Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00652 008472 10490508 na godz. na dobę w sumie
Zasoby ludzkie - planowanie i zarządzanie - książka
Zasoby ludzkie - planowanie i zarządzanie - książka
Autor: Liczba stron: 184
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 83-7361-058-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zasoby ludzkie (hr)
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Pracownicy są najważniejszym kapitałem firmy. Od ich profesjonalizmu zależy sukces firmy i jej dalszy rozwój. Należy ich więc dobierać z rozwagą. Dzięki tej książce:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytu³: Zasoby ludzkie — planowanie i zarz¹dzanie Autor: Agnieszka Dejnaka ISBN: 83-7361-058-8 Liczba stron: 184 • Jak zatrudniaæ w³aġciwych pracowników w firmie? • Jak oddzia³ywaæ na pracownika, aby sta³ siê lojalny wobec firmy? • Jak motywowaæ pracownika i doskonaliæ jego umiejêtnoġci? • Jak zatrzymaæ najlepszych a pozbyæ siê nieefektywnych? Pracownik jest najwa¿niejszym kapita³em firmy. Od profesjonalizmu pracowników zale¿y sukces firmy i jej dalszy rozwój. Nale¿y ich wiêc wybieraæ z rozwag¹. Dziêki tej ksi¹¿ce: Zrozumiesz zale¿noġci pomiêdzy rozwojem firmy a potrzeb¹ zatrudniania Poznasz potrzeby pracowników i wykorzystywaæ je w celu motywowania • nowych pracowników. • Poznasz zasady dzia³ania i filozofiê marketingu wewnêtrznego. • pracownika. • Zdobêdziesz umiejêtnoġæ z zakresu funkcjonowania dzia³u HR. • Odpowiesz sobie na pytanie: czy firma powinna zatrudniaæ zewnêtrzn¹ firmê HR ? • Posi¹dziesz wiedzê i umiejêtnoġæ podejmowania w³aġciwych decyzji kadrowych i zatrudniania najlepszych pracowników. • Poznasz sposoby poszukiwania i selekcji kandydatów na pracowników. • Nauczysz siê, jak motywowaæ pracowników do pracy i zatrzymywaæ najlepszych z nich. Spis treści 1.1. Ludzie cenniejsi niż pieniądze 1.2. Funkcje działu HR Rozdział 1. Pracownicy jako kapitał .................................................................. 5 5 1.1.1. Personalizacja firma-klient ...................................................c..... 6 1.1.2. Zarządzanie oparte na wiedzy i organizacja ucząca się........... 11 1.1.3. Psychologia potrzeb pracownika ............................................. 14 1.1.4. Otoczenie pracownika i jego podejście do pracy..................... 19 22 1.2.1. Relacje pomiędzy HR a pracownikami zarządzającymi.......... 24 1.2.2. Zasady personalne i procedury ................................................ 27 32 1.3. Etyczny HR — przepisy prawne i normy 1.3.1. Zatrudnianie pracowników. Dyskryminacje ze względcu na rasę, płeć, religię ...................................................c..................... 32 1.3.2. Mobbing...................................................c................................ 35 1.3.3. Rola kwalifikacji zawodowych — wykształcenie czy osobowość? ...................................................c........................... 39 2.1. Dlaczego firma potrzebuje pracowników? Rozdział 2. Pracownicy potrzebni w firmie ....................................................... 41 41 2.1.1. Prognozowanie zatrudnienia...................................................c. 43 2.1.2. Błędy w myśleniu w kwestiach pracownik-firma.................... 50 51 2.2.1. Szukanie dobrego kandydata wewnątrz firmy......................... 51 2.2.2. Szukamy pracownika na zewnątrz firmy................................. 53 2.2.3. Publikowanie ogłoszeń ...................................................c......... 56 2.2.4. Inne formy poszukiwania pracowników.................................. 60 2.2.5. Nieodpowiedni komunikat zniechęca 2.2. Alarm — szukamy pracownika najlepszych kandydatów ...................................................c.............. 63 64 2.3. Sukces? Mamy dużo chętnych kandydatów 2.3.1. Ocena zgłoszeń — selekcja życiorysów (CV) oraz listów motywacyjnych ...................................................c......... 66 2.3.2. Narzędzia analizy życiorysów ................................................. 70 C:\Andrzej\PDF\Biznes\_Spis treści.doc (03-07-11) 3 4 I Zasoby ludzkie — planowanie i zarządzanie 2.4. Rozmowa kwalifikacyjna 73 2.4.1. Procedura rozmowy kwalifikacyjnej ....................................... 73 2.4.2. Wstępne relacje kandydat-przedstawiciel firmy...................... 83 2.4.3. Prowadzenie interview...................................................c.......... 85 2.4.4. Błędy i pułapki rozmów kwalifikacyjnych .............................. 87 89 2.5.1. Testy na inteligencję ...................................................c............. 91 2.5.2. Testy umiejętności ...................................................c................ 91 2.5.3. Testy osobowe ...................................................c...................... 92 102 2.6.1. Wprowadzanie nowego pracownika do firmy ....................... 102 2.6. Podejmowanie decyzji o zatrudnieniu 2.5. Testowanie kandydatów Rozdział 3. Tworzenie zespołu ....................................................................... 109 3.1. Pracownik jako część firmy. Wytyczanie celów długoterminowych 109 110 3.2. Szkolenie dla dzisiejszej pracy i jutrzejszego awansu 3.2.1. Powody stałego szkolenia pracowników. Zmiany rynkowe.. 110 3.2.2. Rodzaje szkoleń tradycyjnych ............................................... 120 3.2.3. Rodzaje szkoleń interaktywnych ........................................... 124 3.2.4. Motywacja ...................................................c.......................... 132 3.2.5. Ocena wydajności pracowników ........................................... 138 143 3.3.1. Pracownik jako klient firmy .................................................. 143 151 3.4.1. Pracownik sam się zwalnia ...................................................c. 152 3.4.2. Pracownik jest zwalniany przez firmę ................................... 154 3.4.3. Zwolniony pracownik — reklama lub antyreklama firmy .... 157 3.4. Gdy współpraca z pracownikiem kończy się fiaskiem 3.3. Marketing wewnętrzny Załącznik Wzory dokumentów..................................................................... 159 Bibliografia ........................................................................................................ 167 Wykaz rysunków i załączników ...................................................................... 173 Skorowidz ......................................................................................................... 179 Rozdział 3. Tworzenie zespołu 3.1. Pracownik jako część firmy. Wytyczanie celów długoterminowych Uwaga Zatrudnianie pracowników w firmie jest pierwszym et apem działań, po którym przychodzi czas na integrację ze społów oraz wdrażanie pracowników i motywowanie ich do wspólnej pracy. Każdy pracownik w firmie powinien znać swoje cele, cele firmy oraz umieć określić własne miejsce w organizacji. Strategia działań firmy powinna być jasno określona i jawna dla wszystkich jej pracowników. Strategia firmy składa się między innymi z: z celów firmy, z misji, z zadań, z rozpoznawania otoczenia, z oceny SWOT. Cele firmy są określane przez zarząd. Głównym celem każdej firmy jest zysk i utrzymanie się na rynku. Celami podrzędnymi mogą być: zwięk- szenie sprzedaży, stanie się liderem na rynku, poprawienie jakości ob- sługi klienta. Cele takie powinny być jasno sprecyzowane i przedsta- wione pracownikom. C:\Andrzej\PDF\Biznes\03.doc (03-07-11) 109 110 I Rozdział 3. Natomiast misja firmy, zawierająca przesłanie działania organizacji, po- winna być nie tylko jawna: pracownicy powinni się z nią identyfikować. Nie wystarczy bowiem poprzestać na poznaniu misji, należy ją zrozu- mieć i stać się częścią działań firmy. Zadania mają pomóc w realizacji postawionych przez firmę celów. Są one rozdzielone pomiędzy poszczególne działy, zespoły pracowników lub pojedyncze jednostki kadrowe. Działania poszczególnego pracowni- ka muszą być w zgodzie z zadaniami, jakie podejmuje cała firma, aby osiągnąć cele strategiczne. Uwaga Pracownik jest trybem w maszynie firmy i powinien w pełni się z nią identyfikować. Ze względu na potrzebę zgodności celów firmy z celami pracownika wykonuje się plany zadaniowe, osobno dla każdej osoby zatrudnionej w firmie. Plany są kompleksowe i zawierają listę zadań, jakie powinien wykonać pracownik w krótkim i dłuższym czasie. Szczególnie ważne są plany długoterminowe, które pozwalają na zaprojektowanie działań pracownika w najbliższych 3 – 5 latach. Plany takie zawierają cele prio- rytetowe i poboczne. Budowanie strategii zasobów ludzkich opiera się na takich samych na- rzędziach, jak budowa strategii firmy. Szczególne znacozenie mają tutaj: z dobór kadr, z wdrażanie marketingu kadrowego (wewnętrznego), z tworzenie kultury pracy z ludźmi. 3.2. Szkolenie dla dzisiejszej pracy i jutrzejszego awansu 3.2.1. Powody stałego szkolenia pracowników. Zmiany rynkowe Uwaga W celu utrzymania się na rynku firma musi zatrudnia ć pracowników, którzy sprostają oczekiwaniom klientów . Tworzenie zespołu I 111 Czy w każdej firmie potrzebne są szkolenia i w jakiej formie powinny się? To pytanie powinno zostać postawione, zanim firma rozpocznie działa- nia szkoleniowe pracowników. Prześledźmy 5 pytań badawczych do- tyczących wprowadzania szkoleń do firm. 1. Dlaczego szkolenia? Odpowiedź na to pytanie pozwoli stwierdzić, czy proces szkoleń jest potrzebny w danej firmie. Oczywiste jest, że w okresie obecnych zmian rynkowych i rozwoju technologii szkolenia są niezbędneo każdej firmie. 2. Jakiej wiedzy brakuje pracownikom? Jeśli zostaje wprowadzany do firmy system szkoleń, to należy ziden- tyfikować, jakich szkoleń potrzebują pracownicy i na jakim poziomie. Nie można wprowadzać szkoleń, których poziom znacznie wykracza poza możliwości pracowników i jest swoistą „stratą pieniędzy”. Z dru- giej strony, niepotrzebne jest wprowadzanie szkoleń, które powielają wiedzę lub wyłącznie ją systematyzują. 3. Co powinna osiągnąć firma po szkoleniu? Co firma osiągnie po przeszkoleniu pracowników? To kolejne pytania, na które należy znaleźć odpowiedź. Często firma zyskujoe: z zwiększenie konkurencyjności na rynku, z poprawę obsługi klienta, z lepszy przepływ informacji. 4. Czego oczekują i co zgłaszają uczestnicy szkolenia? Szkolenia powinny być zgodne z oczekiwaniami pracowników, wówczas są najbardziej efektywne. Szkolenie musi być czynnikiem motywacyjnym, swoistą „nagrodą”, nie działaniem „przeciwko pracownikowi”. Pracow- nik powinien mieć wpływ na rodzaj szkolenia, otrzymać wyczerpujące informacje dotyczące korzyści, jakie otrzyma po zakończeniu kursu itp. Musi wiedzieć, że szkolenie służy jakiemuś wyższemuo celowi niż tylko organizowanie mu czasu. 5. Jak wzmocnić skuteczność szkoleń? Jakie działania zastosować, aby szkolenie było efektywne? Pytania także dotyczą formy szkoleniowej, sposobu szkolenia (standardowego, inter- aktywnego, indywidualnego, grupowego itp.). 112 I Rozdział 3. Ustalenie odpowiedzi na 5 pytań badawczych pozwala na dobranie szkoleń najbardziej zgodnych z potrzebami firmy i pracowników. Na uwagę zasługuje pierwsze pytanie badawcze, które spróbujemy rozwi- nąć. Po co potrzebne są w firmie szkolenia? W obecnych czasach więk- szość firm potrzebuje szkoleń. Zmiany zachodzące w ostatnich latach to między innymi: z rozwój technologii, z globalizacja, z rozwój społeczeństwa informacyjnego. Rozwój technologii Internet Rozwój Internetu zmienił obraz gospodarki. Obecnie część biznesowa In- ternetu dzieli się na sektory (rysunek 2.7)1: z handel busines-to-busines (inaczej B2B) — handel pomiędzy firmami, z handel business-to-customer (inaczej B2C) — handel pomiędzyo firmą a konsumentem, z handel busines-to-administration (inaczej B2A) — handel pomiędzy firmami a instytucjami publicznymi, z handel customer-to-busines (inaczej C2B) — handel pomiędzy konsumentem a firmą, z handel customer-to-customer (inaczej C2C) — handel pomiędzoy konsumentami indywidualnymi. 1. Business-to-business Business-to-business to model transakcji handlowych na rynku elektro- nicznym pomiędzy firmami2. Handel B2B jest to zarówno handel po- między różnymi firmami, jak i w obrębie jednej firmy, pomiędzy jej oddziałami. Powyższą relację przedstawia rysunek 3.1. 1 M. Kare-Silver, „E-szok. Rewolucja elektroniczna w ihandlu”, PWE, Warszawa 2001. 2 Z. Zwierzchowski, „Uwarunkowania e-commerce w Polsce. iŁatwy Internet, trudny handel , Rzeczpospolita 1999, nr 139. Tworzenie zespołu I 113 Rysunek 3.1. Rodzaje handlu w Internecie Klient B2C Firma B2A B2B C2C Administracja Firma C2B Klient Źródło — opracowanie własne na podstawie: M. Kare-Silver, „E-szok. Rewolucja elektroniczna w handlu”, PWE, Warszawa 2001 Przy tworzeniu systemu transakcji handlowej B2B należy pamiętać, że ma on służyć realizacji strategicznych celów firmy. Kluczem do sukcesu będzie określenie obszarów, gdzie nowe rozwiązania mogą być zasto- sowane do poprawy pozycji konkurencyjnej naszej firomy3. Rozwój B2B to coraz większa integracja procesów biznesowych między różnymi podmiotami. Prawidłowe wykorzystanie możliwości rynku in- ternetowego jest warunkiem zachowania pozycji konkurencyjnej firmy4. Organizacje budują w tym celu serwisy internetowe, z wydzieloną, za- bezpieczoną hasłem częścią. Jest ona dostępna wyłącznie dla firm współ- pracujących lub oddziałów macierzystych. 2. Business-to-customer Rozwiązania business-to-customer to transakcje pomiędzy przedsiębior- stwami a konsumentami. Najczęściej przybierają one formę sprzedaży za pośrednictwem sklepów internetowych5. W Internecie istnieją za- równo małe sklepiki, których celem jest zapewnienie dodatkowego zbytu na posiadane produkty, jak i całe galerie handlowe. Wszystkie określane są jednym mianem — sklepu internetowego. Jest on najbardziej znaną formą elektronicznego handlu, korzystającego z nowego i atrakcyjnego kanału dystrybucji. 3 J. Alba, J. Lynch, B. Weitz, C. Janiszewski, Lutz, A. Sawyer, S. Wood, „Interactive home shopping: Consumer, retailer and manufacturer incentives ito participate in electronic marketplaces”, „Journal of Marketing” 1997, nr 61. 4 Więcej na ten temat: T. R. Leinbach, „Worlds of E-Commerce: economic, geographical and social dimensions”, John Wiley and Sons, Chichester 2001.i M. Norris, S. West, „E-biznes”, Wydawnictwo Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001. 5 114 I Rozdział 3. Główne zadania systemów business-to-customer to umożliwienie zakupów on-line poprzez budowanie sieci sprzedaży w Internecie, opracowanie systemu zabezpieczenia danych klienta oraz płatności. Dodatkowo fir- ma musi zapewnić dostawę produktu lub usługi oraz wsparcie posprze- dażowe (gwarancje, serwisy, informacje dla klientów). W systemach B2C ważne jest także budowanie długoterminowych relacji z klientem i dbanie o jego zadowolenie z dokonanych zakupów. Nie można dopuścić do braku zadowolenia klienta lub poczucia dyskomfortu spowodowanego „wirtualną sprzedażą”. Sam handel elektroniczny dodatkowo umożliwia mniejszym firmom konkurowanie z gigantami, zmniejsza bariery geogra- ficzne, zwiększa możliwość wyboru towarów. Działania handlowe B2C nie stanowią najistotniejszej części obrotów realizowanych za pośrednic- twem Internetu. Firmy prowadzą działania na rynku B2C w celu omi- nięcia kosztownych kanałów dystrybucji i pozyskania noowych klientów. 3. Business-to-administration Business-to-administration jest obszarem e-biznesu, który obejmuje relacje między przedsiębiorstwem a jego makrootoczeniem, w szczególności in- stytucjami6. Najważniejsze zadania systemu B2A przedsiębiorstwa too: z kreowanie wizerunku firmy (nie tylko internetowego),o z działania w celu zwiększania wiarygodności firmy, z tworzenie więzi między firmą i jej otoczeniem, z nawiązanie współpracy z instytucjami zorganizowanymio. Handel B2A odbywa się w najczęściej w formie przetargów on-line oraz targów. 4. Customer-to-business. Działania handlowe customer-to-business są prowadzone na specjalnie w tym celu zorganizowanych obszarach rynku internetowego, zwanych aukcjami grupowymi7. Polegają na zgłaszaniu przez kupujących chęci zakupu określonej ilości produktów (np. zakupu 20 sztuk kosiarek do trawy). Firmy oferujące produkt, na który zgłaszane jest zapotrzebowanie, 6 Głównie administracja państwowa, która należy do grupy znacziących nabywców instytucjonalnych. Por. L. Garbarski, „Zachowania nabywców”, PWE, Warszawa 1998. 7 Por. A. Sznajder, „Zastosowanie internetu w marketingui”, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 1998. Tworzenie zespołu I 115 odczytują zgłoszenie i przedstawiają swoje warunki sprzedaży. Jeśli pro- ponowane warunki grupa klientów uzna za zadowalające, przyjmuje ofertę i transakcja jest realizowana. Forma ta pozawala przedsiębior- stwu np. na upłynnienie posiadanych nadwyżek, zaś kupujący otrzy- muje szansę na zakupienie produktu za stosunkowo nioską cenę. 5. Customer-to-customer Ostanie z prezentowanych działań handlu elektronicznego — transak- cje customet-to-customer — pełnią funkcję swego rodzaju tablicy ogłoszeń, często w połączeniu z systemem aukcyjnym. System taki z jednej strony pomaga sprzedać niepotrzebne produkty, które znajdują się w posiada- niu osób prywatnych, a z drugiej — umożliwia dokonanie okazyjnego zakupu innym klientom. Aukcje to serwisy specjalne, gdzie można za- kupić towary wystawiane na sprzedaż. Wystawiane są zarówno pro- dukty nowe (bezpośrednio od producentów), jak i produkty używane (wystawiane przez konsumentów). Najbardziej rozpowszechniły się aukcje książek, czasopism oraz sprzętu elektronicznego. Głównymi użyt- kownikami (klientami i wystawcami) są konsumenci. Technologie informacyjne Po szybkim rozwoju Internetu w działalności firm na rynku elektro- nicznym coraz poważniejszą rolę zaczęły odgrywać nowe formy cy- frowych usług medialnych, takich jak: WAP8, UMTS9, telefonia komór- kowa, intranet, ekstranet, telewizja interaktywna oraz kioski elektroniczne. Dla klientów i firm obecnych na rynku elektronicznym nowe usługi tworzone za pomocą technologii informatycznych (rysunek 3.2) są atrakcyjną formą współpracy handlowej. Powyższe działania handlowe wymagają nowych specjalistów, którzy posiadają odpowiednie kwalifikacje i wiedzę, aby umiejętnie wykorzy- stywać technologię do budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Oprócz aspektu handlowego technologia pozwala na: 8 WAP, Wireless Application Protocol, Protokół Komunikacjii Bezprzewodowej. WAP to „międzynarodowy standard dostarczania komunikatów initernetowych oraz świadczenia zaawansowanych usług telefonicznych poprzez tielefony komórkowe, pagery oraz inne terminale cyfrowej. Hasło opracowano na ipodstawie: „Słownik Encyklopedyczny — Informatyka”, Wydawnictwo Europa, Kraków 1999. 9 Uniwersalny System Komunikacji Ruchomej, UMTS (ang. Universal Mobile Telecommunications System) to system komunikacji ruchomej i bezprzewodowej trzeciiej generacji, umożliwiający w szczególności realizację nowatiorskich usług multimedialnych w skali wykraczającej poza możliwości systemów drugiej geneiracji (GSM). 116 I Rozdział 3. Rysunek 3.2. Technologie informacyjne N o w o c z e s n e t e c h n o l o g i e T e l e f o n i c z n e T e l e w i z y j n e t e l e f o n i a k o m ó r k o w a W A P U M T S t e l e w i z j a i n t e r a k t y w n a N o ś n i k i e l e k t r o n i c z n e N O p a r t e n a t e c h n o l o g i i s i e c i F T P o o n i k i C D - r o m D V D i n t r a n e t e l e k t r o n i c z n e w i z y t ó w k i e k s t r a n e t k i o s k i i n t e r a k t y w n e Źródło — opracowanie własne z szybszą wymianę informacji, z wydajniejszą obsługę klientów, z ocenę pracowników (testy interaktywne), z szkolenia pracowników. Wykorzystanie możliwości, jakie otwiera rozwój technologii, wymaga przeszkolenia pracowników i stałego monitorowania poziomu wiedzy firmy oraz porównywania jej z poziomem wiedzy wymaganej na ryn- ku. Firmy działające na rynku elektronicznym wykorzystują intranet i ekstranet w celach zarządzania informacją i szkolenia pracowników10. Oczywiste jest, że jednym z najcenniejszych zasobów organizacyjnych są pracownicy oraz informacje, jakimi firma dysponuje.o Intranet jest siecią komputerowa wewnątrz firmy, dostarczającą informa- cji w formie i na zasadach przyjętych i sprawdzonych w ogólnoświato- wej sieci Internet. Z praktycznego punktu widzenia intranet to sieć zbli- żona do Internetu i wykorzystująca technologie internetowe, w której publikowane są wewnętrzne informacje przedsiębiorstwa. Umożliwia 10 Więcej na ten temat: B. Volker, „Business knowledge Management: Praxiserfahrungen mit Intranetbasierten Lösungen”, Springer, Berlin 1999. Tworzenie zespołu I 117 on pracę grupową — pracownik uzyskuje dostęp do informacji i apli- kacji z poziomu przeglądarki Internetu11. Intranet posiada wewnętrzny system poczty elektronicznej, system plików i wydruków oraz kontrolę dostępu do zasobów sieciowych. Rozpatrując intranet z punktu widze- nia zarządzania i kierowania organizacją, należy zauważyć, że najważ- niejsza jest jego definicja: integrowanie ludzi, proocesów, procedur i zasad, jakie pojawiają się w organizacji. Dzięki temu powstaje infrastruktura dla komunikacji, która sprawia, że organizacja zaczyna zachowywać się jak całość, w której każdy zna swoją rolę, posiada unikalną wiedzę, którą dzieli się z innymi, i w której każdy dąży do osiągnięcia wspól- nych celów. W ten sposób intranet buduje kapitał intelektualny firmy działającej na rynku elektronicznym. Każdy z pracowników będących częścią przedsiębiorstwa wpływa na jego rozwój i przyczynia się do cią- głego wzrostu jego wartości. Ekstranet — to dwie lub więcej sieci korporacyjnych wykorzystujących technologię internetową. Połączone są one w taki sposób12, aby możli- wa była efektywna między nimi współpraca13. Ekstranet to wewnętrz- na sieć komputerowa pracująca w oparciu o rozwiązania wykorzysty- wane w Internecie. Zapewnia dostęp do wewnętrznej sieci danej firmy uprzywilejowanym jednostkom z zewnątrz (wybranym partnerom lub klientom) poprzez Internet z jednoczesnym zapewnieniem wysokiego stopienia bezpieczeństwa14. Firma sama wyznacza uprzywilejowane jed- nostki (firmy) poprzez zastosowanie mechanizmów autoryzacji (przy- dzielanie identyfikatora i hasła dostępu), a także określa zakres dostęp- ności do swoich danych dla poszczególnych osób. Ekstranety buduje się najczęściej dla potrzeb biznesowych. Traktowane są wtedy jako roz- szerzenie intranetu, służąc wymianie informacji z partnerami, klienta- mi, dostawcami, pracownikami itp15. 11 C. Hans, „Internet, Intranet Extranet fur Manager”, Landisberg und Lech, Moderne Industrie 1999. 12 B. Volker, „Business knowledge Management: Praxiserfahrunigen mit Intranetbasierten Lösungen”, Springer, Berlin 1999. 13 Więcej na ten temat: „Meteor Technologies”, http://www.meteortech.com. 14 Por. J. Gantz, P. Fox, „Dwugłos w sprawie internetowego B2B.i Private Exchanges Drive B2B Success”, „Computerworld” 2001, nr 4. 15 C. Hans, „Internet, Intranet, Extranet fur Manager”, Lanidsberg und Lech, Moderne Industrie 1999. 118 I Rozdział 3. Globalizacja Kolejnym czynnikiem rozwoju rynku elektronicznego jest globalizacja. Według S. Talbota jest to „określona koncepcja działania firmy w glo- balnym otoczeniu, tzn. zorientowanym na rynki światowe, konkuren- cję globalną oraz technologię wspomagającą dane działania”16. Rozwój rynku elektronicznego powoduje zacieranie się granic pomiędzy pań- stwami, a nowości technologiczne (telefonia komórkowa, Internet) po- zwalają na prowadzenie interesów na całym świecie. Powyższe proce- sy są wynikiem postępu technicznego, społecznego oraz politycznego i doprowadziły do tego, że firmy handlowe, aby osiągnąć znaczącą pozycję, muszą konkurować w swojej branży z firmami na całym świecie. Klient tym samym ma możliwość wyboru produktu z dowol- nego kraju. Konieczność konkurowania na rynku globalnym i opraco- wanie odpowiedniej strategii handlowej wynikają z poniżej podanych przyczyn17. Globalizacja nie byłaby możliwa bez rewolucji technologicznej w szeroko pojętym komunikowaniu, zwłaszcza bez rewolucji w informatyce (gro- madzeniu, przetwarzaniu i przesyłaniu danych). Zaistnienie na rynku globalnym wymaga odpowiedniego podejścia do firmy i konkurencji. Firma musi umieć wykorzystywać Internet i technologie elektroniczne do szybkiego zaistnienia w tym świecie. Pierwszym etapem jest zdoby- cie wiedzy i umiejętność wykorzystywania technologii w procesie sprze- daży produktów i usług. Dopasowanie działań firmy do zmieniających się uwarunkowań rynkowych pozwala na rozszerzenie horyzontów i ob- służenie większej ilości klientów o różnorodnych oczekiwaniach. Inna specyfika działań na rynku elektronicznym powoduje modyfikacje do- tychczasowych strategii oraz opracowywanie nowych, pozwalających firmom odnieść jak największe korzyści. Społeczeństwo informacyjne Pośrednio poprzez rozwój technologii dokonały się zmiany w społeczeń- stwie, bez którego nie istniałoby pojęcie działań na rynku elektronicz- nym. W efekcie tych zmian pojawiło się nowe określenie na społeczeń- stwo posługujące się technologiami informatycznymi i korzystające z ich 16 Z. Pierścionek, „Strategie rozwoju firmy”, PWN, Warszawai 2002. 17 C. Fallenstein, „Exploring E-commerce, global E-business aind E-societes”, Prentice Hall, New York 2002. Tworzenie zespołu I 119 możliwości — społeczeństwo informacyjne. Według ogólnej definicji przedstawionej przez W. Kleszczyńskiego, społeczeństwo informacyjne to społeczeństwo, które „nie tylko posiada rozwinięte środki przetwa- rzania informacji i komunikowania, lecz środki te są podstawą tworze- nia dochodu narodowego i dostarczają źródła utrzymania większości społeczeństwa”18. Nowoczesne społeczeństwo informacyjne pojawiło się, gdy technologia pozwoliła na komputeryzację wielu prac intelektual- nych i biurowych, a działania handlowe przeniosły się na rynek elek- troniczny. Pracować we współczesnym świecie to znaczy korzystać z informacji — bowiem to w informacji zawiera się sens przeobrażeń społecznych i ekonomicznych, politycznych i edukacyjnoych. Oprócz zasobów demograficznych, surowcowych i energetycznych to właśnie zasoby informacyjne obejmujące osiągnięcia nauki, kultury i sztuki stanowią najistotniejszy czynnik potencjału cywilizacyjnego. Bez racjonalnie ukształtowanej sfery informacyjnej nie mogłoby efektywnie funkcjonować współczesne społeczeństwo ani państwo — jego admini- stracja, nauka i szkolnictwo, kultura, gospodarka narodowa i siły zbroj- ne. O tym, że nastąpiła rewolucja informatyczna, świadczą nie tylko dane i wskaźniki techniczne (np. dotyczące komputerów, systemów teleko- munikacyjnych, w tym satelitarnych, urządzeń powielających informa- cje, a także różnego rodzaju specjalistycznych systemów informatycz- nych), ale także ekonomiczne analizy rozwoju społeczno-gospodarczego krajów rozwiniętych. Rosnąca ilość informacji oraz wzrost ich dostęp- ności dla obywateli to obecnie wyraźny trend w procesie rozwoju spo- łecznego. Tworzą się „społeczeństwa bogate w informacje”19, których cechy są zasadniczo odmienne od cech „społeczeństw bogatych w za- soby materialne” i opierających swoją gospodarkę na eksploatacji tych zasobów. W obszarze rynku elektronicznego rozwinęło się kilka dzie- dzin wykorzystywanych przez społeczeństwo informacyojne. Są nimi: 1. Szkolenia interaktywne (e-learning). 2. Praca na odległość. 18 R. W. Kluszczyński, „Społeczeństwo informacyjne. Cyberkultura. Sztuka multimediów”, Wydawnictwo Europa, Kraków 2001. 19 „Internet: fenomen społeczeństwa informacyjnego”, pod red. iT. Zasępy, Edycja św. Pawła, Częstochowa 2001. 120 I Rozdział 3. 3.2.2. Rodzaje szkoleń tradycyjnych Do szkoleń tradycyjnych zalicza się szkolenia prowadzone w formie tre- ner-pracownicy. Ze względu na dużą różnorodność takich szkoleń przedstawionych zostanie tylko kilka z nich (rysunek 3.3): z szkolenie warsztatowe, z szkolenie team-building, z konferencja szkoleniowa. Rysunek 3.3. Rodzaje szkoleń i ich cele Źródło — opracowanie własne 3.2.2.1. Szkolenia warsztatowe Szkolenia warsztatowe mają na celu podnoszenie kwalifikacji teoretycz- nych i praktycznych uczestników. Mogą to być zarówno warsztaty specjalistyczne (nauczanie programowania, języka obcego), jak i szko- lenia ogólnobiznesowe. Do najbardziej typowych szkoleń należą mię- dzy innymi: Szkolenia dotyczące umiejętności menedżerskich Szkolenia zorganizowane głównie w formie warsztatów. Doskonalą prak- tyczne umiejętności współpracy i przywództwa, m.in. kształtowanie re- lacji, motywowanie, inspirowanie, delegowanie obowiązków. Tworzenie zespołu I 121 z Zarządzanie i współpraca w zespole. z Efektywne przywództwo. z Coaching. z Wpływ społeczny w środowisku zawodowym jako narzędzioe pracy menedżera. z Sposoby zatrzymywania najlepszych pracowników. z Efektywne metody motywowania pracowników. z Zarządzanie konfliktami. Szkolenia dotyczące umiejętności „miękkich” Warsztaty adresowane do osób na różnych stanowiskach, na których istotne są określone kompetencje i umiejętności, np. skuteczna komu- nikacja i innowacyjne rozwiązywanie problemów. Pomagają także po- konywać ograniczenia osobiste utrudniające działanie w środowisku pracy, np. stres lub niską asertywność. z Umiejętność efektywnego komunikowania się. z Umiejętność skutecznego działania w warunkach stresu.o z Efektywne zarządzanie czasem. z Trening asertywności. z Twórcze rozwiązywanie problemów. Szkolenia dotyczące kształtowania relacji z klientem Szkolenia i treningi skoncentrowane na zagadnieniach związanych z bu- dowaniem partnerskich i długotrwałych relacji z klientem. Kształtują umiejętność przygotowania i prezentacji oferty handlowej adekwatnej do potrzeb klientów, a także rozwijają umiejętność zastosowania w prak- tyce technik negocjacji i narzędzi marketingowych. z Negocjacje prowadzące do porozumienia. z Sprzedaż na rynku business-to-business. z Customer Care. z Coaching sprzedaży. z Telefon jako narzędzie pracy sprzedawcy. z Efektywny marketing. 122 I Rozdział 3. Poniżej został przedstawiony program treningu oferowanego przez firmę ABC Trade Marketing. Rysunek 3.4. Oferta szkoleniowa 20 Merchandising i zarządzanie kategoriami w sklepie dsetalicznym . Celem warsztatu jest dostarczenie wiedzy o metodach zwiększających sprzedaż i zysk detalistów. Podobne metody (zaawansowany merchan- dising) są stosowane przez sieci hipermarketów i mogą być również wykorzystane w mniejszych sklepach detalicznych. Można tam dowie- dzieć się: z Z czego wynika rozmieszczenie grup produktów w hipermarketach i jak wobec tego powinno wyglądać rozmieszczenie grup produktów w sklepie detalicznymn? z Jak wykorzystywać merchandising we współpracy z producentem (dlaczego producenci są gotowi płacićn za ekspozycję w hipermarketach)? z Jak oddziaływać na zachowania klientów w sklepie? z Co zrobić, żeby klienci chętnie robili zakupy w moim sklepie? Zagadnienia ujęte w programie szkolenia to: z sposoby oddziaływania na kupującego poprzez ekspozyncję towarów, z sposoby zwiększania sprzedaży poprzez dostosowanie ekspozycji towarów do potrzeb klienta, z jak w praktyce wykorzystać zasady rządzące zachowanniem klientów w sklepie, z czym jest zarządzanie kategorią dla detalisty, z jak w praktyce detalista może korzystnie dla siebien stosować zarządzanie kategorią, z projektowanie ekspozycji przy użyciu komputera — ćwiczenia praktyczne, z jak wykorzystywać działania merchandisingowe dostawców unikając chaosu na półce. Efektem szkolenia jest: z umiejętność świadomego projektowania ekspozycji oparta na zasadach merchandisingu detalicznego, z lepsze wyniki handlowe, z obrona przed konkurencją ze strony hipermarketów. Źródło — ABC Trade Marketing, http://www.abctrademarketing.pl 20 ABC Trade Marketing, http://www.abctrademarketing.pl. Tworzenie zespołu I 123 3.2.2.2. Szkolenia team-building Szkolenia typu team-building mają na celu integrację całego zespołu i na- bycie umiejętności pracy zespołowej. Najczęstszą formą jest szkolenie oparte na rozwiązywaniu problemów, gdzie każdy z uczestników sta- ra się jak najlepiej przysłużyć rozwiązaniu. 3.2.2.3 Konferencja szkoleniowa Konferencja szkoleniowa to dynamiczne szkolenie połączone z warsztatami, w którym uczestniczy duża grupa pracowników (od 30 do 300). Kon- ferencja szkoleniowa bierze z team-buildingu część metodologii pozwala- jącej na uruchomienie zdrowego współzawodnictwa i wzbudzenie po- czucia „gry do jednej bramki”21. Celem konferencji szkoleniowej jest zintegrowanie wszystkich pracowników i nabycie przez nich umiejętno- ści „wspólnego myślenia” oraz wzajemnego dzielenia się informacjami. Pracownicy nie tyle zdobywają wiedzę teoretyczną, co praktyczną. Za- daniem konferencji jest szkolenie pracowników w działaniach zespoło- wych i myśleniu strategicznym. Pracownik jest poprzez dane szkolenie dowartościowywany (jego zdanie się liczy), zauważa, że może wpływać na działalność firmy i być partnerem dla każdego jej członka (poprzez brak podziału według stanowisk podczas szkolenia). Główne cele konferencji szkoleniowych to: z wzmocnienie współpracy pomiędzy osobami w firmie, z zapoznanie pracowników z misją i wizją firmy, z zapoznanie pracowników ze zmianami w firmie, z przełamanie barier związanych z nowymi rzeczami (np. z reorganizacją), z tworzenie obrazu firmy jako odpowiedniej do rozwojuo najlepszych jednostek, z wspólne rozwiązywanie problemu (angażowanie wszystkicoh członków firmy), z świętowanie ważnych wydarzeń (podwyższanie poczucia woartości pracowników, np. poprzez coroczne wybieranie pracownoika roku). 21 Sz. Kudła, www.kadry.info.pl. 124 I Rozdział 3. Konferencja szkoleniowa jest najlepszym narzędziem do budowania więzi partnerskich w firmach międzynarodowych, gdzie jest powodem do spo- tkania się ludzi, którzy na co dzień współpracują ze sobą poprzez telefon lub Internet. 3.2.3. Rodzaje szkoleń interaktywnych Rozwój technologii wiąże się także ze sposobem przeprowadzania szko- leń pracowników. Szkolenie interaktywne określane jest mianem e-lear- ningu. Zastosowanie e-learningu w organizacji powinno być poparte ce- lami i potrzebami organizacji. Platforma e-learningowa jest narzędziem wspierającym zarządzanie szkoleniami w firmie lub narzędziem całko- wicie wypierającym szkolenie tradycyjne. Działania handlowe w Internecie znalazły zastosowanie także w na- uczaniu na odległość. Dzisiejsze rozwiązania dają ogromne możliwości tworzenia interaktywnych struktur szkoleniowych, dostosowanych do wymogów wewnętrznych programów szkoleniowych w dużych insty- tucjach, szczególnie w wielotysięcznych przedsiębiorstwach posiadają- cych kilka oddziałów22. Dzięki technikom multimedialnym i interne- towym znajduje wiele ciekawych zastosowań, głównie w dziedzinie szkolenia pracowników. Internet dał szkolnictwu możliwości interakcji i komunikacji — wielo- kierunkowej łączności między uczestnikami i prowadzącymi szkolenia. Mają oni dostęp do zasobów informacyjnych i programowych zgroma- dzonych w różnych węzłach sieci na świecie oraz dysponują pełnymi możliwościami prowadzenia dialogu. Istnieje także możliwość bieżącej weryfikacji treści szkoleniowych w praktyce zawodowej. Internet daje możliwość przekazywania informacji i różnorodnych danych z jednego miejsca w drugie lub z wielu miejsc jednocześnie. Można je przesyłać na kilka możliwych sposobów, jako23: z zwykły tekst, zawierający litery, cyfry, znaki specojalne, z zwykłą grafikę, z obraz fotograficzny, z dźwięk zawierający głos, muzykę, efekty specjalne itpo., z wideo zawierające ruchome obrazy. 22 M. Rzewuski, „Nauka na odległość”, „PC Kurier” 2000, nr 20. 23 Materiały na stronach WWW: http://www.compare.home.pl/e-learn/menugen.pl. Tworzenie zespołu I 125 Duże możliwości nauczania stwarzają również systemy wideokonfe- rencyjne. Stanowią one zaawansowany poziom technologii kształcenia. Główną motywacją zastosowania technologii wideokonferencyjnych jest idea połączenia kilku mediów w celu przekazu informacji w takiej formie, aby zmaksymalizować ilość wiedzy możliwej do przyswojenia przez człowieka. Nauczanie wiąże się z procesem uczenia i zapamię- tywania. Uczenie się definiowane jest jako tworzenie w układzie nerwo- wym wewnętrznych reprezentacji, odwzorowań doznań zewnętrznych (nabywanie nowej informacji), natomiast pamięć oznacza przechowy- wanie tych wewnętrznych odwzorowań w czasie z możliwością ich wie- lokrotnego wykorzystania. Zdobywanie wiedzy przez czołowieka odbywa się na podstawie informacji odbieranej z różnych narządów zmysłu. Taki proces nazywa się percepcją, czyli postrzeganiem. Przeprowadzone ba- dania dowodzą, że zdolność zapamiętywania i rodzaj zmysłowej per- cepcji są u każdego uczącego się bezpośrednio ze sobą ozwiązane. Według tych badań w pamięci uczącego się pozostaje około 20 informacji, gdy docierają one do niego tylko w formie dźwiękowej; około 30 infor- macji, gdy docierają one w formie obrazu. Gdy informacje docierają w formie dźwięku i obrazu jednocześnie, zapamiętywane są w około 50 , a jeżeli dodatkowo osoba ta wykonuje w trakcie nauki pewne czynności z nią związane (tzw. aktywny udział uczącego), wartość ta zwiększa się aż do 80 . Wynika stąd, że połączenie audio-wideo i transmisji danych z zapewnieniem całkowitej interaktywności w systemach wideokonfe- rencyjnych jest doskonałym rozwiązaniem umożliwiającym dalszy roz- wój nauczania na odległość. Ponadto badania wykazały, że możliwość interaktywnego udziału w wykładzie prowadzonym przez odległego wykładowcę ma pozytywny wpływ na proces kształcenia oraz na zwięk- szenie zrozumienia i zapamiętywania24. Nie stwierdzono żadnych róż- nic pomiędzy wiedzą osób uczestniczących bezpośrednio w szkoleniach i osób dokształcających się poprzez sieć. Do najważniejszych zalet multimediów zaliczyć można too, że25: z najbardziej odpowiadają złożonym procesom poznawczymo człowieka, jego sposobom komunikowania się oraz metoodom działania, 24 T. Gram, T. Mark, R. McGreal, „A survey of new media deveilopment and delivery software for Internet-Based learning”, Raport przygotowaniy dla Industry Canada, Science Promotion and Academic Affairs Branch — http://teleeducation.nb.ca/ reports/environment, 1999. 25 „THE COMMONWEALTH of LEARNING”, An Introduction to Open and Distancie Learning, http:// www.col.org/ODLIntro/introODL.htm, 2000. 126 I Rozdział 3. z poprzez odwoływanie się do naturalnej umiejętności cozłowieka do postrzegania otoczenia za pomocą kilku zmysłów jeodnocześnie wzmacniają się wzajemnie, współbieżnie przekazując tę soamą informację, z sprzyjają poszerzaniu wiedzy, kreowaniu wyobraźni i pomysłowości uczącego się, z pełnią funkcję emocjonalno-motywacyjną oraz poznawczoo- -kształcącą, z wywołują wzruszenia, przeżycia emocjonalno-ekspresyjone, z zdecydowanie poszerzają pole poznawcze uczących się pooprzez udostępnienie im niemalże całej rozległej rzeczywisotości; z rozbudzają zaangażowanie, zaciekawienie i zainteresoowanie materiałem nauczania, z rozwijają procesy percepcyjne, intelektualne i wykoonawcze uczących się, z mogą pokazać uczącym się takie fragmenty rzeczywistoości, które nie są zwykle możliwe do zaobserwowania, gdyż w swejo naturalnej postaci są zbyt małe, zbyt duże itp. Idea interaktywności multimediów wnosi wiele pozytywnych cech do rozwoju procesów poznawczych uczącego się. Odbywa się to przez takie działania, jak: przeglądanie, poszukiwanie, łączenie i naświetlanie. Prze- glądanie i poszukiwanie traktowane są jako procesy dostarczania informa- cji, które mogą posłużyć jako materiał do budowy wiedzy. Łączenie jest czynnością porównywalną do rozumowania, polegającą na tworzeniu powiązań pomiędzy węzłami informacji w sieć semantyczną wiedzy. Natomiast naświetlanie oznacza proces tworzenia różnych perspektyw widzenia jakiegoś fragmentu rzeczywistości. Cecha ta umożliwia wybór indywidualnej drogi zdobywania wiedzy, w zależności od predyspozy- cji, możliwości i potrzeb uczącego się. Tradycyjne metody nauczania w dalszym ciągu bardziej ukierunkowane są na fakty, na wiedzę encyklopedyczną, niż na uaktywnianie procesu abstrakcyjnego myślenia. Metody te preferują pamięć trwałą uczącego się, nie wspomagają natomiast pamięci krótkotrwałej. Nie pobudzają wyobraźni. W dotychczas stosowanych metodach przekazywanie in- formacji odbywa się zazwyczaj w formie tekstu mówionego, pisanego lub wydrukowanego, nie zawierającego rysunków, tablic, filmów, ko- mentarzy czy dźwięku. Wymuszają one zazwyczaj konieczność uczenia Tworzenie zespołu I 127 się nazw, definicji, wzorów, nie oferując żadnych sposobów przypomi- nania, nawiązywania, kojarzenia (w postaci obrazu, głosu, słów klu- czowych itp.). Rozdzielają poszczególne fazy analizowanego procesu, podczas gdy uczący się ma skłonność do ich integracji. Wszystkie te mankamenty eliminują metody wykorzystujące technologie i techniki multimedialne26. Podstawowe zalety wynikające z zastosowania mul- timediów w szeroko rozumianym kształceniu to m.in.: z obrazowe uczenie i szczegółowe wprowadzanie w wybraneo zagadnienie, z bogato ilustrowane symulacje zjawisk i procesów, z wzbogacenie form nauczania, z możliwość uczenia się na odległość, z możliwość wielokrotnego powtarzania aplikacji, testou, sprawdzianu, dopasowanie tempa nauczania do indywidualnych potrzoeb uczącego się, z redukcja czasu nauki w większości przypadków. Korzyści multimedialnego procesu dydaktycznego (w porównaniu z tra- dycyjnym) obrazują dane uwidocznione na rysunku 3.5 (poniższe wy- niki oparte są na podstawie badań takich firm jak27: IBM, Xerox, United Technologies, Federal Express)28. Rysunek 3.5. Korzyści multimedialnej nauki Źródło — opracowanie własne na podstawie: J. Taylor, „Fifth generation distance education”, http://www.usq.edu.au/electpub/e-jist/docs/htmln/taylor.html 26 Rzewuski M., „Nauka na odległość”, http://www.pckurier.pl. 27 www.ibm.pl. 28 B. Szafrański, „Wideokonferencje — zamiast spotkania”, i„PC Kurier” 1999, nr 21. 128 I Rozdział 3. Wczesne systemy kształcenia na odległość miały charakter asynchronicz- ny. Asynchroniczność pociągała za sobą brak kontaktu szkolonego za- równo z innymi uczestnikami szkolenia, jak i z prowadzącym szkole- nie, który mógłby na bieżąco służyć radą i poprawiać ewentualne błędy kursanta. W procesie naturalnej ewolucji systemy asynchroniczne dążyły w kierunku bardziej zaawansowanych technologicznie systemów syn- chronicznych, wzbogacając się z czasem o takie elementy, jak pogawęd- ka (w trybie tekstowym i głosowym), tablica, współdzieolenie aplikacji i przeglądarka grupowa. Rozwiązania synchroniczne, zwane także roz- wiązaniami czasu rzeczywistego, pozwalają uczestnikom szkolenia (kur- su) oraz prowadzącemu komunikować się swobodnie, tak jakby siedzieli obok siebie w jednym pomieszczeniu. Produkty wykorzystują przeglą- darki internetowe i zawierają zwykle wbudowany mechanizm komuni- kacji głosowej, wspólny dostęp do aplikacji oraz mechanizm synchro- nizujący przeglądarki uczestników kursu. Przeglądarka pełni także rolę tablicy. Techniki prowadzenia zajęć umożliwiają wywoływanie przez prowadzą- cego dowolnego uczestnika i przekazanie mu głosu oraz obrazu, po- zwalają także na samodzielne zgłoszenie się uczestnika w celu zakomu- nikowania istotnych uwag, spostrzeżeń itp. Współczesne mechanizmy wideokonferencyjne umożliwiają prowadzącemu zadawanie pytań całej grupie oraz sprawdzenie udzielonych odpowiedzi. Do najistotniejszych narzędzi z tej grupy zaliczyć można: Lotus LearningSpace, Blackboard Courseinfo, LearnLinc oraz Classpoint29. Główną korzyścią Internetu jest szkolenie pracowników dużych firm30. Przy zaawansowanych technolo- giach daje to możliwość efektywnego wspierania procesu pozyskiwania wiedzy i minimalizowania kosztów szkoleń. Korzyści dotyczą zarówno pracowników firmy, jak i jej samej31. Korzyści dla pracowników: zdobywanie wiedzy bez konieczności wychodzenia z firmoy (domu), z z równoczesne zajmowanie się pracą zawodową, z niezależność od terminu zajęć, 29 M. Burlikowski, A. Odachowska, „Nauka poszła w …sieć”, „Ii-biz” 2002, nr 10. 30 J. Taylor, „Fifth generation distance education”, http://www.usq.edu.au/electpub/ e-jist/docs/html/taylor.html, http://www.csus.edu/uccs/training/online/index.htm. 31 J. Rosenoer, D. Armstrong, J. Gates, „Firma w Internecie”,i Prószyński i S-ka S.A., Warszawa 2000. Tworzenie zespołu I 129 z możliwość dopasowania trybu nauki do własnych potrzeob i możliwości, z ułatwienie kształtowania własnego systemu motywacjio, z dostęp do atrakcyjnych w formie materiałów dydaktycznoych, z zwiększenie możliwości samokształcenia. Korzyści dla firmy (pracodawców): z zwiększenie konkurencyjności firmy, z zmniejszenie kosztów i czasu dojazdów oraz kosztów administracyjnych, z oszczędność czasu na sprawy administracyjno-organizaocyjne, z maksymalne wykorzystanie zasobów naukowych oraz kadryo wykładowców, z dostęp do najlepszych wykładowców, z współdzielenie i wymiana materiałów szkoleniowych, z większa liczba osób dokształcających się, z nie jest wymagane duże zaplecze socjalne, z możliwość rejestracji szkoleń, np. na wideo. Ze względu na aktualnie stosowane środki komunikowania się możemy wyróżnić kilka metod stosowanych w edukacji na odlegołość: z Nauczanie korespondencyjne. Opiera się na przesyłaniu tradycyjną pocztą wcześniejo przygotowanych materiałów edukacyjnych w postaci podroęczników, zeszytów ćwiczeń, kaset audio i wideo. Student wykoorzystuje te materiały w czasie trwania nauki, a kontakt z nauczoycielem jest korespondencyjny. z Nauczanie wspomagane komputerem z wykorzystaniem tekchnik multimedialnych. Sprawia, że informacja tekstowa, graficzna i dźwiękoowa przekazywana jest w bardzo przyjazny sposób, zachęcającoy do podjęcia samodzielnego procesu kształcenia. 130 I Rozdział 3. z Nauczanie za pomocą radia i telewizji. Daje znakomitą możliwość tworzenia i emisji programówo edukacyjnych. Dzięki dzisiejszej technologii cyfrowej oten sposób nauczania stał się interaktywny. z Nauczanie poprzez Internet. Daje duże możliwości kształcenia na odległość zarównoo w trybie synchronicznym, jak i asynchronicznym. Nauczyciele i ouczniowie mają dostęp do praktycznie nieograniczonych zasobów informacyjnych i programów, które zostały zgromadzoneo na serwerach w różnych punktach świata. Narzędzia Internoetu umożliwiają synchroniczną i asynchroniczną komunikacjęo pomiędzy nauczycielem i uczniem za pomocą np. pocztyo elektronicznej lub wideokonferencji. Rysunek 3.6. przeodstawia prezentację szkolenia poprzez Internet — jest to kurso pt. „Budowanie stałych relacji z klientem”. Rysunek 3.6. Przykładowe szkolenie (e-learning) Źródło — www.hrk.pl Dany rodzaj edukacji pozwala nauczycielom na dostęp do nowych słu- chaczy znajdujących się w pracy lub w domu. Dla studentów, którzy mają problemy z dotarciem na stacjonarną uczelnię (brak czasu, znaczna odległość lub inne okoliczności) kształcenie on-line może stwarzać wa- runki do zdobycia nowego zawodu lub uzupełnienia wiadomości z dzie- dziny wiedzy, która szybko ewoluuje. Tworzenie zespołu I 131 Rozróżniamy następujące rodzaje kształcenia on-line: z oparte tylko o kursy internetowe i umieszczone w śroodowisku WWW, tzw. web-kursy (ang. Web- course); zawartość kursów, wykłady, ćwiczenia, komunikowanie się oraz transfero materiałów odbywa się wyłącznie w środowisku WWW, studenci mogą (ale nie muszą) przybyć do kampusu, aby uczestniczyć w testach, z wzmocnione Internetem (Web-enhanced); podobne do tradycyjnych kursów z elementami web-courses, mają zredukowaną liczbę spotkań klasowych, z uzupełnione o Internet (Web-supplemented); tradycyjna edukacja wzbogacona elementami internetowymi, takimi jak np.o strony WWW lub poczta elektroniczna. Główną korzyścią Internetu jest szkolenie pracowników dużych firm. Przy zaawansowanych technologiach daje to możliwość efektywnego wspierania procesu pozyskiwania wiedzy i minimalizowania kosztów szkoleń. Korzyści są zarówno po stronie pracowników firmy, jak i sa- mej firmy . Jednakże kształcenie na odległość ma nie tylko zalety, ale także i wady. Przeszkadza przede wszystkim niewystarczająca znajomość języków obcych przez pracowników, wysoki koszt usług telekomunika- cyjnych, brak samodyscypliny oraz samokontroli. 32 E-mentoring E-mentoring to działania wspierające ciągły rozwój umiejętności pracow- ników, zwykle w ramach zdefiniowanej już ścieżki kariery. Internet ofe- ruje użytkownikom natychmiastową komunikację, czyniąc e-mentoring doskonałą alternatywą w stosunku do tradycyjnych metood. Nauczanie poprzez Internet (e-mentoring) to między innymi możliwo- ści kształcenia pracowników wewnątrz firmy (rysunek 3o.7). Pracownicy korzystający z internetowych stron firmy rekrutującej lub działu HR powinni oczekiwać e-mentoringu w celu nabycia i rozwi- nięcia nowych umiejętności. Powinien on również dostarczać bardziej praktycznych informacji, np. jakie kroki powinno się przedsięwziąć przy staraniu się o pracę za granicą. Powinien też udzielać prawnych porad związanych z zawiłością tekstu umowy o pracę. Programy e-men- toringowe firmy wzbudzają poczucie lojalności wśród pracowników. 32 J. Rosenoer, D. Armstrong, J. Gates, „Firma w Internecie”,i Prószyński i S-ka S.A., Warszawa 2000. 132 I Rozdział 3. Rysunek 3.7. Szkolenie pracowników przez Internet Szkolenia pracowników przez intranet Pracownicy Dział HR C R M C R M Rejestracja - intranet intranet kontrola szkoleń kontrola postępów materiał szkolenie testowanie uzupełnianie wiedzy Źródło — opracowanie własne W Internecie istnieje wiele firm oferujących programy e-mentoringowe dla firm i ich pracowników. Jednym z nich jest www.bookacourse.com. Za pomocą serwisu można sprawdzić kompetencje kandydatów, prze- szkolić pracownika i otrzymać wyniki jego egzaminu o(rysunek 3.8). Rysunek 3.8. Szkolenie e-mentoringowe Źródło — www.bookcourse.com 3.2.4. Motywacja Uwaga Źródłem korzyści wynikających z posiadania przez fioranę długoletnich pracowników jest ich umiejętność ksztaołtowania więzi z klientami, która opiera się na długotrwałejo znajomości obu partnerów: firmy i klienta. Jest to szczególnie ważne, gdy mamy do czynienia z firmą usługową. Wówczas sprzedaż usług jest określana poprzez umiejętności pracowni- ków tworzących usługę. Tym samym stanowi zasadnicze źródło sukcesu Tworzenie zespołu I 133 w usługach. Fakt ten oznacza, iż umiejętność pozyskania i motywowania personelu o najwyższych preferowanych kwalifikacjach ma zasadniczy wpływ na możliwości zaoferowania przez firmę obsługi na najwyższym poziomie jakości. Taką obsługę są w stanie zagwarantować pracownicy oddani swoim klientom. Uwaga Zadowolenie pracownika to pierwszy element prowadząocy do uzyskania zadowolenia klienta. Natomiast niezadowolony pracownik może powodować niezadowolenie konsumenta. Dotyczy to w szczególności pracowników kontaktujących się z klienta- mi. Jeśli firma wymaga od pracowników umiejętności usatysfakcjono- wania klienta, powinna zarazem zaspokoić ich potrzeoby. Zadowolony pracownik to zadowolony klient — jest to główna zasada wszyst- kich firm. W przypadku firm edukacyjnych (sprzedających usługi) prze- kłada się to w ogromnym stopniu na jakość tych usług. Niezadowolony pracownik sprzedający usługi szkoleniowe nie przekaże właściwie swojej wiedzy, nie zadba o doskonałą komunikację z uczniem. Nie będzie bo- wiem motywowany. Aby pracownik sprzedający swoją wiedzę robił to odpowiednio, musi czuć, że jest częścią firmy i mieć do niej zaufanie. Nie chodzi tutaj wyłącznie o motywację finansową, ale także o motywację psychiczną — że jest się częścią całości. Motywacje można podzielić na dwie części (rysunek 3.9): Rysunek 3.9. Rodzaje motywacji Motywacja Finansowa Pozafinansowa Źródło — opracowanie własne Motywacja finansowa to motywacja pieniężna oraz materialna. W szkol- nictwie są to podwyżki za wyniki uczniów (olimpiady, konkursy), premie sezonowe, nagrody materialne za wysoką jakość nauczania (rysunek 3.10). 134 I Rozdział 3. Rysunek 3.10. Motywacja finansowa i pozafinansowa Źródło — opracowanie własne Motywacja pozafinansowa to nagradzanie pracowników za dobrą pracę poprzez zapewnienie im poczucia pewności, że są częścią całej firmy i nie można się bez nich obejść (część układanki puzzli) oraz zagwa- rantowanie stabilności zatrudnienia (rysunek 3.10). Motywacja finansowa jest mniej wiążącą formą motywowania33. Wśród najczęściej stosownych świadczeń dla pracowników wymienić można sa- mochód służbowy, akcje i udziały, oferowanie darmowych produktów, rabatów, udzielanie pożyczek np. na cele mieszkaniowe, konsumpcyjne, czy też na dokształcanie (rysunek 3.11). Rysunek 3.11. Atrakcyjność wybranych narzędzi motywacji Narzędzia motywacyjne telefon samochód akcje i udziały szkolenia Źródło — opracowanie własne na podstawie badań AG TEST Human Resources Jak wynika z Raportu Płacowego, opracowanego przez AG „TEST” Hu- man Resources, telefon jest najczęściej stosownym dodatkiem dla pra- cowników zarządu, marketingu i sprzedaży. 33 Wyniki badań AG „TEST” Human Resources. Tworzenie zespołu I 135 Rzadziej stosowanym narzędziem jest samochód służbowy. Przykładowo, w grupie przedsiębiorstw, które wzięły udział w badaniu wynagrodzeń przeprowadzanym przez TEST, samochód służbowy posiadało około 90 pracowników na stanowisku prezesa zarządu lub dyrektora. Na niższych rangą stanowiskach samochód przyznawany był odpowiednio rzadziej, w zależności od działu i obowiązków na stanowisku. Dodatek ten z re- guły nie przysługuje samodzielnym pracownikom księgowości, finan- sów i administracji, ze względu na siedzący charakter pracy i brak ko- nieczności wyjazdów. Kolejnym dodatkowym świadczeniem przyznawanym w ramach planów motywacyjnych są akcje i udziały, które poprzez nadanie pracownikowi statutu współwłaściciela angażują go w takie zarządzanie firmą, aby jej wartość wzrosła. Przyznawane są one najczęściej pracownikom na wyż- szych stanowiskach kierowniczych, trochę rzadziej pracownikom na niższych stanowiskach kierowniczych i pracownikom samodzielnym. Zbliżoną do poprzedniej i jeszcze powszechniejszą formą dodatków jest przydzielanie bonów towarowych — stosowane przez 65 wszystkich przebadanych przedsiębiorstw — oraz udzielanie rabatów na produkty i usługi, które stosuje się średnio w 25 przebadanych przedsiębiorstw. Dzięki temu pracownicy mogą nabyć na korzystnych warunkach, często po niższej cenie, towary produkowane przez ich przeodsiębiorstwo. Inną, coraz częściej stosowaną metodą motywacyjną, jest wysyłanie pra- cowników na różnego rodzaju szkolenia, które umożliwiają podnosze- nie umiejętności i kwalifikacji. Organizowane są one przez zewnętrzne firmy szkoleniowe lub przez doświadczonych pracowników przedsię- biorstwa. Najczęściej organizuje się szkolenia wewnętrzne, projektowane według potrzeb firmy, związane z pracą na konkretnym stanowisku, np. doskonalące umiejętności menedżerskie, handlowe, onegocjacyjne. Motywowanie pracowników pozwala na stałe związanie ich z firmą oraz podnosi wydajność pracy. Można wyodrębnić także dwa takie rodzaje motywacji (rysunek 3.12), jak34: z motywacja wewnętrzna, z motywacja zewnętrzna. 34 A. Kohn, „Punished by Rewards: The Trouble with Gold Staris and other Bribes”, New York 1993. 136 I Rozdział 3. Rysunek 3.12. Motywacja wewnętrzna i zewnętrzna Rodzaje m otywacji Motywacja wewnętrzna Motywacja zewnętrzna Źródło — opracowanie własne Motywacja wewnętrzna Motywacja wewnętrzna to osobiste pragnienia, interesy, samorealiza- cja. Wzmocnienie motywacji wewnętrznej można uzyskaćo poprzez: 1. Współpracę Zawiązywanie współpracy pomiędzy pracownikami oraz pomiędzy pra- cownikami a zarządem zwiększa motywację wewnętrzną członków fir- my. Współpraca oznacza zaufanie do osoby, z którą zaczyna się praco- wać oraz partnerskie relacje — a co za tym idzie, zwiększanie pewności siebie, docenienie przez pracownika własnej wiedzy oi umiejętności. 2. Zadowolenie Zadowolony z pracy pracownik jest silniej zmotywowany od niezado- wolonego. Zadowolenie z pracy to zarówno odpowiednie wynagrodze- nie finansowe, jak i gratyfikacje pozafinansowe (elastyczny czas pracy, uznanie kolegów itp.) 3. Decyzyjność Czym większa będzie decyzyjność pracownika i jego odpowiedzialność za zadania i ludzi — tym bardziej stanie się on zmotywowany do dal- szego działania. Motywację stanowi sama szansa wykazania się, poka- zania swoich umiejętności i branie odpowiedzialności oza innych. 4. Zaufanie Zaufanie do pracownika zwiększa jego motywację wewnętrzną i powo- duje, że staje się on lojalny. Zaufanie związane jest z odpowiedzialno- ścią za wykonywane zadania. Tworzenie zespołu I 137 Motywacja zewnętrzna Natomiast motywacja zewnętrzna to wpływanie na potrzeby i zmie- nianie zachowań pracowników. Znane są trzy techniki zwiększania mo- tywacji zewnętrznej: 1. Zastraszanie Jedną z technik jest metoda zwana „zastraszaniem”, popularna w cza- sach bezrobocia. Pracownika skłania się do wydajniejszej pracy poprzez zastraszanie go czynnikami negatywnymi: stratą pracy, obniżeniem pen- sji, zdegradowaniem itp. 2. Przynęta Przynęta jest metodą często stosowaną wobec pracowników chcących otrzymać awans w firmie. Obietnica awansu działa na nich motywują- co i skłania ich do cięższej pracy. 3. Możliwość rozwoju Ostatnią techniką jest danie pracownikowi możliwości rozwoju (np. in- dywidualne szkolenia, finansowanie studiów). Ta technika jest najbez- pieczniejsza i najbardziej efektywna — pracownik bowiem sam się mo- tywuje i po pewnym czasie nie trzeba stosować wobec niego żadnych technik, aby zmienić jego postawę wobec firmy. Zastosowanie jednej z metod motywacji zewnętrznej jest też związane z techniką zarządzania promowaną przez firmę. W tym celu posłużymy się teoriami X i Y zarządzania zasobami ludzkimi35. Według teorii X ludzie nie lubią pracować, są mało odpowiedzialni. Natomiast według teorii Y ludzie lubią pracować i są odpowiedzialni. Motywacja zewnętrzna jest bardziej efektywna, jeśli jest połączona z teo- rią zarządzania Y. Związane są z nią takie aspekty, jak36: 1. Chwalenie pracowników Pracownik, którego się chwali, jest bardziej chętny do dalszej pracy i bar- dziej chce się „wykazać”. Wzrasta jego wiara we własne możliwości. 35 36 McGregor, „The Human Side of Enterprise”, PWE, Warszawa i2002. M. Armstrong, „Zarządzanie zasobami ludzkimi”, Oficyna Ekoniomiczna, Warszawa 2002. 138 I Rozdział 3. 2. Powierzanie coraz trudniejszych zadań Zwiększanie trudności zadań powierzanych pracownikowi pozwala zmotywować go odpowiednio. 3. Brak kontroli Brak kontroli nad pracownikiem nie oznacza braku informacji, co i jak wykonuje. Oznacza jedynie, że pracownik sam musi stać się odpowie- dzialny za podejmowane decyzje i dopiero w końcowej fazie odpowia- dać za wykonane zadnia przed przełożonym. Wyzwala to w nim umie- jętności analitycznego myślenia, odpowiadania za swoje postępowanie i motywuje go do dalszego rozwoju. 4. Jasne określanie oczekiwań Jasne określanie oczekiwań wobec pracownika pozwala mu na bardziej efektywną pracę. Związane jest to z tzw. „efektem Pigmaliona”37, które- go definicja mówi, że „ludzie posiadają naturalną cechę do spełniania oczekiwań postawionych wobec nich”. Jednak o tych oczekiwaniach na- leży pracowników informować. Trzeba pamiętać, że dobry pracownik to część usługi, którą sprzeda- jemy klientowi. Jeśli nie zostanie on odpowiednio doceniony, „kupią” go inne firmy szkoleniowe, a tym samym wzmocni konkurencję i prze- kona naszych klientów, aby zmienili firmę dostarczającą usługę. Konstruując pakiety świadczeń dla pracowników trzeba pamiętać, że podstawą ich zaangażowania i zadowolenia z pracy jest przyjazna atmos- fera. Zadowolenia nie buduje się tylko poprzez narzędzia motywacyj- ne, ale także poprzez zaufanie, koleżeństwo i docenoianie pracowników. 3.2.5. Ocena wydajności pracowników Oceny wydajności pracowników dokonuje się poprzez okresowe oceny pracownicze. Poprzez system ocen okresowych rozumieć należy zapla- nowany, sformalizowany, odbywający się raz na jakiś czas proces oceny pracownika przez jego przełożonego. Dzięki temu kierownik ma moż- liwość regularnego spotykania się ze swoimi podwładnymi, co wpływa 37 J. Sterling Livingston, „Pygmalion in Management”, Harvardi Business Review, New York 1969. Tworzenie zespołu I 139 też na polepszenie komunikacji oraz daje możliwość wyjaśniania celów dotyczących przyszłej pracy. Dodatkowo oceny okresowe pozwalają na zdobycie informacji o możliwościach i sposobach doskonalenia efektów pracy, a także na powiązanie ind
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zasoby ludzkie - planowanie i zarządzanie
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: