Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
01286 012095 11047052 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie wzrostem firmy - książka
Zarządzanie wzrostem firmy - książka
Autor: Liczba stron: 160
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-246-0091-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> mała firma
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Spójrz, jak żyją mali przedsiębiorcy. Nie mają chwili spokoju. Bieżące sprawy firmy spędzają im sen z powiek. Ciągle są zabiegani i gubią się w natłoku spraw. A wyniki działalności nie dają im satysfakcji. Jeżeli tak postępujesz, to nie prowadzisz firmy w żadnym kierunku, lecz dryfujesz wraz z nią.

Kto powiedział, że biznes musi tak wyglądać? Twoja firma może funkcjonować bez zacięć nawet, gdy jesteś nieobecny. Pomyśl, ile swobody i czasu możesz przez to zyskać. Będziesz mógł poświęcić czas na to, co lubisz, a także na sprawy, które tradycyjnie odkładałeś na później: analizę finansów firmy, poszukiwanie atrakcyjnych możliwości w otoczeniu czy zdobywanie informacji o rynku. Przestań niewolniczo pracować i łatać dziury, a zajmij się tym, co jest rolą przedsiębiorcy: zarządzaniem i planowaniem działań firmy.

96% małych firm upada w ciągu pierwszych 10 lat działalności. Przerażające, ale bardzo prawdziwe. Możesz poprawić tę statystykę. Jak? Przez lepsze zarządzanie finansami. To nie konkurencja ani siła wyższa decyduje o tym, że firma upada. Problemem jest to, że przedsiębiorcy często błędnie pojmują swoją rolę w firmie. Fryzjerowi wydaje się, że skoro potrafi ścinać włosy, to bez problemu poradzi sobie z prowadzeniem salonu fryzjerskiego. A ktoś, kto parzy dobrą kawę, chce założyć kawiarnię. Takie myślenie jest złudne. Jako przedsiębiorca potrzebujesz wiedzy o tym, jak kierować całą firmą, a nie o tym, jak wykonywać w niej poszczególne zadania.

Autorka, Angie Mohr -- doświadczony ekspert od zarządzania finansami i rozwojem przedsiębiorstwa -- podpowie Ci, jak:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zarz¹dzanie wzrostem firmy Autor: Angie Mohr T³umaczenie: Monika Szczêsny ISBN: 83-246-0091-4 Tytu³ orygina³u: Managing Business Growth: Get a Grip on the Numbers That Count Format: A5, stron: 160 Spójrz, jak ¿yj¹ mali przedsiêbiorcy. Nie maj¹ chwili spokoju. Bie¿¹ce sprawy firmy spêdzaj¹ im sen z powiek. Ci¹gle s¹ zabiegani i gubi¹ siê w nat³oku spraw. A wyniki dzia³alnoœci nie daj¹ im satysfakcji. Je¿eli tak postêpujesz, to nie prowadzisz firmy w ¿adnym kierunku, lecz dryfujesz wraz z ni¹. Kto powiedzia³, ¿e biznes musi tak wygl¹daæ? Twoja firma mo¿e funkcjonowaæ bez zaciêæ nawet, gdy jesteœ nieobecny. Pomyœl, ile swobody i czasu mo¿esz przez to zyskaæ. Bêdziesz móg³ poœwiêciæ czas na to, co lubisz, a tak¿e na sprawy, które tradycyjnie odk³ada³eœ na póŸniej: analizê finansów firmy, poszukiwanie atrakcyjnych mo¿liwoœci w otoczeniu czy zdobywanie informacji o rynku. Przestañ niewolniczo pracowaæ i ³ataæ dziury, a zajmij siê tym, co jest rol¹ przedsiêbiorcy: zarz¹dzaniem i planowaniem dzia³añ firmy. 96 ma³ych firm upada w ci¹gu pierwszych 10 lat dzia³alnoœci. Przera¿aj¹ce, ale bardzo prawdziwe. Mo¿esz poprawiæ tê statystykê. Jak? Przez lepsze zarz¹dzanie finansami. To nie konkurencja ani si³a wy¿sza decyduje o tym, ¿e firma upada. Problemem jest to, ¿e przedsiêbiorcy czêsto b³êdnie pojmuj¹ swoj¹ rolê w firmie. Fryzjerowi wydaje siê, ¿e skoro potrafi œcinaæ w³osy, to bez problemu poradzi sobie z prowadzeniem salonu fryzjerskiego. A ktoœ, kto parzy dobr¹ kawê, chce za³o¿yæ kawiarniê. Takie myœlenie jest z³udne. Jako przedsiêbiorca potrzebujesz wiedzy o tym, jak kierowaæ ca³¹ firm¹, a nie o tym, jak wykonywaæ w niej poszczególne zadania. Autorka, Angie Mohr — doœwiadczony ekspert od zarz¹dzania finansami i rozwojem przedsiêbiorstwa — podpowie Ci, jak: (cid:129) zarz¹dzaæ finansami (podstawy ksiêgowoœci i planowania finansowego); (cid:129) kierowaæ wzrostem firmy (poszerzanie rynku zbytu, planowanie dzia³añ w d³ugim okresie); (cid:129) organizowaæ czas pracy i przeznaczaæ go na dzia³ania strategiczne; (cid:129) stworzyæ system firmy: zamieniæ przedsiêbiorstwo w sprawn¹ maszynê; (cid:129) analizowaæ otoczenie (klienci, konkurenci i dostawcy); (cid:129) skutecznie inwestowaæ w marketing i reklamê; (cid:129) prowadziæ politykê kadrow¹ (prawo pracy, zasady wynagradzania); (cid:129) okreœlaæ wartoœæ firmy. Spis treści Wstęp 1. Człowiek sukcesu Dlaczego małe firmy upadają Zarządzanie firmą zamiast wykonywania jej zadań Cztery podstawowe fundamenty Studium przypadku Nastawienie na sukces i wizja Prowadzenie księgowości Zarządzanie finansami Planowanie i działania strategiczne 2. Cykl życia firmy Trzy fazy życia firmy Wzrost Dojrzałość Spadek W jakiej fazie cyklu życia znajduje się Twoja firma? Jak Twoja firma może wykorzystać te informacje? 3. Podejście systemowe Anatomia franczyzy Korzyści wynikające z podejścia systemowego Firma jako maszyna Stań się głównym mechanikiem 11 15 15 16 17 18 18 18 20 20 23 23 24 25 26 27 28 31 32 32 33 34 4 Z A R Z Ą D Z A N I E W Z R O S T E M F I R M Y 4. Analiza status quo Nastawienie na sukces i wizja Prowadzenie księgowości Zarządzanie finansami Planowanie i działania strategiczne Zapracowany przedsiębiorca Definiowanie procesu i procedur 5. Rozwój firmy Cele Twojej firmy Zysk Niezależność Rozpoznanie Spokój umysłu Plan rozwoju Rozwój korzystny a niekorzystny Trzy strategie rozwoju firmy Zdobywanie nowych klientów Poszerzanie oferty Zwiększanie częstotliwości zakupu Koncept dźwigni 6. Analiza przychodów Ilu masz klientów? Jak często klienci przychodzą do Ciebie? Ile pieniędzy średnio wydają Twoi klienci? Jacy są Twoi klienci? Zrezygnuj z nich! Następny krok 7. Twoja strategia Określenie wizji firmy Misja firmy Twój plan operacyjny Wizja firmy „Centrum Usług Hydraulicznych” 8. Testowanie zmian Reklama Ceny 78 Otoczenie 37 37 38 38 39 39 41 45 45 47 47 48 48 48 49 50 51 52 52 53 57 58 60 61 63 64 64 67 67 69 71 71 75 76 80 S P I S T R E Ś C I 5 9. Twój produkt lub usługa Dlaczego konsumenci mieliby skorzystać z Twojej oferty? Konkurencja cenowa Konkurencja w oparciu o wartość Co wyróżnia Twoją firmę? Sprzedaż produktu Licytowanie Sprzedaż usług Szkolenie klientów 10. Kontakty z klientami Kontakt telefoniczny Sztuka finalizowania transakcji Zwiększanie liczby osób dzwoniących Zwiększanie wartości wskaźnika konwersji Stosowanie skryptów Identyfikowanie osoby dzwoniącej Śledzenie zmian wartości wskaźnika konwersji 11. Twój marketing i reklama Długofalowa wartość klienta Pokrycie kosztów „dziur” Klienci przyciągają klientów 12. Twoi ludzie Jak się dowiedzieć, czy nadszedł czas na zatrudnienie kogoś? Co będzie robić nowy pracownik? Przepisy prawa pracy Przyciąganie wykwalifikowanych pracowników Rozmowa kwalifikacyjna Zatrudnianie przez agencję pracy Wynagrodzenie pracownika Do widzenia, do zobaczenia, na razie, cześć 13. Twoje systemy Cel systematyzacji Zasady pracy Wprowadzanie ulepszeń 85 85 86 87 88 89 89 90 93 95 95 97 97 99 102 103 104 107 107 110 111 113 113 115 117 117 119 120 121 122 125 126 127 129 6 Z A R Z Ą D Z A N I E W Z R O S T E M F I R M Y 14. Zakup innej firmy Inny sposób na rozwój Co kupujesz? Zakup aktywów Zakup udziałów Wartość firmy Baza klientów Wycena przejmowanej firmy Cena minimalna Cena maksymalna Porównywanie korzyści z różnych opcji inwestycyjnych 15. Strategie wyjścia Twoje osobiste cele Przygotowania do sprzedaży Przekazanie firmy dzieciom Sprzedaż firmy osobom trzecim Likwidacja firmy Jaka jest wartość mojej firmy? Przygotowanie do sprzedaży Mechanizm sprzedaży 16. Co dalej? Kilka słów na koniec A Źródła B Słowniczek 133 133 134 135 135 136 136 137 138 138 139 141 141 142 142 142 143 144 144 145 149 150 151 153 2 Cykl życia firmy Niełatwe może okazać się dla Ciebie myślenie o firmie, w szczególności Twojej własnej, jak o przedsięwzięciu o określonej długości życia. Z pew- nością chciałbyś, żeby Twoja firma przeżyła Twoje dzieci i wnuki — żeby istniała nawet za 500 lat. Ale to mało prawdopodobne. Prawie niemożliwe jest określenie, jak długo będzie działać Twoje przed- siębiorstwo. Niektóre firmy istnieją od pokoleń, ale i one kiedyś znikną. Japoński Hotel Hoshi istnieje już 718 lat i przetrwał prawie przez 50 poko- leń rodziny Hoshi. Firma Barovier Toso produkuje szkło w Wenecji od 1295 roku. Najdłużej istniejąca firma rodzinna w Wielkiej Brytanii, John Brook Sons, Ltd., działa od roku 1541. W Ameryce Północnej firma the Hudson’s Bay Company rozpoczęła handel futrami w 1670 r. Każde z tych przedsiębiorstw przeszło w swojej długiej historii okresy wzlotów i upadków, ale wszystkie one podlegały temu samemu cyklowi życia, który teraz czeka i Twoją firmę. Trzy fazy życia firmy Każda firma przechodzi w czasie swojego trwania naturalną ewolucję. Jedyna różnica między poszczególnymi przedsiębiorstwami tkwi w szyb- kości przechodzenia przez kolejne etapy procesu. Naturalny cykl życia firmy można podzielić na trzy fazy: wzrost, dojrza- łość i spadek (patrz rysunek 2.1). Każda faza ma swoje charakterystyczne 24 Z A R Z Ą D Z A N I E W Z R O S T E M F I R M Y Rysunek 2.1. Cykl życia firmy cechy. Firma będąca w fazie wzrostu charakteryzuje się zupełnie odmienną dynamiką działania oraz trendami od firmy znajdującej się w fazie spadku. Przyjrzyjmy się dokładniej poszczególnym fazom. Wzrost To czas, kiedy firma wchodzi na rynek. Fazę wzrostu cechuje nisk lub zerowa płynność finansowa, gwałtowny wzrost i opóźnienia w produkcji. Firmy dopiero rozpoczynające swoją działalność często uświadamiają sobie, że ich wydatki są większe niż wpływy. Jeśli zaczynasz swój biznes od zera, najpierw musisz stworzyć bazę klientów firmy, a dopiero potem myśleć o przychodach. Ale stałe koszty, takie jak czynsz, wynagrodzenia dla pracowników, ubezpieczenie, musisz płacić bez względu na to, czy masz 1000 klientów czy też nie masz ich w ogóle. Kłopoty z płynnością fi- nansową na tym etapie można chwilowo rozwiązać za pomocą własnych inwestycji bądź kredytu bankowego. Generalnie te przedsięwzięcia, które wymagają dużych nakładów inwe- stycyjnych (np. zakupu specjalistycznego sprzętu), w fazie początkowej C Y K L Ż Y C I A F I R M Y 25 charakteryzują się dużymi problemami z płynnością finansową. Zyski pojawiają się wtedy, kiedy poziom przychodów jest wystarczająco wysoki, aby pokryć koszty bezpośrednie związane z produktem bądź usługą oraz koszty administracyjne. Firmy w fazie wzrostu odnotowują gwałtowny przyrost przychodów, co jest oczywiste w sytuacji, kiedy zdobycie pierwszego klienta oznacza naj- większy marginalny przychód. Jeśli firma wypełniła jakąś niszę rynkową, to jej klientami stają się dotychczasowi klienci innych firm albo ci, którzy do- piero uświadomili sobie zapotrzebowanie na ten produkt lub usługę. Baza klientów będzie rosnąć do momentu zaspokojenia potrzeb rynku (tj. do czasu zdobycia wszystkich możliwych klientów). Wówczas Twoja firma przechodzi w fazę dojrzałości. Kolejną charakterystyczną cechą fazy wzrostu jest maksymalne wyko- rzystywanie zdolności wytwórczych firmy. Na przykład właściciel zakładu produkcyjnego będzie wykorzystywał maksimum możliwości sprzęto- wych, zanim zakupi nowe maszyny. Właściciel firmy usługowej każe swoim pracownikom pracować po godzinach, nim zdecyduje się zatrud- nić kogoś nowego. Wynika to w głównej mierze z ograniczonych środków finansowych oraz ujemnej płynności finansowej, o której mówiliśmy już wcześniej. Je- śli nie masz pieniędzy na zakup nowego sprzętu, starasz się wykorzysty- wać dotychczasowy sprzęt tak długo jak to możliwe. Inny powód, który wpływa na dochodzenie do maksimum zdolności wytwórczych firmy, związany jest z umiejętnością (bądź jej brakiem) przewidywania popytu na oferowany produkt bądź usługę. Jeśli okazał się większy niż wcześniej zakładano, firma pracuje na maksymalnych obrotach, aby zrealizować zamówienia na czas. Dopiero po dłuższym okresie istnienia firmy przed- siębiorca zaczyna lepiej rozumieć rynek oraz pojawiające się na nim trendy i wtedy kwestie produkcji nie są już tak absorbujące. Gdy firma poznała już dobrze rynek, swoich klientów i wchłonęła więk- szość nadwyżki popytu rynkowego, zaczyna wchodzić w fazę dojrzałości. Dojrzałość W fazie dojrzałości firma ma już określoną pozycję rynkową i potrafi dokładnej prognozować swoje przychody i koszty. 26 Z A R Z Ą D Z A N I E W Z R O S T E M F I R M Y Fazę dojrzałości cechuje stabilny wzrost przychodów (prawdopodobnie 5 – 10 rocznie) oraz wysoka płynność finansowa. Dojrzałe firmy zapew- niają inwestorom stałe zyski, a dyrektorom stabilne wynagrodzenia. Przedsiębiorstwa znajdują się w fazie dojrzałości tak długo, aż nie zaczną odnotowywać spadku, który może wynikać z kurczenia się rynku lub zmian zachodzących w otoczeniu zewnętrznym firmy. To w tej fazie firma musi zacząć planować swoje zniknięcie (mniej więcej tak samo jak człowiek, który musi zadbać o swoją przyszłą emeryturę, zanim wejdzie w wiek emerytalny). W rozdziale 15. zajmiemy się strate- giami wyjścia z rynku dla firm znajdujących się w fazie dojrzałości. Spadek Każde przedsiębiorstwo w którymś momencie zaczyna zwalniać tempo wzrostu. Przychody zaczynają spadać i ponownie pojawiają się problemy z płynnością finansową. Dlaczego niegdyś zdrowe firmy umierają? Najczęściej dzieje się tak, dlatego że nie ma już zapotrzebowania na dany produkt czy usługę. Zmieniają się upodobania konsumentów lub rozwija się nowa technologia i popyt przenosi się na nowe, substytucyjne produkty. Firmy, które myślą per- spektywicznie, mogą, przynajmniej na krótki czas, oddalić od siebie niebezpieczeństwo spadku poprzez umiejętne dopasowywanie się do za- chodzących zmian i zaoferowanie nowych produktów lub usług. Nie- mniej jednak kiedyś pojawią się nowe konkurencyjne firmy i przejmą część klientów. Zachowanie firm w fazie „złotych lat” jest różne. Jeśli przedsiębiorstwo nie planuje ani nie działa strategicznie, może nawet nie zdawać sobie sprawy z tego, że znajduje się w fazie spadkowej. Taka firma może tkwić na tym etapie przez wiele lat (przynajmniej tak długo, dopóki będzie mieć środki finansowe) i zastanawiać się, dlaczego przychody maleją a płyn- ność finansowa jest coraz bardziej zagrożona. Inne firmy wystawiają się na sprzedaż, ponieważ są świadome tego, że wciąż dysponują solidnymi zasobami, które mogą okazać się atrakcyjne dla nowych firm. Z kolei jeszcze inne postanawiają rozszerzyć swoje działania i znaleźć nowe ścieżki inwestycyjne. C Y K L Ż Y C I A F I R M Y 27 W jakiej fazie cyklu życia znajduje się Twoja firma? Dzięki wskazówkom opisanym powyżej powinieneś umieć zdefiniować fazę, w której znajduje się Twoja firma. Czy jest to nowa firma, czy Two- je przychody rosną szybko, ale przepływ gotówki jest znikomy? Czy może sytuacja Twojej firmy jest bardziej stabilna, a popyt rynkowy przewidywalny? To ważne, aby wiedzieć, na jakim etapie cyklu życia znajduje się firma, ponieważ ta informacja może być Ci pomocna na wiele sposobów, w szcze- gólności w planowaniu i działaniach strategicznych. Przykładem firmy, która jest świadoma zachodzących zmian, jest the Minnesota Mining Manufacturing Company. Nazwa firmy może nie być Ci znana, ale na pewno słyszałeś o nazwie 3M, którą firma zaadap- towała wraz ze zmianą swoich produktów na przestrzeni lat. 3M powstała w 1902 roku w Two Harbors w stanie Minnesota. Pięciu inwestorów założyło firmę, aby wydobywać osady mineralne, które miały być wykorzystywane w przemyśle szlifierskim. Pomysł nie wypalił, ponie- waż okazało się, że złoża miały małą wartość. Firma zajęła się produkcją papierów ściernych. Pierwsze lata były trudne, dopiero potem firma znalazła kolejnych inwestorów i rozwinęła nowe produkty. W 1925 roku jeden z pracowników laboratoryjnych wynalazł taśmę samo- przylepną i tak powstała nowa linia produktów. 3M stworzyła taśmę Scotch, folie odbijające światło wykorzystywane na autostradach i magne- tyczną taśmę do zapisu dźwięku. Stworzyła dziesiątki produktów, bez których trudno by nam było teraz funkcjonować, łącznie z tymi, które pierwotnie miały być wykorzystywane w czasie wojny. W latach 70. oraz 80. 3M rozszerzyła asortyment o produkty farmaceutyczne, urządzenia wykorzystywane w radiologii, w pomiarze energii, a także biurowe (głów- ny wynalazek biurowy to żółte karteczki samoprzylepne Post-it). 3M jest teraz wielonarodową korporacją, której roczne przychody wynoszą 15 miliardów dolarów. Według raportów firmy 30 sprzedaży stanowią produkty stworzone w ciągu ostatnich czterech lat. Firma 3M zrozumiała, że jej mocną stroną było tworzenie nowych produktów z przeznacze- niam na nowe rynki przy wykorzystaniu posiadanej technologii. Gdyby pozostała przy swoim pierwotnym asortymencie, nie przetrwałaby do 28 Z A R Z Ą D Z A N I E W Z R O S T E M F I R M Y dziś. 3M wciąż nie weszła w fazę spadku, a to dzięki temu, że zawsze po- trafiła dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych. Twoja firma też musi to umieć, jeśli ma przetrwać. Jak Twoja firma może wykorzystać te informacje? Wiedząc, w jakiej fazie cyklu życia znajduje sie Twoja firma, wiesz, czego możesz się spodziewać w nadchodzących latach. Na przykład, jeśli Twoja firma istnieje od 3 lat, i w pierwszym roku wzrost przychodów wynosił 92 , w drugim 76 , a w trzecim 14 , może to ozna- czać, że Twoja firma wchodzi w fazę dojrzałości. Z tego powodu niedo- rzeczne byłoby oczekiwanie w kolejnym roku wzrostu przychodów o 75 . Jak pokazuje rysunek 2.1, w fazie dojrzałości wzrost przychodów maleje w miarę zbliżania się do szczytowego punktu na krzywej. Prawdopo- dobnie sensowne byłoby przewidywanie w czwartym roku działania wzrostu przychodów na poziomie 8 – 10 . Jeśli zauważyłeś spadek przychodów, coraz większe problemy z płynnością finansową, Twoja firma może wchodzić w fazę spadku. Ważne jest, aby zdefiniować podstawowe przyczyny tego faktu. Czy na rynku pojawiły się jakieś nowe produkty? Czy obsługa serwisowa klientów jest sprawna (tj. czy istnieje jakaś inna firma, która działa szybciej od Ciebie, daje lepszą gwarancję lub jest bardziej przyjazna klientom)? Naprawić sytuację możesz tylko wtedy, gdy znasz przyczynę problemów. Podsumowanie rozdziału Nawet najlepsze firmy mają skończoną długość życia. Cykl życia każdej firmy składa się z trzech faz: wzrostu, dojrzałości, i spadku. Ważne jest, aby wiedzieć, w której fazie znajduje się Twoja firma, bo dzięki temu możesz efektywnie planować i działać strategicznie. Istnieją różne sposoby radzenia sobie ze spadkiem firmy. Dlatego ważne jest rozpoznanie i zrozumienie sygnałów charakterystycznych dla tej fazy. C Y K L Ż Y C I A F I R M Y 29 Test CYKL ŻYCIA FIRMY 1. Wiem, w której fazie cyklu życia znajduje się moja firma. 2. Określiłem przyszły poziom wzrostu przychodów na podstawie analizy cyklu życia firmy. 3. Ustaliłem plan działania, który przedłuży fazę dojrzałości mojej firmy. 4. Przeanalizowałem wielkość popytu na produkty lub usługi mojej firmy i potrafię zrealizować oczekiwania klientów. 5. Przeanalizowałem czynniki zewnętrzne wpływające na moją firmę oraz trendy, które będą warunkowały poziom przyszłych przychodów. 6. Rozważyłem możliwość oferowania nowych produktów lub usług, które zapewniłyby wzrost firmie. 7. Przeanalizowałem szansę zakupu i włączenia innej firmy do swojego biznesu w celu wzmocnienia popytu rynkowego.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie wzrostem firmy
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: