Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00252 004382 15026849 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera - książka
Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera - książka
Autor: , Liczba stron: 312
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-4690-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Jeżeli masz trudności z wdrażaniem opracowanej strategii, najwyższy czas sięgnąć po tę książkę. Znajdziesz w niej charakterystykę narzędzi i metod, dzięki którym nie tylko z powodzeniem doprowadzisz do realizacji przyjętej strategii, lecz również zapewnisz sobie możliwość zarządzania uzyskiwanymi wynikami.
Andrew Brodie,
dyrektor ds. zarządzania zasobami ludzkimi, Faccenda Group

Teoretyczne założenia zarządzania wynikami przedsiębiorstw są dość proste, zdecydowanie gorzej wygląda to natomiast w praktyce. Niniejsza książka w bardzo przystępny sposób wyjaśnia podstawy teoretyczne oraz podaje przykłady liderów, którzy uporali się z dość trudnymi problemami wdrożeniowymi.
Mike Ophield,
dyrektor zarządzający, Crowcon

Praktyczne sposoby na zdobycie przewagi konkurencyjnej

System zarządzania wynikami może nadać Twojej firmie nowe tempo rozwoju. Jest tylko jeden warunek - musi zostać poprawnie zaprojektowany i wdrożony. Ta książka oferuje Ci kompleksowy opis narzędzi niezbędnych do projektowania i wdrażania systemu zarządzania wynikami przedsiębiorstwa.

Znajdziesz tu opisy procesów i metod, które przesądzą o Twoim sukcesie, w tym porady na temat monitorowania osiąganych wyników, ich oceny przez zarządzających oraz weryfikacji aktualności realizowanej strategii. Otrzymasz również dostęp do informacji praktycznych, takich jak pomiar wyników finansowych, zadowolenia pracowników i klientów, kształtowania kompetencji i zasobów oraz zrównoważonego rozwoju.

To lektura obowiązkowa dla wszystkich, którzy chcą dzięki pomiarowi wyników
i zarządzaniu nimi w pełni wykorzystać potencjał swojej firmy.



Mike Bourne jest profesorem zarządzania wynikami przedsiębiorstw oraz dyrektorem Centre for Business Performance przy Szkole Zarządzania Uniwersytetu Cranfield. Przed rozpoczęciem kariery akademickiej Mike przez piętnaście lat pracował w firmach komercyjnych, gdzie zajmował się zarządzaniem produkcją, strategią, przejęciami, zasobami ludzkimi i organizacją.

Pippa Bourne jest dyrektorem regionalnym ICAEW, organizacji zrzeszającej biegłych księgowych z całego świata. Pippa posiada dyplom MBA, jest certyfikowaną specjalistką ds. marketingu, ma też doświadczenie w pracy w dziedzinie marketingu i na stanowiskach kierowniczych. Z powodzeniem prowadziła szereg uniwersyteckich ośrodków komercyjnych i stowarzyszeń zawodowych.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

                                  • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci Przedmowa PodziÚkowania Wprowadzenie 1. Wyniki i znaczenie ich pomiarów 1.1. Wprowadzenie 1.2. Dobre wyniki — co to takiego? 1.3. Z czyjego punktu widzenia? 1.4. Porównywanie 1.5. Dzisiejszy sukces i stabilnoĂÊ w przyszïoĂci 1.6. Jak osiÈgaÊ dobre wyniki? 1.7. Funkcje systemu pomiaru wyników 1.8. Przedmiot pomiaru 1.9. Znaczenie zarzÈdzania i przywództwa 1.10. Podsumowanie Dalsza lektura 2. Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 2.1. Wprowadzenie 2.2. Skïadowe systemu pomiaru wyników 2.3. Zrównowaĝona karta wyników 2.4. ProstopadïoĂcian wyników 2.5. Cele gïówne i mapy sukcesu 2.6. Projektowanie wskaěników 2.7. Podsumowanie Dalsza lektura 3. Projektowanie systemu 3.1. Wprowadzenie 3.2. Czteroetapowy cykl ĝycia 3.3. Projektowanie 3.4. Jak to wyglÈda w praktyce? 11 13 15 17 17 17 18 18 19 20 22 25 27 29 29 31 31 31 35 38 39 44 51 52 53 53 53 54 55 6 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera 3.5. Dyskusja 3.6. Tworzenie mapy sukcesu 3.7. Opracowywanie wskaěników 3.8. NastÚpny etap Dalsza lektura 4. ZarzÈdzanie wdraĝaniem systemu 4.1. Wprowadzenie 4.2. Etap wdraĝania 4.3. Przyczyny sukcesów i poraĝek dziaïañ wdroĝeniowych 4.4. Przeszkody i blokady 4.5. Kroki na drodze do udanego wdroĝenia systemu 4.6. Wnioski Dalsza lektura 5. Ocena i zarzÈdzanie zmianÈ 5.1. Wprowadzenie 5.2. Zmiana kontekstu 5.3. Ocena oporu wobec zmiany 5.4. Zwrot z zarzÈdzania 5.5. Ocena prawdopodobieñstwa wdroĝenia 5.6. Wnioski Dalsza lektura 6. Wyznaczanie celów szczegóïowych 6.1. Wprowadzenie 6.2. Po co wyznacza siÚ cele szczegóïowe? 6.3. DziesiÚÊ najczÚĂciej wystÚpujÈcych problemów 6.4. Koïo wyznaczania celów szczegóïowych 6.5. Uwagi koñcowe Dalsza lektura 7. Wyniki a system wynagradzania 7.1. Wprowadzenie 7.2. Potencjalne puïapki 7.3. ’Èczenie wyników z systemem wynagradzania 7.4. Przykïady 7.5. Podsumowanie Dalsza lektura 8 ZarzÈdzanie przez wskaěniki — statystyczna kontrola procesu 8.1. Wprowadzenie 8.2. ZmiennoĂÊ i nasze reakcje na niÈ 8.3. Statystyczna kontrola procesu 8.4. Wyniki i ich poprawianie Dalsza lektura 55 57 60 61 61 63 63 63 64 68 69 72 72 73 73 73 75 77 78 81 82 83 83 84 85 87 90 90 93 93 94 98 104 107 108 109 109 110 112 121 121 Spis treĂci 7 9. Stosowanie wskaěników — analiza wyników 9.1. Wprowadzenie 9.2. ’añcuch wartoĂci planowania wyników 9.3. Analizy wyników Dalsza lektura 10. Stosowanie wskaěników w zarzÈdzaniu — weryfikacja strategii 10.1. Wprowadzenie 10.2. Przykïady firm 10.3. Sprawdzanie map sukcesu w praktyce 10.4. Sprawdzanie map sukcesu — teoria i praktyka 10.5. Problemy behawioralne 10.6. Wnioski Dalsza lektura 11. Aktualizacja procesu pomiaru wyników 11.1. Wprowadzenie 11.2. Aktualizacja procesu 11.3. Kiedy naleĝy aktualizowaÊ cele szczegóïowe? 11.4. Weryfikacja wskaěników 11.5. Weryfikacja wskaěników pod kÈtem mapy sukcesu 11.6. Refleksja nad realizowanÈ strategiÈ 11.7. Sprawdzanie strategii 11.8. Pokonywanie barier utrudniajÈcych aktualizacjÚ systemu 11.9. Podsumowanie Dalsza lektura 12. Pomiary wyników osiÈganych przez ludzi 12.1. Wprowadzenie 12.2. Czynniki niezbÚdne w osiÈganiu znakomitych wyników 12.3. Pomiary zadowolenia i zaangaĝowania pracowników 12.4. Indywidualna ocena wyników 12.5. Wskaěniki wyników zwiÈzane z zarzÈdzaniem zasobami ludzkimi 12.6. Dziaïanie na podstawie wyników badania Dalsza lektura i ěródïa informacji 13. Pomiary zadowolenia klientów 13.1. Wprowadzenie 13.2. Co jest przedmiotem pomiaru? 13.3. Wykorzystywanie informacji pozyskanych od klientów 13.4. Podsumowanie Dalsza lektura 123 123 124 130 136 137 137 138 142 147 152 153 153 155 155 155 156 159 160 161 162 163 172 172 173 173 174 176 180 185 187 188 189 189 189 199 203 204 8 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera 14. Pomiary procesów 14.1. Wprowadzenie 14.2. Model procesu 14.3. Pomiary procesu 14.4. Kluczowe wskaěniki procesowe 14.5. Podsumowanie Dalsza lektura 15. Pomiary ksztaïtowania kompetencji i zasobów 15.1. Wprowadzenie 15.2. Definiowanie pojÚÊ 15.3. Po co dokonuje siÚ pomiarów ksztaïtowania kompetencji i zasobów? 15.4. Model przedstawiania zaleĝnoĂci miÚdzy zasobami a kompetencjami 15.5. Podsumowanie Dalsza lektura 16. Pomiary wyników finansowych 16.1. Wprowadzenie 16.2. Wyniki finansowe z punktu widzenia akcjonariuszy 16.3. Wskaěniki kluczowe dla akcjonariuszy 16.4. Wskaěniki rachunkowe 16.5. Wskaěniki istotne dla zarzÈdzajÈcych 16.6. Podsumowanie Dalsza lektura 17. Zrównowaĝony rozwój i jego pomiary 17.1. Wprowadzenie 17.2. Zrównowaĝony rozwój i spoïeczna odpowiedzialnoĂÊ biznesu — co to takiego? 17.3. KorzyĂci 17.4. Zróĝnicowany rozwój jako nieodïÈczny element prowadzonej dziaïalnoĂci 17.5. Podsumowanie Dalsza lektura i ěródïa dodatkowych informacji 18. Tworzenie kultury sprzyjajÈcej osiÈganiu Ăwietnych wyników 18.1. Wprowadzenie 18.2. Tworzenie odpowiednich uwarunkowañ 18.3. Tworzenie odpowiedniej kultury 18.4. Rekrutacja wïaĂciwych ludzi 18.5. ½ródïa motywacji 18.6. Stosunek do pracowników osiÈgajÈcych wyniki poniĝej oczekiwañ 18.7. ¥wiadomoĂÊ wïasnego wpïywu 18.8. Wyznaczanie kierunku i zaangaĝowanie 205 205 205 207 208 211 211 213 213 213 215 219 228 228 229 229 231 234 237 239 242 242 243 243 244 245 249 255 255 257 257 258 259 262 263 265 266 267 Spis treĂci 9 18.9. Komunikacja 18.10. Podsumowanie Dalsza lektura 19. Relacje liderów 19.1. Wprowadzenie 19.2. Paul Woodward — dyrektor generalny, Sue Ryder Care 19.3. PY Gerbeau — dyrektor generalny, X-Leisure 19.4. Richard Boot Obe — IRC Global Executive Search Partners 19.5. David Child 19.6. Baronowa Sally Greengross 19.7. Charles Carter 19.8. Nigel Bond — dyrektor generalny, Domino Printing Sciences 19.9. Mark Lever — dyrektor generalny, National Autistic Society 19.10. Mike Ophield 19.11. Andy Wood — dyrektor generalny, Adnams plc 20. Podsumowanie 20.1. Wprowadzenie 20.2. Pomiary wyników 20.3. ZarzÈdzanie wynikami 20.4. Przywództwo zorientowane na wyniki Dalsza lektura 269 270 270 273 273 273 276 279 281 284 286 288 293 297 300 305 305 305 307 308 312 2 Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 2.1. Wprowadzenie Skoro juĝ wiemy, czym sÈ wyniki i jakie korzyĂci pïynÈ z dokonywania ich pomia- ru, moĝemy przejĂÊ do charakterystyki wybranych narzÚdzi. Opiszemy najwaĝ- niejsze skïadowe systemu pomiaru wyników, a nastÚpnie przedstawimy narzÚ- dzia, które najlepiej sprawdzajÈ siÚ w projektowaniu takich systemów. 2.2. Skïadowe systemu pomiaru wyników Na system pomiaru wyników skïadajÈ siÚ zwykle model, cele gïówne, wskaěniki, cele szczegóïowe oraz dziaïania usprawniajÈce. Poszczególne elementy opisujemy poniĝej. 2.2.1. Modele Wskaěniki pozwalajÈ mierzyÊ poziom osiÈganych wyników i dostarczajÈ o nich informacji. Z lektury rozdziaïu 1. dowiedziaïeĂ siÚ, ĝe poza tym peïniÈ teĝ inne funkcje. Do podstawowych korzyĂci pïynÈcych z posïugiwania siÚ wskaěnikami naleĝy fakt, ĝe informujÈ one wszystkich pracowników o rzeczach istotnych dla firmy. Dlatego wïaĂnie naleĝy zadbaÊ o to, aby wyznaczane przez Ciebie wskaěniki zostaïy moĝliwie ĂciĂle powiÈzane z Twoimi celami strategicznymi. PrzedsiÚbior- stwa oraz instytucje z sektora publicznego coraz czÚĂciej stosujÈ róĝne modele gwarantujÈce Ăcisïy zwiÈzek wskaěników z celami strategicznymi oraz uïatwiajÈce praktyczne porzÈdkowanie tych celów. Szczególnie duĝÈ przydatnoĂciÈ w tym kontekĂcie charakteryzujÈ siÚ modele takie jak zrównowaĝona karta wyników czy prostopadïoĂcian wyników. Modele to zorganizowane struktury, na których opierajÈ siÚ systemy pomiaru wyników. Poszczególne modele kïadÈ gïówny nacisk na nieco inne kwestie. 32 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera Zrównowaĝona karta wyników koncentruje siÚ na niefinansowych aspektach wy- ników osiÈganych przez firmy, prostopadïoĂcian wyników kïadzie nacisk na ocze- kiwania poszczególnych grup interesariuszy, a model EFQM (ang. European Fo- undation for Quality Management) pomaga odróĝniaÊ czynniki umoĝliwiajÈce osiÈganie dobrych wyników od efektów ich oddziaïywania. Ludzie zapamiÚtujÈ zaledwie od piÚciu do siedmiu informacji, dlatego teĝ optymalnie naleĝaïoby wyznaczaÊ jednej osobie nie wiÚcej niĝ piÚÊ celów. Problem polega na tym, ĝe wiÚkszoĂÊ organizacji ma znacznie bardziej zïoĝony charakter. Dlatego wïaĂnie opracowuje siÚ modele — aby móc porzÈdkowaÊ cele w sposób uïatwiajÈcy radzenie sobie z duĝym stopniem zïoĝonoĂci. Warto stosowaÊ modele, poniewaĝ upraszczajÈ one sposób przedstawiania celów organizacyjnych i pomagajÈ skupiÊ uwagÚ na czynnikach najwaĝniejszych z punktu widzenia sukcesu caïej firmy. 2.2.2. Cele gïówne Cele gïówne to nic innego jak opis stanu, który naleĝy osiÈgnÈÊ, aby moĝna byïo mówiÊ o realizacji strategii organizacji. SÈ one zwykle przekazywane w dóï organi- zacji, poczynajÈc od przedstawicieli najwyĝszego kierownictwa, przez menedĝerów Ăredniego szczebla, a koñczÈc na szeregowych pracownikach. MogÈ byÊ bardzo konkretne (jak choÊby cel firmy Pepsi, która chce „wyprzedziÊ Coca-ColÚ pod wzglÚdem udziaïu w amerykañskim rynku”), czÚsto majÈ jednak bardziej ogólny charakter, na przykïad „podnieĂÊ poziom obsïugi klienta” czy „ograniczyÊ marno- trawstwo zasobów”. Wybór gïównych celów organizacji naleĝy uznaÊ za najwaĝ- niejsze zadanie zwiÈzane z tworzeniem systemu pomiaru wyników. Naszym zdaniem menedĝerowie nie poĂwiÚcajÈ tej kwestii wystarczajÈco wiele uwagi. ChoÊbyĂmy najbardziej tego chcieli, po prostu nie jesteĂmy w stanie koncentrowaÊ siÚ na wszystkim naraz. Wyznaczanie zbyt wielu celów gïównych to prosta droga do katastrofy. W dalszej czÚĂci tego rozdziaïu przedstawimy mapÚ sukcesu, stanowiÈcÈ znakomite narzÚdzie identyfikowania najwaĝniejszych celów dla organizacji. Na- rzÚdzie to opiera siÚ na koncepcji brzytwy Ockhama i pozwala wyeliminowaÊ skomplikowane, a czasem równieĝ zbÚdne dziaïania. Tym samym umoĝliwia kon- centrowanie siÚ na najprostszym i najbardziej oczywistym podejĂciu. 2.2.3. Wskaěniki Wskaěniki wyników (nazywane równieĝ miarami wyników) to iloĂciowe ujÚcie osiÈganych wyników, dziÚki któremu moĝesz dokonywaÊ oceny postÚpów na drodze do osiÈgniÚcia celu gïównego. W przeciwieñstwie do celów, które moĝna okreĂlaÊ doĂÊ ogólnie, wskaěniki muszÈ byÊ zdefiniowane bardzo precyzyjnie. MajÈ one Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 33 praktyczne znaczenie jedynie pod warunkiem, ĝe istnieje jasna formuïa ich obli- czania oraz ĝe sÈ bezpoĂrednio powiÈzane z konkretnym celem szczegóïowym. Do skutecznych narzÚdzi zapewniajÈcych odpowiedniÈ precyzjÚ i praktycznoĂÊ stosowanych miar naleĝy opisany poniĝej arkusz wskaěnika wyników. Sposób projektowania konkretnych miar przedstawimy w dalszej czÚĂci rozdziaïu. 2.2.4. Cele szczegóïowe Wyznaczanie celów szczegóïowych to praktyka z pogranicza nauki i sztuki. Cele szczegóïowe okreĂlajÈ oczekiwany poziom wyników i peïniÈ najróĝniejsze role, miÚdzy innymi nadajÈ odpowiednie znaczenie monitorowanym wskaěnikom, aby byïy one zrozumiaïe dla wszystkich czïonków organizacji. W dalszej czÚĂci roz- dziaïu opiszemy dwa problemy zwiÈzane z wyznaczaniem celów szczegóïowych, a w rozdziale 6. scharakteryzujemy proces wyznaczania celów szczegóïowych (koïo wyznaczania celów szczegóïowych). 2.2.5. Dziaïania usprawniajÈce Dziaïania usprawniajÈce to zmiany w funkcjonowaniu organizacji, które majÈ do- prowadziÊ do poprawy osiÈganych wyników. PamiÚtaj, ĝe sam fakt dokonywania po- miarów nie spowoduje poprawy wyników, a jedynie koncentruje uwagÚ ludzi na najwaĝniejszych czynnikach i dostarcza im informacji na temat zmian oraz trendów osiÈganych wyników. Trwaïa poprawa wyników dokonuje siÚ na skutek doskonalenia procesów lub sposobu alokacji zasobów, dlatego teĝ nie moĝesz ograniczaÊ siÚ do wyznaczania celów szczegóïowych i dokonywania ich pomiarów — musisz równieĝ opracowaÊ plan podejmowania ewentualnych niezbÚdnych dziaïañ. Szczegóïowe informacje na ten temat przedstawimy w dalszej czÚĂci niniejszego rozdziaïu. Aby system pomiaru wyników mógï byÊ skuteczny, trzeba uzgodniÊ wszystkie jego skïadowe (por. rysunek 2.1). Misja i strategia organizacji powinny znajdowaÊ odzwierciedlenie w ramach wybranego modelu w postaci odpowiedniego doboru celów gïównych. Kaĝdemu celowi naleĝy przypisaÊ wïaĂciwy wskaěnik, okreĂlajÈ- cy sposób iloĂciowego przedstawiania osiÈganych postÚpów. Wszystkie wskaěniki powinny mieÊ z kolei swoje cele szczegóïowe, wyznaczajÈce oczekiwany poziom tych wskaěników oraz czas ich osiÈgniÚcia. Takie uzgodnienie poszczególnych elementów powoduje, ĝe dokïadnie wiadomo, do czego dÈĝy caïa organizacja. Cele ogólne, wskaěniki i cele szczegóïowe naleĝy uzupeïniÊ kilkoma uwaĝnie dobranymi dziaïaniami, majÈcymi na celu poprawÚ osiÈganych wyników. Niektóre dziaïania bÚdÈ sprzyjaÊ osiÈganiu wiÚcej niĝ jednego celu gïównego, naleĝy jednak zwróciÊ uwagÚ, aby kaĝde zaplanowane dziaïanie wspieraïo co najmniej jeden taki cel. Równieĝ wszystkie cele gïówne powinny znajdowaÊ wsparcie w postaci co naj- mniej jednego dziaïania usprawniajÈcego. 34 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera Rysunek 2.1. Podstawowe skïadowe systemu pomiaru wyników Skoro znamy juĝ zaleĝnoĂci miÚdzy modelami, celami gïównymi, wskaěnikami, ce- lami szczegóïowymi i dziaïaniami usprawniajÈcymi, przejdziemy teraz do omó- wienia narzÚdzi niezbÚdnych w procesie tworzenia systemu pomiaru wyników. Zaczniemy od opisu zrównowaĝonej karty wyników. Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 35 2.3. Zrównowaĝona karta wyników ZrównowaĝonÈ kartÚ wyników zastosowano po raz pierwszy w latach osiemdzie- siÈtych XX wieku w Stanach Zjednoczonych w branĝy urzÈdzeñ analogowych. Model ten zostaï potem spopularyzowany w 1992 roku przez Kaplana i Nortona. Caïa koncepcja zrównowaĝonej karty wyników powstaïa w zwiÈzku z potrzebÈ czÚĂciowego uniezaleĝnienia siÚ od wskaěników o charakterze finansowym. Bob Kaplan zauwaĝyï, ĝe ograniczenie siÚ do stosowania wyïÈcznie wskaěników finan- sowych moĝe wzmacniaÊ niepoĝÈdane zachowania. Przykïadem niech bÚdzie sto- sowana przez menedĝerów strategia odkïadania w czasie wiÚkszych wydatków ka- pitaïowych w celu osiÈgniÚcia krótkoterminowych celów finansowych. W krótkiej perspektywie takie podejĂcie rzeczywiĂcie pozwala ograniczyÊ koszty, jednak w dïugim okresie spowalnia rozwój firmy i skutkuje utratÈ bÈdě osïabieniem prze- wagi konkurencyjnej. TÚ strategiÚ stosuje siÚ czÚsto w odniesieniu do wydatków na szkolenia, poniewaĝ zwiÈzany z nimi koszt zostaje poniesiony w danym okre- sie rozliczeniowym, a wymierne korzyĂci pïynÈce ze szkoleñ pojawiajÈ siÚ póěniej i sÈ rozïoĝone w czasie. CiÚcie wydatków na szkolenia moĝe siÚ jednak przeïoĝyÊ na ograniczenie potencjaïu firmy, co bÚdzie skutkowaÊ osiÈganiem gorszych wyni- ków w przyszïoĂci. OszczÚdnoĂci czÚsto poszukuje siÚ równieĝ w procesie rekruta- cji, a konkretnie w odkïadaniu go w czasie, tymczasem niedobory kadrowe mogÈ skutkowaÊ obniĝeniem jakoĂci obsïugi klientów, a w rezultacie utratÈ ich czÚĂci. Caïa koncepcja zrównowaĝonej karty wyników opiera siÚ na zaïoĝeniu, ĝe nie istnieje taki jeden czynnik, który dawaïby jasny obraz osiÈganych wyników. W ten sposób zostajemy zmuszeni do porzucenia przekonania, ĝe pomiary osiÈganych wyników sprowadzajÈ siÚ do monitorowania wskaěników finansowych (których odczyty i tak praktycznie zawsze majÈ charakter retrospektywny). Jeĝeli rzeczy- wiĂcie skoncentrujesz siÚ na najwaĝniejszych czynnikach decydujÈcych o sukcesie Twojej firmy, zaczniesz siÚ zajmowaÊ kilkoma róĝnymi aspektami jej funkcjono- wania. Poszczególne dziaïania podejmowane w ramach organizacji zawsze pozo- stajÈ w Ăcisïym zwiÈzku z innymi — jeĂli coĂ siÚ dzieje w jednym obszarze orga- nizacyjnym, niemal na pewno bÚdzie to miaïo wpïyw na inne obszary. Dotyczy to nawet najmniej zïoĝonych firm. Jeĝeli nie bÚdziesz sprzedawaï wystarczajÈco du- ĝo, wydajna produkcja moĝe siÚ wrÚcz okazaÊ obciÈĝeniem, poniewaĝ zaczniesz gromadziÊ zapasy magazynowe. Wszyscy mamy skïonnoĂÊ do myĂlenia „komino- wego”, do rozpatrywania jednych spraw w oderwaniu od innych, do wyznaczania celów szczegóïowych na podstawie wyników osiÈganych w jednym obszarze ak- tywnoĂci, co moĝe siÚ odbywaÊ kosztem innych waĝnych dziaïañ podejmowanych w ramach organizacji. Kaplan i Norton opracowali zrównowaĝonÈ kartÚ wyników, obejmujÈcÈ cztery róĝne perspektywy (por. rysunek 2.2). 36 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera Rysunek 2.2. Zrównowaĝona karta wyników (na podstawie: Kaplan, Norton, 1992) x Perspektywa finansowa — Jak widzÈ nas nasi akcjonariusze? x Perspektywa klienta — Jak widzÈ nas klienci? x Perspektywa procesów biznesowych — W czym musimy byÊ najlepsi? x Perspektywa innowacji i rozwoju — W jaki sposób moĝemy siÚ dalej rozwijaÊ i generowaÊ nowÈ wartoĂÊ? W zrównowaĝonej karcie wyników chodzi o pomiary tych dziaïañ i procesów oraz ich efektów, które majÈ najwiÚksze znaczenie dla sukcesu firmy. Model ten nie tylko równowaĝy wskaěniki finansowe i niefinansowe, lecz równieĝ dopasowuje procesy wewnÚtrzne do potrzeb zewnÚtrznych. Pozwala na przykïad okreĂliÊ, co jest naj- waĝniejsze dla klientów, a nastÚpnie pomaga opracowaÊ procesy przyczyniajÈce siÚ do zaspokajania tych potrzeb. W przypadku wszystkich firm interesy klientów wchodzÈ w konflikt z interesami wïaĂcicieli przedsiÚbiorstwa. Pierwsza grupa oczekuje jak najlepszych produktów i usïug za jak najniĝszÈ cenÚ, natomiast drugiej grupie zaleĝy na jak najwyĝszych zyskach. Zrównowaĝona karta wyników pozwala uwzglÚdniÊ oba punkty widzenia. Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 37 Dzisiejsze sukcesy wcale nie muszÈ znajdowaÊ przeïoĝenia na sukcesy w przy- szïoĂci. Jeszcze niedawno bardzo duĝÈ popularnoĂciÈ cieszyïy siÚ sklepy z pïyta- mi DVD, dzisiaj jednak nastaïa era ïatwego pobierania materiaïów z sieci, zmie- niïy siÚ takĝe nawyki nabywcze konsumentów, co spowodowaïo, ĝe dziĂ sklepy te ledwo wiÈĝÈ koniec z koñcem. Warto pamiÚtaÊ, ĝe konkurencja nieustannie opra- cowuje coĂ nowego, zmieniajÈ siÚ równieĝ potrzeby i pragnienia klientów oraz pracowników. Zrównowaĝona karta wyników pozwala zestawiÊ przeszïoĂÊ z przy- szïoĂciÈ. Dzisiejsze wyniki finansowe sÈ równowaĝone ze wskaěnikami innowacji i rozwoju, które informujÈ o potencjalnych przyszïych sukcesach. Zrównowaĝona karta wyników oferuje wiele istotnych korzyĂci: x Sprowadza wyniki finansowe firmy do roli strategicznej zamiast kontrolnej (Kaplan i Norton stwierdzili, ĝe wskaěniki finansowe peïniÈ wyïÈcznie funkcjÚ kontrolnÈ, a zrównowaĝonÈ kartÚ wyników naleĝy opracowywaÊ na bazie strategii firmy). x W jednym dokumencie dostarcza informacje o róĝnego rodzaju wynikach uzyskiwanych przez firmÚ (czasem wystarczy wrÚcz jeden rzut oka). x Zmusza menedĝerów do rozpatrzenia wszystkich kluczowych wskaěników operacyjnych i pokazuje, ĝe postÚpy w jednym obszarze mogÈ niekorzyst- nie rzutowaÊ na inne aspekty dziaïalnoĂci. x Aktywizuje menedĝerów z caïej organizacji (a nie tylko menedĝerów od- powiedzialnych za finanse), pozwalajÈc omawiaÊ problematykÚ wyników firmy z róĝnych punktów widzenia. Pojawiïy siÚ oczywiĂcie równieĝ uwagi krytyczne pod adresem tego narzÚdzia. Niektórzy uwaĝajÈ, ĝe jest ono zbyt proste i nie uwzglÚdnia zewnÚtrznych czyn- ników skïadajÈcych siÚ na otoczenie biznesowe firmy. Inni podnoszÈ argument, ĝe zrównowaĝona karta wyników pomija niektóre grupy interesariuszy, na przykïad pracowników i organy regulacyjne. W praktyce wyglÈda to tak, ĝe prostota tego narzÚdzia zmusza nas do uwaĝnego przemyĂlenia wszystkich naprawdÚ istotnych kwestii — i wïaĂnie to decyduje o duĝej przydatnoĂci tego modelu. Pierwotne cztery perspektywy wskazane przez Kaplana i Nortona mogÈ siÚ wydawaÊ ograni- czone, moĝna je jednak dostosowaÊ w taki sposób, aby odpowiadaïy potrzebom organizacji róĝnego typu. Weěmy przykïad brytyjskiego Tesco, które zastosowaïo wariant tego narzÚdzia (nazwano je „kierownicÈ”) w celu dokonywania pomiarów osiÈganych wyników. Ostatnio firma zdecydowaïa siÚ dodaÊ do niego nowy obszar oceny, a mianowicie odpowiedzialnoĂÊ korporacyjnÈ, poniewaĝ kwestia ta ma dla firmy coraz wiÚksze znaczenie. 38 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera 2.4. ProstopadïoĂcian wyników W wielu organizacjach w charakterze podstawowego modelu w systemie pomiaru wyników wykorzystuje siÚ zrównowaĝonÈ kartÚ wyników. Coraz czÚĂciej pojawia siÚ jednak koniecznoĂÊ uwzglÚdniania interesów róĝnych grup interesariuszy. Zrównowaĝona karta wyników nie pozwala wpleĂÊ potrzeb interesariuszy w plany i dziaïania organizacji — w tym celu trzeba zatem zastosowaÊ odmienne podejĂcie. WïaĂnie dlatego opracowano prostopadïoĂcian wyników (Neely i inni, 2002). Jest to zaawansowany model pomiaru wyników, obejmujÈcy wiele grup interesariuszy na wielu róĝnych poziomach. Zostaï on stworzony wspólnym wysiïkiem firmy Ac- centure oraz The Centre for Business Performance. Skïada siÚ z piÚciu elementów: wymagañ interesariuszy, strategii, procesu, moĝliwoĂci i zasobów oraz oczekiwañ wobec interesariuszy (por. rysunek 2.3). W przypadku zrównowaĝonej karty wy- ników jako punkt wyjĂcia przyjmuje siÚ strategiÚ i dopiero w dalszej kolejnoĂci uwzglÚdnia siÚ równieĝ potrzeby interesariuszy. W przypadku prostopadïoĂcianu wyników punktem wyjĂcia jest interesariusz, co czyni ten model szczególnie przy- datnym dla organizacji z sektora publicznego. UwzglÚdnia on zarówno potrzeby interesariuszy (czyli wszystko to, czego oczekujÈ oni od organizacji), jak i oczeki- wania wzglÚdem interesariuszy (czyli wszystko to, czego organizacja potrzebuje od nich). Dotyczy to poziomu korporacyjnego, poziomu jednostki biznesowej oraz poziomu funkcjonalnego. ProstopadïoĂcian wyników wskazuje równieĝ szereg pytañ, na które naleĝy od- powiedzieÊ, aby zidentyfikowaÊ czynniki kluczowe dla sukcesu Twojej organizacji. Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania moĝna przejĂÊ do wyznaczania celów gïównych, na podstawie których okreĂla siÚ wskaěniki oraz cele szczegóïowe — na tej samej zasadzie jak w przypadku zrównowaĝonej karty wyników. Pytania, na które naleĝy odpowiedzieÊ w celu sporzÈdzenia prostopadïoĂcianu wyników Interesariusze Kim sÈ nasi interesariusze? Czego od nas oczekujÈ? Strategia Które potrzeby interesariuszy postaramy siÚ zaspokoiÊ? JakÈ strategiÚ w tym celu zastosujemy? Procesy MoĝliwoĂci i zasoby Jakich procesów potrzebujemy, aby zrealizowaÊ tÚ strategiÚ? Jakich moĝliwoĂci i zasobów potrzebujemy, aby proces ten funkcjonowaï skutecznie i wydajnie? Czy zapewniamy sobie i utrzymujemy te moĝliwoĂci oraz zasoby? Interesariusze Czego potrzebujemy od naszych interesariuszy? Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 39 Rysunek 2.3. PiÚÊ skïadowych prostopadïoĂcianu wyników 2.5. Cele gïówne i mapy sukcesu W poprzednich podrozdziaïach opisaliĂmy dwa najpopularniejsze modele pomia- ru wyników, tutaj przedstawimy natomiast koncepcjÚ map sukcesu. Mapa sukce- su to jednoczeĂnie narzÚdzie pozwalajÈce identyfikowaÊ gïówne cele biznesowe 40 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera oraz proces pomagajÈcy wskazaÊ elementy wymagajÈce monitorowania. Zaczniemy od charakterystyki procesu tworzenia mapy sukcesu, a nastÚpnie przejdziemy do zilustrowania tej metody na przykïadzie. 2.5.1. Proces tworzenia mapy sukcesu Caïy proces zaczyna siÚ od prostego pytania: „Co musimy zrobiÊ?”. W przypadku organizacji o charakterze komercyjnym odpowiedě na nie moĝe brzmieÊ: „ZwiÚkszyÊ zyski”. Organizacja humanitarna moĝe udzieliÊ nastÚpujÈcej odpowiedzi: „Zmniej- szyÊ liczbÚ zachorowañ na malariÚ w Afryce”. W nastÚpnej kolejnoĂci naleĝy zadaÊ sobie pytanie: „Jak zamierzamy to osiÈgnÈÊ?”. Odpowiedě na to pytanie pozwoli wyznaczyÊ cele gïówne na nastÚpnym poziomie, na którym stanÈ siÚ one odpowie- dziÈ na pytanie: „Co musimy zrobiÊ?”. Potem ponownie szukamy odpowiedzi na pytanie: „Jak zamierzamy to osiÈgnÈÊ?” itd. Na rysunku 2.4 na etapie pierwszym odpowiedě na pierwsze pytanie brzmi: „ZwiÚkszyÊ zyski”. Na etapie drugim pojawiajÈ siÚ odpowiedzi: „ZwiÚkszyÊ sprze- daĝ” i „OgraniczyÊ koszty”. Wykonujesz w ten sposób kolejne etapy aĝ do momentu opracowania wstÚpnej mapy sukcesu. Rysunek 2.4. Przykïad z uwzglÚdnieniem pytañ „Co?” i „Jak?” Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 41 Proces „co?/jak?” prowadzi w dóï, na kolejne poziomy mapy sukcesu. Potem musisz jednak udzieliÊ odpowiedzi na pytania „Dlaczego?”, które takĝe pozwolÈ Ci przechodziÊ na kolejne poziomy, jednak tym razem w górÚ. W ramach przykïa- du z rysunku 2.4 na pytanie: „Dlaczego firma chce zwiÚkszaÊ sprzedaĝ?” pada odpowiedě: „Aby zwiÚkszaÊ zyski”. Jest to jednoczeĂnie odpowiedě na pytanie: „Dlaczego firma chce ograniczaÊ koszty?”. Po zakoñczeniu prac nad wstÚpnÈ wersjÈ mapy sukcesu, a zatem po przepro- wadzeniu procesu „co?/jak?”, powinieneĂ zaczÈÊ zadawaÊ kolejne pytania „Dlacze- go?”, aby w ten sposób sprawdziÊ, czy caïa konstrukcja mapy jest logiczna. Pa- miÚtaj, ĝe mapa sukcesu moĝe jasno okreĂlaÊ, co Twoim zdaniem powinna robiÊ organizacja, a mimo to ludzie i tak natychmiast zacznÈ pytaÊ „Dlaczego?”. Odpo- wiadajÈc na te pytania, wyjaĂniasz czïonkom organizacji, w jaki sposób ich dziaïa- nia przekïadajÈ siÚ na sukces caïej organizacji. ZnajÈc wïasny wpïyw na wyniki ca- ïej firmy, ludzie mogÈ lepiej zrozumieÊ swojÈ rolÚ, a dziÚki temu osiÈgajÈ lepsze wyniki (dowodzÈ tego wyniki badañ). Jeĝeli identyfikowane w ten sposób zaleĝno- Ăci brzmiÈ maïo przekonujÈco, powinieneĂ siÚ zastanowiÊ, czy na Twojej mapie sukcesu nie ma bïÚdu. Stworzona w ten sposób mapa sukcesu przedstawia logicznie spójny zestaw celów ogólnych, powiÈzanych z celem strategicznym organizacji. 2.5.2. Przykïady map sukcesów Przedstawimy teraz przykïadowÈ mapÚ sukcesu opracowanÈ dla firmy szkolenio- wej, która chce zwiÚkszyÊ zyski. Firma od kilku lat odnosi sukcesy dziÚki krótkim kursom organizowanym we wïasnym oĂrodku szkoleniowym, jednak akcjonariusze zaczynajÈ siÚ domagaÊ wyĝszego zwrotu z inwestycji. Kierownictwo firmy roz- patruje kilka moĝliwoĂci osiÈgniÚcia tego celu. Jedna z moĝliwoĂci przewiduje pozyskanie wiÚkszej liczby klientów, jednak juĝ teraz firma wykorzystuje w peïni moĝliwoĂci oĂrodka szkoleniowego. Co prawda moĝna by wynajmowaÊ dodatkowe pomieszczenia, nie ma jednak ĝadnej pewnoĂci, czy popyt uzasadnia podjÚcie te- go typu dziaïañ. Po rozpatrzeniu róĝnych moĝliwoĂci kierownictwo firmy uznaïo, ĝe najlepszym rozwiÈzaniem bÚdzie podniesienie ceny oferowanych szkoleñ. Uznano, ĝe w ten sposób uda siÚ zatrzymaÊ duĝÈ czÚĂÊ dotychczasowych klientów i pozyskaÊ nowych. Przy realizacji tego procesu trzeba jednak zachowaÊ duĝÈ ostroĝnoĂÊ. Mapa sukcesu przedstawiajÈca tÚ logikÚ zostaïa przedstawiona na ry- sunku 2.5. 42 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera Rysunek 2.5. Mapa sukcesu firmy szkoleniowej Jeĝeli firma chce zatrzymaÊ dotychczasowych klientów i przyciÈgnÈÊ nowych, gotowych zapïaciÊ wiÚcej, musi zadbaÊ o to, aby odbiorcy uznali jej ofertÚ za bar- dziej wartoĂciowÈ. Kierownictwo firmy zdaje sobie sprawÚ, ĝe wzrost cen spowo- duje utratÚ czÚĂci klientów. W zwiÈzku z powyĝszym w celu zwiÚkszenia gene- rowanych zysków trzeba ich bÚdzie zastÈpiÊ, a tego nie da siÚ zrobiÊ bez zmiany pozycjonowania firmy na rynku. Postrzeganie oferowanej wartoĂci firma rozdzieliïa na dwie czÚĂci: postrzega- nie tej wartoĂci przez uczestników szkoleñ oraz postrzeganie jej przez tych, którzy wystÚpujÈ w roli nabywców (czÚsto sÈ to menedĝerowie ds. szkoleñ z duĝych przedsiÚbiorstw). Jak moĝna zwiÚkszyÊ poziom zadowolenia uczestników? Moĝna poprawiÊ warunki lokalowe w oĂrodku szkoleniowym oraz zapewniÊ lepszy catering. Moĝna równieĝ podnosiÊ kompetencjÚ trenerów, aby same szkolenia staïy siÚ cie- kawsze. W jaki sposób moĝna zwiÚkszyÊ poziom zadowolenia nabywców? Jednym ze sposobów jest utrzymywanie z nimi jak najlepszych relacji i zapewnianie im doskonaïej obsïugi. Jak to osiÈgnÈÊ? Moĝna na przykïad powoïaÊ do ĝycia zespóï ds. zarzÈdzania relacjami z klientem. Kierownictwo musi siÚ jeszcze zastanowiÊ, w jaki sposób przyciÈgnÈÊ nowych klientów. Szefowie uznajÈ, ĝe kluczowe znaczenie ma wypracowanie sobie odpo- wiedniej reputacji na rynku, poniewaĝ nie tylko pomoĝe to pozyskaÊ nowych klien- tów, lecz równieĝ poprawi ich wizerunek w oczach dotychczasowych odbiorców. Jakie dziaïania moĝna podjÈÊ, aby osiÈgnÈÊ ten cel? Moĝna zintensyfikowaÊ dziaïania Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 43 promocyjne oraz aktywnoĂÊ w zakresie PR. Jak to zrobiÊ? Firma bÚdzie organi- zowaÊ prestiĝowe imprezy, publikowaÊ teksty w prasie branĝowej itp. SprawdzajÈc poprawnoĂÊ mapy sukcesu, naleĝy równieĝ szukaÊ odpowiedzi na pytania „Dlaczego?”, na przykïad: „Dlaczego firma chce rozwijaÊ kadrÚ szkolenio- wÈ?”. Odpowiedě brzmi: „Aby zwiÚkszyÊ liczbÚ publikacji i podnieĂÊ jakoĂÊ szko- leñ”. Dlaczego firma chce podnosiÊ jakoĂÊ szkoleñ? ¿eby zwiÚkszyÊ zadowolenie uczestników. Dlaczego firmie na tym zaleĝy? Poniewaĝ chce zwiÚkszyÊ wartoĂÊ oferty w oczach klienta. W naszym przykïadzie odpowiedziÈ na kaĝde kolejne pytanie „Dlaczego?” jest cel gïówny znajdujÈcy siÚ o jeden poziom wyĝej. Mapa pomaga dostrzec logiczne zaleĝnoĂci miÚdzy poszczególnymi dziaïaniami. Pozwala równieĝ skuteczniej komunikowaÊ planowane dziaïania oraz wyjaĂniaÊ, dlaczego czïonkowie organizacji powinni siÚ w nie angaĝowaÊ. 2.5.3. Proces tworzenia mapy sukcesu w praktyce Podrozdziaï poĂwiÚcony mapom sukcesu chcielibyĂmy zakoñczyÊ opisem prak- tycznych aspektów ich tworzenia. Zespoïem najlepiej predysponowanym do opra- cowania mapy sukcesu jest zespóï zïoĝony z przedstawicieli najwyĝszego kierow- nictwa firmy. To wïaĂnie oni powinni siÚ tym zajÈÊ, poniewaĝ to oni najlepiej rozumiejÈ dïugofalowe plany firmy i sÈ w stanie okreĂliÊ, w jaki sposób przyjÚta strategia ma siÚ przeïoĝyÊ na dziaïania. Proces ten ma równie duĝe znaczenie jak jego produkt koñcowy, czyli ostateczna wersja mapy sukcesu, poniewaĝ to wïaĂnie na tym etapie zespóï omawia i przyjmuje finalne cele gïówne caïej organizacji. Wy- jaĂnijmy to na przykïadzie. Najwyĝsze kierownictwo hurtowni budowlanej ustaliïo, ĝe jednym z najwaĝ- niejszych celów gïównych firmy jest poprawa rentownoĂci. Jak zamierzali to osiÈ- gnÈÊ? Mogli zwiÚkszyÊ sprzedaĝ i uwaĝniej kontrolowaÊ koszty. Jak chcieli doprowa- dziÊ do zwiÚkszenia sprzedaĝy? Postanowili sprzedawaÊ wiÚcej dotychczasowym klientom i pozyskaÊ nowych nabywców. Jak planowali to zrobiÊ? W tym celu za- proponowano caïy szereg dziaïañ. Na etapie weryfikacji mapy sukcesu od doïu do góry pojawiïo siÚ nastÚpujÈce pytanie: „Dlaczego potrzebujemy wiÚcej nowych klientów?”. Dyrektor zarzÈdzajÈ- cy stwierdziï, ĝe firma obsïuguje juĝ wszystkich najwiÚkszych brytyjskich dewe- loperów oraz wszystkie organy wïadz samorzÈdowych. „Kim mieliby byÊ ci nowi klienci?”, zapytaï, a nastÚpnie sam odpowiedziaï na wïasne pytanie: „MajÈ to byÊ ludzie, którzy dopiero rozpoczynajÈ dziaïalnoĂÊ w tej branĝy, czy raczej ludzie, którym nasi konkurenci nie chcÈ juĝ sprzedawaÊ na kredyt? Na rynku nie ma dosta- tecznej liczby nowych klientów. JeĂli do jednego z naszych oddziaïów wejdzie nowy klient i poprosi o otwarcie konta, to oczywiĂcie mu je zaïoĝymy, poniewaĝ chce- my, aby od nas kupowaï. Nie mam jednak zamiaru aktywnie poszukiwaÊ nowych 44 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera klientów ani zachÚcaÊ do tego naszych sprzedawców, poniewaĝ nowi klienci gïównie zwiÚkszÈ wartoĂÊ naszych wierzytelnoĂci, a to nie pomoĝe nam w osiÈgniÚciu znaczÈ- cego wzrostu rentownoĂci. Musimy podwoiÊ sprzedaĝ w relacjach z dotychczaso- wymi klientami, a nie szukaÊ nowych”. W zwiÈzku z tÈ wypowiedziÈ caïe odgaïÚ- zienie dotyczÈce pozyskiwania nowych klientów zostaïo wyciÚte z mapy. Wszyscy przedstawiciele najwyĝszego kierownictwa zdawali sobie sprawÚ ze skutecznoĂci dziaïania polegajÈcego na zwiÚkszaniu obrotów w relacjach z dotychczasowymi klientami, jednak do tej pory nikt nie wyraziï tego tak jasno i dobitnie. We wszystkich procesach tworzenia map sukcesu kluczowe znaczenie majÈ wïaĂnie takie momenty jak ten. To w takich chwilach dochodzi do ostatecznego wyjaĂnienia jakiegoĂ elementu strategii lub rozstrzygniÚcia jakiegoĂ toczonego od dïuĝszego czasu sporu. Uczestnicy tego procesu zapamiÚtujÈ takie chwile na wiele lat, a wyciÈgniÚte w zwiÈzku z tym wnioski stajÈ siÚ niemal elementem organiza- cyjnej kultury. 2.6. Projektowanie wskaěników Mapa sukcesów pozwala okreĂliÊ, do jakich celów gïównych powinieneĂ dÈĝyÊ. W nastÚpnej kolejnoĂci musisz okreĂliÊ, które aspekty tych celów bÚdziesz monito- rowaï i jak bÚdziesz to robiï, aby móc oceniaÊ wïasne postÚpy na drodze do suk- cesu. To bardzo waĝna decyzja, poniewaĝ czïonkowie organizacji bÚdÈ siÚ póěniej koncentrowaÊ wïaĂnie na tych dziaïaniach, które zostanÈ wskazane jako przed- miot pomiarów. Poniĝej przedstawiamy przykïad pochodzÈcy z sesji szkoleniowej z udziaïem policjantów. Podczas rozmowy okazaïo siÚ, ĝe gïówny nacisk kïadzie siÚ na ograniczenie ogólnej liczby przestÚpstw. Oznacza to, ĝe rozwiÈzanie spra- wy kradzieĝy telefonu komórkowego ma tak samo duĝe znaczenie jak znalezienie mordercy. Wystarczyïo dopaĂÊ relatywnie nieduĝÈ liczbÚ drobnych zïodziejaszków i osiÈgaïo siÚ w ten sposób bardzo dobre wyniki, poniewaĝ ten rodzaj przestÚpców odpowiada za doĂÊ duĝÈ liczbÚ pojedynczych kradzieĝy. Policjanci przystÈpili do tworzenia mapy sukcesu, aby ustaliÊ, na czym naprawdÚ powinni siÚ skoncentro- waÊ. Opracowali wskaěnik wyników (z wykorzystaniem arkusza wskaěnika wyni- ków, który opiszemy poniĝej) odnoszÈcy siÚ do zmniejszenia liczby zabójstw na terenie podlegajÈcym ich jurysdykcji. Za klucz do sukcesu uznali skupienie uwa- gi na przemocy domowej, poniewaĝ ich zdaniem mogïoby to ograniczyÊ liczbÚ popeïnianych zabójstw nawet o 30 . Przykïad ten budzi pewne istotne wÈtpliwoĂci zwiÈzane na przykïad z ograni- czonym dostÚpem do zasobów albo ze zróĝnicowanymi oczekiwaniami róĝnych grup interesariuszy. Jeĝeli mieszkasz na otwartym osiedlu, nieustannie nÚkanym licznymi drobnymi kradzieĝami i innymi zachowaniami antyspoïecznymi, zapewne Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 45 z duĝym zadowoleniem przyjmiesz informacjÚ, ĝe policja zamierza poĂwiÚciÊ wiÚcej czasu na walkÚ z tego rodzaju przestÚpczoĂciÈ. Wïadze z radoĂciÈ poinfor- mujÈ wyborców, ĝe udaïo siÚ poprawiÊ wykrywalnoĂÊ przestÚpstw. Zabójstwa dotykajÈ wzglÚdnie niewielu ludzi, a mimo to z uwagi na duĝy kaliber przestÚpstwa wiÚkszoĂÊ z nas uznaje zapewne, ĝe powinno mieÊ ono pierwszeñstwo przed kra- dzieĝÈ. PoĂwiÚcanie wiÚkszej uwagi przemocy domowej, choÊ jest czasochïonne, moĝe komuĂ uratowaÊ ĝycie. Przykïad ten pokazuje dobitnie, ĝe logikÚ myĂlenia naleĝy oceniaÊ przez pry- zmat celów gïównych oraz sposobu definiowania wskaěników. Uwidacznia rów- nieĝ potrzebÚ konsultowania siÚ z luděmi faktycznie wykonujÈcymi dane dziaïania. Policjanci rozumieli, jak duĝe znaczenie majÈ zdarzenia zwiÈzane z przemocÈ domowÈ, mimo to system pomiaru wyników skïaniaï ich do poĂwiÚcania wiÚkszej uwagi innym kwestiom. W takich sytuacjach potencjaï ludzi do skutecznego wyko- nywania pracy jest tïumiony i w rezultacie organizacja uzyskuje wyniki niĝsze, niĝ mogïaby osiÈgaÊ, gdyby priorytety zostaïy inaczej uszeregowane. ChcielibyĂmy przedstawiÊ tu jeszcze jeden, mniej przygnÚbiajÈcy przykïad (byÊ moĝe zaledwie o charakterze apokryficznym). Historia dotyczy fabryki gwoědzi z byïego ZwiÈzku Radzieckiego. Pracownikom wyznaczono cel w postaci okreĂlo- nego tonaĝu rocznej produkcji gwoědzi. Zdecydowanie ïatwiej byïo wyprodukowaÊ mniej wiÚkszych gwoědzi niĝ wiÚcej mniejszych, dlatego teĝ pracownicy wyprodu- kowali jeden ogromny gwóědě. Gwóědě waĝyï odpowiednio duĝo i chociaĝ do ni- czego siÚ nie nadawaï, cel roczny zostaï osiÈgniÚty. Wyznaczenie przedmiotu pomiarów bÚdzie miaïo wpïyw na zachowania ludzi oraz na alokacjÚ zasobów. Dlatego teĝ powinieneĂ siÚ dobrze zastanowiÊ, czy mie- rzysz to, co naleĝy, oraz jakie przyniesie to skutki. Wskaěniki ksztaïtujÈ obraz sytuacji, w której siÚ znajdujesz. JeĂli sÈ bïÚdnie zdefiniowane (na przykïad brakuje w nich zwiÈzku przyczynowo-skutkowego), dadzÈ Ci mylÈcy obraz sytuacji i poprowadzÈ CiÚ w niewïaĂciwym kierunku. Jeĝeli bÚdÈ niekonsekwentnie obliczane, nie bÚdziesz dostrzegaï wystÚpujÈcych tren- dów i nie bÚdziesz mógï dokonywaÊ wewnÚtrznych porównañ. PojawiÈ siÚ wÈtpliwo- Ăci co do sïusznoĂci stosowania takich wskaěników. Wskaěniki powinny stymulowaÊ do dziaïania i skutkowaÊ regularnym pozy- skiwaniem informacji o tym, co siÚ sprawdza, a co nie. Dlatego teĝ naleĝy zadbaÊ o wskazanie osoby odpowiedzialnej za weryfikacjÚ poszczególnych wskaěników oraz ogólnych wyników, które siÚ dziÚki nim odnotowuje. Jeĝeli nikt siÚ tym nie zajmuje i jeĂli nie istnieje proces regularnej weryfikacji, dziaïania bÚdÈ siÚ praw- dopodobnie opóěniaÊ, a zainwestowane czas i wysiïek nie przeïoĝÈ siÚ na moĝli- woĂÊ wyciÈgania wartoĂciowych wniosków. 46 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera Przede wszystkim musisz siÚ jednak upewniÊ, ĝe moĝesz mierzyÊ to, co chcesz mierzyÊ. Czasami wydaje siÚ, ĝe naleĝy dokonywaÊ pomiarów jednego konkretne- go czynnika, jeĂli jednak nie masz dostÚpu do odpowiednich danych, powinieneĂ siÚ zastanowiÊ, co wygeneruje wiÚksze koszty: tworzenie nowego procesu pozy- skiwania niezbÚdnych danych czy rezygnacja z dokonywanych pomiarów. W sytu- acjach, w których dostÚp do wïaĂciwych danych jest trudny, ludzie czÚsto znie- ksztaïcajÈ podawane informacje, co jest oczywiĂcie niepoĝÈdane i bezsensowne. 2.6.1. Arkusz wskaěnika wyników Arkusz wskaěnika wyników (por. rysunek 2.6) to narzÚdzie umoĝliwiajÈce prze- prowadzenie analizy i dokumentowanie poszczególnych wskaěników. Jest bardzo przydatny, poniewaĝ pokazuje, jak oblicza siÚ danÈ miarÚ, jak czÚsto dokonuje siÚ jej pomiaru, kto za to odpowiada oraz skÈd pochodzÈ dane. Wszystko to umoĝli- wia zachowanie konsekwencji kolejnych odczytów. NarzÚdzie to pozwala równieĝ powiÈzaÊ wskaěniki z celami gïównymi na najwyĝszym poziomie, czyli de facto ze strategiÈ organizacji. Wreszcie gwarantuje takĝe, ĝe zostanÈ podjÚte odpowiednie dziaïania, poniewaĝ wskazuje konkretne odpowiedzialne za nie osoby. Arkusz wskaěnika wyników Wskaěnik Cel Odnosi siÚ do Cel szczegóïowy Wzór CzÚstotliwoĂÊ Kto mierzy? ½ródïo danych Kto podejmuje dziaïania? Co robi? Notatki i uwagi Rysunek 2.6. Arkusz wskaěnika wyników (na podstawie: Neely i inni, 1996) Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 47 x Nazwa wskaěnika. Wybierz takÈ nazwÚ, która oddaje istotÚ przedmiotu po- miaru (bÈdě precyzyjny). Na przykïad okreĂlenie „obsïuga klienta” moĝe obejmowaÊ wiele róĝnych czynników, od terminowej realizacji zamówieñ aĝ po liczbÚ otrzymanych skarg. x Cel. Po co dokonuje siÚ pomiarów akurat tego aspektu osiÈganych wyników? Jeĝeli nie umiesz podaÊ dobrego powodu, nie posïuguj siÚ danym wskaě- nikiem. x Odnosi siÚ do. Do którego celu gïównego z najwyĝszego poziomu odnosi siÚ dany wskaěnik? Upewnij siÚ, ĝe przedmiot pomiaru ma istotne znaczenie dla realizacji strategii firmy. Stosunkowo czÚsto zdarza siÚ, ĝe menedĝerowie podsuwajÈ takie wskaěniki, o których wiedzÈ, ĝe bÚdÈ je w stanie osiÈgnÈÊ — a przecieĝ powinni kierowaÊ siÚ znaczeniem danego czynnika dla ogólnego sukcesu organizacji. Lepiej jest mieÊ za maïo wskaěników niĝ za duĝo, dla- tego teĝ naleĝy siÚ skoncentrowaÊ na kwestiach o najwiÚkszym znaczeniu. x Cel szczegóïowy. To doĂÊ trudne zagadnienie, szczególnie na poczÈtku. Cel szczegóïowy musi byÊ odpowiednio ambitny, a jednoczeĂnie nie moĝe byÊ przesadnie wyĂrubowany, poniewaĝ wówczas bÚdzie demotywowaÊ pracowników i wyznaczaÊ nierealistyczne oczekiwania. Dokïadny opis pro- cesu wyznaczania celów szczegóïowych zamieĂcimy w rozdziale 6. x Wzór. Jak oblicza siÚ dany wskaěnik? BÈdě precyzyjny. Moĝna tu podaÊ znakomity przykïad linii lotniczych, które mierzyïy wyniki osiÈgane przez pracowników obsïugujÈcych bagaĝ. Firma posïugiwaïa siÚ wskaěnikiem czasu potrzebnego na dostarczenie pierwszej walizki na taĂmÚ bagaĝowÈ. Po lÈdowaniu samolotu pracownik pÚdziï z jednÈ walizkÈ, aby w jak najkrót- szym czasie umieĂciÊ jÈ na taĂmie bagaĝowej. Cel zostaï osiÈgniÚty, a caïa reszta bagaĝu pasaĝerów pojawiaïa siÚ w hali przylotów znacznie póěniej. x CzÚstotliwoĂÊ. Róĝne wskaěniki naleĝy mierzyÊ z róĝnÈ czÚstotliwoĂciÈ. BÚdziesz musiaï okreĂliÊ czÚstotliwoĂÊ dokonywania pomiarów oraz czÚsto- tliwoĂÊ weryfikacji odczytów. x Kto mierzy? Naleĝy koniecznie wskazaÊ konkretnÈ osobÚ odpowiedzialnÈ za dokonywanie pomiarów. To lepsze rozwiÈzanie niĝ przydzielanie tego zadania caïemu zespoïowi. x ½ródïo danych. Wskaĝ ěródïo danych, aby kolejnych pomiarów dokony- wano w sposób konsekwentny. x Kto podejmuje dziaïania? Tutaj równieĝ naleĝy wskazaÊ konkretnÈ osobÚ, która bÚdzie za to odpowiedzialna. 48 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera x Co robi? OkreĂl ogólnie wszystkie rodzaje dziaïañ, jakie naleĝy podejmowaÊ w celu poprawy wyników mierzonych danym wskaěnikiem. PamiÚtaj, ĝe niektóre aspekty osiÈganych wyników pozostajÈ poza kontrolÈ TwojÈ i orga- nizacji. Moĝesz na przykïad dÈĝyÊ do ograniczania czasu marnowanego na skutek wypadków, zwracajÈc w tym celu wiÚkszÈ uwagÚ na bezpieczeñ- stwo i higienÚ pracy w Twojej firmie, nie masz jednak ĝadnego wpïywu na to, jak Twoi ludzie prowadzÈ samochód w drodze do pracy oraz jak zacho- wujÈ siÚ inni uczestnicy ruchu. 2.6.2. Wyznaczanie celów szczegóïowych Cel szczegóïowy to nic innego jak wartoĂÊ docelowa wskaěnika wyników, którÈ naleĝy osiÈgnÈÊ w danym terminie. WyznaczajÈc cele, naleĝy pamiÚtaÊ o tym, ĝe mogÈ one mieÊ róĝne przeznaczenie, na przykïad: x Cele ambitne — wyĂrubowane, ale osiÈgalne wartoĂci wskaěnika, majÈce na celu zmotywowanie ludzi do wytÚĝonej pracy. x Normy minimalne — podstawowe wartoĂci wskaěnika, które naleĝy osiÈgaÊ regularnie. x Cele realistyczne — cele stanowiÈce odzwierciedlenie najbardziej prawdo- podobnych efektów prac. W ramach systemów pomiaru wyników bardzo czÚsto wyznacza siÚ wyĂrubo- wane, ale osiÈgalne cele szczegóïowe, aby skïaniaÊ organizacjÚ do parcia naprzód. Ty równieĝ moĝesz obraÊ takÈ strategiÚ, powinieneĂ jednak wówczas pamiÚtaÊ, ĝe nie wszystkie cele uda siÚ osiÈgnÈÊ. Wyznaczanie celów szczegóïowych ma tak duĝe znaczenie, ĝe postanowiliĂmy poĂwiÚciÊ temu zagadnieniu osobny rozdziaï (rozdziaï 6.). W tym miejscu warto jednak wskazaÊ dwa podstawowe pytania, na które bÚdziesz poszukiwaï odpowiedzi: 1. Czy na podstawie wiedzy na temat otoczenia firmy oraz zmian, które umiesz przewidzieÊ w najbliĝszej przyszïoĂci, moĝesz uznaÊ dany cel szczegóïowy za realistyczny? 2. Czy procesy w bieĝÈcej wersji sÈ w stanie zapewniÊ wyniki na oczekiwanym poziomie? Aby udzieliÊ odpowiedzi na pierwsze pytanie, musisz umieÊ przewidzieÊ poziom skutecznoĂci prowadzonych dziaïañ oraz móc reagowaÊ na zmiany dokonujÈce siÚ w otoczeniu biznesowym. Odpowiedě na drugie pytanie wymaga dokonywania pomiarów skutecznoĂci procesów i stosowania narzÚdzi statystycznej kontroli pro- cesów, które opiszemy w rozdziale 8. Cele szczegóïowe majÈ dziaïanie motywujÈce Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 49 tylko wtedy, gdy zostanÈ wyznaczone — w przeciwnym razie tylko irytujÈ. Dla- tego wïaĂnie ta kwestia ma tak istotne znaczenie. 2.6.3. Dziaïania usprawniajÈce JeĂli chcesz poprawiÊ osiÈgane wyniki, musisz albo zaczÈÊ robiÊ coĂ inaczej, albo zmieniÊ wykorzystywane zasoby lub skorygowaÊ sposób ich alokacji. Wymaga to oczywiĂcie czasu i wysiïku, a ponadto powinno zostaÊ zaplanowane z wyprzedze- niem. Dlatego teĝ gorÈco zachÚcamy do wskazywania dziaïañ usprawniajÈcych równolegle z celami gïównymi, wskaěnikami i celami szczegóïowymi, czyli juĝ na etapie projektowania systemu pomiaru wyników. Moĝna wskazaÊ dwa powody, dla których naleĝy tak postÚpowaÊ. Po pierwsze, powinieneĂ monitorowaÊ skutki podejmowania tych dziaïañ, aby mieÊ pewnoĂÊ, ĝe zostaïy one ukoñczone — wyni- ki nie ulegnÈ poprawie, dopóki zmiany nie zostanÈ wdroĝone. Po drugie, powi- nieneĂ pamiÚtaÊ, ĝe organizacje majÈ ograniczony potencjaï w zakresie wprowa- dzania zmian. DokumentujÈc dziaïania usprawniajÈce, moĝesz sprawdzaÊ, czy nie przeciÈĝasz organizacji zbyt duĝÈ liczbÈ nowych zadañ. JeĂli stwierdzisz, ĝe faktycznie do tego doszïo, bÚdziesz mógï rozpoczÈÊ dyskusjÚ na temat uszerego- wania dziaïañ usprawniajÈcych. Istnieje wiele sposobów ilustrowania dziaïañ usprawniajÈcych w ramach sys- temu pomiaru wyników. Jeden z nich zostaï zaprezentowany na rysunku 2.7 (wy- korzystano wybrany element z przykïadu poĂwiÚconego oĂrodkowi szkoleniowemu). Rysunek ten pokazuje równieĝ zaleĝnoĂÊ miÚdzy mapÈ sukcesu, poszczególnymi celami gïównymi, wskaěnikami, celami szczegóïowymi i dziaïaniami majÈcymi na celu uzyskanie oczekiwanej poprawy wyników. Rysunek 2.8 przedstawia alternatywne rozwiÈzanie, z którego sami korzystamy w celu dokonania oceny portfela dziaïañ usprawniajÈcych. W tym przykïadzie po- sïuĝyliĂmy siÚ szablonem karty wyników, który pozwala pogrupowaÊ cele gïówne i powiÈzaÊ je z dziaïaniami usprawniajÈcymi. ZapoznajÈc siÚ z tym wykresem, powinieneĂ zadawaÊ sobie nastÚpujÈce pytania: x Czy powinniĂmy kontynuowaÊ dziaïania, które nie wykazujÈ zwiÈzku z celami gïównymi? x W jaki sposób osiÈgniemy trwaïÈ poprawÚ wyników w obszarze celów gïów- nych, którym nie przypisano ĝadnego dziaïania usprawniajÈcego? x Czy dysponujemy wystarczajÈcym potencjaïem, aby zrealizowaÊ wszystkie zaplanowane dziaïania? x Jakie priorytety przypisujemy poszczególnym dziaïaniom? Czy nasz plan uwzglÚdnia te priorytety? x Czy wobec niektórych dziaïañ nie formuïujemy przesadnych oczekiwañ? 50 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera u s e c k u s È p a m z h c y n w ó ï g w ó l e c i w ó k i n ě a k s w , h c y w o ï ó g e z c z s w ó l e c , h c y c È j a i n w a r p s u ñ a ï a i z d e i n e z c È ’ . 7 . 2 k e n u s y R Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników 51 Rysunek 2.8. Nanoszenie dziaïañ usprawniajÈcych na mapÚ sukcesu 2.7. Podsumowanie W tym rozdziale opisaliĂmy podstawowe elementy, z których powinien siÚ skïadaÊ system pomiaru wyników, a takĝe najpopularniejsze narzÚdzia tworzenia takich systemów. PowinieneĂ jednak pamiÚtaÊ, ĝe siïa caïego systemu zaleĝy od siïy jego najsïabszego ogniwa. Jeĝeli zatem zabraknie w nim jakiejkolwiek skïadowej albo coĂ siÚ nie sprawdzi, system jako taki nie speïni pokïadanych w nim oczekiwañ. Postaraj siÚ rozdzieliÊ w myĂlach poszczególne elementy systemu i przetestowaÊ 52 ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera kaĝdy z osobna. DziÚki temu lepiej zrozumiesz, w jaki sposób pojedyncze skïa- dowe ïÈczÈ siÚ ze sobÈ, co pozwoli Ci skuteczniej przewidywaÊ potencjalne pro- blemy. Dalsza lektura R.S. Kaplan, D.P. Norton, The balanced scorecard — measures that drive per- formance, „Harvard Business Review” 1992, styczeñ – luty, s. 71 – 79. A.D. Neely, J.F. Mills, M.J. Gregory, A.H. Richards, K.W. Platts, M.C.S. Bour- ne, Getting the Measure of Your Business, Findlay, London 1996. A.D. Neely, C. Adams, M. Kennerley, The Performance Prism, The Scorecard for Measuring and Managing Business Success, FT Prentice Hall, London 2002.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie wynikami firmy. Podręcznik menedżera
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: