Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00089 003624 18779460 na godz. na dobę w sumie
Zarządzanie zmianą, czyli jak przeżyć nieustającą przeprowadzkę - ebook/pdf
Zarządzanie zmianą, czyli jak przeżyć nieustającą przeprowadzkę - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 248
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-5243-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> praktyczna edukacja, samodoskonalenie, motywacja
Porównaj ceny (książka, ebook (-50%), audiobook).

Jesteś tym, co robisz

Zmiana jest stałym elementem naszego życia, ponieważ w życiu chodzi o ruch. O podejmowanie działania. Nie ma przy tym aktywności mądrzejszych i głupszych. Jest tylko wybór i są jego konsekwencje. Wybór kierunku kształcenia i drogi zawodowej. Decyzja o podjęciu kolejnego wymagającego zadania. Dobrowolna zmiana pracy. Każda kolejna decyzja o zaangażowaniu się w zmianę stanowi konsekwencję uprzednio podjętej i równocześnie jest wstępem do przyszłej. Tej, która delikatnie zarysowuje się na horyzoncie życia. Bo człowiek jest istotą, która gnuśnieje w spokoju. Ludzki umysł wciąż i wciąż poszukuje nowych wyzwań. Zmian, które zmuszą go do intensywnej pracy, a tym samym - dostarczą przyjemnych doznań.

Skoro zmiana jest czymś, co permanentnie towarzyszy człowiekowi, staramy się nad nią zapanować, zarządzać nią. Aktualnie funkcjonujemy jednak w tak dynamicznie przekształcającym się świecie, w czasach tak niesamowitego postępu wszelkich dziedzin nauki i techniki, że doprawdy trudno za nimi nadążyć. Zarządzanie zmianą w szerokim kontekście staje się niemożliwe. A w skali mikro? W świecie własnej firmy albo własnego życia? Tu można się pokusić nie tyle o zarządzanie zmianą, ile raczej o prowadzenie organizacji/firmy/osoby drogą zmiany. O przyjmowanie przekształceń otoczenia w pozytywny sposób. O czerpanie z nich siły. Jak się tego nauczyć? Poznając teorię, ale przede wszystkim praktykę metodyk zmiany i wdrażając je dla siebie tak, by działały na naszą korzyść.

Bo zmienność świata będzie tylko rosnąć, więc my sami także musimy w odpowiednim tempie ulegać transformacjom.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Projekt okładki: Urszula Buczkowska Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie?zazmia Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-4691-8 Copyright © Helion 2018 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:322)ci Cz(cid:259)(cid:322)(cid:241) I. Wprowadzenie .................................. 7 Rozdzia(cid:298) 1. Napisz(cid:259) ksi(cid:239)(cid:354)k(cid:259) — tylko po co to robi(cid:241)? ....................9 Rozdzia(cid:298) 2. Wdra(cid:354)anie technologii nie pachnie sukcesem .........19 Rozdzia(cid:298) 3. Technologia dzisiaj ..................................................33 Rozdzia(cid:298) 4. Dlaczego zmiany musz(cid:239) bole(cid:241)? ...............................47 Rozdzia(cid:298) 5. Czas, którego nie mamy ...........................................61 Cz(cid:259)(cid:322)(cid:241) II. Przeprowadzka .............................. 75 Rozdzia(cid:298) 6. Dlaczego si(cid:259) na to zgodzi(cid:299)em ..................................81 Rozdzia(cid:298) 7. Wiara w skuteczne planowanie ...............................95 Rozdzia(cid:298) 8. Realizacja projektu a czas .....................................109 Rozdzia(cid:298) 9. Realizacja — zakres i zasoby .................................121 Rozdzia(cid:298) 10. Przeprowadzka ....................................................135 Rozdzia(cid:298) 11. Jak wyj(cid:322)(cid:241) z tego ca(cid:299)o ............................................147 5 Poleć książkęKup książkę 6 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) Cz(cid:259)(cid:322)(cid:241) III. Gotowanie (cid:354)aby .......................... 159 Rozdzia(cid:298) 12. Zmiana, która si(cid:259) dzieje .......................................165 Rozdzia(cid:298) 13. Regulacja rzeki zmian ..........................................177 Rozdzia(cid:298) 14. Planowanie ..........................................................189 Rozdzia(cid:298) 15. Ma(cid:299)e jest pi(cid:259)kne ...................................................203 Rozdzia(cid:298) 16. Jak cieszy(cid:241) si(cid:259) zmian(cid:239)? ........................................215 Rozdzia(cid:298) 17. Jak gotuj(cid:239)c, nie ugotowa(cid:241) ....................................227 Cz(cid:259)(cid:322)(cid:241) IV. Zbierzmy to wszystko razem ...... 239 Poleć książkęKup książkę Rozdzia(cid:298) 12. Zmiana, która si(cid:259) dzieje Rozdzia(cid:298) o tym, jak to jest, (cid:353)e pomimo naszej wr(cid:258)cz fizjologicznej niech(cid:258)ci do zmian, one si(cid:258) pojawiaj(cid:238). Co wi(cid:258)cej, wiele z nich dzieje si(cid:258) bezbole(cid:321)nie i jakby bez naszej wiedzy. Akceptacja nowych technologii nast(cid:258)puje coraz szybciej. Trudno jednak pokaza(cid:240) jakie(cid:321) momenty prze(cid:298)omowe. Zmiana odbywa si(cid:258) jakby „w tle”. Jest to zmiana, która si(cid:258) dzieje. Jest rezultatem dzia(cid:298)ania jakiej(cid:321) niewi- docznej si(cid:298)y, która przenosi wszystkich w inn(cid:238) rzeczywisto(cid:321)(cid:240). Sposób jej wpro- wadzenia wygl(cid:238)da na optymalny, bo jest naturalny i nikomu nie przeszkadza. Czy mo(cid:353)emy zastosowa(cid:240) go (cid:321)wiadomie w naszej mikroskali? Im cz(cid:258)(cid:321)ciej mówimy o rewolucji technologicznej, tym cz(cid:258)(cid:321)ciej zastana- wiam si(cid:258), czy taka rewolucja ma nadal miejsce. Zgodnie z najogólniejsz(cid:238) definicj(cid:238) tego s(cid:298)owa „rewolucja” jest to szybka i g(cid:298)(cid:258)boka zmiana. G(cid:298)ówne w(cid:238)tpliwo(cid:321)ci budzi okre(cid:321)lenie „szybka”. Pierwotnie s(cid:298)owo to u(cid:353)ywane by(cid:298)o w znaczeniu „gwa(cid:298)towna”. Gwa(cid:298)towno(cid:321)(cid:240) rewolucji by(cid:298)a zwi(cid:238)zana zazwyczaj z wyst(cid:238)pieniem jakiego(cid:321) dramatycznego zdarzenia, które odmienia(cid:298)o bieg historii. Tak by(cid:298)o w przypadku Rewolucji Francuskiej czy te(cid:353) Rewolucji Pa(cid:351)- dziernikowej. O ile jednak (cid:298)atwo jest wskaza(cid:240) pocz(cid:238)tek tych rewolucji, to kwestie czasu ich trwania s(cid:238) zazwyczaj mocno dyskusyjne. Uwa(cid:353)a si(cid:258), (cid:353)e rewolucja francuska zako(cid:300)czy(cid:298)a si(cid:258) w momencie doj(cid:321)cia do w(cid:298)adzy Napole- ona, czyli dziesi(cid:258)(cid:240) lat po zburzeniu Bastylii. W miar(cid:258) konkretna data. Ale kiedy zako(cid:300)czy(cid:298)a si(cid:258) rewolucja pa(cid:351)dziernikowa? Czy rewolucja chi(cid:300)ska trwa nadal? Sprawa komplikuje si(cid:258) jeszcze bardziej, gdy nasze rozwa(cid:353)ania przenie- siemy z obszarów spo(cid:298)eczno-politycznych do obszarów gospodarczych. 165 Poleć książkęKup książkę 166 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) Gdy mówimy o kolejnych rewolucjach przemys(cid:298)owych, to za ka(cid:353)dym razem ich pocz(cid:238)tek okre(cid:321)lany jest jako moment, gdy powsta(cid:298) szczególny wynalazek. Tak by(cid:298)o z pierwsz(cid:238) rewolucj(cid:238) przemys(cid:298)ow(cid:238), której ko(cid:298)em zamachowym sta(cid:298)o si(cid:258) powszechne zastosowanie maszyny parowej. Ju(cid:353) w tym przypad- ku trudno znale(cid:351)(cid:240) tutaj jak(cid:238)kolwiek gwa(cid:298)towno(cid:321)(cid:240). Pierwsza taka maszyna zosta(cid:298)a wykorzystana przemys(cid:298)owo na pocz(cid:238)tku XVII wieku. Sam termin „re- wolucja przemys(cid:298)owa” zosta(cid:298) jednak u(cid:353)yty dopiero w drugiej po(cid:298)owie XIX wieku. Trudno wi(cid:258)c mówi(cid:240) o gwa(cid:298)towno(cid:321)ci czy te(cid:353) szybko(cid:321)ci zachodz(cid:238)cych zmian. Rozwój nowych technologii w ka(cid:353)dej kolejnej epoce jest postrzegany jako rewolucyjny. Mamy rewolucj(cid:258) zwi(cid:238)zan(cid:238) z dynamicznym rozwojem nauk (cid:321)cis(cid:298)ych na prze(cid:298)omie XIX i XX wieku. Kolejna to rozwój techniki po drugiej wojnie (cid:321)wiatowej. Obecna — cyfrowa rewolucja — zwi(cid:238)zana jest z rozwojem technik komputerowych. Patrz(cid:238)c na histori(cid:258) rewolucji przemys(cid:298)owych, trudno oprze(cid:240) si(cid:258) wra(cid:353)eniu, (cid:353)e od XVIII wieku mamy do czynienia z nieustaj(cid:238)cym post(cid:258)pem cywilizacyj- nym pobudzanym poprzez rozwój technologii. Aby zaznaczy(cid:240) wag(cid:258) zacho- dz(cid:238)cych przemian, z dum(cid:238) lubimy podkre(cid:321)la(cid:240) ich „rewolucyjny” charakter. Jednak s(cid:298)owo to jest u(cid:353)ywane raczej w kontek(cid:321)cie g(cid:298)(cid:258)boko(cid:321)ci zachodz(cid:238)cych zmian ni(cid:353) ich gwa(cid:298)towno(cid:321)ci. Ka(cid:353)de z kolejnych „rewolucyjnych” zdarze(cid:300) — zastosowanie maszyny parowej, wynalezienie elektryczno(cid:321)ci, pojawienie si(cid:258) komputerów — by(cid:298)o bowiem raczej pojedynczym bod(cid:351)cem do dalszego rozwoju ni(cid:353) zdarzeniem nag(cid:298)ym i niespodziewanym. Zast(cid:258)powanie jednych rozwi(cid:238)za(cid:300) drugimi nast(cid:258)powa(cid:298)o stopniowo. Do(cid:321)(cid:240) powiedzie(cid:240), (cid:353)e w Polsce lokomotywy parowe zosta(cid:298)y wycofane z powszechnego, komercyjnego u(cid:353)yt- kowania dopiero w latach dziewi(cid:258)(cid:240)dziesi(cid:238)tych ubieg(cid:298)ego wieku. Trudno wi(cid:258)c mówi(cid:240) o nag(cid:298)ej zmianie w przej(cid:321)ciu od parowozów do lokomotyw spalinowych i elektrycznych. Spójrzmy nieco bli(cid:353)ej na zmiany zachodz(cid:238)ce w towarzysz(cid:238)cej nam obecnie erze cyfrowej. Wydaje si(cid:258), (cid:353)e bod(cid:351)cem do kolejnego przyspieszenia by(cid:298)o upowszechnienie si(cid:258) komputerów. Jednak nie mieliby(cid:321)my do czynienia z tak(cid:238) powszechno(cid:321)ci(cid:238) rozwi(cid:238)za(cid:300) cyfrowych, gdyby maszyny nie zosta(cid:298)y ze sob(cid:238) po(cid:298)(cid:238)czone. Gdyby(cid:321)my nie wpadli wreszcie na pomys(cid:298) po(cid:298)(cid:238)czenia kom- putera z telefonem. Dopiero ta zmiana pozwoli(cid:298)a na powstanie spo(cid:298)ecze(cid:300)stwa cyfrowego ze wszystkimi jego wadami i zaletami. Poleć książkęKup książkę Zmiana, która si(cid:257) dzieje 167 Je(cid:353)eli dokonamy retrospektywnej analizy, na pewno dostrze(cid:353)emy rozmiar zmian, jakie zasz(cid:298)y. Zmiany te s(cid:238) bardzo g(cid:298)(cid:258)bokie i dotycz(cid:238) nie tylko tego, w jaki sposób pracujemy. Odnosz(cid:238) si(cid:258) do wszystkich dziedzin naszego (cid:353)ycia, zarówno w jego aspekcie prywatnym, jak i zawodowym. Warto zwróci(cid:240) uwag(cid:258), (cid:353)e od momentu pierwszego po(cid:298)(cid:238)czenia komputerów i powstania zal(cid:238)(cid:353)ków sieci internetowej do chwili, gdy technologia zosta(cid:298)a powszechnie przyj(cid:258)ta, up(cid:298)yn(cid:258)(cid:298)o oko(cid:298)o trzech dziesi(cid:258)cioleci. Trudno jest umniejsza(cid:240) rol(cid:258) internetu w rozwoju wspó(cid:298)czesnego (cid:321)wiata. G(cid:298)(cid:258)boko(cid:321)(cid:240) zmian, jakie zasz(cid:298)y i nadal za- chodz(cid:238), zdumiewa i zachwyca. Aby jednak u(cid:353)y(cid:240) w tym przypadku s(cid:298)owa „rewolucja”, musimy zmodyfikowa(cid:240) jego definicj(cid:258) i przyj(cid:238)(cid:240), (cid:353)e rewolucyjne zmiany to zmiany g(cid:298)(cid:258)bokie i rozleg(cid:298)e. G(cid:298)(cid:258)bokie, czyli si(cid:258)gaj(cid:238)ce a(cid:353) do (cid:351)róde(cid:298). Modyfikuj(cid:238)ce nie tylko sposób dzia(cid:298)ania, ale te(cid:353) niejednokrotnie przekszta(cid:298)ca- j(cid:238)ce kompletnie paradygmaty naszego zachowania. Rozleg(cid:298)e, bo dotykaj(cid:238)ce wszelkich dziedzin (cid:353)ycia. Wp(cid:298)ywaj(cid:238)ce na struktury spo(cid:298)eczne. Ingeruj(cid:238)ce w polityk(cid:258), w(cid:298)adz(cid:258), demokracj(cid:258) i jej nowe rozumienie. Przyjmuj(cid:238)c tak(cid:238) defini- cj(cid:258) i rezygnuj(cid:238)c z „nag(cid:298)o(cid:321)ci”, wszystko to, co zachodzi wokó(cid:298) nas, mo(cid:353)emy okre(cid:321)li(cid:240) jako rewolucj(cid:258). Obecna faza rewolucji technologicznej jest ze swojej natury niezwykle demokratyczna. Rewolucja ta dociera do wszystkich warstw spo(cid:298)ecznych. Stajemy si(cid:258) technologiczni jako ca(cid:298)e spo(cid:298)ecze(cid:300)stwo. Codzienny kontakt z technologiami sprawia, (cid:353)e akceptacja nowych, kolejnych rozwi(cid:238)za(cid:300) jest coraz szybsza. Spójrzmy na przyk(cid:298)ad dotycz(cid:238)cy technologii bankowych. Stowarzyszenie EFMA dokona(cid:298)o analizy rynku ameryka(cid:300)skiego, badaj(cid:238)c szybko(cid:321)(cid:240) przyjmowa- nia nowych narz(cid:258)dzi bankowych w tamtejszym spo(cid:298)ecze(cid:300)stwie. W przypadku bankomatów osi(cid:238)gni(cid:258)cie poziomu akceptacji oko(cid:298)o 40 wszystkich gospodarstw domowych zaj(cid:258)(cid:298)o mniej wi(cid:258)cej 16 lat. Mamy wi(cid:258)c w przybli(cid:353)eniu akceptowanie pojawiaj(cid:238)cego si(cid:258) rozwi(cid:238)zania przez kolejne 2,5 gospodarstw domowych rocznie. Podobny poziom 40 gospodarstw domowych korzystaj(cid:238)cych z banko- wo(cid:321)ci on-line osi(cid:238)gni(cid:258)to ju(cid:353) po 12 latach. W tym przypadku rocznie do nowego rozwi(cid:238)zania przekonywa(cid:298)o si(cid:258) 3,3 gospodarstw domowych. Mo(cid:353)na wi(cid:258)c powiedzie(cid:240), (cid:353)e szybko(cid:321)(cid:240) akceptacji wzros(cid:298)a o ponad 1/3. Poleć książkęKup książkę 168 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) Je(cid:321)li spojrzymy na bankowo(cid:321)(cid:240) mobiln(cid:238), to poziom 40 zosta(cid:298) osi(cid:238)gni(cid:258)ty ju(cid:353) po oko(cid:298)o 5 – 6 latach. Czyli rocznie nowe rozwi(cid:238)zanie przyjmowa(cid:298)o mi(cid:258)dzy 6,6 a 8 klientów. Wskazuje to wi(cid:258)c, (cid:353)e przyspieszamy, i to przyspie- szamy ponad dwukrotnie w odniesieniu do i tak nowoczesnej technologii bankowo(cid:321)ci internetowej. Wa(cid:353)ne w tym przyk(cid:298)adzie jest to, (cid:353)e dotyczy on w zasadzie jednego i tego samego procesu. Dokonania wyp(cid:298)aty z naszego konta bankowego bez po- (cid:321)rednictwa pracownika banku. Pomijaj(cid:238)c drobne i nieistotne pod k(cid:238)tem na- szych rozwa(cid:353)a(cid:300) ró(cid:353)nice, jest to automatyzacja podstawowej czynno(cid:321)ci ban- kowej. Dlatego te(cid:353) pierwszy krok, wprowadzenie bankomatu, pomimo (cid:353)e dotyczy czynno(cid:321)ci o skutku natychmiastowym, czyli wyp(cid:298)aty gotówki, trwa(cid:298) znacznie d(cid:298)u(cid:353)ej. By(cid:298)o to bowiem pierwsze zetkni(cid:258)cie si(cid:258) z bezosobow(cid:238) obs(cid:298)ug(cid:238). Dla ka(cid:353)dego z nas by(cid:298) to pocz(cid:238)tek rewolucji. Co ciekawe, tempo akceptacji bankomatów wcale nie wzrasta(cid:298)o, tak (cid:353)e potrzeba by(cid:298)o a(cid:353) 30 lat, aby z tej formy kontaktu z bankami skorzysta(cid:298)o 80 ich klientów. Czyli pierwszy krok jest trudny dla ka(cid:353)dego. Mniej przekonuje nas pozytywne do(cid:321)wiadczenie innych. Zmian(cid:258) potrzebujemy w sobie przepracowa(cid:240). Musimy by(cid:240) na ni(cid:238) gotowi. Podobny proces prze(cid:298)amywania wewn(cid:258)trznego oporu daje si(cid:258) zauwa(cid:353)y(cid:240) w innych dziedzinach. Wci(cid:238)(cid:353) mamy k(cid:298)opot z powierzeniem naszych losów automatycznemu pilotowi i czujemy si(cid:258) znacznie lepiej, gdy na pok(cid:298)adzie znajduje si(cid:258) do(cid:321)wiadczony pilot. Je(cid:353)eli ten nasz wewn(cid:258)trzny opór zostanie wreszcie prze(cid:298)amany, to liczba tzw. autonomicznych pojazdów szybko wzro(cid:321)nie. Na razie jednak, pomimo bada(cid:300), które mówi(cid:238) o du(cid:353)ej cz(cid:258)(cid:321)ci wypad- ków spowodowanych przez ludzi, a nie maszyny, jest w nas wewn(cid:258)trzny opór przed akceptacj(cid:238) nowego rozwi(cid:238)zania. W ka(cid:353)dej dziedzinie pierwszy krok, pocz(cid:238)tek zmiany, to pocz(cid:238)tek rewolucji, która zmieni (cid:321)wiat radykalnie i szybko. I znów — co to znaczy szybko? W przywo(cid:298)anym powy(cid:353)ej przyk(cid:298)adzie szybko oznacza jednak lata. Nawet je(cid:321)li uznamy, (cid:353)e nie dla ka(cid:353)dego klienta bankowo(cid:321)(cid:240) mobilna stanowi istotn(cid:238) warto(cid:321)(cid:240), to rozwój technologii w okresie 5 – 6 lat trudno nazwa(cid:240) gwa(cid:298)townym. Zdecydowanie nie jest to zmiana w rozumieniu opisanego wcze(cid:321)niej modelu waterfall, w którym wprowadzamy zmian(cid:258) i oczekujemy, aby w momencie przeprowadzki wszyscy znale(cid:351)li si(cid:258) w nowym miejscu i czuli si(cid:258) w nowej sytuacji komfortowo. Poleć książkęKup książkę Zmiana, która si(cid:257) dzieje 169 Wa(cid:353)ne jednak jest, (cid:353)e w trakcie tych 5 – 6 lat do rozwi(cid:238)zania stopniowo przekonuj(cid:238) si(cid:258) kolejni klienci. Ci, którzy czuj(cid:238) si(cid:258) z nowym rozwi(cid:238)zaniem komfortowo. A i rozwi(cid:238)zanie nie pozostaje wci(cid:238)(cid:353) takie samo. Ono si(cid:258) rozwija równie(cid:353) dzi(cid:258)ki informacji zwrotnej od „pionierów”, czyli tych najodwa(cid:353)niej- szych, którzy skorzystali z nowych form jako pierwsi. T(cid:258)skni(cid:238)c za uroczy- sto(cid:321)ciami, gdy oddajemy nowe rozwi(cid:238)zanie, organizujemy co prawda nadal co(cid:321) w rodzaju przeci(cid:258)cia wst(cid:258)gi. Jest to jednak w naszym wydaniu raczej podkre(cid:321)lenie gotowo(cid:321)ci do przyj(cid:258)cia pierwszych klientów ni(cid:353) obwieszczenie pe(cid:298)nego sukcesu. Na pewno nie jest to te(cid:353) og(cid:298)oszenie pocz(cid:238)tku rewolucji. Bo czy dana zmiana oka(cid:353)e si(cid:258) rewolucyjna — tego dowiemy si(cid:258) po up(cid:298)ywie czasu, gdy zobaczymy, na ile zmieni(cid:298)y si(cid:258) nasze dotychczasowe zachowania. I w tym upatrywa(cid:298)bym szczególne pi(cid:258)kno naszych czasów. W zmianie, która si(cid:258) dzieje. W zmianie, która jak powietrze otacza nas z ka(cid:353)dej strony, chocia(cid:353) jest niewidzialna. To nie jest drastyczna przebudowa naszego roweru, który opisywa(cid:298)em w jednym z rozdzia(cid:298)ów. Nie jeste(cid:321)my zmuszeni do ewolucji na urz(cid:238)dzeniu dzia(cid:298)aj(cid:238)cym odwrotnie ni(cid:353) to, do którego przywykli(cid:321)my. Zmiana odbywaj(cid:238)ca si(cid:258) w naszym otoczeniu zostawia nam czas na jej przyj(cid:258)cie. Nie jest niecierpliwa, ale znaj(cid:238)c swoj(cid:238) warto(cid:321)(cid:240), mówi ka(cid:353)demu — spokojnie na ciebie poczekam. Jak(cid:353)e daleki to obraz od tego, co podsuwa nam wyobra(cid:351)nia, gdy s(cid:298)yszymy s(cid:298)owo „rewolucja”. Zmiana, której do(cid:321)wiadczamy. W której nagle dostrzegamy, (cid:353)e dotychczasowe rozwi(cid:238)zania staj(cid:238) si(cid:258) nam zb(cid:258)dne. Jak odbiornik telewizyjny w pokoju hotelowym. Dzi(cid:321) nie jest potrzebny. Wy- bieraj(cid:238)c hotel, nie dopytujemy o wybór kana(cid:298)ów w hotelowej telewizji. Klu- czowy jest dost(cid:258)p do internetu i preferujemy te hotele, które internet oferuj(cid:238) w cenie pokoju. Dost(cid:258)p do sieci jest wa(cid:353)niejszy ni(cid:353) darmowe (cid:321)niadanie. Nie dlatego, (cid:353)e nie musimy je(cid:321)(cid:240) (cid:321)niadania, ale dlatego, (cid:353)e internet jest nie- zb(cid:258)dny do realizacji wielu naszych zada(cid:300). Jego brak zaburza nam (cid:353)ycie. Brak (cid:321)niadania w hotelu zmusza nas tylko do przej(cid:321)cia na drug(cid:238) stron(cid:258) ulicy do lokalnej kawiarni. Zwró(cid:240)my uwag(cid:258), (cid:353)e w przypadku oferty hotelowej zmiana, która si(cid:258) dzieje, wymusza równie(cid:353) odpowiednie zachowania na dostawcach produktów i us(cid:298)ug. Obserwuj(cid:238)c du(cid:353)e zainteresowanie swoich klientów dost(cid:258)pem do sieci, hotele stosowa(cid:298)y pierwotnie wiele wybiegów maj(cid:238)cych ten trend wyko- rzysta(cid:240) do zwi(cid:258)kszenia w(cid:298)asnych przychodów. Przez pewien czas hotele, co ciekawe, w szczególno(cid:321)ci wy(cid:353)szej klasy, obci(cid:238)(cid:353)a(cid:298)y swoich klientów dodat- kowo za korzystanie z internetu. Co gorsza — kwoty, które hotele pobiera(cid:298)y, Poleć książkęKup książkę 170 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) odbiega(cid:298)y znacznie od standardowej oferty lokalnych operatorów interneto- wych. Taka praktyka w d(cid:298)u(cid:353)szej perspektywie by(cid:298)a jednak skazana na niepo- wodzenie, gdy(cid:353) dla wielu klientów dost(cid:258)p do internetu by(cid:298) kluczowy, cho(cid:240)by ze wzgl(cid:258)du na konieczno(cid:321)(cid:240) ci(cid:238)g(cid:298)ego kontaktu z firm(cid:238). Z jednej strony pojawi(cid:298)y si(cid:258) techniczne mo(cid:353)liwo(cid:321)ci obej(cid:321)cia hotelowych restrykcji, z drugiej za(cid:321) cz(cid:258)(cid:321)(cid:240) us(cid:298)ugodawców uzna(cid:298)a, (cid:353)e klient zadowolony jest znacznie cenniejszy od klienta, który ma poczucie przep(cid:298)acania za us(cid:298)ug(cid:258). W rezultacie wi(cid:258)kszo(cid:321)(cid:240) hoteli ma obecnie w standardowej ofercie dost(cid:258)p do sieci bez ogranicze(cid:300). Przyk(cid:298)ad ten pokazuje nie tylko fakt, (cid:353)e dziej(cid:238)ca si(cid:258) wko(cid:298)o nas zmiana ma wp(cid:298)yw na us(cid:298)ug(cid:258), któr(cid:238) oferujemy, i na jej cen(cid:258). Wa(cid:353)ne jest równie(cid:353), (cid:353)e zmiana ta ma charakter zmiany nieuniknionej. Dlatego w pierwszej cz(cid:258)(cid:321)ci ksi(cid:238)(cid:353)ki wprowadzili(cid:321)my termin „antifragile”. Bo w (cid:321)wiecie nieustannej zmiany przeciwie(cid:300)stwem s(cid:298)owa „kruche” (fragile) nie jest s(cid:298)owo „twarde”, „odporne”. Próby opierania si(cid:258) zmianie, udawania, (cid:353)e si(cid:258) jej nigdy nie ulegnie, skazane s(cid:238) na niepowodzenie. Zawsze gdy zmienia si(cid:258) (cid:321)wiat, podnosz(cid:238) g(cid:298)os obro(cid:300)cy tego, co by(cid:298)o. Poja- wienie si(cid:258) kolei w USA by(cid:298)o zwi(cid:238)zane z wieloma protestami. G(cid:298)oszono teorie o zgubnym wp(cid:298)ywie kolei (cid:353)elaznych na pas(cid:238)ce si(cid:258) niedaleko torów byd(cid:298)o. Wskazywano na ograniczenia nowej technologii, bo przecie(cid:353) mo(cid:353)na jecha(cid:240) tylko tam, gdzie s(cid:238) tory. Na niewiele to si(cid:258) zda(cid:298)o, bo zalety nowego rozwi(cid:238)za- nia sprawi(cid:298)y, (cid:353)e kolej sama si(cid:258) obroni(cid:298)a. Podobne próby bycia odpornym na zmian(cid:258) obserwujemy i dzisiaj. Niezwykle ciekaw(cid:238) decyzj(cid:258) podj(cid:258)(cid:298)o jury na s(cid:298)ynnym festiwalu filmowym w Cannes, gdzie zdecydowano, (cid:353)e produkcje filmowe Netflix nie mog(cid:238) bra(cid:240) udzia(cid:298)u w kon- kursie, gdy(cid:353) nie s(cid:238) wy(cid:321)wietlane w kinach. W innym obszarze, dyskusja wokó(cid:298) kryptowalut to dyskusja strachu i dyskredytacji, bo przecie(cid:353) Bitcoin to piramida finansowa, a kryptowaluty s(cid:298)u(cid:353)(cid:238) do rozlicze(cid:300) handlarzy narkotyków. Wszystkie te ruchy to tylko dzia(cid:298)ania opó(cid:351)niaj(cid:238)ce zmian(cid:258), która nieodwo- (cid:298)alnie nast(cid:258)puje. To jak dzia(cid:298)ania firm telekomunikacyjnych sztucznie pod- trzymuj(cid:238)ce funkcjonowanie telefonii stacjonarnej. Zmiana jest i si(cid:258) staje. Bycie „odpornym” w tym przypadku oznacza rych(cid:298)(cid:238) zag(cid:298)ad(cid:258). Oznacza bowiem odrzucenie rzeczywisto(cid:321)ci. Prób(cid:258) powstrzymania zmian, które bez wzgl(cid:258)du na zachowanie korporacji i tak nast(cid:238)pi(cid:238). Niezbyt odleg(cid:298)a historia pe(cid:298)na jest przyk(cid:298)adów pot(cid:258)g, które wydawa(cid:298)y si(cid:258) odporne na zmiany. Niedawni potentaci rynku, jak na przyk(cid:298)ad NOKIA, dzisiaj nie istniej(cid:238). Pycha bycia pot(cid:258)g(cid:238) staje Poleć książkęKup książkę Zmiana, która si(cid:257) dzieje 171 si(cid:258) wi(cid:258)c najwi(cid:258)kszym grzechem g(cid:298)ównym. A najbardziej cenion(cid:238) zalet(cid:238) jest zdolno(cid:321)(cid:240) do zmiany. Nie do adaptacji, ale do szybkiej zmiany. Pojawia si(cid:258) pytanie, czy rzeczywi(cid:321)cie istotne jest bycie w zmianie szybko. Skoro bowiem zmiany dziej(cid:238) si(cid:258) przez lata, to mo(cid:353)e warto poczeka(cid:240)? Mo(cid:353)e nie warto bra(cid:240) razów z tytu(cid:298)u bycia awangard(cid:238), mo(cid:353)e lepiej przej(cid:321)(cid:240) nieco pó(cid:351)niej dobrze wydeptan(cid:238) (cid:321)cie(cid:353)k(cid:238)? W przypadku omawianych wcze(cid:321)niej klientów indywidualnych mo(cid:353)na powiedzie(cid:240), (cid:353)e cena bycia w ostatnich 20 nie jest zbyt wielka. O ile oczywi- (cid:321)cie kto(cid:321) mniej ceni sobie wygod(cid:258) i czas, to sk(cid:298)adaj(cid:238)c fizycznie polecenie przelewu w oddziale banku, odniesie ten sam skutek, co korzystaj(cid:238)c z aplikacji mobilnej. Je(cid:353)eli ma si(cid:258) du(cid:353)o cierpliwo(cid:321)ci i czasu, to mo(cid:353)na film obejrze(cid:240) w telewizji, w porze dogodnej dla uk(cid:298)adaj(cid:238)cych program i z licznymi prze- rwami w postaci reklam. Traci si(cid:258) by(cid:240) mo(cid:353)e niewiele, bo tylko czas, i trzeba wykaza(cid:240) si(cid:258) spor(cid:238) cierpliwo(cid:321)ci(cid:238). Jednak i w tym zakresie wielu z nas powie ju(cid:353), (cid:353)e cena jest zbyt wysoka. Wizyty w oddziale banku, który jest czynny w czasie, gdy jeste(cid:321)my w pracy, nie s(cid:238) dla nas bezproblemowe. Ogl(cid:238)danie o pó(cid:298)nocy reklam produktów, których na pewno nigdy nie kupimy, bo nasz ulubiony film znalaz(cid:298) si(cid:258) wtedy w ramówce telewizji, te(cid:353) jest ju(cid:353) obecnie wy- darzeniem dla wybranych. Jednak to, czym p(cid:298)acimy, rezygnuj(cid:238)c z innowacji, to „tylko” w(cid:298)asny czas i by(cid:240) mo(cid:353)e odrobina nerwów. Zupe(cid:298)nie inaczej sprawa ma si(cid:258) w przypadku firm. Tutaj nie jest to ju(cid:353) tylko kwestia niewygody. To w wielu przypadkach kwestia by(cid:240) albo nie by(cid:240). Gdy rozmawia(cid:298)em z przedstawicielami kierownictwa du(cid:353)ych firm o nowych technologiach, cz(cid:258)sto spotyka(cid:298)em si(cid:258) ze stwierdzeniem — to jest jeszcze nie- sprawdzone rozwi(cid:238)zanie. Poczekamy i zobaczymy, czy si(cid:258) rozwinie, i wtedy ruszymy. Niestety jest to najgorsza strategia z mo(cid:353)liwych. Za(cid:298)ó(cid:353)my bowiem, (cid:353)e pojawia si(cid:258) rozwi(cid:238)zanie budz(cid:238)ce nadziej(cid:258) na nowe mo(cid:353)liwo(cid:321)ci rozwoju wspó(cid:298)pracy z klientem. Oczywi(cid:321)cie w momencie poja- wienia si(cid:258) nie ma jeszcze mocnych przyk(cid:298)adów na jego praktyczne zastoso- wania. Nasza strategia w odniesieniu do tej technologii mo(cid:353)e by(cid:240) trojaka. Po pierwsze — mo(cid:353)emy uzna(cid:240) po g(cid:298)(cid:258)bszej analizie, (cid:353)e nowy pomys(cid:298) nie b(cid:258)- dzie w stanie wygenerowa(cid:240) warto(cid:321)ci dodanej w naszej dziedzinie. Nie jest to prze(cid:298)om, ale raczej has(cid:298)o niemaj(cid:238)ce pokrycia w faktach. W tym przypadku po prostu rozwi(cid:238)zanie ignorujemy i wr(cid:258)cz wpisujemy do naszej strategii, (cid:353)e nie b(cid:258)dziemy z niego korzysta(cid:240). Oczywi(cid:321)cie jest mo(cid:353)liwo(cid:321)(cid:240), (cid:353)e nasza Poleć książkęKup książkę 172 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) decyzja by(cid:298)a podj(cid:258)ta b(cid:298)(cid:258)dnie. Je(cid:321)li jednak nasza analiza by(cid:298)a poprawna — to wygrywamy, gdy(cid:353) nie marnowali(cid:321)my wysi(cid:298)ków na pró(cid:353)no. Po drugie — uznajemy, (cid:353)e nowa technologia jest obiecuj(cid:238)ca i mo(cid:353)e zmieni(cid:240) obraz naszego rynku. Wówczas staramy si(cid:258), aby by(cid:240) na tym rynku pierwszym i rozpocz(cid:238)(cid:240) wykorzystywanie nowego rozwi(cid:238)zania mo(cid:353)liwie szybko. Tutaj mamy przyk(cid:298)ad zegarka firmy Samsung. Firma uzna(cid:298)a, (cid:353)e takie zegarki to istotne novum na rynku, i zrobi(cid:298)a wszystko, by si(cid:258) na tym rynku znale(cid:351)(cid:240). Je(cid:353)eli si(cid:258) pomylimy — ponosimy pe(cid:298)ny koszt naszych inwestycji w nowe rozwi(cid:238)zanie. Je(cid:353)eli nasze postrzeganie rynku oka(cid:353)e si(cid:258) poprawne — zgarniamy palm(cid:258) pierwsze(cid:300)stwa. Po trzecie — czekamy, co si(cid:258) stanie. Tym samym mamy pewne podej- rzenia, (cid:353)e nowa technologia mo(cid:353)e co(cid:321) zmienia(cid:240) na rynku. Oczywi(cid:321)cie gdy poniesie pora(cid:353)k(cid:258), to my wygrywamy, bo nie inwestowali(cid:321)my. Ale czy og(cid:298)a- szamy strategi(cid:258) czekania, gdy liczymy si(cid:258) z pora(cid:353)k(cid:238) technologii? Raczej czekamy na tych, którzy now(cid:238) (cid:321)cie(cid:353)k(cid:258) wydepcz(cid:238). Liczymy, (cid:353)e przejdziemy po niej wygodnie. I to prawda, przejdziemy, tylko na jej ko(cid:300)cu zastaniemy pust(cid:238) polan(cid:258). Bo wszyscy klienci ju(cid:353) dawno pójd(cid:238) dalej wraz z nasz(cid:238) konkurencj(cid:238). Dlatego (cid:321)wiat zmiany nie toleruje trwa(cid:298)ej bezczynno(cid:321)ci. Nie toleruje oporu, ale nie toleruje równie(cid:353) bierno(cid:321)ci. To nie jest kwestia adaptowania si(cid:258). To kwestia nieustannej obserwacji, rozpoznawania kierunków i anga(cid:353)o- wania wysi(cid:298)ków wtedy, gdy wyczujemy nadchodz(cid:238)cy wiatr. Idealna organi- zacja to taka, w której zmiany po prostu si(cid:258) dziej(cid:238). S(cid:238) cz(cid:258)(cid:321)ci(cid:238) codzienno- (cid:321)ci. Tak jak w naszym codziennym (cid:353)yciu niepostrze(cid:353)enie znikn(cid:258)(cid:298)y telefony stacjonarne, tak w naszej organizacji powinny wydarza(cid:240) si(cid:258) istotne zmiany. Jeszcze wczoraj nie mogli(cid:321)my sobie (cid:321)wiata wyobrazi(cid:240) bez jakiego(cid:321) rozwi(cid:238)za- nia, które zawsze z nami by(cid:298)o, a dzisiaj nikt o nim ju(cid:353) nie pami(cid:258)ta. Zosta(cid:298)o zast(cid:238)pione przez co(cid:321) nowego i bardziej efektywnego. Jest to oczywi(cid:321)cie obraz idealny. Wcze(cid:321)niej zauwa(cid:353)yli(cid:321)my, (cid:353)e zmiany trzeba nieustannie inicjowa(cid:240). Musz(cid:238) pojawia(cid:240) si(cid:258) nowe rozwi(cid:238)zania, które podzia(cid:298)aj(cid:238) na nas inspiruj(cid:238)co. Jednocze(cid:321)nie trzeba pami(cid:258)ta(cid:240) o inicjalnym progu wej(cid:321)cia w zmian(cid:258) przy okre(cid:321)lonym produkcie czy te(cid:353) procesie. Tak jak w przypadku automatyzacji naszej relacji z bankiem najtrudniej by(cid:298)o zaakceptowa(cid:240) bankomat, tak w ka(cid:353)dej dziedzinie najtrudniej jest proces zmiany rozpocz(cid:238)(cid:240). Je(cid:353)eli jednak zaczniemy go z my(cid:321)l(cid:238) o uruchomieniu my(cid:321)lenia zmian(cid:238), z my(cid:321)l(cid:238) o otwarto(cid:321)ci na zmian(cid:258), to ka(cid:353)dy kolejny krok b(cid:258)dzie coraz (cid:298)atwiejszy. Poleć książkęKup książkę Zmiana, która si(cid:257) dzieje 173 Pewn(cid:238) pu(cid:298)apk(cid:238) w rozpoczynaniu wprowadzania zmian w nowych obsza- rach jest magia, jaka wi(cid:238)(cid:353)e si(cid:258) z obrazem rewolucji. Je(cid:353)eli uwierzymy w dziej(cid:238)c(cid:238) si(cid:258) rewolucj(cid:258) i damy si(cid:258) ponie(cid:321)(cid:240) emocjom, to poczujemy potrzeb(cid:258) nag(cid:298)ego, czyli szybkiego sukcesu. Pojawia si(cid:258) wtedy niecierpliwo(cid:321)(cid:240) wzma- gana poczuciem, (cid:353)e wszyscy „ju(cid:353) to maj(cid:238)”. To jeden z efektów ubocznych u(cid:353)ywania s(cid:298)owa „rewolucja”, które kojarzy si(cid:258) bardziej z czasem ni(cid:353) g(cid:298)(cid:258)bi(cid:238) zmian. To nic z(cid:298)ego uzna(cid:240), (cid:353)e czas jest wa(cid:353)ny. Wskazywali(cid:321)my ju(cid:353) niejedno- krotnie, (cid:353)e czas jest (nieomal) najwa(cid:353)niejszy. Je(cid:353)eli jednak zgubimy gdzie(cid:321) w naszym rewolucyjnym porywie istot(cid:258) zmian, czyli konieczno(cid:321)(cid:240) szerokiego oddzia(cid:298)ywania, mo(cid:353)emy równie(cid:353) straci(cid:240) ca(cid:298)y sens zmiany. Przyk(cid:298)adów tego rodzaju rewolucyjnego zapa(cid:298)u mamy wiele, np. z okresu gor(cid:238)czki dotcomów. Jak ju(cid:353) zwraca(cid:298)em uwag(cid:258), pojawienie si(cid:258) sieci kompu- terów by(cid:298)o zdecydowanie punktem zwrotnym w rozwoju gospodarki cyfrowej. I w(cid:298)a(cid:321)nie gdy zmiana z tym zwi(cid:238)zana stawa(cid:298)a si(cid:258) faktem na prze(cid:298)omie wieków, do wielu nieprzygotowanych firm dotar(cid:298)a jak okrzyk rewolucyjny. Firmy bez wzgl(cid:258)du na bran(cid:353)(cid:258) i w oderwaniu od rzeczywisto(cid:321)ci podejmowa(cid:298)y decyzj(cid:258), (cid:353)e od jutra b(cid:258)d(cid:238) w(cid:298)a(cid:321)nie firm(cid:238) .com. To by(cid:298)o zakl(cid:258)cie powoduj(cid:238)ce natychmiastowy wzrost warto(cid:321)ci akcji, bo równie(cid:353) du(cid:353)a grupa inwestorów da(cid:298)a si(cid:258) ponie(cid:321)(cid:240) fali rewolucyjnego entuzjazmu. Wa(cid:353)ne sta(cid:298)o si(cid:258) opakowanie, a nad zawarto(cid:321)ci(cid:238) miano popracowa(cid:240). Wa(cid:353)ne by(cid:298)o wpisanie odpowiednich hase(cid:298) na sztandary. To idealny przyk(cid:298)ad fascynacji nowym has(cid:298)em, bez dbania o sens zmiany. Po okresie krótkiego zapa(cid:298)u wszystko wróci(cid:298)o do normy. To znaczy firmy, które nie mia(cid:298)y strategii zwi(cid:238)zanej z internetem, wróci(cid:298)y do swoich wcze(cid:321)niejszych wycen rynkowych, ci natomiast, którzy racjonalnie wyczuli koniunktur(cid:258), wielokrotnie zyskali i stali si(cid:258) pot(cid:258)gami. Niestety zjawisko rewolucyjnego zapa(cid:298)u do(cid:321)(cid:240) cz(cid:258)sto si(cid:258) powtarza. Prawie 20 lat pó(cid:351)niej pojawi(cid:298)a si(cid:258) fascynacja technologi(cid:238) DLT, czyli „blockchainem”. Wiele firm postanowi(cid:298)o dopisa(cid:240) sobie do nazwy to s(cid:298)ówko, licz(cid:238)c na hojno(cid:321)(cid:240) inwestorów. Weryfikacja by(cid:298)a oczywi(cid:321)cie nieunikniona. Dlatego bez wzgl(cid:258)du na to, czy has(cid:298)o wpisane na sztandar jest wielkie, czy te(cid:353) bardzo drobne i o zasi(cid:258)gu lokalnym — podniesienie flagi musi by(cid:240) wewn(cid:258)trznie uzasadnione. Bycie cz(cid:258)(cid:321)ci(cid:238) zachodz(cid:238)cej zmiany jest niezwykle wa(cid:353)ne. Jednak w burzliwym czasie nie ma nic gorszego ni(cid:353) utrata sterowno(cid:321)ci. Poddanie si(cid:258) wzburzonym falom w nadziei, (cid:353)e same zanios(cid:238) nas ku ukrytym skarbom, to niestety wi(cid:258)cej ni(cid:353) naiwno(cid:321)(cid:240). Pustka ukryta za fasad(cid:238) Poleć książkęKup książkę 174 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) pozornej zmiany szybko uka(cid:353)e si(cid:258) nie tylko oczom naszych inwestorów, ale przede wszystkim naszych klientów. Zderzenie z realnymi rozwi(cid:238)za- niami, przygotowanymi przez (cid:321)wiadom(cid:238) konkurencj(cid:258), w (cid:353)adnym wypadku nie mo(cid:353)e si(cid:258) dla nas sko(cid:300)czy(cid:240) pozytywnie. Niezwykle trudno jest zachowa(cid:240) spokój, je(cid:353)eli wszyscy wko(cid:298)o wo(cid:298)aj(cid:238), (cid:353)e szaleje po(cid:353)ar. Jednak w(cid:298)a(cid:321)nie nasze spokojne reakcje mog(cid:238) przynie(cid:321)(cid:240) najlepsze efekty. Nawet je(cid:353)eli widzimy, (cid:353)e nie dostrzegli(cid:321)my istotnych zmian zachodz(cid:238)cych na rynku, i zdajemy sobie spraw(cid:258) z zagro(cid:353)enia dla dalszej egzystencji firmy, przede wszystkim postarajmy si(cid:258) zrozumie(cid:240) charakter zachodz(cid:238)cych zmian. I zareagujmy tak szybko, jak to jest mo(cid:353)liwe, ale w spo- sób przemy(cid:321)lany. Je(cid:353)eli nie zauwa(cid:353)yli(cid:321)my, (cid:353)e rynek potrzebowa(cid:298) smartwatcha, i konkurencja w(cid:298)a(cid:321)nie go pokaza(cid:298)a, to na niewiele si(cid:258) teraz zda deklaracja, (cid:353)e my te(cid:353) taki mamy. Bo ju(cid:353) nast(cid:258)pnego dnia wszyscy b(cid:258)d(cid:238) wiedzieli, (cid:353)e jest to nieprawda. Konieczne jest przemy(cid:321)lenie, czy w tej sytuacji nie nale(cid:353)a(cid:298)oby znale(cid:351)(cid:240) si(cid:258) zupe(cid:298)nie gdzie indziej, uznaj(cid:238)c swoj(cid:238) pora(cid:353)k(cid:258) na rynku zegarków. A mo(cid:353)e po prostu zrobimy smartwatch znacznie (cid:298)adniejszy, stawiaj(cid:238)c nie na jego u(cid:353)ytkowy, ale ozdobny charakter? Dróg wyj(cid:321)cia jest wiele, wymagaj(cid:238) one jednak spójnej strategii dzia(cid:298)ania, która jest przemy(cid:321)lana i gotowa do realizacji. Porównuj(cid:238)c zmiany zachodz(cid:238)ce w ramach powszechnej rewolucji tech- nologicznej, czy te(cid:353) w trakcie wcze(cid:321)niejszych rewolucji przemys(cid:298)owych, do zmian, z jakimi musimy si(cid:258) mierzy(cid:240) w naszych firmach, dostrzegamy, (cid:353)e na zewn(cid:238)trz zmiany po prostu si(cid:258) dziej(cid:238). Jest to nieustanny proces, któremu podle- gamy w wielu przypadkach nie(cid:321)wiadomie. Aby dostrzec istotno(cid:321)(cid:240) zmian, musi- my przypomnie(cid:240) sobie, jak (cid:321)wiat wygl(cid:238)da(cid:298) trzy czy te(cid:353) pi(cid:258)(cid:240) lat temu. W na- szych firmach zmiana jest zawsze widoczna. Konieczne jest jej zainicjowanie, zaakceptowanie i wprowadzenie poprzez d(cid:298)ugi i cz(cid:258)sto kosztowny proces. Czy(cid:353) nie by(cid:298)oby pi(cid:258)knie, gdyby zmiany dzia(cid:298)y si(cid:258) w naszej firmie podobnie jak na zewn(cid:238)trz? Stopniowo i bez wyzwa(cid:300), jakimi s(cid:238) przeprowadzki? Na pewno nie ma mo(cid:353)liwo(cid:321)ci pe(cid:298)nego zaadaptowania si(cid:258) do procesu po- st(cid:258)puj(cid:238)cej zmiany. Wracaj(cid:238)c do przyk(cid:298)adu z bankowymi kana(cid:298)ami dost(cid:258)pu — bankomat, bankowo(cid:321)(cid:240) internetowa i bankowo(cid:321)(cid:240) mobilna — istotne jest tutaj pozostawienie jednoczesnej dost(cid:258)pno(cid:321)ci zarówno bankowo(cid:321)ci internetowej, jak i mobilnej. Klient nie jest zmuszony do zmiany w okre(cid:321)lonym terminie i sam decyduje, kiedy taka zmiana mo(cid:353)e nast(cid:238)pi(cid:240). Istot(cid:238) tej zmiany jest ofe- Poleć książkęKup książkę Zmiana, która si(cid:257) dzieje 175 rowanie klientom czasu na naturaln(cid:238) adaptacj(cid:258) do zmiany. Akceptujemy, (cid:353)e ka(cid:353)dy klient inaczej reaguje, i dajemy ka(cid:353)demu szans(cid:258) na przekonanie si(cid:258) o warto(cid:321)ciach p(cid:298)yn(cid:238)cych z nowego rozwi(cid:238)zania. Je(cid:353)eli planujemy zmian(cid:258) wewn(cid:258)trzn(cid:238), to wdro(cid:353)enie powy(cid:353)szej metody oznacza(cid:298)oby umo(cid:353)liwienie np. uczestnikom modyfikowanego procesu wyboru pomi(cid:258)dzy korzystaniem z procesu starego i zmodyfikowanego. Czasami mo(cid:353)emy sobie na taki komfort pozwoli(cid:240). Na przyk(cid:298)ad bardzo cz(cid:258)sto firmy zostawiaj(cid:238) wybór metody realizacji zmiany kierownikowi projektu. To on de- cyduje, czy w danym przypadku wi(cid:258)ksze korzy(cid:321)ci przyniesie metoda typu przeprowadzka, czy te(cid:353) mo(cid:353)e warto zastosowa(cid:240) metodyk(cid:258) zwinn(cid:238). Jest to jednak raczej wyj(cid:238)tkowy przyk(cid:298)ad procesu, gdy w ramach jednej organizacji mo(cid:353)emy sobie pozwoli(cid:240) na taki dualizm. Wyobra(cid:351)my sobie proces, który sk(cid:298)ada si(cid:258) z trzech etapów, a ka(cid:353)dy etap realizuje inna osoba. Dla u(cid:298)atwienia, niech proces po modyfikacji równie(cid:353) realizuje si(cid:258) w trzech etapach, z tymi samymi osobami odpowiedzialnymi. Je(cid:353)eli w tym prostym przypadku pozostawiliby(cid:321)my na ka(cid:353)dym etapie osobom realizuj(cid:238)cym wybór, czy wol(cid:238) pracowa(cid:240) wed(cid:298)ug starej, czy nowej praktyki, to w rezultacie otrzymamy osiem ró(cid:353)nych wersji tego procesu. O ile wi(cid:258)c mo(cid:353)emy czasem zastosowa(cid:240) w naszej organizacji dwie metody, o tyle je(cid:353)eli nie b(cid:258)d(cid:238) one dotyczy(cid:298)y jednoznacznie ca(cid:298)ego procesu, ich równo- leg(cid:298)a realizacja na ka(cid:353)dym etapie b(cid:258)dzie niemo(cid:353)liwa. To spostrze(cid:353)enie wskazuje w pewnym sensie drog(cid:258), jak(cid:238) powinni(cid:321)my pój(cid:321)(cid:240), je(cid:321)li chcemy sta(cid:240) si(cid:258) z jednej strony organizacj(cid:238) (cid:353)yj(cid:238)c(cid:238) w nieustaj(cid:238)cej transformacji, z drugiej za(cid:321) unikn(cid:238)(cid:240) nadmiernych z(cid:298)o(cid:353)ono(cid:321)ci i komplikacji. Trzeba podej(cid:321)(cid:240) do zmian w taki sposób, aby dzia(cid:298)y si(cid:258) przy okazji, by by(cid:298)y mo(cid:353)liwie niezauwa(cid:353)alne i wykorzystywane tylko przez przekonanych. A to b(cid:258)dzie mo(cid:353)liwe, je(cid:353)eli nie maj(cid:238)c mo(cid:353)liwo(cid:321)ci rozci(cid:238)gni(cid:258)cia zmian w czasie, b(cid:258)dziemy jednostkowo ogranicza(cid:240) ich zakres funkcjonalny. Je(cid:321)li zmiana jest niewielka, a jej przygotowanie nie trwa d(cid:298)ugo, to akceptacja tej zmiany staje si(cid:258) (cid:298)atwiejsza. Co wi(cid:258)cej, w pewnych uzasadnionych przypadkach mo- (cid:353)emy pozwoli(cid:240) sobie na prowadzenie przez jaki(cid:321) czas dwóch równoleg(cid:298)ych procesów do wyboru przez naszych pracowników. Je(cid:353)eli bowiem zmiana dotyczy(cid:240) b(cid:258)dzie niewielkiej cz(cid:258)(cid:321)ci procesu, to mo(cid:353)liwy b(cid:258)dzie jednoznaczny wybór pomi(cid:258)dzy procesem „starym” i „nowym”. I w(cid:298)a(cid:321)nie o tym, jak mo(cid:353)emy przygotowa(cid:240) i prowadzi(cid:240) zmiany w trybie ci(cid:238)g(cid:298)ym, b(cid:258)d(cid:238) kolejne rozdzia(cid:298)y. Poleć książkęKup książkę 176 Zarz(cid:237)dzanie zmian(cid:237) Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie zmianą, czyli jak przeżyć nieustającą przeprowadzkę
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: