Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00355 008092 15707576 na godz. na dobę w sumie
Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji - książka
Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji - książka
Autor: , Liczba stron: 288
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3374-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> sprzedaż
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Sprzedawcy szkiełko i oko



Ludzie sprzedają ludziom.
Guccio Gucci

Ojciec-założyciel firmy Gucci wiedział, co mówi, gdy w trzech słowach streścił, na czym naprawdę polega proces sprzedaży. Sprzedawanie to nie tajne techniki, dzięki którym wciśniesz wszystko każdemu. To nie tabelki, analizy, wykresy. W każdym razie nie tylko. Prawda jest taka, że nie zostaniesz dobrym handlowcem, póki do warsztatu twardych umiejętności sprzedażowych nie dołożysz... serca. Skuteczne handlowanie opiera się bowiem przede wszystkim na umiejętności pracy z klientem, chęci niesienia pomocy, gotowości do prowadzenia dialogu. Innymi słowy, w procesie sprzedaży umiejętności handlowe trzeba połączyć ze społecznymi.

Zawód: handlowiec to niezbędnik wiedzy o sprzedawaniu, powstały w oparciu o umiejętności i doświadczenia Andrzeja Niemczyka oraz Mariusza Kędzierskiego - wieloletnich handlowców i trenerów sprzedaży. Pisząc tę książkę, autorzy korzystali z pomocy kilku tysięcy przedstawicieli handlowych i szefów sprzedaży, którzy zdecydowali się podzielić obserwacjami poczynionymi w trakcie swej trudnej, ale ciekawej pracy. Pracy handlowca. Proponujemy Ci zatem książkę pisaną przez zawodowców dla zawodowców.

Skrzydełko lewe

Ile jest dróg do osiągnięcia celu w sprzedaży? Początkujący handlowiec widzi nieskończenie wiele możliwości, doświadczony natomiast dostrzeże ich tylko kilka... Tam, gdzie kończy się naiwna wiara w skuteczność prostych manipulacji, tam zaczyna się wiedza płynąca z wielu godzin pracy z klientem. Zawód: handlowiec nie czaruje ani nie upraszcza, bo nic nie zastąpi rzetelnej budowy zdrowych relacji. To wielobranżowość praktycznych przykładów czyni tę książkę zestawem narzędzi do wykorzystania od zaraz. Dla każdego poważnego handlowca i menedżera sprzedaży. Marcin Merta, menadżer i trener rozwoju

Skrzydełko prawe



Andrzej Niemczyk - menedżer i trener z wieloletnim doświadczeniem w obu dziedzinach. Prowadzi szkolenia menedżerskie, handlowe i trenerskie w szerokim zakresie tematycznym. Wykłada w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej. Jest autorem książki Jak zarządzać zespołem handlowym i przetrwać oraz współautorem książek Książka dla skutecznych szefów (Onepress 2008), Motywacja pod lupą (Onepress 2009), Zarządzanie projektem szkoleniowym (Onepress 2008) oraz pakietu multimedialnego Sztuka kierowania zespołem handlowym (Onepress 2007). Jego liczne artykuły o zarządzaniu można znaleźć m.in. w czasopismach 'Personel i Zarządzanie', 'Marketing w Praktyce', 'Brief'.

Mariusz Kędzierski - menedżer z wieloletnim doświadczeniem w zakresie wspierania działów sprzedaży i rozwoju kompetencji pracowników. Prowadzi szkolenia z szeroko pojętego zakresu zarządzania, handlu i rozwoju osobistego oraz warsztaty dla trenerów. Wykładowca w Górnośląskiej Wyższej Szkole Handlowej.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autorzy oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka Ilustracja na okładce: Michał Wręga Projekt okładki: Ewa Ślizak Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zawhan Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-3374-6 Copyright © Helion 2012 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treĂci WstÚp CzÚĂÊ I. Dzieñ po dniu — codzienna praca handlowca Rozdziaï 1. Schemat wizyty handlowej — koniecznoĂÊ czy bezsens? Prawidïowe podejĂcie do wizyty handlowej 1.1. Konflikt handlowców z przeïoĝonymi 1.2. Otwarcie spotkania — wiÚcej szans, niĝ to siÚ wydaje 1.3. Badanie potencjaïu i potrzeb klienta 1.4. Prezentacja oferty 1.5. Zamykanie sprzedaĝy i zakoñczenie spotkania 1.6. Dziaïania po wizycie handlowej Rozdziaï 2. Negocjacje dla handlowców 2.1. Dwa rodzaje negocjacji — dwa odmienne Ăwiaty 2.2. Prawidïowe negocjowanie problemowe i pozycyjne 2.3. Style negocjowania 2.4. Emocje w negocjacjach 2.5. Komunikacja w negocjacjach 2.6. Przygotowanie do negocjacji 2.7. Trudne sytuacje w negocjacjach 2.8. Dobre strony reguï wywierania wpïywu i manipulacja Jak poprowadziÊ skutecznÈ prezentacjÚ na szerszym forum — wystÈpienia publiczne 3.1. Przygotowanie do prezentacji 3.2. Jak ustalaÊ treĂÊ wystÈpienia 3.3. Jaka ma byÊ forma wystÈpienia? 3.4. Prezenter — najwaĝniejszy element Rozdziaï 3. 9 13 14 21 26 35 56 65 69 69 75 84 89 97 100 115 119 135 136 138 139 148 Rozdziaï 4. Co handlowiec powinien wiedzieÊ o produkcie i firmie Rozdziaï 5. 4.1. Co muszÚ wiedzieÊ o firmie? 4.2. Co przedstawiciel musi wiedzieÊ o produkcie — marketingowa koncepcja produktu 4.3. Opisujmy produkt jÚzykiem klienta Jak przedstawiciel moĝe efektywnie zorganizowaÊ swojÈ pracÚ — czas, cele, priorytety 5.1. Matryca zarzÈdzania czasem 5.2. Stawianie sobie celów sprzedaĝowych 5.3. Priorytety zadañ 5.4. Poĝeracze czasu — jak sobie z nimi radziÊ? 5.5. Praktyczne narzÚdzia zarzÈdzania czasem 5.6. Delegowanie zadañ CzÚĂÊ II. Kompetencje psychologiczne w zwiÚkszaniu skutecznoĂci handlowca Rozdziaï 6. Klient teĝ czïowiek, czyli jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 6.1. Czego klient nie lubi 6.2. Jak budowaÊ wiarygodnoĂÊ w oczach klienta 6.3. Typologia zachowañ klienta 6.4. Jak wykorzystaÊ typologiÚ zachowañ 6.5. Trudne sytuacje jako szansa Rozdziaï 7. AsertywnoĂÊ handlowca to znacznie wiÚcej niĝ umiejÚtnoĂÊ odmawiania 7.1. Czym naprawdÚ jest asertywnoĂÊ? 7.2. Dlaczego handlowcy nie zachowujÈ siÚ asertywnie? 7.3. Jakie sÈ warunki asertywnoĂci? 7.4. Jaki jest zwiÈzek postawy wobec siebie i innych z asertywnoĂciÈ? 7.5. Idee irracjonalne 7.6. Dialog wewnÚtrzny 7.7. Techniki wspomagajÈce asertywnoĂÊ 7.8. Jak postÚpowaÊ z osobami, które nie zachowujÈ siÚ asertywnie Rozdziaï 8. Jak przedstawiciel moĝe sobie radziÊ z negatywnymi emocjami? Rozdziaï 9. Wypalenie zawodowe — jak przedstawiciel moĝe go uniknÈÊ? 9.1. Po czym poznamy wypalenie? 9.2. SkÈd siÚ bierze wypalenie zawodowe? 9.3. Jak przeciwdziaïaÊ wypaleniu? 157 157 158 161 165 167 168 170 173 179 181 187 188 191 195 198 201 205 206 208 209 210 212 215 217 219 221 231 231 233 241 Rozdziaï 10. Spis treĂci Jak rozwiÈzywaÊ konflikty 10.1. Czym jest konflikt? 10.2. Przyczyny konfliktów 10.3. Rodzaje konfliktów 10.4. BïÚdy w rozwiÈzywaniu konfliktów 10.5. Jak zapobiegaÊ niepotrzebnym konfliktom 10.6. Jak rozwiÈzywaÊ konflikty 10.7. Pomoc osób trzecich w rozwiÈzywaniu konfliktów Rozdziaï 11. BïÚdy szefów sprzedaĝy w pracy z handlowcami 7 259 259 261 266 266 269 273 278 281 Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 187 Rozdziaï 6. Klient teĝ czïowiek, czyli jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje J oe Girard, wpisany do KsiÚgi rekordów Guinnessa po tym, jak przez 12 lat co rok zdobywaï tytuï najlepszego sprzedawcy samochodów na Ăwiecie, mawiaï: Oni (klienci) nie kupujÈ chevroletów. Oni kupujÈ mnie. Powyĝsze stwierdzenie oddaje istotÚ dobrych relacji z klientem. PamiÚtajmy, ĝe w sprze- daĝy to czïowiek kupuje od czïowieka, a nie firma od firmy. Dlatego tak waĝny jest tutaj aspekt psychologiczny i emocjonalny. Klient musi zaakceptowaÊ i polubiÊ handlowca jako osobÚ, ĝeby nawiÈzaÊ z nim dïuĝszÈ wspóïpracÚ. Tylko handlowiec, który jest wiarygodny dla klienta, moĝe odnieĂÊ sukces. Na poczÈtek zastanówmy siÚ, czym tak naprawdÚ sÈ relacje z klientem. Kaĝda relacja w biznesie sïuĝy temu, aby obie strony tej relacji mogïy zaspokajaÊ swoje cele biznesowe, a wiÚc interesy. Wszelkie dziaïania, które polegajÈ na poszukiwaniu zbieĝnoĂci tych interesów, wpïywajÈ na poprawÚ relacji. Z kolei dziaïania podkreĂlajÈce róĝnicÚ interesów pogarszajÈ jakoĂÊ relacji. Generalnie relacje z klientem budujemy za pomocÈ epizodów, czyli wszelkich dziaïañ typu rozmowy telefoniczne, spotkania, wymiana maili, realizacja zamówienia czy obsïuga reklamacji. Co waĝne, przy kaĝdym epizodzie dochodzi do wymiany. Moĝe to byÊ wymiana usïug, towarów, pïatnoĂci czy informacji. Jednak najwaĝniejszÈ pïaszczyznÈ wymiany przy kaĝdym epizodzie sÈ emocje. Klient ocenia kaĝdÈ wymianÚ, kaĝdy epizod i albo jest z niego zado- wolony, albo nie. To sÈ jego emocje. Podobnie jest po stronie handlowca, dlatego relacja polega gïównie na wymianie emocji. JeĂli chcemy, aby relacja byïa dobra i dïugotrwaïa, to musimy po pierwsze: zwracaÊ uwagÚ na te emocje, a po drugie: dbaÊ o to, by byïy one jak naj- bardziej pozytywne. 188 Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaĝ bez manipulacji Przede wszystkim zwróÊmy uwagÚ na oczywisty fakt, ĝe klient to teĝ czïowiek i w kon- taktach interpersonalnych zwraca uwagÚ na zaspokojenie swoich osobistych potrzeb oraz moĝe byÊ wyczulony na niektóre rzeczy i moĝe je odebraÊ jako atak na swojÈ osobÚ lub na swoje prawa. CzÚsto w ferworze „walki”, czyli sprzedaĝy, moĝemy nie zwracaÊ uwagi na odczucia klienta, na jego stan emocjonalny. Koncentrujemy siÚ na merytoryce, na danych (liczbach, faktach). Jest to najczÚstsza przyczyna nieporozumieñ i konfliktów. Wtedy zazwy- czaj emocje biorÈ górÚ i np. nie dochodzi do transakcji, która z logicznego punktu widzenia powinna byÊ zawarta. Dlatego warto siÚ zastanowiÊ nad psychologiÈ klienta, jakie uczucia mogÈ nim kierowaÊ, czego oczekuje on od przedstawiciela na poziomie relacji miÚdzy- ludzkich. 6.1. CZEGO KLIENT NIE LUBI Zacznijmy od tego, czego klient nie lubi. Klient na pewno nie lubi, kiedy przedstawiciel nie chce go wysïuchaÊ. RozmawiajÈc z menedĝerami sprzedaĝy z róĝnych branĝ, czÚsto sïyszÚ, ĝe najwiÚkszym i najczÚĂciej powtarzajÈcym siÚ bïÚdem handlowców podczas wizyty jest brak aktywnego sïuchania klienta. Handlowcy ze swej natury jako przebojowi i kontaktowi zazwyczaj zarzucajÈ klienta sïowami. A to zachwalajÈ swój produkt, a to kreĂlÈ wspaniaïe wizje. OczywiĂcie majÈ szczere intencje, bo chcÈ pokazaÊ ofertÚ z jak najlepszej strony i jak najbardziej jÈ zachwaliÊ. Jednak klient moĝe odebraÊ to jako przejaw ignorancji. Klient, szczególnie na poczÈtku rozmowy, chce przede wszystkim byÊ wysïuchany. Nie powinniĂmy przerywaÊ klientowi w póï zdania czy dopowiadaÊ za niego kwestii. PodĂwiadomie dajemy sygnaï, ĝe to my jesteĂmy waĝniejsi, a nie klient. JeĂli zarzucamy go sïowami, nie dajemy dojĂÊ do gïosu, czy o nic nie pytamy, to tak naprawdÚ dajemy mu odczuÊ, ĝe wiemy lepiej od niego, czego on chce. Nie zawsze nasze zaïoĝenia muszÈ byÊ prawdziwe. Nawet jeĂli sÈ, to naj- lepiej daÊ siÚ wypowiedzieÊ na ten temat klientowi. WidaÊ to szczególnie, gdy handlowiec zadaje mnóstwo pytañ zamkniÚtych (zaczynajÈcych siÚ od „czy...?”), które sïuĝÈ jedynie do potwierdzenia lub zaprzeczenia gotowym zaïoĝeniom, które ma w gïowie. Klient podĂwia- domie odbiera wtedy sygnaï, ĝe juĝ sami oceniliĂmy jego oraz sytuacjÚ, w jakiej siÚ znajduje. Wystarczy tu odrobina pokory i chÚci wysïuchania drugiej strony. Moĝna zadaÊ pytanie otwarte (np. „Na czym panu zaleĝy?”) i naprawdÚ wysïuchaÊ, co powie nam klient, niczego z góry nie zakïadajÈc. Nikt z nas nie lubi siÚ tïumaczyÊ. Jednak czÚsto w rozmowie z klientem, gdy ten czegoĂ nie chce lub coĂ mu nie pasuje, pytamy wprost: „Dlaczego pan tego nie kupi?”, „Dlaczego to siÚ panu nie podoba?”, „Dlaczego pan tego nie chce?” itp. ZadajÈc w ten sposób pytania, mamy dobre intencje, bo chcemy poznaÊ przyczyny danego stanu rzeczy, ĝeby móc odpowiednio zareagowaÊ. Co siÚ jednak dzieje z klientem, który sïyszy takie pytania? Przede wszystkim zaczyna, caïkiem nieĂwiadomie, odczuwaÊ dyskomfort. Gdy pada pytanie typu „dlaczego czegoĂ nie chcesz”, nasz umysï automatycznie kojarzy to zazwyczaj z dzieciñstwem, kiedy czÚsto sïyszeliĂmy od rodziców czy opiekunów podobne zwroty, np.: „Dlaczego znowu nie posprzÈtaïeĂ?”, „Dlaczego siÚ nie umyïeĂ?”, „Dlaczego tak póěno przychodzisz?” itp. I wtedy podĂwiadomie dostajemy sygnaï, ĝe musimy siÚ wytïumaczyÊ, co nie jest dla nas zbyt przy- jemne i wpïywa negatywnie na nasze nastawienie do rozmowy i samego rozmówcy. Poza Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 189 tym nasz umysï dziaïa tak, ĝe po usïyszeniu pytania zastanawia siÚ od razu nad odpowiedziÈ. Kiedy klient usïyszy: „Dlaczego nie chce pan tego kupiÊ?”, to od razu jego myĂlenie idzie w kie- runku wynajdywania lub tworzenia powodów, dlaczego ma tego nie kupiÊ. I moĝe wtedy podawaÊ argumenty typu: cena jest za wysoka, nie podoba mu siÚ to, nie przyda mu siÚ to, wyglÈda na produkt kiepskiej jakoĂci itd. Co gorsza, klient sam sobie wymyĂla te argumenty i sam zaczyna w nie wierzyÊ, a nikt nie ma takiego wpïywu na podjÚcie decyzji przez klienta jak on sam. W ten sposób, zadajÈc pytanie typu „Dlaczego pan tego nie kupi?”, sami kompli- kujemy sobie sytuacjÚ, powodujÈc duĝe opory przed przyjÚciem naszej oferty. Kolejna rzecz, jaka moĝe draĝniÊ klienta, to zbytnia pewnoĂÊ siebie przedstawiciela. Handlowiec musi wierzyÊ w swoje umiejÚtnoĂci oraz produkt, który oferuje. Jednak ïatwo tutaj o przesadÚ i wtedy przedstawiciel kreuje siÚ na najlepszego sprzedawcÚ na Ăwiecie, który oferuje najlepszy produkt pod sïoñcem. Moĝe to byÊ odbierane przez klienta jako arogancja handlowca. Co gorsza, moĝe to prowadziÊ do traktowania klienta z góry. Zdarza siÚ to w przypadku, gdy klient nie naleĝy do grupy kluczowych klientów, tylko jest mniejszym odbiorcÈ. Handlowiec powinien jednak pamiÚtaÊ, ĝe kaĝdy klient jest dla niego waĝny. Po pierwsze: ten klient teraz moĝe ma mniejsze znaczenie, ale w przyszïoĂci sytuacja moĝe siÚ odwróciÊ i stanie siÚ on dla nas z jakichĂ wzglÚdów kluczowy. Po drugie: jeĂli klient zniechÚci siÚ do nas, to informacja o tym „rozniesie” siÚ po rynku o wiele szybciej niĝ w przypadku informacji o zadowoleniu klienta. Traktowanie kogoĂ z góry pozostaje na dïugo w pamiÚci tej osoby. Mimo ĝe nie zawsze od razu moĝe daÊ to po sobie poznaÊ, to taka uraza moĝe siÚ odbijaÊ na wspóïpracy przez bardzo dïugi czas. Klient moĝe odczuwaÊ naturalnÈ pokusÚ, ĝeby przy najbliĝszej okazji udowodniÊ, kto tu jest górÈ, nawet jeĂli bÚdzie to wiÈzaïo siÚ z odpuszczeniem opïacalnego kontraktu czy zamówienia. Klient nie lubi równieĝ, gdy daje mu siÚ odczuÊ, ĝe wie maïo albo nic na temat produktu czy firmy. Przykïad: Podczas rozmowy handlowca z branĝy budowlanej z klientem doszïo do takiej wymiany zdañ: Przedstawiciel: — Niech pan zamówi te zestawy podtynkowe do miski ustÚpowej, bo naprawdÚ dobrze siÚ sprzedajÈ... Klient: — No tak, ale wielu klientów nie ma do nich zaufania... Nie wiadomo, czy taki zestaw wytrzyma... Czy siÚ nie urwie... Przedstawiciel: — No jak to „siÚ urwie”? To pan nie wie, ile to moĝe kilogramów nacisku wytrzymaÊ...? Klient (trochÚ zmieszany): — ... no nie wiem... Przedstawiciel: — Minimum 400 kg! To chyba kaĝdego klienta uniesie, prawda? Klient: — No prawda... Jak czuï siÚ klient w tej rozmowie? Niezbyt przyjemnie, mimo ĝe przedstawiciel miaï racjÚ i podaï konkretny argument. Ale sposób, w jaki to zrobiï, byï nieodpowiedni, brzmiaïo to tak, jakby mówiï do klienta: „1:0 dla mnie”; „to ja wiem lepiej, a nie ty”. Podczas takiego argu- mentowania handlowiec moĝe mieÊ poczucie, ĝe skoro ma racjÚ, to pewnie przekona klienta. Tylko ĝe klient, jak kaĝdy z nas, nie lubi, gdy ktoĂ udowadnia mu, ĝe nie ma racji albo ĝe siÚ na czymĂ nie zna. Nie chodzi o to, ĝeby pokazaÊ klientowi, ĝe jesteĂmy mÈdrzejsi od niego, 190 Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaĝ bez manipulacji nawet w kwestiach naszej branĝy. Chodzi o to, ĝeby klient dostrzegï zalety oferowanego pro- duktu, ale w komfortowej dla niego sytuacji. Np. w powyĝszym przykïadzie handlowiec mógï przyjÈÊ i potwierdziÊ punkt widzenia klienta (np. „Rozumiem, ĝe moĝe pan tak myĂleÊ, bo to jest naturalna opinia wĂród moich klientów...”), a nastÚpnie delikatnie skierowaÊ uwagÚ klienta na konkretny argument (np. „Wie pan, dlatego zrobiliĂmy badania tego produktu i okazaïo siÚ, ĝe wytrzymuje on aĝ 400 kg nacisku. Dla mnie teĝ byïo to zaskoczenie, ale jest to przekonujÈcy wynik i powinien uspokoiÊ pañskich klientów...”). W tej sytuacji klient na pewno chÚtniej przyjmie ten argument i pozwoli to przekonaÊ go do produktu. Innym aspektem, na który moĝe byÊ wyczulony klient, jest to, w jaki sposób odnosimy siÚ do innych, np. konkurencji. Przykïad: Pewnego razu jeědziïem z przedstawicielem handlowym z branĝy przemysïowej i obserwowaïem jego pracÚ. W danym regionie pracowaï on od jakiegoĂ czasu, a jak siÚ dowiedziaïem, jego poprzednik przeszedï do konkurencyjnej firmy. Ze zdziwieniem obserwowaïem poczÈtek kaĝdej wizyty, poniewaĝ pierwsze, co robiï ów handlowiec, to zaczynaï negatywnie wyraĝaÊ siÚ o swoim poprzedniku. Opowiadaï, ĝe tamten tylko obiecywaï, nic nie robiï, i sugerowaï, ĝe gdy teraz jego poprzednik bÚdzie przyjeĝdĝaï, to najlepiej z nim nie rozmawiaÊ, a nawet go nie wpuszczaÊ. Widziaïem wtedy lekkÈ konsternacjÚ, a czasem oburzenie u klientów, którzy tego sïuchali. Podczas dalszej czÚĂci wizyty odnosili siÚ do handlowca z dystansem, a nawet wrÚcz nieufnie. Ten przykïad najlepiej obrazuje pewien mechanizm, jaki wystÚpuje u drugiej osoby, jeĂli w rozmowie z niÈ dopuszczamy siÚ krytyki innych. Po pierwsze: dajemy wtedy znaÊ, ĝe lubimy oceniaÊ inne osoby i rozmawiaÊ o nich poza ich plecami. Klient ma wtedy pod- Ăwiadomie obawÚ, ĝe jego teĝ w ten sposób moĝemy oceniaÊ i ĝe bÚdziemy go krytykowaÊ w rozmowie z innymi. Dlatego moĝe on wtedy przyjÈÊ postawÚ wycofanÈ, zdystansowanÈ, bÚdzie baï siÚ otworzyÊ przed nami. Po drugie: krytykujÈc innych, sprawiamy wraĝenie, ĝe czujemy siÚ lepsi od nich, co moĝe byÊ odbierane jako zbytnia pewnoĂÊ siebie, buta. PamiÚ- tajmy, ĝeby nie krytykowaÊ i nie oceniaÊ innych osób w rozmowie z klientem, nawet jeĂli bÚdziemy mówiÊ o konkurencji. Zawsze mówmy wtedy o konkretnych zachowaniach, które nam siÚ nie podobajÈ, bez odwoïywania siÚ do poszczególnych osób. W kontaktach z klientem naleĝy teĝ zwracaÊ uwagÚ na szczegóïy, które mogÈ byÊ bardzo istotne, takie jak punktualnoĂÊ. Wiadomo, ĝe handlowiec ma zazwyczaj wiele wizyt w ciÈgu dnia, jest caïy czas w trasie i trudno mu czasami dotrzymaÊ umówionej godziny spotkania. Jednak nie moĝna tego lekcewaĝyÊ i jeĂli umówiliĂmy siÚ z klientem na okreĂlonÈ godzinÚ, to zróbmy wszystko, ĝeby spotkaÊ siÚ z nim o tej godzinie. JeĂli widzimy, ĝe nie moĝemy tego zrobiÊ, ĝe siÚ nie uda, to trzeba poinformowaÊ o tym klienta i podaÊ przybliĝony czas spóěnie- nia. Dla nas moĝe to byÊ nieistotna sprawa, jednak inaczej moĝe byÊ odbierana przez klienta, dla którego czas jest bardzo cenny. DzwoniÈc i uprzedzajÈc, ĝe spóěnimy siÚ, nawet jeĂli bÚdzie to 15 minut, okazujemy sza- cunek klientowi i dajemy w ten sposób znaÊ, ĝe waĝny jest dla nas jego czas. Podobnie jest z telefonami od klienta. Handlowiec nie zawsze jest w stanie odebraÊ taki telefon, jednak zawsze powinien oddzwoniÊ, a nie czekaÊ, aĝ klient zadzwoni ponownie. Dla przedstawiciela moĝe to byÊ kolejny telefon z kilkudziesiÚciu w ciÈgu dnia, ale dla klienta moĝe to byÊ naj- Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 191 waĝniejszy. A na pewno klient chciaïby byÊ traktowany w taki sposób. To samo odnosi siÚ do maili. W miarÚ moĝliwoĂci naleĝy jak najszybciej odpisaÊ na maile od klientów. Nawet jeĂli nie moĝemy daÊ gotowej odpowiedzi, np. rozwiÈzania problemu, to powinniĂmy daÊ wyraěny sygnaï, ĝe odczytaliĂmy maila i jest on dla nas waĝny. To, co wyjÈtkowo denerwuje klientów, to nierzetelnoĂÊ handlowca. DosyÊ czÚsto przed- stawiciele potrafiÈ duĝo obiecaÊ, byle tylko nakïoniÊ klienta do zakupu lub zwiÚkszenia zamówienia. KrÈĝy nawet powiedzenie: „nikt ci nie da tego, co ja ci mogÚ obiecaÊ...”. ZwiÈ- zane jest to z presjÈ wyniku u handlowca, który ima siÚ najróĝniejszych sposobów, ĝeby jak najszybciej przekonaÊ klienta. Przedstawiciel moĝe obiecaÊ wszystko, nawet rzeczy niemoĝ- liwe. Póěniej musi wszystko odwoïywaÊ, a czÚsto teĝ kïamaÊ czy „krÚciÊ”. To obniĝa jego wia- rygodnoĂÊ u klienta. OczywiĂcie wiÚkszoĂÊ klientów zna takie zachowania handlowców od dawna, co jednak nie oznacza, ĝe je akceptuje. Naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe klient spotyka siÚ nie tylko z nami, ale równieĝ z kilkoma lub kilku- nastoma innymi handlowcami i ma przez to spore doĂwiadczenie w róĝnych „technikach” sprzedaĝy. Nawet jeĂli zgadza siÚ na pewne ustalenia, mimo ĝe ma ĂwiadomoĂÊ maïego prawdopodobieñstwa ich dotrzymania ze strony przedstawiciela, to zawsze niespeïniona obietnica odbije siÚ negatywnie na relacjach z nim. Klient straci lub obniĝy zaufanie do han- dlowca i w sytuacji, gdy handlowiec bÚdzie go szczerze do czegoĂ przekonywaï, bÚdzie mu szïo o wiele trudniej i dïuĝej. Warto tu zawsze stawiaÊ na budowanie swojej wiarygodnoĂci, nawet w najdrobniejszych sprawach. 6.2. JAK BUDOWAm WIARYGODNO¥m W OCZACH KLIENTA Jak pisze Roger Dawson: „WiarygodnoĂÊ opiera siÚ na intelekcie, a zaufanie na uczuciu1”. Oznacza to, ĝe zaufanie to coĂ intuicyjnego, co klient moĝe odczuwaÊ, ale niekoniecznie oparte musi to byÊ na faktach czy doĂwiadczeniach. Takie zaufanie okazane handlowcowi na pewno bardzo uïatwia kontakt i pomaga w sprzedaĝy, ale moĝe byÊ krótkotrwaïe i ïatwo moĝe prze- rodziÊ siÚ w nieufnoĂÊ, np. po jakiejĂ nawet drobnej wpadce. Natomiast wiarygodnoĂÊ, dziÚki temu, ĝe opiera siÚ na intelekcie, moĝemy zbudowaÊ, wypracowaÊ. Dawson wymienia 12 zasad, dziÚki którym moĝemy tworzyÊ swój wiarygodny obraz w oczach klienta. Poniĝej opisujemy, jak te zasady moĝna przeïoĝyÊ na pracÚ handlowca: 1. Nigdy nie zakïadajmy, ĝe klient nam wierzy. WiarygodnoĂÊ musimy budowaÊ stale. Klient czÚsto ĝyje w duĝym napiÚciu, ma swoje plany i obowiÈzki. CzÚsto ciÈĝy na nim duĝa odpowiedzialnoĂÊ za ponoszone decyzje (np. wïaĂciciel duĝego sklepu, zatrudniajÈcy kilkunastu pracowników). Poza tym ma duĝo doĂwiad- czeñ wyniesionych z handlu, niekoniecznie pozytywnych. Naturalne jest wiÚc, ĝe moĝe pod- chodziÊ z nieufnoĂciÈ lub niedowierzaniem do tego, co chcemy mu powiedzieÊ czy zaoferowaÊ. 1 R. Dawson, Techniki skutecznego przekonywania dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 36. 192 Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaĝ bez manipulacji Dlatego nastawmy siÚ tak, ĝeby wzbudzaÊ wiarygodnoĂÊ za kaĝdym razem, gdy kontaktujemy siÚ z klientem. Odnosi siÚ to do odpowiedniego przygotowania prezentacji czy rozmowy han- dlowej, tak by móc rozwiaÊ wszelkie obawy klienta. 2. Mówmy ludziom tylko to, w co sÈ w stanie uwierzyÊ. Kaĝdy klient ma swój próg wiarygodnoĂci, to znaczy, ĝe niektórych informacji nie jest w stanie przyjÈÊ bez wewnÚtrznych oporów. Np. jeĂli bÚdziemy zachÚcaÊ klienta do zamó- wienia nowego produktu poprzez pokazywanie wykresów sprzedaĝy w caïym kraju, obrazu- jÈcych znaczÈce liczby klientów, którzy juĝ kupili ten produkt, to moĝemy napotkaÊ opór. Nasz klient moĝe nie ufaÊ do koñca tym liczbom, moĝe to byÊ dla niego maïo prawdopodobne, ĝeby nowy produkt tak dobrze siÚ juĝ sprzedawaï. Skoro on go jeszcze nie zna i nim nie han- dlowaï, to nie zaistniaï on w jego ĂwiadomoĂci i trudno mu sobie wyobraziÊ te dane, o których mówimy. W takiej sytuacji lepiej pokazaÊ bardziej powĂciÈgliwe informacje, np. sprzedaĝ tylko w danym regionie, bo to bÚdzie ïatwiejsze do przyjÚcia przez klienta. 3. Mówmy ludziom prawdÚ, nawet jeĂli jest bolesna. Kaĝdy z nas ma problem z mówieniem rzeczy, które sÈ prawdziwe, ale bolesne dla dru- giej strony. Przedstawiciele znani sÈ z tego, ĝe raczej ubarwiajÈ przedstawianÈ rzeczywistoĂÊ i bagatelizujÈ nieprzyjemne dla klienta fakty. ChcÈ, by klient byï zadowolony i nie martwiï siÚ. Jednak moĝe to byÊ dziaïanie, które nie sprawdzi siÚ w dïuĝszym okresie. Np. firma wycofuje z produkcji produkt, który od dïuĝszego czasu klient zamawia i dobrze na nim zarabia. Co powinien zrobiÊ handlowiec? Zazwyczaj naturalnÈ reakcjÈ jest odwlekanie tej zïej informacji w czasie. Przecieĝ klient siÚ zezïoĂci, a moĝe jeszcze zamawiaÊ ten produkt ze stanów magazynowych. Natomiast co siÚ stanie, gdy juĝ zupeïnie zabraknie produktu na rynku i klient zostanie „z rÚkÈ w nocniku”? Albo gdy klient dowie siÚ z innych ěródeï (np. od konkurencji), ĝe nasz produkt nie bÚdzie produkowany? Jak wtedy bÚdzie wyglÈdaï handlowiec w jego oczach? Czy klient bÚdzie mu wdziÚczny, ĝe chroniï go przed zïymi wiadomoĂciami? Na pewno nie. Klient bÚdzie zïy i straci zaufanie do handlowca. W takiej sytuacji najlepiej powie- dzieÊ otwarcie, jak sprawy siÚ majÈ. OczywiĂcie nie bÚdzie to przyjÚte z euforiÈ, ale jest to naj- lepsze rozwiÈzanie dla obu stron. Przedstawiciel wykazuje siÚ odwagÈ i pokazuje, ĝe potrafi zadbaÊ o jasnÈ i szczerÈ komunikacjÚ w tej relacji. Poza tym daje czas klientowi na dostoso- wanie siÚ do nowych realiów. To moĝe byÊ szansa dla handlowca, ĝeby pokierowaÊ rozmowÚ w kierunku rozwiÈzañ na przyszïoĂÊ, np. zamówienia nowego produktu lub wzrostu zamó- wieñ na pozostaïÈ ofertÚ. 4. Wspomnijmy o ujemnych stronach oferty. Wszyscy wiemy, ĝe nie ma rzeczy idealnych. Nawet najlepsza oferta ma swoje minusy. I nie muszÈ to byÊ minusy obiektywne, np. produkt ma wady, ale mogÈ to byÊ minusy dla klienta w danej sytuacji, np. dosyÊ wysokie minima logistyczne przy ograniczonej powierzchni magazynu klienta. W rozmowie z klientem warto tego typu kwestie poruszyÊ, bo z jednej strony i tak wyjdÈ po jakimĂ czasie, a z drugiej bardzo wpïywa to na naszÈ wiarygodnoĂÊ. Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 193 Jak podaje R. Dawson2, badania wykazujÈ, ĝe istniejÈ cztery powody, by zaprezentowaÊ takĝe sïabe strony naszych propozycji: x Przekonuje to rozmówcÚ, ĝe jesteĂmy obiektywni. x Schlebia mu to, ĝe uwaĝamy go za wystarczajÈco inteligentnego, by mieÊ ĂwiadomoĂÊ sïabych stron oferty i jednoczeĂnie zaakceptowaÊ jÈ. x Zmusza to nas do przewidywania zarzutów, jakie mogÈ paĂÊ pod naszym adresem, i pozwala na przygotowanie kontrargumentów. x Uwiarygodnia to nasze pozostaïe wypowiedzi. WczeĂniej naleĝy oczywiĂcie przygotowaÊ siÚ do takiej rozmowy i uĂwiadomiÊ sobie, co moĝe byÊ minusem dla danego klienta. 1. Posïugujmy siÚ dokïadnymi danymi. JeĂli prezentujemy klientowi jakiekolwiek dane liczbowe, to pamiÚtajmy, ĝeby byïy one podawane jak najdokïadniej, np. mówiÈc o wzroĂcie sprzedaĝy danego produktu, lepiej powiedzieÊ, ĝe wzrost ten wyniósï 48,5 , niĝ krótko stwierdziÊ, ĝe sprzedaĝ wzrosïa o poïowÚ. Stwierdzenia typu „o poïowÚ”, „dwukrotnie” czy „bardzo duĝo” nie brzmiÈ zbyt wiarygodnie. PodajÈc konkretnÈ liczbÚ, najlepiej nieokrÈgïÈ (np. 1045 sztuk zamiast ok. 1000 sztuk), dajemy odczucie, ĝe jest ona prawdziwa, zbadana, dokïadnie zmierzona, a przez to wiarygodna. Przykïadem tej praktyki sÈ wszelkiego rodzaju reklamy Ărodków czystoĂci, gdzie zamiast mówiÊ, ĝe usuwajÈ one wszystkie plamy i zabrudzenia, podaje siÚ, ĝe sÈ skuteczne w 99,8 przypadków. 2. JeĂli nie otrzymujemy prowizji od sprzedaĝy, powiedzmy to klientom. SÈ firmy handlowe, które nie pïacÈ bezpoĂrednich prowizji za sprzedany produkt czy usïugÚ, ale wynagradzajÈ sprzedawców w postaci premii za wykonane zadania lub rozliczajÈ caïy zespóï sprzedaĝy w danym regionie. W takiej sytuacji handlowiec moĝe to wykorzystaÊ w rozmowie z klientem. JeĂli oferuje dany produkt i powie, ĝe nie ma z jego sprzedaĝy oddzielnej prowizji, to wzmocni swojÈ wiarygodnoĂÊ w oczach klienta, bo oznacza to, ĝe ma on inne przesïanki, ĝeby sprzedaÊ. Np. bÚdzie to dobra okazja dla klienta, na której moĝe on zarobiÊ. W innym przypadku podczas oferowania produktu klient moĝe sobie myĂleÊ: „No jasne, oferujesz mi to tylko dlatego, ĝe masz z tego niezïÈ prowizjÚ...”. 3. Bagatelizujmy znaczenie korzyĂci, jakie moĝe przynieĂÊ nam transakcja. JeĂli jednak otrzymujemy prowizjÚ od sprzedaĝy, to dajmy odczuÊ klientowi, ĝe nie jest ona dla nas najwaĝniejsza. OczywiĂcie sprzedaĝ danego produktu wiÈĝe siÚ z korzyĂciami dla nas, jednak zachowujmy siÚ tak, aby daÊ do zrozumienia, ĝe te korzyĂci nie sÈ nadzwyczajne i ĝe jeĂli nie dojdzie do transakcji, my osobiĂcie nie odczujemy tego tak bardzo. Chodzi o to, ĝe szanse przekonania kogoĂ dramatycznie malejÈ, gdy sÈdzi on, ĝe moĝemy coĂ na tym zyskaÊ. Lepiej wtedy skierowaÊ uwagÚ klienta na korzyĂci, jakie on bÚdzie miaï z tego, ĝe zamówi dany produkt czy usïugÚ. 2 R. Dawson, Techniki skutecznego przekonywania dla biznesmenów, MT Biznes, Warszawa 2008, s. 41. 194 Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaĝ bez manipulacji 4. Ubierajmy siÚ jak ludzie sukcesu. Jak wiemy, strój handlowca jest bardzo waĝnym elementem w jego kontaktach z klientami. WiÚkszoĂÊ ludzi to wzrokowcy, poza tym ogromnÈ rolÚ odgrywa tu efekt pierwszego wraĝenia, czyli to, jak zauwaĝy nas klient. Odnosi siÚ to równieĝ do klientów, którzy nas znajÈ. Efekt pierwszego wraĝenia budujemy przy kaĝdej wizycie, bo kaĝda wizyta to oddzielny epizod. Nawet jeĂli klient ma juĝ swoje zdanie na nasz temat, to przy kaĝdym spotkaniu z nami bÚdzie podĂwiadomie oceniaï nasz wyglÈd. Dlatego odpowiedni ubiór teĝ pomoĝe nam zbudowaÊ wiarygodnoĂÊ. OczywiĂcie strój musi byÊ schludny i czysty, ale przede wszystkim dopasowany do sytuacji. JeĂli mamy dobre relacje z klientem i zazwyczaj jeědzimy do niego w trochÚ mniej oficjalnym stroju (np. bez krawata i marynarki), to ubierajÈc siÚ bardziej elegancko (np. w marynarkÚ), damy sygnaï, ĝe sprawa, z którÈ przyjeĝdĝamy, jest dla nas wyjÈtkowa i waĝna. PamiÚtajmy, ĝe jesteĂmy bardziej podatni na sugestie tych, którzy ubrani sÈ lepiej od nas, czego dowodzÈ róĝnego rodzaju eksperymenty3. 5. JeĂli mamy coĂ do zyskania, powiedzmy o tym otwarcie. Chodzi o to, ĝeby nie baÊ siÚ bezpoĂredniej konfrontacji z klientem w sprawie korzyĂci, jakie moĝe nam daÊ zawarcie transakcji czy podpisanie zamówienia. ByÊ moĝe bÚdzie to prowizja, a byÊ moĝe uznanie przeïoĝonych. PokazujÈc swojÈ otwartoĂÊ, moĝemy nakïoniÊ do podobnej otwartoĂci klienta, który moĝe nam zdradziÊ, co on by na tym zyskaï. Moĝna to teĝ zrobiÊ w trochÚ przewrotny sposób. Najpierw pokazaÊ klientowi, co ja jako handlowiec mogÚ straciÊ, jeĂli nie dojdzie do porozumienia. Potem moĝna zapytaÊ klienta o to, jakie on moĝe ponieĂÊ straty z tego powodu, i w ten sposób uĂwiadomiÊ mu wystÚpujÈcÈ tu dysproporcjÚ. 6. Stawiajmy czoïo problemom. JeĂli w rozmowie z klientem wyczuwamy, ĝe coĂ go trapi albo mu coĂ nie pasuje, to nie moĝemy przejĂÊ wobec tego obojÚtnie. StawiajÈc czoïo problemom i pytajÈc wprost, o co chodzi, wzmocnimy swojÈ wiarygodnoĂÊ, bo to, co gryzie klienta, moĝe wpïywaÊ na postrzeganie naszej osoby. ByÊ moĝe klient ma zïe doĂwiadczenia z handlowcami albo z naszÈ firmÈ. ByÊ moĝe jest jakaĂ nierozwiÈzana sprawa dotyczÈca bïÚdnego zamówienia lub niedokoñczonej reklamacji. Póki tego klient nie zaïatwi, nie rozwiÈĝe, to nie bÚdzie chciaï sïuchaÊ ani angaĝowaÊ siÚ w nowe inwestycje. Czasami wystarczy, ĝe klient siÚ po prostu „wygada”, wyĝali i potem bÚdzie wdziÚczny, ĝe po pierwsze: zwróciliĂmy uwagÚ na jego stan, a po drugie: ĝe chcieliĂmy go wysïuchaÊ. 7. Wykorzystujmy moc sïowa pisanego. Jak juĝ pisaliĂmy, wiÚkszoĂÊ z nas to wzrokowcy, czyli ludzie, którzy przy poznawaniu otaczajÈcej rzeczywistoĂci opierajÈ siÚ gïównie na zmyĂle wzroku. Wzrokowcy pamiÚtajÈ, co widzieli, dlatego teĝ wiÚkszoĂÊ ludzi bardziej wierzy w to, co widzi, niĝ w to, co sïyszy. ¿eby wiÚc bardziej uwiarygodniÊ swój przekaz, warto mieÊ ze sobÈ drukowane materiaïy. MogÈ to byÊ: 3 Np. eksperyment naukowców Freeda, Chandlera, Mountona i Blake’a opisany przez R. Dawsona, jw. s. 47. Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 195 tabele z danymi, statystyki; listy referencyjne; x wszelkiego rodzaju wykresy; x x x artykuïy z gazet i czasopism. W czasie rozmowy zawsze moĝemy po nie siÚgnÈÊ i nawet jeĂli nie wrÚczymy ich klientowi, to mogÈ one caïy czas leĝeÊ na stole. To bÚdzie odbierane jako sygnaï, ĝe to, co mówimy, ma odzwierciedlenie w dokumentach pisanych, a wiÚc jest wiarygodne. 8. Powoïujmy siÚ na innych, którzy myĂlÈ podobnie. Ta zasada odwoïuje siÚ do jednej z najbardziej popularnych i skutecznych metod wywierania wpïywu, a mianowicie do spoïecznego dowodu sïusznoĂci. JeĂli pokaĝemy klientowi, ĝe nasz produkt kupiïo juĝ wielu innych przed nim, to zazwyczaj powinno go to przekonaÊ. Skoro inni kupujÈ, to znaczy, ĝe produkt jest sprawdzony i opïaca siÚ go zamówiÊ. Podobnie moĝe klient myĂleÊ o wspóïpracy z nami. JeĂli potrafimy przedstawiÊ klientów, z którymi utrzymujemy dïugotrwaïe i dobre relacje, to nasz rozmówca analogicznie bÚdzie odbieraï nas jako osoby godne zaufania. Jak to moĝemy zrobiÊ? Najlepiej posïuĝyÊ siÚ listami referencyjnymi od tych klientów. Skoro wypracowaliĂmy dobre relacje z nimi, to warto z tego skorzystaÊ. Wystarczy kilka zdañ na temat naszej wspóïpracy na jednej kartce podpisanej przez danego klienta. OczywiĂcie moĝe to wydawaÊ siÚ niezrÚczne lub maïo prawdopodobne, ĝeby klient sam coĂ takiego napisaï. Dlatego warto stworzyÊ trzy róĝne wersje takiego pisma, a nastÚpnie poprosiÊ klienta, ĝeby wybraï to, które mu najlepiej pasuje, i je podpisaï. Moĝe ono brzmieÊ np. tak: Polecam wspóïpracÚ z Janem Kowalskim. Jest on rzetelnym handlowcem, który rozumie potrzeby klienta i robi wszystko, ĝeby je speïniÊ. JeĂli dobrze ukïada nam siÚ wspóïpraca z klientem, to nie ma ĝadnych przeciwwskazañ, ĝeby nie podpisaï on takiej referencji. Warto spróbowaÊ to zrobiÊ, bo w ten sposób mamy dokument, gdzie na piĂmie (wiemy juĝ, ĝe to ma znaczenie) poleca nas nasz partner w biznesie. BÚdzie to miaïo znaczÈce przeïoĝenie na budowanie naszej wiarygodnoĂci u innych klientów. 6.3. TYPOLOGIA ZACHOWA” KLIENTA Klienci, jak my wszyscy, posiadajÈ okreĂlone style zachowañ wynikajÈce z ich cech osobowoĂci, doĂwiadczenia, edukacji czy wychowania. OczywiĂcie kaĝdy czïowiek jest niepowtarzalny, ale sÈ pewne cechy, wymiary naszych zachowañ, wedïug których moĝna pogrupowaÊ te style. JeĂli bÚdziemy w stanie rozpoznaÊ styl zachowania naszego klienta i w zwiÈzku z tym odpo- wiednio dziaïaÊ i komunikowaÊ siÚ z nim, to z pewnoĂciÈ wpïynie to na poprawÚ naszych wzajemnych relacji i unikniÚcie trudnych sytuacji czy konfliktów z klientem. Na rysunku 6.1 przedstawiono cztery gïówne style zachowañ klienta. Jako wymiary przyjÚto tu pewnoĂÊ 196 Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaĝ bez manipulacji Rysunek 6.1. Cztery gïówne style zachowañ klienta siebie (oĂ pozioma), czyli to, w jakim stopniu klient wierzy we wïasne moĝliwoĂci i jest gotowy do samodzielnych decyzji i dziaïañ, oraz wraĝliwoĂÊ (oĂ pionowa), czyli to, w jakim stopniu klient jest otwarty na otaczajÈcy Ăwiat (ludzi, zdarzenia itp.). I. Styl przyjaciel Klient, którego cechuje ten styl zachowania, to osoba odznaczajÈca siÚ duĝÈ wraĝliwoĂciÈ na innych. Dla tego klienta kluczowe znaczenie majÈ relacje miÚdzyludzkie. I na to bÚdzie zwracaï gïównie uwagÚ w kontaktach z innymi. Szczegóïem rozpoznawczym takiego stylu mogÈ byÊ zdjÚcia rodzinne eksponowane na biurku w gabinecie. Taki klient bÚdzie zazwyczaj rozpoczynaï rozmowÚ od rzeczy zwiÈzanych z ĝyciem prywatnym, np. bÚdzie opowiadaï o ostatniej wycieczce z rodzinÈ albo o wypadzie z kolegami na ryby. Przyjaciel jest zazwyczaj opanowany, spokojny. Bywa skromny i wzbudza zaufanie innych. Jest to powiÈzane z dru- gim wymiarem — pewnoĂciÈ siebie. Przy tym stylu zachowania osoba ma niski wskaěnik tego wymiaru, co oznacza, ĝe nie jest pewna siebie, ale i teĝ, ĝe nie narzuca swojej osoby w kontaktach z innymi. Niska pewnoĂÊ siebie powoduje trudnoĂci z podejmowaniem waĝnych decyzji, wzmo- ĝonÈ ostroĝnoĂÊ. Szczególnie w sytuacjach, gdy te decyzje mogÈ wpïynÈÊ negatywnie na relacje z innymi. JeĂli chodzi o komunikacjÚ, to przyjaciel jest dobrym sïuchaczem, czÚĂciej sïucha niĝ mówi, gïównie odpowiada na pytania. Preferuje rozmowy w mniejszym gronie, najlepiej w cztery oczy. Dobrze siÚ czuje w rozmowach na tematy, na których siÚ zna. JeĂli mielibyĂmy, dla lepszego zobrazowania, przyrównywaÊ znane osobistoĂci do tego stylu zacho- wania, to moĝna by tutaj wymieniÊ takie nazwiska jak: Anna Dymna, ksiÚĝna Diana, Jerzy Buzek czy Gandhi. II. Styl entuzjasta Osoba o tym stylu zachowania wyróĝnia siÚ przede wszystkim duĝÈ energiÈ. Jest ona, jak sama nazwa wskazuje, peïna entuzjazmu, który przenosi na swoich rozmówców. Klient entuzjasta jest otwarty, to tzw. dusza towarzystwa. Ma duĝÈ wraĝliwoĂÊ na otaczajÈcy Ăwiat, dlatego jest jak najbardziej zorientowany na ludzi, przede wszystkim jednak na nowe pomysïy oraz wyzwania. Poza tym jest pewny siebie, a wiÚc podkreĂla pozytywne aspekty spraw. Nie Jak przedstawiciel moĝe budowaÊ relacje 197 ma problemów z otwartÈ komunikacjÈ, jest bardzo rozmowny, bez skrÚpowania wyraĝa swoje opinie, zazwyczaj gdy sÈ one pozytywne. Potrafi inspirowaÊ, zaraĝaÊ entuzjazmem. Nie przy- wiÈzuje jednak uwagi do szczegóïów i unika poruszania trudnych tematów. Przykïadami takich osób sÈ: Jurek Owsiak, Jim Carrey, Szymon Majewski. III. Styl analityk Jak widaÊ z powyĝszego wykresu, ten styl zachowania charakteryzuje siÚ niskÈ wraĝliwoĂciÈ na ludzi i Ăwiat oraz niskim wskaěnikiem pewnoĂci siebie. To oznacza, ĝe osoba o tym stylu zachowania skupia siÚ gïównie na konkretach, faktach, danych. Mniejsze znaczenie dla niej majÈ relacje miÚdzyludzkie oraz eksponowanie wïasnej osoby. Dlatego klient analityk bÚdzie bardzo dokïadny w swoich dziaïaniach oraz wypowiedziach. BÚdzie on przestrzegaï zasad i opieraï siÚ gïównie na logice. W zachowaniu i kontaktach z innymi bÚdzie formalny i ostroĝny, przez co jego dziaïania bÚdÈ wolniejsze i dïuĝej bÚdzie podejmowaï decyzjÚ. Taki klient lubi teĝ krytykowaÊ uzyskiwane efekty i oceniaÊ jakoĂÊ pracy innych. JeĂli chodzi o komunikacjÚ, analityk oczywiĂcie bÚdzie skupiaï siÚ na detalach, przez co moĝe odchodziÊ od gïównego wÈtku. Osoba taka nie lubi dyskutowaÊ o opiniach czy pomysïach, które wydajÈ siÚ abstrak- cyjne. Ze wzglÚdu na cenienie sobie faktów i danych analityk preferuje komunikacjÚ pisemnÈ. Za analityków mogÈ uchodziÊ: Leszek Balcerowicz czy Bill Gates. IV. Styl wódz W przypadku wodza z jednej strony wystÚpuje duĝa pewnoĂÊ siebie, a z drugiej — maïa wraĝliwoĂÊ na innych. To powoduje, ĝe osoba z takim stylem zachowania jest dominujÈca i umie postawiÊ na swoim. Wódz jest dosyÊ silnie skoncentrowany na dziaïaniu, przez co jest wymagajÈcy w stosunku do innych i moĝe byÊ niecierpliwy. CzÚsto siÚ spieszy, nie zwraca uwagi na relacje z innymi, co powoduje, ĝe nie zawsze jest uprzejmy. Komunikacja takiego klienta zazwyczaj jest jednokierunkowa — to on mówi, wïasne opinie przedstawia jako fakty i nie lubi dyskusji nad nimi. Wódz mówi to, co myĂli, przerywa innym. JeĂli chodzi o podejmowanie decyzji, to osoba o takim stylu zachowania nie ma z tym problemu, szcze- gólnie w sytuacjach kryzysowych. Wodzami moĝna okreĂliÊ takie osoby jak: Józef Piïsudski, Leszek Miller czy Aleksander Wielki. SÈ to opisy najbardziej wyrazistych stylów zachowañ wedïug tej typologii. Kaĝdy z nas moĝe w ten sposób okreĂliÊ swoich klientów po ich typowych zachowaniach. OczywiĂcie moĝe zdarzyÊ siÚ taka sytuacja, ĝe trudno bÚdzie przypisaÊ danÈ osobÚ do konkretnego stylu. Po prostu ktoĂ moĝe znajdowaÊ siÚ „poĂrodku”, np. byÊ kimĂ pomiÚdzy przyjacielem a entuzjastÈ. To, jak siÚ zachowa, zaleĝy od sytuacji, czasem moĝe byÊ typowym przyjacielem — np. w trud- nych sytuacjach, a czasami entuzjastÈ — np. przy rozwiÈzywaniu problemów. Waĝne jednak jest to, ĝeby rozpoznaÊ dany styl u danego klienta. My sami teĝ prezentujemy któryĂ z opi- sanych stylów i warto sobie uĂwiadomiÊ który. Zazwyczaj jest tak, ĝe najlepiej wspóïpracuje nam siÚ z klientem, który ma ten sam typ zachowañ, co my. Najtrudniej — w przypadku odmiennego stylu (np. entuzjasta z analitykiem) lub kiedy klient jest wodzem (nawet jeĂli my sami teĝ przejawiamy ten styl).
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zawód: handlowiec. Skuteczna sprzedaż bez manipulacji
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: