Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00091 008472 11000800 na godz. na dobę w sumie
Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami - książka
Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami - książka
Autor: Liczba stron: 168
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-8685-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> komunikacja i negocjacje
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Zachwyć swoich pracowników i wydobądź cały ich potencjał!

Doskonały menedżer porusza się we wszystkich obszarach rzeczywistości biznesowej. Musi radzić sobie z komunikacją, być kreatywny i stać na czele niczym prawdziwy lider. Musi także właściwie motywować pracowników i rozwiązywać problemy, ale to nie wszystko. Naprawdę świetny menedżer przeistoczy zbiór przypadkowo dobranych pracowników w prawdziwie zgraną grupę ludzi mocno zaangażowanych w działania firmy i autentycznie przekonanych o celowości własnych poczynań. Nie osiągnie tego efektu za pomocą zręcznych zabiegów dyplomatycznych. Jest to możliwe jedynie dzięki zbudowaniu znakomitych relacji z podwładnymi - relacji opartych na zaufaniu, fascynacji, właściwym podziale obowiązków i wykorzystaniu skrzętnie skrywanych przed otoczeniem przeróżnych talentów poszczególnych osób. Tylko tak można zbudować prawdziwy zespół marzeń.

Jeśli czujesz, że jako menedżer osiągnąłeś już pewien poziom skuteczności, ale wciąż brakuje Ci umiejętności inspirowania ludzi i prowadzenia ich do zdobywania kolejnych, pozornie tylko niebosiężnych celów, koniecznie sięgnij po tę książkę. Znajdziesz w niej praktyczne i sprawdzone informacje dotyczące budowania więzi, włączania pracowników w swoje projekty i wywoływania w nich entuzjazmu, a także wyzwalania ich kreatywności i pomysłowości. Nauczysz się wdrażać strategie, dzięki którym podwładni uznają Cię za wspaniałego szefa i z pełnym przekonaniem będą dla Ciebie pracować, a ponadto dowiesz się nieco więcej o unikaniu konfliktów. Sam się przekonaj!

Zostań superszefem zespołu swoich marzeń!


Grzegorz Szczerba - jest doświadczonym trenerem i konsultantem projektów wdrożeniowych w przemyśle, autorem szkoleń i rozwiązań lean management dla przedsiębiorstw. Doświadczenie zawodowe zdobywał na stanowiskach kierowniczych i doradczych w firmach produkcyjnych i usługowych, m.in. w General Motors, Valeo, Alstom, Saint-Gobain, Fakro, Nutricia, Ernst&Young. Jest ekspertem z zakresu lean management i autorem wielu publikacji z zakresu doskonalenia umiejętności menedżerskich.


Patroni medialni:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zbuddt Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-246-8685-8 Copyright © Grzegorz Szczerba 2014 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści Słowo od autora Wstęp 1. Quo vadis? 2. Rola szefa Komunikacja w budowaniu relacji Pozosta(cid:239)e aspekty pracy menad(cid:285)era 3. Budowanie relacji w praktyce Cztery kroki w prewencji 4. Konflikt Cztery kroki w konflikcie Praktyka w czterech krokach 5. Unikanie konfliktów 6. Zakończenie Bibliografia 7 11 17 33 39 54 67 81 105 123 131 141 159 163 Kup książkęPoleć książkę 6 Zbuduj swój dream team Kup książkęPoleć książkę 1 Quo vadis? Henryk Sienkiewicz zapewne nie przypuszcza(cid:239), jak bardzo popu- larna stanie si(cid:218) jego wydana w 1896 roku powie(cid:258)(cid:202). Ukaza(cid:239) w niej realia staro(cid:285)ytnego (cid:258)wiata, do(cid:258)(cid:202) wiernie przedstawiaj(cid:200)c Rzym pod panowaniem Nerona. Z pewno(cid:258)ci(cid:200) na podkre(cid:258)lenie zas(cid:239)uguje tak(cid:285)e przedstawienie przez niego losów chrze(cid:258)cijan na pocz(cid:200)tku naszej ery wraz z… Zwolnijmy troch(cid:218), gdy(cid:285) nie do ko(cid:241)ca twórczo(cid:258)ci Sienkiewicza zosta(cid:239)o po(cid:258)wi(cid:218)cone to opracowanie — cho(cid:202) z pewno(cid:258)ci(cid:200) i w tym zakresie dowiedzieliby(cid:258)my si(cid:218) czego(cid:258) niezwykle ciekawego. Zatem z jakiego powodu zostaje tutaj przywo(cid:239)ana powie(cid:258)(cid:202) b(cid:218)d(cid:200)ca próbk(cid:200) mo(cid:285)liwo(cid:258)ci jednego z najwi(cid:218)kszych polskich pisarzy? Tytu(cid:239) tej s(cid:239)ynnej powie(cid:258)ci zdaje si(cid:218) pasowa(cid:202) do tre(cid:258)ci poradnika z zakresu budowania relacji pracowniczych. Quo vadis, Domine? Tak brzmi pytanie zadane zgodnie z legend(cid:200) przez aposto(cid:239)a Piotra Chrystusowi, gdy ten, pod(cid:200)(cid:285)aj(cid:200)c jednym z rzymskich traktów, zmie- rza(cid:239) wprost ku Wiecznemu Miastu1. Czy podobne s(cid:239)owa mo(cid:285)e wypowiedzie(cid:202) pod w(cid:239)asnym adresem menad(cid:285)er pragn(cid:200)cy zbudo- wa(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwe relacje z pracownikami? Bez dwóch zda(cid:241) tak. 1 (cid:165)w. Piotr za namow(cid:200) chrze(cid:258)cijan zmierza(cid:239) w(cid:239)a(cid:258)nie wtedy w kierunku przeciwnym… Kup książkęPoleć książkę 18 Zbuduj swój dream team (cid:165)w. Piotr, s(cid:239)ysz(cid:200)c odpowied(cid:283) mijaj(cid:200)cego go nauczyciela, dozna(cid:239) konsternacji — zosta(cid:239) zmuszony do zweryfikowania sen- su inicjowanych przez siebie dzia(cid:239)a(cid:241) (ucieczka z Rzymu i porzuce- nie wspó(cid:239)wyznawców nie zosta(cid:239)y ocenione pozytywnie). W przy- padku menad(cid:285)era zadaj(cid:200)cego sobie pytanie z tytu(cid:239)u powie(cid:258)ci Sienkiewicza sprawy mog(cid:200) si(cid:218) mie(cid:202) podobnie — i on mo(cid:285)e porzuci(cid:202) wybran(cid:200) przez siebie drog(cid:218). Czy ma jak(cid:200)(cid:258) alternatyw(cid:218)? Oczywi(cid:258)cie, (cid:285)e tak! Wszak nie do ko(cid:241)ca musi chodzi(cid:202) o zweryfikowanie sensu inicjowanych przez niego dzia(cid:239)a(cid:241), gdy(cid:285) pytanie tego typu mo(cid:285)e mie(cid:202) znacznie szerszy kontekst. Wyja(cid:258)ni(cid:218) t(cid:218) kwesti(cid:218) obrazowo. Si(cid:218)gnijmy do porównania z ulubionymi dzieci(cid:218)cymi zabawkami – wiatracz- kami. Ka(cid:285)dy laik wie, (cid:285)e w tych przedziwnych konstrukcjach si(cid:239)a wywierana na skrzyd(cid:239)a przez powietrze przetwarzana jest na ruch obrotowy. Miniwiatraki wiruj(cid:200), wywo(cid:239)uj(cid:200)c rado(cid:258)(cid:202) u dzieci i bu- dz(cid:200)c ich zachwyt. Ludzie doro(cid:258)li mog(cid:200) si(cid:218) upodabnia(cid:202) do tych zabawek, podobnie jak i one kr(cid:218)c(cid:200)c si(cid:218) nieustannie wskutek… no w(cid:239)a(cid:258)nie — có(cid:285) wprawia(cid:202) ich b(cid:218)dzie w tego typu ruch? Otoczenie? By(cid:202) mo(cid:285)e — nie musimy si(cid:218) jednak nad tym rozwodzi(cid:202). Wa(cid:285)niej- sze jest bowiem to, (cid:285)e z dzia(cid:239)ania przypominaj(cid:200)cego ruch wiatraka nie b(cid:218)dzie wynika(cid:202) nic, je(cid:258)li osoby go do(cid:258)wiadczaj(cid:200)ce nie zostan(cid:200) „pod(cid:239)(cid:200)czone” do wi(cid:218)kszej instalacji (mo(cid:285)na zast(cid:200)pi(cid:202) to okre(cid:258)lenie czym(cid:258) bardziej pasuj(cid:200)cym do kontekstu tego(cid:285) opracowania, a je(cid:258)li si(cid:218) na to zdecydujemy, to najodpowiedniejsze okaza(cid:202) si(cid:218) mo(cid:285)e s(cid:239)o- wo „organizacji”). W jaki sposób odbywa si(cid:218) owo przy(cid:239)(cid:200)czenie? Najpro(cid:258)ciej wskaza(cid:202) cel… Nie ka(cid:285)dy musi wiedzie(cid:202), dok(cid:200)d zmierza. Ale z punktu widze- nia pracownika i prowadzenia przez niego sensownych dzia(cid:239)a(cid:241) b(cid:218)- dzie dobrze, gdy zyska on (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) w tej mierze. Nie mo(cid:285)na tego osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) czy te(cid:285) poprawi(cid:202) (cid:258)wiadomo(cid:258)ci na tym polu, nie prze- kazuj(cid:200)c wiedzy dotycz(cid:200)cej celu dzia(cid:239)ania. Jest to absolutny funda- ment. Rozpoczynaj(cid:200)c od niego drog(cid:218) prowadz(cid:200)c(cid:200) do zbudowania Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 19 nale(cid:285)ytych relacji pomi(cid:218)dzy menad(cid:285)erem a szeregowym pracowni- kiem firmy, znacz(cid:200)co podnosimy w(cid:239)asn(cid:200) skuteczno(cid:258)(cid:202) w tej mie- rze. Skoro tak, to mo(cid:285)e rozwi(cid:241)my nieco temat wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)cy si(cid:218) z wyzna- czaniem celów. PORADA NR 1 Zwykli, szeregowi pracownicy maj(cid:200) prawo narzeka(cid:202) na atmosfer(cid:218) w pracy, psioczy(cid:202) na szefa czy te(cid:285) dodawa(cid:202) do jego oceny sytuacji w(cid:239)asne komen- tarze. Nie s(cid:200) maszynami, które raz zaprogramowane b(cid:218)d(cid:200) pracowa(cid:239)y, utrzymuj(cid:200)c swój rytm na akceptowalnym poziomie, i dzi(cid:218)ki drobnym korektom ustawienia osi(cid:200)gn(cid:200) satysfakcjonuj(cid:200)c(cid:200) wszystkich powtarzalno(cid:258)(cid:202). Z lud(cid:283)mi nale(cid:285)y post(cid:218)powa(cid:202) nieco inaczej. Ka(cid:285)dy zespó(cid:239) jest zbiorem indywidualno(cid:258)ci. Dlatego szef musi wykaza(cid:202) si(cid:218) umiej(cid:218)tno(cid:258)ci(cid:200) podcho- dzenia do ka(cid:285)dego z ludzi w nieco inny sposób. W stosunku do niektó- rych mo(cid:285)na pozwoli(cid:202) sobie na ma(cid:239)o wybredny (cid:285)art, ale taki sam (cid:285)art wypowiedziany pod adresem innych przyniesie niepo(cid:285)(cid:200)dane efekty. Miejmy to na uwadze, rozmawiaj(cid:200)c z pracownikami. Dlaczego jest to takie wa(cid:285)ne? Hm… niech nikogo nie zastana- wia podtekst kryj(cid:200)cy si(cid:218) w tym pytaniu. Warto u(cid:258)wiadomi(cid:202) sobie pewien drobiazg — znacznie (cid:239)atwiej zarz(cid:200)dza si(cid:218) lud(cid:283)mi, gdy ci… zarz(cid:200)dzaj(cid:200) sob(cid:200). Przywódca w stadzie uzyskuje pos(cid:239)uch g(cid:239)ównie za pomoc(cid:200) si(cid:239)y i przewagi fizycznej. A w firmie? Na chwil(cid:218) obecn(cid:200) ograniczmy si(cid:218) jedynie do stwierdzenia: za pomoc(cid:200) metod nieco odmiennych. Zamiast dr(cid:200)(cid:285)y(cid:202) t(cid:218) kwesti(cid:218), zastanówmy si(cid:218) przez moment — w jaki sposób osi(cid:200)ga si(cid:218) stan, w którym zarz(cid:200)dzanie przychodzi z (cid:239)atwo(cid:258)ci(cid:200)? To przecie(cid:285) banalnie proste i za chwil(cid:218) ka(cid:285)dy czytaj(cid:200)cy te s(cid:239)owa zgodzi si(cid:218) z tym stwierdzeniem. Naprawd(cid:218)? Oczywi(cid:258)cie, (cid:285)e tak — wszak chodzi o to, aby ka(cid:285)dy pracownik pozna(cid:239) cel, czy te(cid:285) aby kierunek, w jakim pracownik powinien zmierza(cid:202), zosta(cid:239) po prostu Kup książkęPoleć książkę 20 Zbuduj swój dream team wyznaczony. Pami(cid:218)tajmy, (cid:285)e patrzymy na spraw(cid:218) budowania relacji z podw(cid:239)adnymi, a nie na ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202) zarz(cid:200)dzania. Gdyby rzecz doty- czy(cid:239)a znacznie szerszego uj(cid:218)cia sprawy, a o takim przecie(cid:285) mówi(cid:202) mo(cid:285)na z punku widzenia zarz(cid:200)dzania, mog(cid:239)oby si(cid:218) to okaza(cid:202) nie- wystarczaj(cid:200)ce. Jednak(cid:285)e z perspektywy interesuj(cid:200)cego nas tematu wy(cid:258)mienicie z nim wspó(cid:239)gra i z powodzeniem mo(cid:285)e uchodzi(cid:202) za pierwszy krok czyniony na drodze prowadz(cid:200)cej do zbudowania relacji. PORADA NR 2 Ka(cid:285)dy pracownik oprócz swoich zwyk(cid:239)ych zada(cid:241) powinien zna(cid:202) efekt, jaki jego praca wywiera na ca(cid:239)(cid:200) organizacj(cid:218). Niech przestanie by(cid:202) ma(cid:239)ym try- bikiem w zarz(cid:200)dzanej przez menad(cid:285)era maszynie, a stanie si(cid:218) jej kry- tycznym ogniwem, od którego tak naprawd(cid:218) wszystko zale(cid:285)y. Wszystko sprowadza si(cid:218) do zmiany w podej(cid:258)ciu menad(cid:285)era i warto wiedzie(cid:202), na czym powinna ona polega(cid:202). Gdy tylko ten zrozumie, jak naprawd(cid:218) wiele zale(cid:285)y od otaczaj(cid:200)cych go pracowników, by(cid:202) mo(cid:285)e pokusi(cid:202) si(cid:218) b(cid:218)dzie móg(cid:239) o zwyk(cid:239)(cid:200), niemal(cid:285)e towarzysk(cid:200) rozmow(cid:218) z nimi. Od czasu do czasu nawet si(cid:218) u(cid:258)miechnie, otworzy szeroko drzwi swojego gabinetu, zain- teresuje si(cid:218) codziennymi problemami pracowników i nawet oka(cid:285)e im wsparcie w procesie ich rozwi(cid:200)zywania. Co mo(cid:285)e sta(cid:202) si(cid:218) celem dla pracownika codziennie montuj(cid:200)- cego fotele biurowe? Mo(cid:285)e przykr(cid:218)cenie sze(cid:258)ciu (cid:258)rub w ka(cid:285)dym z nich? Nie brzmi to czasem zbyt banalnie? Raczej tak. Zmodyfi- kujmy zatem nieco powy(cid:285)sze sformu(cid:239)owanie: celem dla pracownika jest przykr(cid:218)cenie 1200 (cid:258)rub. Sk(cid:200)d ta zmiana? Skoro w ka(cid:285)dym z foteli ma przykr(cid:218)ci(cid:202) sze(cid:258)(cid:202), a zmianowa produkcja wynosi dwie- (cid:258)cie sztuk, zatem jako iloraz w tym równaniu powinna pojawi(cid:202) si(cid:218) przedstawiona powy(cid:285)ej warto(cid:258)(cid:202). Czy to dok(cid:239)adnie oddaje kierunek, w jakim pracownik powinien zmierza(cid:202)? Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 21 Z ust wielu osób mogliby(cid:258)my us(cid:239)ysze(cid:202) potwierdzenie. Nie wzbraniajmy si(cid:218) jednak przed poznaniem zdania oponentów. Dla- czego? Poniewa(cid:285) u(cid:258)miech z twarzy menad(cid:285)era, który tak wyzna- czy(cid:239) cel, znikn(cid:200)(cid:202) mo(cid:285)e ju(cid:285) po pierwszym sygnale od klienta. A ten mo(cid:285)e by(cid:202) nad wyraz jasny — gdy siadam na wyprodukowanym w Twojej firmie krze(cid:258)le, co(cid:258) mnie k(cid:239)uje... ZAPAMI(cid:125)TAJ Oczywi(cid:258)cie ka(cid:285)demu menad(cid:285)erowi nale(cid:285)y (cid:285)yczy(cid:202), by pracownicy codzien- nie budzili si(cid:218) z u(cid:258)miechem na twarzy i z ochot(cid:200) ruszali do pracy. Jed- nak nie zawsze tego typu reakcje stan(cid:200) si(cid:218) ich udzia(cid:239)em. Warto obser- wowa(cid:202) ich zachowanie, jednocze(cid:258)nie zadaj(cid:200)c sobie pytanie: gdzie móg(cid:239) zosta(cid:202) pope(cid:239)niony b(cid:239)(cid:200)d? A lista ewentualnych negatywnych i psuj(cid:200)cych atmosfer(cid:218) zjawisk jest naprawd(cid:218) d(cid:239)uga. Wymie(cid:241)my tutaj tylko najcz(cid:218)- (cid:258)ciej spotykane, dla u(cid:239)atwienia nazywaj(cid:200)c je „magiczn(cid:200) siódemk(cid:200)”: (cid:131) dokonywanie zmian i informowanie o nich w ostatniej chwili, (cid:131) wyd(cid:239)u(cid:285)anie czasu pracy kosztem czasu wolnego (nawet w weekendy), (cid:131) karanie za b(cid:239)(cid:218)dy, (cid:131) brak procedur dzia(cid:239)ania czy te(cid:285) ustalonych schematów pracy, (cid:131) wymaganie podejmowania szybkich decyzji, (cid:131) realizowanie kosztem pracy zespo(cid:239)owej indywidualnych celów, (cid:131) stosowanie praktyki „szukania winnych” w razie niedope(cid:239)nienia obowi(cid:200)zków. No có(cid:285), je(cid:258)li pracownik przykr(cid:218)ci(cid:239) nale(cid:285)yt(cid:200) liczb(cid:218) (cid:258)rub, zreali- zowa(cid:239) swój cel. Ale interpretuj(cid:200)c cel dos(cid:239)ownie: dla pracownika wcale nie by(cid:239)o istotne, (cid:285)e przykr(cid:218)ca niew(cid:239)a(cid:258)ciwe (cid:258)ruby. Nieprawdopo- dobne? Wcale nie. Tego typu sytuacje zdarza(cid:239)y si(cid:218), maj(cid:200) miejsce teraz i przydarzy(cid:202) si(cid:218) mog(cid:200) w przysz(cid:239)o(cid:258)ci. Mo(cid:285)na powiedzie(cid:202), (cid:285)e na samym pocz(cid:200)tku zosta(cid:239) pope(cid:239)niony b(cid:239)(cid:200)d. Nie jest tajemnic(cid:200), (cid:285)e nakre(cid:258)lony dla pracownika cel zosta(cid:239) Kup książkęPoleć książkę 22 Zbuduj swój dream team postawiony, mówi(cid:200)c ogl(cid:218)dnie, niew(cid:239)a(cid:258)ciwie. Zatem có(cid:285) takiego powinno zosta(cid:202) w nim zawarte? Oczywi(cid:258)cie tysi(cid:200)ce razy s(cid:239)yszeli(cid:258)my ju(cid:285) o SMART. Nie b(cid:218)dziemy si(cid:218) tym zajmowa(cid:202). Zamiast tej metody ustalania celów poruszymy kwesti(cid:218) znacznie cz(cid:218)(cid:258)ciej umykaj(cid:200)c(cid:200) z pola widzenia menad(cid:285)erom. Mowa w tym miejscu o wskazaniu pracownikom spraw, których po prostu nie dostrzegali. PORADA NR 3 Co wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z odkryciem istnienia w firmie czy te(cid:285) w zespole którego- kolwiek z czynników wymienionych w zakresie „magicznej siódemki”? Odpowied(cid:283) jest krótka: stres. Nie przybiera on w takim wypadku formy motywuj(cid:200)cej do dzia(cid:239)ania, a przez to nie pobudza do zwi(cid:218)kszonego wysi(cid:239)ku. Wr(cid:218)cz przeciwnie — obni(cid:285)a morale i „podcina skrzyd(cid:239)a”. Jedyn(cid:200) sytu- acj(cid:200), jaka przynosi ukojenie, jest urlop lub nieplanowana nieobecno(cid:258)(cid:202) w pracy (cho(cid:202) wizja powrotu do niej bardzo skutecznie t(cid:239)umi wszelak(cid:200) rado(cid:258)(cid:202), jaka wi(cid:200)(cid:285)e si(cid:218) z t(cid:200) chwilow(cid:200) „ucieczk(cid:200)”). Charakter tej formy stresu jest naprawd(cid:218) paskudny. Pot(cid:218)guje si(cid:218) on z dnia na dzie(cid:241), psuj(cid:200)c atmos- fer(cid:218) i os(cid:239)abiaj(cid:200)c wol(cid:218) walki. Warto w tym miejscu zastanowi(cid:202) si(cid:218) nad elementem obni(cid:285)aj(cid:200)cym zaanga(cid:285)owanie pracowników i postara(cid:202) si(cid:218) wy- eliminowa(cid:202) jego istnienie. To ostatnie mo(cid:285)e by(cid:202) ci(cid:218)(cid:285)kie do wykonania w przypadku psuj(cid:200)cego atmosfer(cid:218) prezesa, ale przewa(cid:285)nie jednak jest mo(cid:285)- liwe do zrobienia — zmiana powinna sta(cid:202) si(cid:218) udzia(cid:239)em ka(cid:285)dego. Wyobra(cid:283)my sobie, (cid:285)e po okresie zimowym ka(cid:285)da ze wspó(cid:239)- pracuj(cid:200)cych z menad(cid:285)erem osób zamienia si(cid:218) nagle w ogrodnika, którego zadania sprowadzone zostaj(cid:200) do piel(cid:218)gnacji drzewostanu w ogrodzie najbogatszego cz(cid:239)owieka w naszym kraju. Zakres obo- wi(cid:200)zków przewidziany dla pracowników oddaj(cid:200)cych si(cid:218) tej by(cid:202) mo(cid:285)e nowej dla wielu z nich profesji oddaje (cid:258)wietnie nast(cid:218)puj(cid:200)ce sformu- (cid:239)owanie: dbamy o ka(cid:285)dy najmniejszy nawet listek. Któ(cid:285) nie lubi pra- cowa(cid:202) w ogrodzie, gdy ciep(cid:239)e promienie grzej(cid:200)cego s(cid:239)o(cid:241)ca przy- jemnie dra(cid:285)ni(cid:200) skór(cid:218), pieszcz(cid:200)c j(cid:200) po d(cid:239)ugim okresie skrywania Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 23 pod zimowymi ubraniami? Z tego te(cid:285) powodu pracownicy z ochot(cid:200) przyst(cid:218)puj(cid:200) do realizacji swoich nowych obowi(cid:200)zków, na dodatek podchodz(cid:200)c do nich z po(cid:258)wi(cid:218)ceniem, oddaniem i zapa(cid:239)em. Ludzie zatrudnieni w ogrodzie zgodnie z zaleceniami dbaj(cid:200) o poszczególne listki, oczyszczaj(cid:200) fragmenty kory, sprz(cid:200)taj(cid:200) igli- wie, s(cid:239)owem — robi(cid:200) to wszystko, co ich zdaniem powinno zo- sta(cid:202) wykonane. Efekty staj(cid:200) si(cid:218) widoczne ju(cid:285) po kilku tygodniach. Równy do tej pory (cid:285)ywop(cid:239)ot przypomina(cid:202) zaczyna bardziej schody. Zasadzony tu(cid:285) za domem bogacza lasek ju(cid:285) nie uspokaja — k(cid:239)uje w oczy nie(cid:239)adem i ró(cid:285)norodno(cid:258)ci(cid:200) nierówno poprzycinanych ga(cid:239)(cid:200)- zek. Có(cid:285) takiego sta(cid:239)o si(cid:218) w tym miejscu? Czy(cid:285)by ludzie stracili energi(cid:218) i zapa(cid:239) do pracy? Mo(cid:285)e niew(cid:239)a(cid:258)ciwie si(cid:218) do niej przyk(cid:239)a- dali? Albo nie zostali w(cid:239)a(cid:258)ciwie przeszkoleni? Okre(cid:258)lili(cid:258)my w tych pytaniach w(cid:239)a(cid:258)ciwy kierunek poszukiwania przyczyny czy te(cid:285) (cid:285)adna z podanych tutaj okoliczno(cid:258)ci nie mia(cid:239)a miejsca? Odpowied(cid:283) mo(cid:285)e zabrzmie(cid:202) nieco zaskakuj(cid:200)co i w(cid:239)a(cid:258)nie z tego powodu warto j(cid:200) przytoczy(cid:202) — to przecie(cid:285) cel zosta(cid:239) niew(cid:239)a(cid:258)ciwie okre(cid:258)lony i ludzie oddaj(cid:200)cy si(cid:218) jego realizacji w zapale i pocie czo(cid:239)a stracili z pola widzenia ogl(cid:200)d ca(cid:239)o(cid:258)ci. Jak to? Prosz(cid:218) sobie wy- obrazi(cid:202), (cid:285)e jest to jak najbardziej mo(cid:285)liwe, ba, wr(cid:218)cz pewne — skupianie si(cid:218) na w(cid:239)asnym wycinku zada(cid:241) nie zawsze prowadzi do zadowalaj(cid:200)cego efektu finalnego. Mamy w tym miejscu bowiem do czynienia z pewnym paradoksem. Mo(cid:285)e to dziwne, ale w odniesie- niu do realizacji celów nie zawsze dodaj(cid:200)c do siebie dwie dwójki, otrzymamy wynik, do którego jeste(cid:258)my przyzwyczajeni. W przy- padku ogrodu, o którym tutaj wspomniano, zapewne sporo da si(cid:218) jeszcze zrobi(cid:202) i stosunkowo ma(cid:239)ym nak(cid:239)adem si(cid:239) przywróci(cid:202) stan po(cid:285)(cid:200)dany. Inaczej sprawy b(cid:218)d(cid:200) si(cid:218) mia(cid:239)y w przypadku firm. Zatem warto mo(cid:285)e ju(cid:285) na samym wst(cid:218)pie umo(cid:285)liwi(cid:202) ka(cid:285)demu z pracowników ujrzenie swojej pracy jako elementu wp(cid:239)ywaj(cid:200)cego na ca(cid:239)o(cid:258)(cid:202). Jak to zrobi(cid:202) w praktyce? Zacznijmy od pierwszego dnia Kup książkęPoleć książkę 24 Zbuduj swój dream team w pracy i „wycieczki” po ca(cid:239)ej firmie. Bez znaczenia niech b(cid:218)dzie jej wielko(cid:258)(cid:202). Ka(cid:285)dy sp(cid:218)dzaj(cid:200)cy w organizacji swój pierwszy dzie(cid:241) powinien zyska(cid:202) prawo do zobaczenia jej i wys(cid:239)uchania informacji przekazywanych przez prze(cid:239)o(cid:285)onego w sprawie funkcji pe(cid:239)nionych przez poszczególne jej cz(cid:239)ony czy te(cid:285) dzia(cid:239)y. Z (cid:191)YCIA WZI(cid:125)TE Po pi(cid:218)ciu latach spotyka si(cid:218) dwójka znajomych, którzy razem sp(cid:218)dzili kilka lat w jednej firmie. Podczas rozmowy jeden nich, patrz(cid:200)c szczerze w oczy drugiemu, nagle o(cid:258)wiadcza: — Wiesz, ja bym tam wróci(cid:239) z przyjemno(cid:258)ci(cid:200), pracowa(cid:239)o si(cid:218) ci(cid:218)(cid:285)ko, ale nie potrafi(cid:218) zapomnie(cid:202) atmosfery i ludzi… Wpatrzony w koleg(cid:218) s(cid:239)uchacz nie kryje w(cid:239)asnego zdumienia: — Za (cid:285)adne skarby — g(cid:239)(cid:218)boko wzdycha i dodaje — to u was w dziale by(cid:239)o nie najgorzej, ale w moim panowa(cid:239)y naprawd(cid:218) dziwne zasady i dopiero gdy si(cid:218) zwolni(cid:239)em, odetchn(cid:200)(cid:239)em pe(cid:239)n(cid:200) piersi(cid:200). Nie mo(cid:285)na jednak ograniczy(cid:202) si(cid:218) jedynie do tego. Dlaczego? Zastanówmy si(cid:218) przez moment: o czym my(cid:258)li s(cid:239)uchaj(cid:200)cy swojego szefa cz(cid:239)owiek pierwszego dnia w nowej pracy? Ilu z nich zadaje sobie pytanie: co ja tutaj robi(cid:218)? Osoby wprowadzane do organizacji s(cid:200) bombardowane zupe(cid:239)nie nowymi dla nich informacjami, na ka(cid:285)dym kroku napotykaj(cid:200) zaskakuj(cid:200)ce dla nich obrazy, staj(cid:200) si(cid:218) obserwatorami rozgrywaj(cid:200)cych si(cid:218) na ich oczach przeró(cid:285)nych scen. Jakby tego by(cid:239)o ma(cid:239)o, na koniec zostaj(cid:200) zarzucone drobiazgami, na których poznanie powinny zyska(cid:202) znacznie wi(cid:218)cej czasu, i w efek- cie przyswajaj(cid:200) wszystko, by za moment… zapomnie(cid:202) o tym, co us(cid:239)ysza(cid:239)y. Szerzej na ten temat pisz(cid:218) w cz(cid:218)(cid:258)ci traktuj(cid:200)cej o instru- owaniu, ale w tym miejscu warto ju(cid:285) zapami(cid:218)ta(cid:202), (cid:285)e zmiana oto- czenia i wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)cy si(cid:218) z tym nadmiar nowych dla cz(cid:239)owieka zjawisk Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 25 raczej niekoniecznie pozytywnie wp(cid:239)ynie na zdolno(cid:258)(cid:202) przyswajania z(cid:239)o(cid:285)onych i kompletnie nowych informacji. Wró(cid:202)my do tematu: co jeszcze mo(cid:285)na zrobi(cid:202), by pracownik nie traci(cid:239) z pola widzenia ca(cid:239)o(cid:258)ci procesów? Warto go anga(cid:285)owa(cid:202) w ich prowadzenie ju(cid:285) od samego pocz(cid:200)tku. Krótka wycieczka do innego dzia(cid:239)u, ogl(cid:200)danie w(cid:239)asnych produktów z perspektywy klienta wewn(cid:218)trznego, prowadzenie rozmów czy te(cid:285) zasi(cid:218)ganie, ba, wr(cid:218)cz wymuszanie zasi(cid:218)gania informacji zwrotnej od innych to tylko nie- które z mog(cid:200)cych tutaj znale(cid:283)(cid:202) zastosowanie praktyk. PORADA NR 4 Czy w s(cid:239)owach dwójki rozmówców z wcze(cid:258)niejszej scenki kryje si(cid:218) jakie(cid:258) przes(cid:239)anie? Bez w(cid:200)tpienia. Zbudowanie atmosfery umo(cid:285)liwiaj(cid:200)cej odno- szenie si(cid:218) do firmy pozytywnie nawet po odej(cid:258)ciu z pracy staje si(cid:218) prze- s(cid:239)ank(cid:200) do stwierdzenia, (cid:285)e w strukturach firmy panowa(cid:239)y co najmniej dobre relacje pomi(cid:218)dzy szefem a pracownikami. Zastanówmy si(cid:218) przez moment, co mo(cid:285)e wywo(cid:239)a(cid:202) tego typu efekt. Bez w(cid:200)tpienia przydatne wydaje si(cid:218) dokonywanie zmian za pomoc(cid:200) ma(cid:239)ych kroków. Nic na si(cid:239)(cid:218). Równowaga w(cid:258)ród pracowników nie powinna zosta(cid:202) zachwiana i tylko dzi(cid:218)ki dokonywanym za pomoc(cid:200) codziennego kontaktu podpowiedziom czy te(cid:285) drobnym posuni(cid:218)ciom relacje panuj(cid:200)ce w zespole mog(cid:200) ulec poprawie. Quo vadis — dok(cid:200)d zmierzasz? W kierunku wynikaj(cid:200)cym z postawionego celu — taka odpowied(cid:283) powinna pa(cid:258)(cid:202) po zadaniu pytania postawionego w tytule tego(cid:285) rozdzia(cid:239)u. A jak mo(cid:285)na pora- dzi(cid:202) sobie z jego osi(cid:200)gni(cid:218)ciem? Wiemy ju(cid:285), (cid:285)e cel nie mo(cid:285)e zaciem- nia(cid:202) obrazu ca(cid:239)o(cid:258)ci. Dodajmy do tego jeszcze, i(cid:285) nie powinno si(cid:218) (cid:258)lepo d(cid:200)(cid:285)y(cid:202) do jego zrealizowania, depcz(cid:200)c po drodze innych, nasta- wiaj(cid:200)c si(cid:218) tylko na osi(cid:200)gni(cid:218)cie sukcesu. Dodatkowo warto uzmys(cid:239)o- wi(cid:202) sobie, (cid:285)e nasze d(cid:200)(cid:285)enia wi(cid:200)(cid:285)(cid:200) si(cid:218) z pewnymi kosztami czy te(cid:285) Kup książkęPoleć książkę 26 Zbuduj swój dream team konsekwencjami wynikaj(cid:200)cymi z podejmowanych decyzji. Czy na tym ko(cid:241)czy si(cid:218) przytoczona tutaj lista? Co oprócz tego powinno si(cid:218) z tym zagadnieniem wi(cid:200)za(cid:202)? Nie bez znaczenia pozostaje wybrana lub po prostu prefero- wana metoda komunikowania. Przekazywanie celów powinno odbywa(cid:202) si(cid:218) w sposób umo(cid:285)liwiaj(cid:200)cy zrozumienie wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)cych si(cid:218) z danym tematem zada(cid:241) i ich wp(cid:239)ywu na otoczenie. Ma(cid:239)o tego, ka(cid:285)dy z nich powinien by(cid:202) powi(cid:200)zany z ogóln(cid:200) strategi(cid:200) firmy i umo(cid:285)liwia(cid:202) zrealizowanie tego, co zosta(cid:239)o uznane za najistotniejsze i w niej nakre(cid:258)lone. PORADA NR 5 Có(cid:285) takiego mo(cid:285)e oddzia(cid:239)ywa(cid:202) na relacje w sposób negatywny? Na pewno ogromny wp(cid:239)yw ma stworzone przez cz(cid:239)owieka (cid:258)rodowisko pracy. Spora cz(cid:218)(cid:258)(cid:202) ludzi pracuje przy u(cid:285)yciu komputera, telefonu, faksu, pulpitu sterowniczego itd. Praca z wykorzystaniem wymienionych tutaj urz(cid:200)dze(cid:241) bez w(cid:200)tpienia lekko „odcz(cid:239)owiecza” ka(cid:285)dego z pracowników i sprowadza go do roli… samotnika. Coraz mniej kontaktu z osobami mi(cid:239)ymi, ciep(cid:239)ymi czy towarzyskimi. Si(cid:218)gnijmy pami(cid:218)ci(cid:200) do czasów m(cid:239)odo(cid:258)ci. To przecie(cid:285) podczas zwyk(cid:239)ych rozmów zawi(cid:200)zywa(cid:239)y si(cid:218) przyja(cid:283)nie, ludzie wymie- niali kontakty, pogl(cid:200)dy i po prostu rozmawiali. Nieco umyka to ludziom w (cid:258)wiecie sprowadzaj(cid:200)cym wi(cid:218)kszo(cid:258)(cid:202) zada(cid:241) pracowników do obs(cid:239)ugi urz(cid:200)dze(cid:241) elektronicznych. Chc(cid:200)c zbudowa(cid:202) w(cid:239)a(cid:258)ciwe relacje z lud(cid:283)mi, warto si(cid:218) zastanowi(cid:202), w jaki sposób mo(cid:285)na odej(cid:258)(cid:202) od urz(cid:200)dze(cid:241) lub przy- najmniej ograniczy(cid:202) ich rol(cid:218) w pracy cz(cid:239)owieka. Nie do ko(cid:241)ca sprawdzi si(cid:218) w tym miejscu sposób dzia(cid:239)ania charakterystyczny dla s(cid:239)u(cid:285)b mundurowych. Trzeba stwierdzi(cid:202), (cid:285)e w komunikowaniu celów w firmach mniej powinno by(cid:202) rozkazów i w po(cid:258)piechu rzucanych polece(cid:241). Te winny zosta(cid:202) zast(cid:200)pione przez pro(cid:258)by i zach(cid:218)ty. A wszystko po to, by doprowadzi(cid:202) do efektywniej- szej wspó(cid:239)pracy i wzrostu zaanga(cid:285)owania. S(cid:239)owem, warto czasem Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 27 po(cid:258)wi(cid:218)ci(cid:202) kilka minut, by omówi(cid:202) z podw(cid:239)adnymi zakres przeka- zywanych do wykonania zada(cid:241). Mo(cid:285)na pój(cid:258)(cid:202) nawet krok dalej — przecie(cid:285) wyznaczanie celów w wielu przypadkach przybra(cid:202) mo(cid:285)e form(cid:218) prowadzonych z pracownikami… negocjacji. Za(cid:239)ó(cid:285)my, (cid:285)e w ich trakcie dochodzi do porozumienia i obydwie strony procesu opuszczaj(cid:200) pokój, w którym dokona(cid:239)o si(cid:218) jego osi(cid:200)gni(cid:218)cie, z u(cid:258)mie- chem na ustach i poczuciem, (cid:285)e wszyscy wygrali. Jest to mo(cid:285)liwe nie tylko w bajkach? PORADA NR 6 Plan zbudowania w(cid:239)a(cid:258)ciwych relacji w firmie niweczy bez w(cid:200)tpienia kon- kurencja i poczucie, (cid:285)e ca(cid:239)y czas uczestniczy si(cid:218) w jakim(cid:258) morderczym, zdaj(cid:200)cym si(cid:218) nie mie(cid:202) ko(cid:241)ca wy(cid:258)cigu. Oczywi(cid:258)cie dla zwolenników tego typu podej(cid:258)cia brzmie(cid:202) to musi niczym herezja, ale nie nale(cid:285)y traci(cid:202) z pola widzenia negatywnych aspektów wynikaj(cid:200)cych z rywalizacji. A przecie(cid:285) ta sprzyja powstawaniu nieufno(cid:258)ci. Od niej krok tylko do prawdziwej agresji, a tej z kolei towarzyszy(cid:202) b(cid:218)dzie l(cid:218)k i strach przed atakiem ze strony wspó(cid:239)pracowników. Niestety, stosuj(cid:200)c si(cid:218) dok(cid:239)adnie do przedsta- wionego powy(cid:285)ej modelu, ludzie przestaj(cid:200) si(cid:218) ze sob(cid:200) porozumiewa(cid:202) i zamieniaj(cid:200) dobre stosunki na uk(cid:239)ad opieraj(cid:200)cy si(cid:218) na wymianie maili, telefonów, czasami wspólnych posi(cid:239)kach i… szybkiej ewakuacji z firmy po zako(cid:241)czeniu tego, co zosta(cid:239)o na ich barki scedowane. Oczywi(cid:258)cie, by ca(cid:239)a sprawa przesta(cid:239)a by(cid:202) traktowana z przymru- (cid:285)eniem oka, nale(cid:285)y dostosowa(cid:202) styl pracy i dokona(cid:202) niewielkiego zró(cid:285)nicowania w podej(cid:258)ciu menad(cid:285)era do spraw zwi(cid:200)zanych z tym zagadnieniem. Na czym ma to polega(cid:202)? Niech menad(cid:285)er przyjmie na siebie nowy obowi(cid:200)zek wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)cy si(cid:218) z korygowaniem i dozoro- waniem wyznaczanych samodzielnie przez pracowników celów. Tylko tyle albo a(cid:285) tyle. Wa(cid:285)ne jest, by ka(cid:285)da z dokonywanych korekt przynios(cid:239)a sa- tysfakcjonuj(cid:200)cy efekt. Je(cid:258)li jest taka potrzeba, niech ka(cid:285)da z osób Kup książkęPoleć książkę 28 Zbuduj swój dream team zarz(cid:200)dzaj(cid:200)cych lud(cid:283)mi urealnia stawiane cele. Oczywi(cid:258)cie mo(cid:285)- na kusi(cid:202) si(cid:218) o zdobywanie którego(cid:258) z o(cid:258)miotysi(cid:218)czników, ale czy rzeczywi(cid:258)cie b(cid:218)dzie to mia(cid:239)o odpowiednie prze(cid:239)o(cid:285)enie na wynik fir- my? Prostota, zdrowy rozs(cid:200)dek, mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202) mierzenia efektów — to elementy, w zakresie których powinno zachodzi(cid:202) owo korygowanie. Nie wystarczy prze(cid:239)o(cid:285)y(cid:202) na praktyk(cid:218) tego typu wytycznych, pracowa(cid:202) nale(cid:285)y tak(cid:285)e nad eliminacj(cid:200) z (cid:285)ycia pracowników sytu- acji sprowadzaj(cid:200)cych si(cid:218) do konieczno(cid:258)ci inicjowania dzia(cid:239)a(cid:241) po- zostaj(cid:200)cych w bezpo(cid:258)rednim zwi(cid:200)zku z g(cid:239)ównymi celami organiza- cji. Niezbyt to jasne? Wyja(cid:258)nijmy zatem wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)ce si(cid:218) z tym tematem zagadnienie, pos(cid:239)uguj(cid:200)c si(cid:218) przyk(cid:239)adem: za(cid:239)ó(cid:285)my, (cid:285)e firma zde- cydowa(cid:239)a si(cid:218) na popraw(cid:218) bezpiecze(cid:241)stwa w swoich strukturach. Oczywi(cid:258)cie, ka(cid:285)dy z pracowników powinien zyska(cid:202) (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) w kwestii g(cid:239)ównego kierunku, w jakim dzia(cid:239)ania prowadzone przez pracowników tej(cid:285)e organizacji powinny zmierza(cid:202). Obni(cid:285)enie wy- padkowo(cid:258)ci do poziomu uznanego za satysfakcjonuj(cid:200)cy powinno przewija(cid:202) si(cid:218) nieustannie w dyskusjach prowadzonych w firmie i przy(cid:258)wieca(cid:202) ka(cid:285)demu prowadzonemu w jej obr(cid:218)bie zadaniu. Ale co tak naprawd(cid:218) nale(cid:285)y zrobi(cid:202), by tego typu cel zosta(cid:239) osi(cid:200)gni(cid:218)ty? Jako(cid:258) nam to umkn(cid:218)(cid:239)o. Cel zmieni(cid:239) si(cid:218) w slogan, który powta- rzany wielokrotnie przerodzi si(cid:218) w doskonale znan(cid:200) ludziom (cid:258)piewk(cid:218): my to tylko tak sobie pogadamy i za chwil(cid:218) rozejdziemy si(cid:218) do swoich zada(cid:241). Nagle mo(cid:285)e si(cid:218) okaza(cid:202), (cid:285)e w organizacji tak naprawd(cid:218) nic lub tylko niewiele si(cid:218) zmieni. Zatem có(cid:285) powinno zosta(cid:202) przeka- zane ludziom do realizacji? U(cid:285)yjmy w tym miejscu s(cid:239)owa klucza: metoda. Tylko przy jej wykorzystaniu mo(cid:285)liwa staje si(cid:218) realizacja wizji okre(cid:258)lonej w ha(cid:258)le: poprawa bezpiecze(cid:241)stwa. Zatem pracownicy, je(cid:258)li maj(cid:200) zrozumie(cid:202) komunikowany im cel, niech podejmuj(cid:200) samodzielne dzia(cid:239)ania na polu: Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 29 (cid:132) eliminacji przyczyn zagro(cid:285)e(cid:241), (cid:132) wykonywania i samodzielnego prowadzenia ocen ryzyka, (cid:132) planowania dzia(cid:239)a(cid:241) gwarantuj(cid:200)cych popraw(cid:218) na polu ergonomii, (cid:132) reagowania na odst(cid:218)pstwa od przyj(cid:218)tych standardów, (cid:132) przygotowywania wizualizacji elementów potencjalnie niebezpiecznych itd. PORADA NR 7 W budowaniu w(cid:239)a(cid:258)ciwych relacji pomagaj(cid:200) przeró(cid:285)nego rodzaju spotka- nia. Nie nale(cid:285)y tego rozumie(cid:202) jako elementu gwarantuj(cid:200)cego osi(cid:200)gni(cid:218)cie pe(cid:239)ni szcz(cid:218)(cid:258)cia. Stanowi(cid:200) one dodatek — ale jak pokazuje praktyka, dla wielu pracuj(cid:200)cych nad popraw(cid:200) relacji firm sta(cid:239) si(cid:218) on znacz(cid:200)co pomocny. Spotkania, zarówno w postaci formalnej, jak i nieformalnej, poprawiaj(cid:200) znajomo(cid:258)(cid:202) ludzkich potrzeb i ich rozumienie, roz(cid:239)adowuj(cid:200) konflikty oraz z punktu widzenia szefa umo(cid:285)liwiaj(cid:200) podniesienie samooceny osób wyma- gaj(cid:200)cych prawdziwego i cz(cid:218)stego dowarto(cid:258)ciowywania. Mo(cid:285)na nawet pozwoli(cid:202) sobie na stwierdzenie, (cid:285)e druga z wymienionych tutaj form spotka(cid:241) stwarza na tym polu wi(cid:218)cej mo(cid:285)liwo(cid:258)ci. Zatem mo(cid:285)e od czasu do czasu warto wykrzesa(cid:202) z bud(cid:285)etu firmy nieco (cid:258)rodków na zorganizo- wanie spotkania integracyjnego? By bardziej podkre(cid:258)li(cid:202) skrywany w tych s(cid:239)owach sens, powiedz- my sobie wprost: pozwólmy ludziom samodzielnie pracowa(cid:202). Ma(cid:239)o tego: ka(cid:285)da z wymienionych w tym miejscu metod powinna przy- bra(cid:202) form(cid:218) krótkoterminowego dzia(cid:239)ania, którego czas (cid:285)ycia mie- rzony b(cid:218)dzie w dniach lub tygodniach. Jak to rozumie(cid:202)? Zarówno w kwestii monitorowania post(cid:218)pów, jak i dzia(cid:239)a(cid:241) prowadz(cid:200)cych do osi(cid:200)gni(cid:218)cia jakiego(cid:258) rezultatu nie mo(cid:285)na pozwoli(cid:202) sobie na zwlekanie. Wprowadzenie w (cid:285)ycie kon- kretnego, maj(cid:200)cego poprawi(cid:202) funkcjonowanie organizacji elementu Kup książkęPoleć książkę 30 Zbuduj swój dream team powinno dokonywa(cid:202) si(cid:218) w sposób natychmiastowy — bez czeka- nia na rozwi(cid:200)zanie idealne. Wszak lepiej mie(cid:202) 50 poprawy od razu, ni(cid:285) czeka(cid:202) na z(cid:239)udne 100 , które mo(cid:285)e, ale wcale nie musi przyj(cid:258)(cid:202) po kilku tygodniach. Oprócz tego (cid:285)adne dzia(cid:239)ania nie powinny przypomina(cid:202) epizo- dycznych zrywów, tylko znale(cid:283)(cid:202) oparcie w systematycznej i ci(cid:218)(cid:285)- kiej pracy. Niczego nie uda si(cid:218) osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202), je(cid:258)li charakter dzia(cid:239)ania prowadzonego w firmie sprowadzony zostanie do czekania na pojawiaj(cid:200)ce si(cid:218) okresowo pytanie ze strony menad(cid:285)era: jak idzie? Pami(cid:218)(cid:202) ludzka bywa zawodna i w nawale zada(cid:241) przywo(cid:239)ane przed momentem pytanie po prostu mo(cid:285)e zosta(cid:202) zapomniane. Warto sobie uzmys(cid:239)owi(cid:202), (cid:285)e powinni(cid:258)my mie(cid:202) do czynienia z cyklicznym procesem, który musi znale(cid:283)(cid:202) swoje sta(cid:239)e miejsce w kalendarzu najwa(cid:285)niejszych wydarze(cid:241) firmy. Zwolnijmy na sekund(cid:218). Dlaczego tak wiele uwagi po(cid:258)wi(cid:218)ca si(cid:218) celom? Dobre pytanie, prawda? Odpo- wied(cid:283) mo(cid:285)e okaza(cid:202) si(cid:218) równie interesuj(cid:200)ca, zatem udzielmy jej bez chwili zw(cid:239)oki: ka(cid:285)dy prze(cid:239)o(cid:285)ony musi zyska(cid:202) (cid:258)wiadomo(cid:258)(cid:202) w pewnej znanej wszystkim, ale cz(cid:218)sto pomijanej milczeniem kwestii — tylko dzi(cid:218)ki ludziom jest w stanie zrealizowa(cid:202) ka(cid:285)de z na(cid:239)o(cid:285)onych na niego zada(cid:241). Bez nich nie b(cid:218)dzie w stanie osi(cid:200)gn(cid:200)(cid:202) praktycznie niczego lub efekty przychodzi(cid:202) b(cid:218)d(cid:200) z wielkim trudem. Jego otoczenie powinno wiedzie(cid:202) i rozumie(cid:202) kierunek, w jakim nale(cid:285)y zmierza(cid:202). Gdy pracownicy posi(cid:200)d(cid:200) wiedz(cid:218) z tego zakresu, b(cid:218)dzie mo(cid:285)liwe zaj(cid:218)cie si(cid:218) czym(cid:258) bardziej namacalnym z punktu widzenia zagadnienia poruszanego w tym opracowaniu. O czym mowa? Oczywi(cid:258)cie o misternym wyplataniu nici (wi(cid:218)zi) (cid:239)(cid:200)cz(cid:200)cej prze(cid:239)o(cid:285)onego z pracownikami. A jej sk(cid:239)adnikiem podstawowym s(cid:200) przecie(cid:285) w(cid:239)a(cid:258)ciwe relacje… O jak szerokim aspekcie owej wi(cid:218)zi my(cid:258)le(cid:202) nale(cid:285)y? Ta powinna si(cid:218)ga(cid:202) tak daleko, jak tylko jest to mo(cid:285)liwe. Zatem z powodzeniem mo(cid:285)na j(cid:200) rozszerzy(cid:202) na kontakty pozazawodowe. Menad(cid:285)er tylko Kup książkęPoleć książkę Quo vadis? 31 pozornie nie ma mo(cid:285)liwo(cid:258)ci zbudowania relacji wykraczaj(cid:200)cych poza mury firmy. Je(cid:258)li tylko b(cid:218)dzie chcia(cid:239), pokusi si(cid:218) o zorganizo- wanie meczu, wspólnego wypadu na basen albo nawet wycieczki. Koszty wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)ce si(cid:218) z tym praktycznie mog(cid:200) zosta(cid:202) pomini(cid:218)te mil- czeniem i bez wi(cid:218)kszych problemów powinna pokry(cid:202) je firma. Co w zamian dostanie? Lepiej pracuj(cid:200)cych ludzi, którzy przestaj(cid:200) zerka(cid:202) na wspó(cid:239)pracowników ukradkiem i wreszcie, cz(cid:218)sto po wielu latach, u(cid:258)miechaj(cid:200) si(cid:218) do nich. PORADA NR 8 Za(cid:239)ó(cid:285)my, (cid:285)e spotykamy menad(cid:285)era potrzebuj(cid:200)cego pomocy z zakresu wytyczenia kierunku dzia(cid:239)a(cid:241) pomocnego w zbudowaniu poprawnych rela- cji. Takiego azymutu, zgodnie z którym móg(cid:239)by on pó(cid:283)niej pod(cid:200)(cid:285)a(cid:202). Có(cid:285) zatem mo(cid:285)na by(cid:239)oby podpowiedzie(cid:202) osobie tego typu? Na pocz(cid:200)tek nie- chaj porzuci mit dotycz(cid:200)cy wieku. To nie ludzie m(cid:239)odzi staj(cid:200) si(cid:218) gwa- rantem dobrej atmosfery w firmie. Cho(cid:202) bez w(cid:200)tpienia od(cid:258)wie(cid:285)aj(cid:200) oni struktury organizacji, to jednak nie liczba wiosen, a poszczególne cechy osobowo(cid:258)ci pracowników mog(cid:200) wp(cid:239)yn(cid:200)(cid:202) znacz(cid:200)co na kszta(cid:239)t relacji w fir- mie. Naprawd(cid:218)? Tak. Aby to lepiej zrozumie(cid:202), warto na pocz(cid:200)tek przy- zna(cid:202), (cid:285)e cechy charakteru rzadziej ulegaj(cid:200) zmianie ni(cid:285) poziom umiej(cid:218)tno- (cid:258)ci. Zatem nagle okaza(cid:202) si(cid:218) mo(cid:285)e, (cid:285)e nie nale(cid:285)y szuka(cid:202) do pracy superherosa, który szczyci si(cid:218) trzema dyplomami i imponuj(cid:200)c(cid:200) wiedz(cid:200) z interesuj(cid:200)cego firm(cid:218) zakresu. Któ(cid:285) bowiem jest jej potrzebny? Kto(cid:258), kogo osobowo(cid:258)(cid:202) podzia(cid:239)a na ludzi niczym iskra rozpalaj(cid:200)ca ognisko. Zatem zwracaj(cid:200)c uwag(cid:218) na cechy charakteru, pytajmy: czy cechy prezentowane przez pracownika s(cid:200) zgodne z cenionym przez nas modelem? Szukajmy osób wr(cid:218)cz pragn(cid:200)cych kontaktu z lud(cid:283)mi, (cid:239)atwo nawi(cid:200)zuj(cid:200)cych znajo- mo(cid:258)ci, otwartych, (cid:285)yczliwych i przyjaznych i nimi si(cid:218) otaczajmy. Co jeszcze mo(cid:285)e wzbudzi(cid:202) zadowolenie pracowników? Bez w(cid:200)tpienia taki efekt wywrze(cid:202) mo(cid:285)e prowokowanie sytuacji, w któ- rych zyskuj(cid:200) mo(cid:285)liwo(cid:258)(cid:202)… wypowiedzenia si(cid:218). Im cz(cid:218)(cid:258)ciej ludzie Kup książkęPoleć książkę 32 Zbuduj swój dream team s(cid:200) pytani o ich w(cid:239)asne wi(cid:200)(cid:285)(cid:200)ce si(cid:218) z prac(cid:200) odczucia, tym bardziej rozwija si(cid:218) w nich poczucie wspó(cid:239)odpowiedzialno(cid:258)ci i wspó(cid:239)two- rzenia (cid:258)rodowiska, w jakim dane jest im pracowa(cid:202). A tak niewiele potrzeba, by dowiedzie(cid:202) si(cid:218), co zdaniem pracowników powinno zosta(cid:202) zmienione w firmie, na wydziale czy te(cid:285) w zespole po to, by ka(cid:285)demu z nich pracowa(cid:239)o si(cid:218) lepiej. Wyja(cid:258)nili(cid:258)my ju(cid:285), od czego zacz(cid:200)(cid:202). Ale nie mo(cid:285)na ogranicza(cid:202) si(cid:218) jedynie do w(cid:239)a(cid:258)ciwego formu(cid:239)owania celów i budowania szero- kiej perspektywy. Oprócz tych dwóch aspektów bez w(cid:200)tpienia nale(cid:285)y wymieni(cid:202) szereg innych, równie krytycznych dla poprawy relacji w firmie. Zatem we(cid:283)my teraz pod lup(cid:218) prze(cid:239)o(cid:285)onego. Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zbuduj swój dream team. Relacje z pracownikami
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: