Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00355 008095 15707584 na godz. na dobę w sumie
Zaufany doradca. Jak budować trwałe relacje z klientami - książka
Zaufany doradca. Jak budować trwałe relacje z klientami - książka
Autor: , , Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-2925-1 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> obsługa klienta
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Klucz do serca każdego klienta

Oto książka, która trafia w samo sedno i doskonale opisuje istotę działalności doradczej. Ta przełomowa książka to lektura obowiązkowa.
profesor Charles Fombrun,
Leonard N. Stern School of Business, Uniwersytet Nowojorski
Zaufanie to klucz, za pomocą którego można otworzyć drzwi bezcennego dialogu z klientami. Ta książka wyjaśnia, jak nawiązać relacje, które można potem podtrzymywać przez całe życie.
James E. Copeland jr,
dyrektor generalny Deloitte & Touche, Deloitte Touche Tomatsu
To genialna, a zarazem praktyczna książka. Paradoksalnie dziś, w naszym szalonym świecie, zaufanie ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wcześniej.
Tom Peters,
autor książki Profesjonalna firma usługowa

Niegdyś relacje między klientem a dostawcą usług profesjonalnych oparte były na niepodważalnym zaufaniu. Stanowiło ono fundament, na którym powstawały i rozwijały się wielkie firmy oraz instytucje. Chociaż tamte czasy prawdopodobnie już nigdy nie wrócą, zaufanie nadal jest niezwykle potrzebne. Dzisiaj trzeba sobie jednak na nie zapracować, a następnie podtrzymywać je przez cały okres trwania profesjonalnej kariery.

Ta książka prezentuje nowe spojrzenie na kwestię relacji opartych na zaufaniu. Autorzy analizują zaufanie jako proces, który ma swój początek i koniec oraz może ulec wypaczeniu. Pokazują, jak należy go wspierać i jak skorzystać ze zdobywanych doświadczeń. Pokazują również, jak opierając się na zaufaniu, zapewnić sobie różnego rodzaju korzyści.

Znajdziesz tu także zakres kluczowych kompetencji, charakterystycznych dla zaufanych doradców, wytyczne do budowania zaufania oraz umiejętności niezbędne dla skutecznego przeprowadzenia tego procesu. Dowiesz się, w jaki sposób można ocenić bieżący poziom zaufania w danej relacji, jak zapracować sobie na większe zaufanie i jak dać klientowi do zrozumienia, że się na to zaufanie zasługuje.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:   Spis treści Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:   Katalog online Zamów drukowany katalog ZAUFANY DORADCA. JAK BUDOWAĆ TRWAŁE RELACJE Z KLIENTAMI Autorzy: David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-246-2925-1 Tytuł oryginału: The Trusted Advisor Format: A5, stron: 288 CENNIK I INFORMACJE: Klucz do serca każdego klienta   Zamów informacje o nowościach Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. (32) 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl • Poznaj zasady tworzenia trwałych relacji • Stosuj postawy gwarantujące skutecznoœć w działaniu • Praktykuj pięć etapów budowania zaufania Oto książka, która trafia w samo sedno i doskonale opisuje istotę działalnoœci doradczej. Ta przełomowa książka to lektura obowiązkowa. profesor Charles Fombrun, Leonard N. Stern School of Business, Uniwersytet Nowojorski Zaufanie to klucz, za pomocą którego można otworzyć drzwi bezcennego dialogu z klientami. Ta książka wyjaœnia, jak nawiązać relacje, które można potem podtrzymywać przez całe życie. James E. Copeland jr, dyrektor generalny Deloitte Touche, Deloitte Touche Tomatsu To genialna, a zarazem praktyczna książka. Paradoksalnie dziœ, w naszym szalonym œwiecie, zaufanie ma większe znaczenie niż kiedykolwiek wczeœniej. Tom Peters, autor książki Profesjonalna firma usługowa Niegdyœ relacje między klientem a dostawcą usług profesjonalnych oparte były na niepodważalnym zaufaniu. Stanowiło ono fundament, na którym powstawały i rozwijały się wielkie firmy oraz instytucje. Chociaż tamte czasy prawdopodobnie już nigdy nie wrócą, zaufanie nadal jest niezwykle potrzebne. Dzisiaj trzeba sobie jednak na nie zapracować, a następnie podtrzymywać je przez cały okres trwania profesjonalnej kariery. Ta książka prezentuje nowe spojrzenie na kwestię relacji opartych na zaufaniu. Autorzy analizują zaufanie jako proces, który ma swój początek i koniec oraz może ulec wypaczeniu. Pokazują, jak należy go wspierać i jak skorzystać ze zdobywanych doœwiadczeń. Pokazują również, jak opierając się na zaufaniu, zapewnić sobie różnego rodzaju korzyœci. Znajdziesz tu także zakres kluczowych kompetencji, charakterystycznych dla zaufanych doradców, wytyczne do budowania zaufania oraz umiejętnoœci niezbędne dla skutecznego przeprowadzenia tego procesu. Dowiesz się, w jaki sposób można ocenić bieżący poziom zaufania w danej relacji, jak zapracować sobie na większe zaufanie i jak dać klientowi do zrozumienia, że się na to zaufanie zasługuje. Spis treĂci Wprowadzenie Jak korzystaÊ z tej ksiÈĝki CZ}¥m PIERWSZA: O ZAUFANIU 1. Krótki przeglÈd Na jakie korzyĂci mógïbyĂ liczyÊ, gdyby klienci bardziej Ci ufali? Jakie sÈ najwaĝniejsze cechy wyróĝniajÈce zaufanego doradcÚ? 2. Kogo moĝna nazwaÊ zaufanym doradcÈ? Cóĝ takiego robiÈ wszyscy zaufani doradcy? 3. Zdobywanie zaufania Jak funkcjonujÈ mechanizmy zaufania? 4. Udzielanie rad Jak sprawiÊ, aby odbiorca wysïuchaï Twojej rady? 5. Sztuka uwodzenia, czyli budowanie relacji Zasady budowania silnych relacji 6. Znaczenie mentalnoĂci Jaka postawa gwarantuje skutecznoĂÊ w dziaïaniu? 11 15 17 19 23 35 47 59 73 7 8 S P I S T R E Ś C I 7. SzczeroĂÊ czy technika? Czy naprawdÚ trzeba interesowaÊ siÚ sprawami tych, którym siÚ doradza? CZ}¥m DRUGA: ZDOBYWANIE ZAUFANIA — PODEJ¥CIE USYSTEMATYZOWANE 8. Równanie zaufania Cztery kluczowe czynniki, od których zaleĝy poziom zaufania 9. Budowanie zaufania PiÚÊ etapów budowania zaufania 10. Zaangaĝowanie Jak przekonaÊ klienta do podjÚcia dyskusji? 11. Sztuka sïuchania Jak doskonaliÊ umiejÚtnoĂci w zakresie sïuchania? 12. Przedstawianie problemów w kontekĂcie Jak moĝesz pomóc klientowi spojrzeÊ na dotychczasowy problem z nowej perspektywy? 13. Tworzenie wizji alternatywnej rzeczywistoĂci Jak moĝesz pomóc klientowi wyjaĂniÊ, o co naprawdÚ mu chodzi? 14. ZobowiÈzanie Jak zyskaÊ pewnoĂÊ, ĝe klient podejmie wszystkie dziaïania, ĝeby rozwiÈzaÊ swój problem? CZ}¥m TRZECIA: ZAUFANIE W PRAKTYCE 15. Co w tym takiego trudnego? Dlaczego prawdziwe relacje oparte na zaufaniu naleĝÈ do rzadkoĂci? 16. Róĝne typy klientów Jak radziÊ sobie z róĝnymi typami klientów? 81 91 93 111 119 127 137 147 153 163 165 183 S P I S T R E Ś C I 17. PodejĂcie porucznika Columbo Czego moĝemy siÚ nauczyÊ od nieortodoksyjnego czïowieka sukcesu? 18. Znaczenie zaufania na etapie zdobywania zlecenia Jak budowaÊ zaufanie na poczÈtku relacji? 19. Zdobywanie zaufania w zwiÈzku z realizacjÈ bieĝÈcego zadania Jak pracowaÊ nad zadaniem w taki sposób, aby jednoczeĂnie wzmacniaÊ zaufanie? 20. Odzyskiwanie zaufania bez zwiÈzku z realizacjÈ bieĝÈcego zadania Jak budowaÊ zaufanie, kiedy akurat nie realizuje siÚ zlecenia dla klienta? 21. Sprzedaĝ krzyĝowa Dlaczego sprzedaĝ krzyĝowa to tak wielkie wyzwanie i co moĝna na to poradziÊ? 22. Lista najszybszych i najskuteczniejszych sposobów na pozyskanie zaufania Które sprawy sÈ najwaĝniejsze i na czym naleĝy siÚ skupiÊ w pierwszej kolejnoĂci? Dodatek: Zestawienie naszych list PodziÚkowania ½ródïa i literatura O autorach 9 195 199 205 213 221 235 243 267 269 273 5 Sztuka uwodzenia, czyli budowanie relacji PRZEJD½MY TERAZ DO OMÓWIENIA ostatniej z trzech kluczowych umiejÚtnoĂci zaufanego doradcy, czyli do budowania relacji. Czasami podĂwiadomie postrzegamy wïasny „profesjonalizm” przez pryzmat podziaïu na nas — doradców i naszych klientów. To nas w pewnym sensie od klientów odgradza. Tymczasem budowanie relacji wymaga poszukiwania tego, co nas z nimi ïÈczy, a nie dzieli. Dlatego teĝ z punktu widzenia budo- wania silnej wiÚzi najlepsze okazujÈ siÚ te metafory, które porównujÈ budowanie relacji klientem do budowania zwiÈzków w innych sferach naszego ĝycia. Relacje biznesowe pod wieloma wzglÚdami przypominajÈ te wiÚzi, które staramy siÚ budowaÊ w ĝyciu osobistym. Warto zatem pomyĂleÊ na przykïad o tym, jak siÚ zachowujesz (lub kiedyĂ siÚ zachowywaïeĂ), gdy starasz siÚ na- wiÈzaÊ relacjÚ o charakterze romantycznym. Budowanie silnej relacji wymaga zrozumienia, rozwagi, przemyĂlnoĂci, wraĝliwoĂci na uczucia drugiej osoby i gotowoĂci do udzielania jej wsparcia. Wszystkie te cechy przydajÈ siÚ równieĝ przy budowaniu silnych relacji bizne- sowych. Na szczÚĂcie moĝna wskazaÊ kilka kluczowych zasad, które znajdujÈ za- stosowanie zarówno w realiach ĝycia osobistego, jak i w ĝyciu zawodowym. Oto niektóre z nich: 1. Ty pierwszy! 2. Nie mów, tylko pokaĝ. 59 60 O Z A U F A N I U 3. Szukaj tego, co róĝne, a nie tego, co znane. 4. Upewnij siÚ, ĝe druga strona oczekuje Twojej rady. 5. Zapracuj sobie na prawo udzielania rad. 6. Nie przestawaj pytaÊ. 7. Mów to, co masz na myĂli. 8. Kiedy potrzebujesz pomocy, proĂ o niÈ. 9. Wykazuj zainteresowanie drugÈ osobÈ. 10. Praw komplementy, a nie pochlebstwa. 11. Wyraĝaj uznanie. Ty pierwszy! ¿eby zasïuĝyÊ sobie na relacjÚ, musisz zrobiÊ pierwszy krok. Musisz daÊ coĂ od siebie, ĝeby na cokolwiek sobie zasïuĝyÊ. Osoba, na którÈ próbujesz wywrzeÊ wpïyw, nie powinna mieÊ wÈtpliwoĂci co do tego, ĝe jesteĂ gotowy jako pierwszy zainwestowaÊ w budowanie relacji. Wydaje Ci siÚ to ryzykowne? Sïusznie, bo takie jest. Podejmujesz ryzyko odrzucenia. Realia biznesowe nie róĝniÈ siÚ pod tym wzglÚdem jakoĂ znacznie od romantycznych kontaktów z okresu nauki w szkole Ăredniej. Na poczÈtku ich wspólnej znajomoĂci Kathy, ĝona Davida, wykazaïa siÚ gïÚbokim zrozumieniem wspomnianej zasady. David powiedziaï jej, ĝe bÚdzie musiaï udaÊ siÚ w celach zawodowych do Egiptu. Ona bardzo chciaïa mu w tej podróĝy towarzyszyÊ, ale z uwagi na wczesny etap znajomoĂci nie miaïa odwagi bezpoĂrednio poprosiÊ o tak duĝÈ przysïugÚ (taka proĂba mogïaby zostaÊ odebrana jako próba zbyt pochopnego przeniesienia relacji na zbyt wysoki poziom). Zamiast wspominaÊ o podróĝy, Kathy pewnego wieczoru zaprosiïa Davida na kolacjÚ. Po przybyciu na miejsce David zorientowaï siÚ, ĝe Kathy przyrzÈ- dziïa peïny posiïek w stylu egipskim. Zostaï on podany na dywanie z Bliskiego Wschodu. W tle pobrzmiewaïa egipska muzyka, a na stole znalazïo siÚ kilka przewodników turystycznych po Egipcie. Jak zareagowaÊ na coĂ takiego? Wprost nie sposób byïo siÚ oprzeÊ! Ko- munikat nie zostaï wypowiedziany sïowami, ale pobrzmiewaï równie gïoĂno i równie jasno jak dzwon: S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 61 „Jestem gotowa zapracowaÊ sobie na twojÈ dobrÈ opiniÚ. ZwiÈzek ze mnÈ to bÚdzie Ăwietna zabawa”. OczywiĂcie Kathy towarzyszyïa Davidowi podczas wyjazdu do Egiptu. Nie mów, tylko pokaĝ ¿eby ktokolwiek uwierzyï w cokolwiek, co dotyczy Twojej osoby, musisz nie tylko o tym mówiÊ, ale siÚ tym wykazaÊ. Deklaracje — czy to dotyczÈce Ciebie samego, czy Twoich wspóïpracowników, czy firmy — zawsze bÚdÈ odbierane sceptycznie, o ile oczywiĂcie w ogóle zostanÈ wysïuchane. Kathy niczego nie obiecywaïa ani nie tïumaczyïa, dlaczego wspólna podróĝ bÚdzie dla Davida przyjemnoĂciÈ. Po prostu mu to pokazaïa. Podobny przykïad, tym razem zaczerpniÚty z rzeczywistoĂci biznesowej, dotyczy pewnej firmy specjalistycznej, która, zabiegajÈc o zlecenie od Wells Fargo Bank, przesïaïa im swojÈ ofertÚ w skórzanych sakwach przystosowanych do noszenia przy siodle. OfertÚ dla Domino’s Pizza przekazaï potencjalnemu klientowi czïowiek ubrany w strój typowy dla dostarczycieli pizzy Domino’s. Firma konsultingowa staraïa siÚ przekazaÊ swoim klientom jasny komunikat: „Staramy siÚ traktowaÊ ciÚ jak specjalnego, wyjÈtkowego klienta”. Taka taktyka sama w sobie nie jest ani „tandetna”, ani skuteczna. Czasami przynosi zamierzone rezultaty, dzieje siÚ tak jednak tylko wtedy, gdy towarzyszÈ jej stosowne gesty wzmacniajÈce dany przekaz. W przypadku braku stosownego tïa takie dziaïanie w krótkim czasie zostanie zinterpretowane jako nieszczere. Podstawowym celem wszelkich dziaïañ zmierzajÈcych do budowania rela- cji jest tworzenie okazji do demonstrowania gotowoĂci do wniesienia pewnego wkïadu. Trudno o lepszy sposób na realizacjÚ tego zamierzenia niĝ faktyczne wniesienie tego wkïadu. Czas na kilka pytañ. Jak skutecznie pokazaÊ (a nie tylko powiedzieÊ), ĝe: 1. SïuchaïeĂ tego, co klient wïaĂnie powiedziaï? 2. Rozumiesz, jak duĝÈ wagÚ klient przywiÈzuje do tego, o czym przed chwilÈ mówiï? 3. Rozumiesz szczególny charakter danej sytuacji? 4. Rozumiesz istotÚ dziaïalnoĂci swojego klienta? 5. BÚdzie siÚ z TobÈ dobrze pracowaÊ i klient moĝe liczyÊ na Twoje wsparcie? 62 O Z A U F A N I U 6. BÚdziesz umiaï wnieĂÊ wyjÈtkowy wkïad w danÈ sprawÚ? 7. Moĝna Ci zaufaÊ, ĝe dotrzymasz danego sïowa? 8. Masz doĂwiadczenie w rozwiÈzywaniu danego rodzaju problemów? Nie oczekujemy (i nie mamy takowej nadziei), ĝe udzielisz natychmiastowej od- powiedzi na wszystkie te pytania (nie twierdzimy teĝ, ĝe my sami potrafimy takich odpowiedzi udzieliÊ). ChcielibyĂmy jednak sformuïowaÊ w tym miejscu jednÈ radÚ: przed udaniem siÚ na spotkanie z klientem (lub potencjalnym klientem) wskaĝ dwie lub trzy rzeczy, które absolutnie powinien on o Tobie wiedzieÊ przed zakoñczeniem tego spotkania. NastÚpnie z wyprzedzeniem zastanów siÚ nad tym, jak dokïadnie zamie- rzasz mu pokazaÊ, ĝe rzeczywiĂcie dane cechy posiadasz. Nie mów mu o tym, pokaĝ mu to. Nie improwizuj. ¿eby klient mógï wyrobiÊ sobie okreĂlone przekonania, musisz byÊ gotowy odpowiednio przekonujÈco stosowne rzeczy mu zademonstrowaÊ. Twoje pytania mogÈ na przykïad ĂwiadczyÊ o tym, ĝe dobrze przygotowaïeĂ siÚ do spotkania: „Przeprowadziïem badania, z których wynika, ĝe pañska firma dokonaïa fuzji z ABS dwa lata temu i dziÚki temu zyskaïa trzecie miejsce na Ăwie- cie. Chciaïbym dowiedzieÊ siÚ nieco wiÚcej na temat wyzwañ zwiÈzanych z integracjÈ pracowników wywodzÈcych siÚ z tak wielu róĝnych kultur i majÈcych tak róĝnorodne doĂwiadczenie”. Albo: „Zapoznaïem siÚ z treĂciÈ wystÈpienia na ten temat, które wygïosiï pan na forum organizacji branĝowej. Analizowaïem materiaïy prasowe pañstwa firmy. Zastanawiam siÚ tylko, czy bierzecie pod uwagÚ jakieĂ moĝliwoĂci, których z róĝnych wzglÚdów nie naleĝy przedstawiaÊ opinii publicznej”. Tego typu pytania ĂwiadczÈ o tym, ĝe rzetelnie wykonujesz swoje obowiÈzki, szanujesz czas klienta na tyle, ĝeby przygotowaÊ siÚ do spotkania i ĝeby od razu przejĂÊ do konkretów. Drobne gesty majÈ czasem równie istotne znaczenie jak te wielkie, pod wa- runkiem wszakĝe, ĝe nie sÈ wykonywane zbyt czÚsto. Zadaj sobie trud udowod- nienia bÈdě wykazania, ĝe zaleĝy Ci na relacji i ĝe jÈ sobie cenisz. Po raz ko- lejny odwoïamy siÚ w tym miejscu do zwiÈzku o charakterze romantycznym. Moĝna sobie zdobyÊ pewne „plusy”, pamiÚtajÈc o urodzinach drugiej poïowy, o wspólnych rocznicach itd. S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 63 Zastanów siÚ teraz, co by siÚ staïo, gdybyĂ w jakiĂ zupeïnie przypadkowy dzieñ tygodnia pojawiï siÚ w domu z prezentem dla ĝony. WrÚczasz go i mówisz: „Chciaïem ci to daÊ tak zupeïnie bez okazji. Po prostu myĂlaïem duĝo nad tym, jak bardzo ciÚ kocham i jak duĝo dla mnie znaczysz — i postanowiïem zrobiÊ drobny gest, ĝeby podziÚkowaÊ ci za to wszystko, co dla mnie robisz”. Tak wïaĂnie buduje siÚ relacjÚ! Przeïoĝenie tych wniosków na grunt biznesowy nie powinno nastrÚczaÊ wiÚkszych trudnoĂci. W zupeïnie przypadkowy dzieñ, bez ĝadnej szczególnej okazji, moĝesz zadzwoniÊ do klienta i powiedzieÊ: „MyĂlaïem o tobie i akurat trafiïem na pewne informacje, które chyba mogÈ ciÚ zainteresowaÊ. Wydaje mi siÚ, ĝe z naszymi sprawami nie ma to zbyt wiele wspólnego, ale pomyĂlaïem, ĝe przekaĝÚ ci ten pomysï”. O czym Ăwiadczy tego rodzaju dziaïanie? O tym, ĝe okazujesz troskÚ; ĝe myĂlisz o kliencie nie przez pryzmat wïasnych, lecz przez pryzmat jego interesów; ĝe doskonale sprawdzasz siÚ w roli ěródïa pomysïów (z których niektóre sÈ dobre, a inne nie); ĝe jesteĂ osobÈ, z którÈ klient powinien chcieÊ utrzymywaÊ kontakt. Zupeïnie niezïy rezultat, jak na tak proste dziaïanie. Szukaj tego, co róĝne, a nie tego, co znane Punktem wyjĂcia do zdobycia zaufania drugiej osoby jest przekonanie jej, ĝe traktuje siÚ jÈ jako odrÚbnego czïowieka, a nie jako czïonka okreĂlonej grupy, klasy czy zbioru. W zwiÈzku z powyĝszym sïuchajÈc wypowiedzi klienta, powinie- neĂ zastanawiaÊ siÚ przede wszystkim: „Co odróĝnia tÚ osobÚ od innych klientów, z którymi pracowaïem? Jak to siÚ przekïada na to, co powinienem robiÊ i jak powinienem siÚ zachowywaÊ?”. Niestety, takie podejĂcie wymaga ciÚĝkiej pracy. WiÚkszoĂÊ z nas odczu- wa naturalnÈ skïonnoĂÊ do przyjmowania skrajnie odmiennego nastawienia: staramy siÚ wyszukiwaÊ w wypowiedzi drugiej osoby elementy, które sÈ nam znane i z którymi zetknÚliĂmy siÚ uprzednio, abyĂmy mogli odwoïaÊ siÚ do wcze- Ăniejszych doĂwiadczeñ i posïugiwaÊ siÚ sïowami, metodami i narzÚdziami, które juĝ dobrze znamy. WiÚkszoĂÊ z nas tak wïaĂnie postÚpuje, chociaĝ bardzo czÚsto nie przynosi to nic dobrego. ¿ebyĂ mógï komuĂ pomóc, musisz zrozumieÊ, co temu komuĂ chodzi po gïowie. Musisz doprowadziÊ do sytuacji, w której druga osoba zechce szerzej opisaÊ Ci swoje problemy, niepokoje i potrzeby. 64 O Z A U F A N I U Kiedy podczas randki starasz siÚ zrobiÊ na kimĂ dobre wraĝenie, nie siÚ- gasz po zwykïe „sztuczki”, które miaïyby na celu nakïonienie tej osoby do podjÚ- cia pewnych dziaïañ lub sformuïowania pewnych ocen (to byïaby manipulacja — moĝe ona zostaÊ ïatwo wykryta, a wówczas zostanie natychmiast odrzucona). Twoim celem jest (a w kaĝdym razie powinno byÊ) pozyskanie maksymalnie szczegóïowych informacji na temat zainteresowañ, gustów, preferencji, upodo- bañ i antypatii drugiej osoby, a takĝe przeĝywanie doĂwiadczeñ zgodnych z tymi upodobaniami na jej, a nie na Twoich czy dyktowanych przez kogokolwiek innego, warunkach. Tylko pozyskujÈc dodatkowÈ wiedzÚ na temat drugiej osoby, moĝesz stwier- dziÊ, czy chcesz nawiÈzaÊ z niÈ relacjÚ (czy chcesz pracowaÊ z tym klientem). Tyl- ko pozyskujÈc tÚ wiedzÚ, moĝesz odkryÊ drogÚ wiodÈcÈ do wiÚkszej efektyw- noĂci — dziÚki temu dowiesz siÚ bowiem, jakie dziaïania zostanÈ docenione i na co druga osoba dobrze reaguje (a zatem na przykïad, jak sprawiÊ, ĝeby CiÚ polubiïa!). Bez wzglÚdu na to, jakim posïugujemy siÚ jÚzykiem, do najbardziej niebez- piecznych zdañ naleĝÈ te, które rozpoczynajÈ siÚ od sïów: „Moim klientom zaleĝy na…”. Zakoñczenie — jakiekolwiek by nie byïo — nigdy nie bÚdzie poprawne. Rzecz polega bowiem na tym, ĝe kaĝdy z klientów jest niepowta- rzalnÈ osobÈ i tak wïaĂnie chce byÊ traktowany (to samo dotyczy relacji ro- mantycznej: nie ma poprawnego zakoñczenia zdania: „Kobietom (mÚĝczy- znom) zaleĝy na…”). Upewnij siÚ, ĝe druga strona oczekuje Twojej rady Do najpowaĝniejszych bïÚdów popeïnianych przez konsultantów naleĝy przyjmowanie zaïoĝenia, ĝe klienci zawsze oczekujÈ od nich rady. To przeko- nanie bïÚdne i niebezpieczne. Równieĝ i w tym przypadku pouczajÈcy okazuje siÚ przykïad dobrego maïĝeñstwa. Znamy pewnÈ parÚ, w której oboje maïĝonkowie sÈ Ăwietnie wyksztaïceni i odnoszÈ sukcesy w pracy zawodowej — a przy tym nie mogÈ oprzeÊ siÚ pokusie wzajemnego rozwiÈzywania (a w kaĝdym razie prób rozwiÈzywania) problemów. Jeden z maïĝonków wraca z biura, wyraěnie zmartwiony lub zestresowany, i opowiada o problemach w pracy. Drugi z maïĝonków natychmiast wchodzi w tryb „rozwiÈzywania”. „W takim razie powinieneĂ zrobiÊ X, Y i Z” — mówi. S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 65 Na co pierwsza osoba odpowiada: „Nie rozumiesz. Tego nie mogÚ zrobiÊ z po- wodu A, B i C”. „To w takim razie zrób 1, 2, 3” — pada kolejna propozycja. W krótkim czasie kïótnia (bo to jest kïótnia) przybiera na sile, emocje ro- snÈ, a miÚdzy maïĝonkami pojawia siÚ coraz wiÚksza wzajemna niechÚÊ. Cho- ciaĝ autor rad ma jak najlepsze intencje (w przypadku pojawienia siÚ proble- mu naleĝy szukaÊ rozwiÈzania!), druga osoba zaczyna siÚ denerwowaÊ, poniewaĝ ĝadnej rady nie chciaïa! Tej osobie zaleĝaïo raczej na tym, by ktoĂ wysïuchaï jej z empatiÈ, zapewniï emocjonalne wsparcie i wyraziï zrozumienie dla trudnoĂci, z którymi siÚ boryka — aby stwarzajÈc bezpiecznÈ atmosferÚ do omówienia trudnych spraw, po- mógï jej zebraÊ myĂli. Ten scenariusz znajduje bezpoĂrednie przeïoĝenie na realia biznesowe. Wszyscy ludzie (z klientami wïÈcznie) pragnÈ afirmacji, akceptacji, wsparcia i uznania. Jeĝeli zaleĝy Ci na tym, aby klienci sïuchali Twoich rad i przyjmo- wali je, powinieneĂ pracowaÊ nad umiejÚtnoĂciami i schematami zachowañ, które wzmacniaïyby w nich poczucie, ĝe oprócz rady zapewnisz im równieĝ afirmacjÚ, wsparcie, akceptacjÚ i uznanie. W przeciwieñstwie do nadgorliwego maïĝonka, musisz nauczyÊ siÚ pano- waÊ nad pokusÈ natychmiastowego wyraĝania myĂli typu: „Wiem, jak roz- wiÈzaÊ twój problem. Oto, co musisz zrobiÊ”. Nawet jeĂli bÚdziesz miaï racjÚ, nie speïnisz siÚ jako zaufany doradca, a Twoja rada prawdopodobnie nie zo- stanie przyjÚta. Klienci nie zawsze oczekujÈ rad — czasami zaleĝy im po pro- stu na tym, by ktoĂ wysïuchaï ich z empatiÈ. Zapracuj sobie na prawo udzielania rad W relacji romantycznej obowiÈzuje pewna kolej rzeczy. Do pewnych etapów zwiÈzku moĝna przejĂÊ dopiero po zakoñczeniu innych. Podobnie jak pewne oczekiwania wydajÈ siÚ niedorzeczne na pierwszej randce, ale nie po piÚciu latach znajomoĂci, tak samo w biznesie poziom oczekiwañ zmienia siÚ wraz z upïywem czasu. Do najpowszechniejszych naruszeñ obowiÈzujÈcej kolejnoĂci naleĝy zbyt pochopne udzielanie odpowiedzi. Doradcy zakïadajÈ (a klienci nierzadko utwierdzajÈ ich w tym przekonaniu), ĝe relacja miÚdzy klientem a doradcÈ opiera siÚ na zadawaniu pytañ i przekazywaniu wiedzy technicznej. Prawda jest taka, ĝe udzielanie odpowiedzi na waĝne pytania to coĂ, co nie kaĝdemu przychodzi z ïatwoĂciÈ. Wszyscy chcemy poznaÊ propozycje 66 O Z A U F A N I U rozwiÈzania naszych problemów, ale na ogóï nie traktujemy ich powaĝnie, jeĝeli osoba, od której pochodzÈ, nie „zapracowaïa sobie na prawo” ich for- muïowania. Zapracowywanie sobie na to prawo to proces skïadajÈcy siÚ z trzech ele- mentów: 1. Zrozumienie sytuacji klienta. 2. Zrozumienie odczuÊ klienta zwiÈzanych z danÈ sprawÈ. 3. Przekonanie klienta, ĝe posiadamy rozeznanie w dwóch powyĝszych kwestiach. Nie przestawaj pytaÊ Zalecenie: „Zadaj mnóstwo pytañ, zamknij siÚ[BS4] i sïuchaj” wydaje siÚ oklepane, ale nie sposób przeceniÊ jego znaczenia. Zarówno podczas rozmów biznesowych, jak i podczas dialogów toczÈcych siÚ miÚdzy dwojgiem ludzi po- zostajÈcych w zwiÈzku, wypowiedziane sïowa nie zawsze oddajÈ prawdziwe intencje mówiÈcego. Kiedy jeden z maïĝonków mówi: „Czy chciaïbyĂ dzisiaj na kolacjÚ chiñszczyznÚ?”, wcale niekoniecznie zadaje swojej drugiej poïowie pytanie. CzÚsto zdarza siÚ, ĝe formuïuje w ten sposób proĂbÚ („ProszÚ, zjedzmy dzisiaj chiñszczyznÚ na kolacjÚ”) albo nawet polecenie („Moĝe chociaĝ raz zjedlibyĂmy chiñszczyznÚ, zamiast ciÈgle jeĂÊ coĂ z wïoskiej kuchni”). ¿ycie byïoby o wiele prostsze, gdyby ludzie zawsze precyzyjnie wyraĝali swoje intencje — niestety tego nie robiÈ, za to bardzo czÚsto posïugujÈ siÚ aluzjami. NiejednoznacznoĂÊ moĝe tkwiÊ równieĝ w wypowiedziach naszych klientów, na przykïad takich jak: „Nie mam pewnoĂci, czy to siÚ sprawdzi”. Takie zdanie moĝe w istocie wyraziÊ jednÈ z bardzo wielu myĂli, jak choÊby: x „Ten pomysï mi siÚ nie podoba”. x „Podoba mi siÚ to, ale nie jestem przekonany, czy uda mi siÚ przekonaÊ do tego wspóïpracowników”. x „To mogïoby siÚ sprawdziÊ, ale nie w takiej formie, w jakiej to przedstawiïeĂ”. x „JakoĂ nie jestem do tego w peïni przekonany, opowiedz o tym coĂ wiÚcej”. x „Daj juĝ sobie z tym spokój, bo naprawdÚ zaczynam siÚ denerwowaÊ”. S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 67 Zaufany doradca powinien posiadaÊ umiejÚtnoĂÊ sformuïowania subtelnego pytania, które pozwoliïoby wyeliminowaÊ problem niejednoznacznoĂci. Warto porównaÊ poniĝsze wypowiedzenie z prostym pytaniem: „A dlaczego nie?”: „Tak, potrafiÚ wskazaÊ róĝne powody, dla których to mogïoby siÚ nie sprawdziÊ. Moĝe powiedziaïbyĂ coĂ wiÚcej na ten temat? Co konkretnie ci w tym nie pasuje?”. To powinno skïoniÊ klienta do wyjaĂnienia swojej reakcji, co z kolei winno stanowiÊ dla nas wskazówkÚ do dalszego postÚpowania. Maïĝonkowi moĝemy zatem odpowiedzieÊ: „Jeĝeli masz ochotÚ na chiñszczyznÚ, nie mam nic przeciwko temu. Osobi- Ăcie mógïbym przez caïe ĝycie jeĂÊ tylko potrawy kuchni wïoskiej, ale jeĝeli ty masz ochotÚ na zmianÚ, zamówmy coĂ innego”. Czy to zadziaïa? Jak Ty byĂ coĂ takiego powiedziaï? Jakie sformuïowanie sprawdziïoby siÚ w Twoim przypadku? Mów to, co masz na myĂli OczywiĂcie nie tylko klienci wyraĝajÈ siÚ niejednoznacznie i posïugujÈ aluzjami. RobiÈ to równieĝ doradcy. Aby skutecznie udzielaÊ rad, musisz nauczyÊ siÚ sprawdzaÊ, czy klient rzeczywiĂcie zrozumiaï to, co zamierzaïeĂ mu powiedzieÊ. NajpowszechniejszÈ przyczynÈ wystÚpowania trudnoĂci komunikacyjnych (a zarazem jednÈ z najpowaĝniejszych przyczyn utraty zaufania) sÈ nieporo- zumienia co do interpretacji wypowiedzi. Jakĝe czÚsto w ĝyciu zawodowym dochodzi do nastÚpujÈcej wymiany zdañ: — ZawaliïeĂ termin. — To nie byï termin. Szacowaïem tylko, kiedy mniej wiÚcej mogïoby to zostaÊ zrobione. — Cóĝ, ja zrozumiaïem to nieco inaczej. Dlaczego od razu tak nie po- wiedziaïeĂ? Nigdy nie naleĝy zakïadaÊ, ĝe druga strona posiada zdolnoĂÊ czytania w myĂlach. Dlatego naleĝy zawsze mówiÊ dokïadnie, czego siÚ chce i co siÚ ma na myĂli. 68 O Z A U F A N I U Aluzje siÚ nie sprawdzajÈ. „Kochanie, dziecko znowu pïacze”. „Tak, to musi byÊ dla ciebie strasznie frustrujÈce, ĝe musisz znowu wstawaÊ. Powodzenia”. Jeĝeli oczekujemy czegoĂ od drugiej osoby, naleĝy jÈ o to (grzecznie) popro- siÊ. Nie wystarczy powiedzieÊ: „Nie mogÚ siÚ doprosiÊ, ĝeby twoi pracownicy dostarczyli mi informacji, których potrzebujÚ” (Ach, te aluzje). Samo takie zdanie nie wywoïa oczekiwanych rezultatów („Cóĝ, mamy teraz sporo spraw na gïowie. Spróbuj poradziÊ sobie jakoĂ bez nich”). PowinieneĂ wyraĝaÊ siÚ jasno i jednoznacznie: „Moĝe zechciaïbyĂ zostawiÊ im notatkÚ albo porozmawiaÊ z nimi na ten temat? Jeĝeli bÚdÚ zmuszony jakoĂ poradziÊ sobie bez nich, praca ulegnie opóěnieniu, mogÈ teĝ pojawiÊ siÚ dodatkowe koszty. ChcielibyĂmy tego uniknÈÊ, no chyba ĝe uwaĝasz, ĝe tak wïaĂnie powinniĂmy zrobiÊ. Jakich dalszych dziaïañ od nas oczekujesz?”. Warto zwróciÊ uwagÚ, ĝe dziÚki zastosowaniu takiego jÚzyka doradca nie lek- cewaĝy klienta. Zaufany doradca nie powinien robiÊ wszystkiego tego, czego ĝyczy sobie klient: to byïoby czyste pochlebstwo. W istocie zaufany doradca powinien robiÊ rzecz dokïadnie przeciwnÈ. Najlepsi doradcy potrafiÈ przeka- zywaÊ klientowi nie tylko zïe, ale równieĝ dobre wieĂci. Klient moĝe liczyÊ, ĝe doradca powie mu prawdÚ — w odpowiedni sposób i z troskÈ o jego interes. Kiedy potrzebujesz pomocy, proĂ o niÈ Wielu konsultantów sÈdzi, ĝeby aby zdobyÊ zaufanie klienta, muszÈ roztoczyÊ wokóï siebie aurÚ niezachwianego autorytetu. Nic dalszego od prawdy. Próby przedstawiania samego siebie jako czïowieka wszechwiedzÈcego, posiadajÈce- go odpowiedzi na wszystkie pytania na ogóï wywoïujÈ reakcjÚ przeciwnÈ do zamierzonej („Kogo ten facet próbuje oszukaÊ?”). Jak juĝ wspominaliĂmy, udzielanie rad to zadanie dla duetu, a nie dla solisty. W wiÚkszoĂci przypadków bÚdziesz wiÚc musiaï zwróciÊ siÚ do klienta z proĂbÈ o pomoc przy rozwiÈzaniu problemów. Nie obawiaj siÚ tego. Klient zdecydowanie chÚtniej Ci zaufa, jeĝeli powiesz: „Nie jestem do koñca pewien, jak naleĝy postÈ- piÊ w tej sytuacji. Czy moĝemy o tym porozmawiaÊ?”, niĝ wówczas, gdy stwier- dzisz: „ProszÚ to wszystko zostawiÊ mnie. Ja siÚ z tym wszystkim uporam!”. S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 69 ZwracajÈc siÚ do klienta z proĂbÈ o pomoc, dajesz mu do zrozumienia, ĝe koncentrujesz siÚ na jego problemie lub wÈtpliwoĂciach, mniejszÈ wagÚ przy- wiÈzujÈc do tego, jak sam „wypadniesz”. ZachÚcasz klienta do wspólnej pracy nad rozwiÈzaniem — to prosta droga do zbudowania zaufania. OczywiĂcie proĂba o pomoc moĝe zostaÊ sformuïowana wïaĂciwie i nie- wïaĂciwie. Ekspert potrafi bardzo umiejÚtnie posïugiwaÊ siÚ subtelnÈ formÈ proĂby. Moĝna to zaobserwowaÊ na przykïadzie kolejnej historii z ĝycia Kathy Ma- ister. Otóĝ pewnego wieczoru Kathy weszïa do domowego gabinetu Davida i powiedziaïa: „Kochanie, mam powaĝny problem i potrzebujÚ twojej pomocy”. Jak nietrudno sobie wyobraziÊ, David natychmiast urósï do roli macho i przybraï protekcjonalny ton: „Moja droga, a jak mogÚ ci pomóc z twoim pro- blemem?”. Kathy odpowiedziaïa: „Chodzi o to, ĝe jak wiesz, dzisiaj wieczorem znajomi przychodzÈ do nas na kolacjÚ. WïaĂnie przeglÈdaïam listÚ rzeczy, które trzeba w zwiÈzku z tym zrobiÊ: kupiÊ wszystkie potrzebne produkty, przyrzÈdziÊ posiïek, nakryÊ do stoïu, posprzÈtaÊ w domu, kupiÊ kwiaty, dobraÊ muzykÚ itd.”. Mówiïa dalej: „Próbowaïam oceniÊ, ile czasu mogïoby zajÈÊ wykonanie tych wszystkich czynnoĂci i wychodzi mi na to, ĝe prawdopodobnie nie zdÈĝÚ wszystkiego odpowiednio przygotowaÊ przed przybyciem naszych goĂci. A tak bardzo bym chciaïa, ĝeby wszystko siÚ dzisiaj udaïo. Dlatego, mój drogi, chciaïam zapytaÊ, czy miaïbyĂ moĝe dla mnie jakÈĂ radÚ?”. W tej sytuacji David nie miaï absolutnie ĝadnego innego wyjĂcia, jak tylko „zgïosiÊ siÚ na ochotnika” do wykonania czÚĂci zadañ. Przy czym oczekiwanie, które równie dobrze mogïo zostaÊ sformuïowane w irytujÈcy sposób („Chciaïa- bym zatem, ĝebyĂ zrobiï…”), przyjÚïo postaÊ proĂby o pomoc. To niebagatelna róĝnica! Oczekiwania na ogóï spotykajÈ siÚ z nieprzychyl- nym przyjÚciem, podczas gdy proĂby przewaĝnie wywoïujÈ pozytywnÈ reakcjÚ. Niezwykle ciekawym aspektem ludzkiego charakteru jest to, ĝe czÚsto z niechÚciÈ odnosimy siÚ do ludzi, którzy wyĂwiadczyli nam jakÈĂ przysïugÚ lub którym jesteĂmy coĂ winni, a jednoczeĂnie odczuwamy raczej pozytywne odczucia wzglÚdem tych, którym my sami udzieliliĂmy pomocy (ten efekt zostaï opisa- ny w ksiÈĝce Roberta Cialdiniego zatytuïowanej Wywieranie wpïywu na ludzi). Zjawisko to wystÚpuje bardzo powszechnie i rodzi niezwykle ciekawe konse- kwencje natury biznesowej. Otóĝ na przykïad próba (zwïaszcza uzasadniona) udowodnienia klientowi, jak wiele dla niego zrobiliĂmy, moĝe wywoïaÊ zarów- no jego pozytywnÈ, jak i negatywnÈ reakcjÚ. 70 O Z A U F A N I U Wykazuj zainteresowanie drugÈ osobÈ Trudno o skuteczniejszy sposób na to, ĝeby ktoĂ uznaï nas za fascynujÈcego i interesujÈcego rozmówcÚ, niĝ skïaniaÊ go do tego, by przez caïy czas mówiï o sobie. Nie jest to (a w kaĝdym razie nie powinno byÊ) zagranie taktyczne majÈce na celu zaskarbienie sobie wzglÚdów drugiej osoby — choÊ niestety wïaĂnie w ten sposób bywa ono wykorzystywane. Dziaïanie to ma na celu pozyskanie moĝliwie szerokich informacji na te- mat drugiej osoby, aby na tej podstawie dobraÊ nastÚpnie formÚ komunikatu, która najlepiej do niej trafi. Jeĝeli chcesz wywrzeÊ na kogoĂ wpïyw, musisz najpierw poznaÊ czynniki, którym najïatwiej ten ktoĂ siÚ poddaje albo przy- najmniej którym mógïby siÚ poddaÊ. Moĝna to zrobiÊ tylko w jeden sposób: zadajÈc pytania, kolejne pytania, a potem dalsze pytania. Kiedy ktoĂ mówi: „Uwaĝam coĂ takiego”, nie naleĝy odpowiadaÊ: „A oto, co ja uwaĝam”. Naleĝy raczej skupiÊ siÚ na tym, dlaczego dana osoba wyznaje okreĂlone przekonanie. PowinieneĂ zatem zapytaÊ: „Dlaczego tak uwaĝasz?” albo: „Co doprowadziïo ciÚ do takiego wniosku?”, albo: „Czy uwaĝasz, ĝe doty- czy to wszelkich okolicznoĂci, czy tylko niektórych sytuacji?”. Im bardziej od- powiedě na to pytanie bÚdzie rozbudowana, tym lepiej zrozumiesz swojego rozmówcÚ — a tym samym Ci bÚdzie ïatwiej dobraÊ sïowa, które bÚdÈ dla niego jednoczeĂnie pomocne i do przyjÚcia. Waĝnym elementem zaufania jest poczucie, ĝe „ten ktoĂ mnie rozumie”. Zadawanie tego typu pytañ przychodzi nam zupeïnie naturalnie, jeĝeli naprawdÚ interesujemy siÚ drugÈ osobÈ. Zadawanie pytañ to nie wszystko, trzeba jeszcze zapamiÚtywaÊ odpowiedzi. Z pozoru wydaje siÚ to trywialne, ale wcale takie nie jest. Niektórzy ludzie po- trafiÈ przytoczyÊ treĂÊ odbytej niegdyĂ rozmowy albo pamiÚtajÈ, jakie dziaïa- nia zostaïy kiedyĂ podjÚte, nawet jeĂli nie widzieli kogoĂ od wielu miesiÚcy czy nawet lat. MieliĂmy okazjÚ zetknÈÊ siÚ z czymĂ takim i moĝemy zapewniÊ, ĝe robi to niesïychane wraĝenie. Pozostali reagujÈ zaskoczeniem, poniewaĝ coĂ takiego zdarza siÚ niezwykle rzadko. ReagujÈ na zasadzie: „Wow! Ten ktoĂ musi siÚ mnÈ naprawdÚ interesowaÊ”. UprzejmoĂÊ i zainteresowanie to dwie zupeïnie róĝne rzeczy, wiÚc odbiorca bez trudu wychwyci róĝnicÚ. Bardzo pomocne w tym wzglÚdzie okazujÈ siÚ proste rozwiÈzania, jak choÊ- by sporzÈdzanie notatek z rozmowy i przeglÈdanie ich przed kolejnym spotka- niem (dzisiaj mamy do dyspozycji liczne programy komputerowe, którÈ mogÈ uïatwiÊ nam to zadanie). Nie chodzi tu o to, aby udawaÊ zainteresowanie, którego w istocie nie ĝywimy. Chodzi o to, ĝeby wykorzystywaÊ niezbÚdne na- rzÚdzia w celu udowodnienia drugiej osobie, ĝe sïuchamy jej z uwagÈ. S Z T U K A U W O D Z E N I A , C Z Y L I B U D O W A N I E R E L A C J I 71 Praw komplementy, a nie pochlebstwa Szukaj okazji do wyraĝania szczerych komplementów. Wszyscy je lubiÈ i wszy- scy je doceniajÈ — pod warunkiem oczywiĂcie, ĝe te miïe sïowa znajdujÈ po- parcie w faktach. W jÚzyku wïoskim funkcjonuje nawet konkretne wyraĝenie na okreĂlenie ludzi, którzy postÚpujÈ inaczej. Mówi siÚ o nich falsi cortesi (czyli „faïszywie uprzejmi”). Komplement musi byÊ na tyle konkretny, ĝeby druga strona nie uznaïa go za próbÚ przypodobania siÚ. „’adnie wyglÈdasz” — to maïo wiarygodne stwierdzenie. Lepiej powiedzieÊ: „W tym kolorze jest ci bardzo do twarzy”. Naj- lepiej byïoby jednak stwierdziÊ: „Uwaĝam, ĝe jesteĂ skutecznym liderem, ponie- waĝ sïyszaïem, co ludzie mówiÈ o tobie pod twojÈ nieobecnoĂÊ. Zauwaĝyïem równieĝ zmiany w ich postÚpowaniu”. Wyraĝaj uznanie Kaĝdy pragnie uznania. Moĝna by to odwróciÊ i powiedzieÊ, ĝe nie ma chyba nic, co oddziaïywaïoby tak destruktywnie na romans czy zaufanie niĝ poczucie, ĝe ktoĂ nie poĂwiÚca nam wystarczajÈco duĝo uwagi. OczywiĂcie takie sytuacje zdarzajÈ siÚ doĂÊ czÚsto — zarówno w maïĝeñstwie, jak i w biznesie. Klienci rzadko zdajÈ sobie sprawÚ z peïnego zakresu „zakulisowej” wiedzy i doĂwiadczenia oferowanych im przez doradców — po prostu nie zwracajÈ na to wiÚkszej uwagi. Co wiÚcej, chociaĝ klienci rzadko (otwarcie) wyraĝajÈ uznanie dla zatrud- nianych specjalistów, to sami z kolei oczekujÈ od konsultantów, ĝe ci doceniÈ moĝliwoĂÊ Ăwiadczenia usïug na ich rzecz. Wyobraě sobie, ĝe jesteĂ prawnikiem, a jednoczeĂnie korzystasz z usïug ksiÚgowego, który wïaĂnie znalazï sposób na minimalizacjÚ wysokoĂci Twojego zobowiÈzania podatkowego. Niewykluczone, ĝe w ĝaden sposób na to nie zare- agujesz, a swoje uznanie ograniczysz do opïacenia rachunku za usïugÚ. Gdyby jednak ten sam ksiÚgowy postanowiï skorzystaÊ z Twoich fachowych usïug jako obroñcy w procesie o bïÈd w sztuce, prawdopodobnie oczekiwaïbyĂ od niego wyrazów uznania w przypadku wygranej. Dlaczego zatem jako klienci nie potrafimy wyraĝaÊ uznania za wysiïek podjÚty w naszym interesie, pomimo ĝe wystÚpujÈc w roli usïugodawcy, oczekujemy tego rodzaju pochwaïy? 72 O Z A U F A N I U Po prawdzie wszystkim nam zaleĝy na tym, aby nasze dokonania spotykaïy siÚ z uznaniem. Nie chodzi o pochwaïÚ za coĂ, co nam nie wyszïo (to byïoby faïszywe), ale o wyrazy aprobaty za faktyczne osiÈgniÚcia. Wyraĝanie (stosow- nego) uznania dla klientów (czy teĝ partnera w zwiÈzku) doskonale cementuje relacjÚ!
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zaufany doradca. Jak budować trwałe relacje z klientami
Autor:
, ,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: