Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00048 004970 18973043 na godz. na dobę w sumie
Złota strategia marki. Droga do przewagi rynkowej i wyższych zysków - książka
Złota strategia marki. Droga do przewagi rynkowej i wyższych zysków - książka
Autor: Liczba stron: 296
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-2550-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Teraz strategia jest prosta!

Wspaniałe firmy i marki zwyciężają dzięki unikalnym strategiom. Strategia jest dziś w modzie. Jednak nadal uważa się ją za zawiłe i trudne zagadnienie. Czy słusznie?

Okazuje się, że strategia to — wbrew pozorom — prosta sprawa. Skomplikowaną czynią ją jedynie teoretyczne rozważania. Odejdź od teorii i skup się na realiach! Oto książka specjalnie dla Ciebie. Napisana przez praktyka dla praktyków. Znajdziesz tu prostą i niezawodną metodę projektowania strategii na każdym poziomie organizacji biznesowej: dla marki, firmy i rynku.

Zawartą tu wiedzę popierają dziesiątki przykładów wprost z życia. Dowiesz się z nich, jak najlepsi rozwiązywali strategiczne problemy i jak budowali swoją przewagę rynkową. Zobaczysz, jakie wskazówki i praktyczne narzędzia są przydatne w pracy menedżera. Autor książki wie, że każdy potrzebuje dobrej strategii i każdy jest w stanie ją stworzyć. Trzeba tylko poznać reguły gry, a te opisane są w niniejszym poradniku.

Zacznij osiągać więcej dzięki lepszej strategii.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Redaktor prowadzący: Magdalena Dragon-Philipczyk Projekt okładki: Jan Paluch Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zlostm Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. ISBN: 978-83-283-2550-0 Copyright © Jarosław Szczepański 2018 Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis tre(cid:258)ci WST(cid:265)P. STRATEGIA JEST PROSTA ROZDZIA(cid:224) 1. STRATEGIA DLA KA(cid:297)DEGO Oto strategia dla ka(cid:298)dego Pierwszy etap strategii — przewodnia zasada Tworzenie przewodniej zasady Od w(cid:225)asnej optyki do w(cid:225)asnej „teorii biznesu” Przewodnia zasada a mission statement Przewodnia zasada — czy w ogóle j(cid:261) pisa(cid:252) i w jakiej formie? Drugi etap strategii — trzy kroki, czyli j(cid:261)dro strategii J(cid:261)dro strategii a jego ekspansywna si(cid:225)a Trzeci etap strategii — zabezpieczenie zasobów Czwarty etap strategii — sposób wykonania Konieczna cecha — dyscyplina Od strategii dla ka(cid:298)dego do strategii biznesu ROZDZIA(cid:224) 2. STRATEGIA BIZNESU Cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) I Biznes w pigu(cid:225)ce Biznes taki, jaki jest Dochód, mar(cid:298)a, klient Walka o dwubiegunow(cid:261) przewag(cid:266) Jak patrze(cid:252) na wolumen? Jak patrze(cid:252) na mar(cid:298)(cid:266)? 7 9 9 15 16 19 20 23 24 32 34 36 38 39 41 41 41 43 44 45 47 Poleć książkęKup książkę 4 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I Cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) II. Podstawy strategii biznesu Wybór strategii mar(cid:298)owej — decyduj(cid:261)cy krok w strategii biznesu Generyczna strategia lidera kosztu (ang. cost leadership) Generyczna strategia dyferencjacji (ang. differentiation) Czy komunikowanie dyferencjacji jest niezb(cid:266)dne? Unikalno(cid:286)(cid:252) — jedyny cel wszystkich strategii biznesu Strategiczna droga do unikalno(cid:286)ci Strategia a sprawno(cid:286)(cid:252) operacyjna Cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) III. Strategiczna unikalno(cid:286)(cid:252) pod lup(cid:261) Obmy(cid:286)lanie unikalnej pozycji strategicznej albo: kto?, co?, jak? Pytanie „kto?”, czyli wybór klienta i potrzeby Pytanie „kto?” a odwa(cid:298)na segmentacja Pytanie „kto?”: klient globalny czy lokalny? Odnajdywanie niezaspokojonych potrzeb Pytanie „co?”, czyli zakres oferty Pytanie „jak?”, czyli unikalna formu(cid:225)a warto(cid:286)ci Triada „kto-co-jak” i praktyka rynku System unikalno(cid:286)ci Cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) IV. Strategia biznesu w praktyce Strategia biznesu — definicja Proces strategiczny Strategiczny wybór Zmiana pozycji strategicznej dzi(cid:266)ki zmianie regu(cid:225) gry Obrona strategicznej pozycji i elastyczno(cid:286)(cid:252) strategii Ochrona strategicznej pozycji dzi(cid:266)ki innowacjom Strategiczna dyscyplina innowacji Cz(cid:266)(cid:286)(cid:252) V. Strategia biznesu krok po kroku Formu(cid:225)owanie strategii biznesu Zapisywanie strategii pi(cid:266)ciu wyborów Formaty strategiczne Trzy zasady obowi(cid:261)zuj(cid:261)ce w zapisywaniu strategii Kaskadowanie strategii na ni(cid:298)sze poziomy Dochodzenie do odleg(cid:225)ego celu etapami Strategie ratunkowe Zasady pracy ze strategi(cid:261) ratunkow(cid:261) 49 49 52 55 61 63 66 70 73 73 73 77 81 85 87 89 93 95 100 100 100 104 109 114 115 119 123 123 128 130 134 135 137 139 143 Poleć książkęKup książkę S P I S T R E (cid:165) C I | 5 Obmy(cid:286)lanie strategii ratunkowej Upadek strategii Poskromi(cid:252) siebie Podsumowanie — z(cid:225)ota regu(cid:225)a w strategii biznesu Postscriptum — strategiczne wspó(cid:225)zale(cid:298)no(cid:286)ci ROZDZIA(cid:224) 3. STRATEGIA MARKI Od strategii biznesu do strategii marketingu Strategia portfela marek Konsekwencje portfelowe ultrasegmentacji Strategia marki krok po kroku Krok A w strategii marki. Ambicja marki Krok B w strategii marki. Klient – konkurent – kategoria Krok C w strategii marki. Wzorzec marki i positioning statement Wzorce marki Positioning statement — fundament pozycjonowania Krok D w strategii marki. Mix marki Strategia mix — produkt Strategia mix — punkt cenowy Strategia mix — komunikacja Krok E w strategii marki. Wskazówki marki Adekwatno(cid:286)(cid:252) markowej propozycji Co powiniene(cid:286) wiedzie(cid:252), zanim zaczniesz pozycjonowa(cid:252) mark(cid:266)? Psychologia klienta: postrzeganie warto(cid:286)ci Psychologia klienta: sk(cid:225)onno(cid:286)(cid:252) umys(cid:225)u do kategoryzacji Psychologia klienta: dzia(cid:225)anie struktur pami(cid:266)ci Podsumowanie — z(cid:225)ota formu(cid:225)a pozycjonowania marki ROZDZIA(cid:224) 4. STRATEGIA RYNKU O co chodzi w strategii rynku? Rynkowe sekrety, czyli wiedza przydatna w opracowywaniu strategii Sekret penetracji konsumentów Sekrety skutecznej promocji (cid:285)rodowisko konsumentów — sekret post(cid:266)puj(cid:261)cej ewolucji (cid:285)rodowisko konkurentów — sekrety „czerwonego oceanu” Zaczynamy formu(cid:225)owa(cid:252) strategi(cid:266) rynku Strategia rozwi(cid:261)zuje problemy, a plan nie 144 146 147 150 153 157 157 157 160 163 165 165 170 170 180 181 181 185 186 200 200 203 203 211 216 220 223 223 223 224 230 240 242 245 246 Poleć książkęKup książkę 6 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I Okre(cid:286)lanie istoty problemu i dzia(cid:225)ania zaradcze Analiza problemu metod(cid:261) „pi(cid:266)ciu pyta(cid:276)” Zapisywanie strategii rynku Plany marketingu — kilka wskazówek Podsumowanie za(cid:225)o(cid:298)e(cid:276) strategii Analizy strategiczne (sytuacja rynku i marki) Strategia rynku wraz z planem aktywno(cid:286)ci Podsumowanie — z(cid:225)ote zasady strategii rynku ROZDZIA(cid:224) 5. OSTATNIE AKCENTY MISTRZOWSKIEJ STRATEGII Komunikowanie strategii Jak prezentowa(cid:252) argumenty? Jak sprzedawa(cid:252) strategi(cid:266) za pomoc(cid:261) emocji? Recepta na mistrzowsk(cid:261) strategi(cid:266) Na zako(cid:276)czenie cytat PRZYPISY SKOROWIDZ 247 248 254 255 255 256 265 268 271 271 272 278 280 281 283 291 Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 9 Wojny wygrywa si(cid:266) w pokoju sztabowym, a nie na polu walki. (ang. Wars are won in the planning room, not in the battle field.) — GENERA(cid:224) DWIGHT EISENHOWER, 34. PREZYDENT USA Rozdzia(cid:239) 1. Strategia dla ka(cid:285)dego OTO STRATEGIA DLA KA(cid:191)DEGO Sposób formu(cid:225)owania strategii jest zawsze taki sam, bez wzgl(cid:266)du na to, gdzie i dla kogo ona powstaje. Niezale(cid:298)nie od sektora, w jakim pracujesz (publiczny, biznes, non profit), niezale(cid:298)nie od rodzaju organizacji (samorz(cid:261)d, firma, orga- nizacja dobroczynna) i niezale(cid:298)nie od poziomu (na przyk(cid:225)ad korporacyjny, ope- racyjny, marki) - tworzenie strategii zawsze sk(cid:225)ada si(cid:266) z czterech kolejno po sobie nast(cid:266)puj(cid:261)cych etapów (rysunek 1.1). Najpierw formu(cid:225)ujesz przewodni(cid:261) zasad(cid:266) (ang. guiding principle, wining aspiration). Definiuje ona granice Twoich zainteresowa(cid:276) i dzia(cid:225)a(cid:276). Nast(cid:266)pnie w trzech krokach kre(cid:286)lisz istot(cid:266) strategii — Twój autorski pomys(cid:225) na osi(cid:261)gni(cid:266)cie wa(cid:298)nego dla Ciebie celu. Te trzy kroki to: diagnoza problemu (ang. diagno- sis, key issues), koncepcja dzia(cid:225)a(cid:276) (ang. guiding policy, objectives stra- tegies) i plan akcji (ang. coherent action, action plan). Oczywi(cid:286)cie nawet najlepszy pomys(cid:225) nie jest w stanie sam si(cid:266) zrealizowa(cid:252). Aby strategia zadzia(cid:225)a(cid:225)a, konieczne s(cid:261) odpowiednie zasoby do jej wprowadzenia. W przeciwnym razie nara(cid:298)asz si(cid:266) na ryzyko pora(cid:298)ki. Zanim wi(cid:266)c zaczniesz wdra(cid:298)a(cid:252) strategi(cid:266), musisz si(cid:266) upewni(cid:252), czego potrzebujesz, co i gdzie nale(cid:298)y uzupe(cid:225)ni(cid:252), aby uda(cid:225)o si(cid:266) zrealizowa(cid:252) wszystkie zamiary. S(cid:225)u(cid:298)y temu trzeci etap — okre(cid:286)lenie koniecznych zasobów (ang. required resources, capabilities). Potem pozostaje ostatni, czwarty etap — wykonanie (ang. sound execution). Poleć książkęKup książkę 1 0 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I i i g e t a r t s a i n e z r o w t y p a t E . 1 . 1 k e n u s y R Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 1 1 W wielu sektorach, na przyk(cid:225)ad w bran(cid:298)y FMCG, sposób wykonania decyduje o sukcesie lub pora(cid:298)ce strategii. Aby stworzy(cid:252) dobr(cid:261) strategi(cid:266), nie musisz wcale pracowa(cid:252) w wielkiej korpo- racji i nie musisz korzysta(cid:252) z pomocy znanych firm konsultingowych. Wystar- czy kartka papieru i trzymanie si(cid:266) powy(cid:298)szego schematu. Ta prosta sekwencja czterech etapów strategicznych sprawdza si(cid:266) zawsze i wsz(cid:266)dzie. Nie jest ona wymys(cid:225)em b(cid:225)yskotliwego naukowca czy mened(cid:298)era, lecz powsta(cid:225)a z obserwacji powtarzaj(cid:261)cej si(cid:266) od wieków prawid(cid:225)owo(cid:286)ci zwyci(cid:266)stwa. Zwyci(cid:218)stwo Aleksandra (Issos) Aleksander Macedo(cid:276)ski, rozbijaj(cid:261)c niezwyci(cid:266)(cid:298)on(cid:261) armi(cid:266) Dariusza III pod Issos (333 p.n.e.), mia(cid:225) przed sob(cid:261) 400 tysi(cid:266)cy Persów i helle(cid:276)skich najemników, a sam dysponowa(cid:225) zaledwie 26 tysi(cid:261)cami piechoty i 5 tysi(cid:261)cami jazdy. Dwie armie sta(cid:225)y naprzeciw siebie oddzielone niewielk(cid:261) rzek(cid:261) Pinarus. Na ka(cid:298)dym odcinku frontu Persowie mieli mia(cid:298)d(cid:298)(cid:261)c(cid:261) przewag(cid:266). Wed(cid:225)ug regu(cid:225) ówczesnej sztuki wojennej pewne by(cid:225)y dwie rzeczy. Po pierwsze, ogromna nierównowaga si(cid:225) jasno wskazywa(cid:225)a zwyci(cid:266)zc(cid:266) — Persów. Po drugie, bitwa musia(cid:225)a rozegra(cid:252) si(cid:266) po tej stronie rzeki, gdzie sta(cid:225) Aleksander. A to z tej przyczyny, (cid:298)e przekraczaj(cid:261)c rzek(cid:266), Macedo(cid:276)czycy straciliby mo(cid:298)liwo(cid:286)(cid:252) odwrotu, co oznacza(cid:225)oby natychmia- stow(cid:261) rze(cid:296). Ogólnie przyj(cid:266)te regu(cid:225)y jasno wskazywa(cid:225)y, co si(cid:266) wydarzy. Jednak Aleksander, wykszta(cid:225)cony przez Arystotelesa, nie kierowa(cid:225) si(cid:266) ogólnie przyj(cid:266)tymi regu(cid:225)ami, lecz wnioskami, jakie p(cid:225)yn(cid:266)(cid:225)y z analizy konkretnej sytuacji. A oto jak j(cid:261) ocenia(cid:225). Za(cid:225)o(cid:298)enie nr 1: Dariusz uwa(cid:298)a, (cid:298)e bitwa musi si(cid:266) rozegra(cid:252) po tej stronie rzeki, gdzie stoj(cid:261) Macedo(cid:276)czycy. Za(cid:225)o(cid:298)enie nr 2: Dariusz nie zmieni zwyczaju obowi(cid:261)zuj(cid:261)cego w dowodzeniu — król ze (cid:286)wit(cid:261) stawa(cid:225) po(cid:286)rodku swoich si(cid:225) i z tego miejsca obserwowa(cid:225) bitw(cid:266). Za(cid:225)o(cid:298)enie nr 3: Dariusz jest armi(cid:261) — Dariusz panowa(cid:225) nad podleg(cid:225)ymi ziemiami jak „bóstwo” nad niewolnikami. Perska armia by(cid:225)a armi(cid:261) zniewolonych (cid:298)o(cid:225)nierzy, którzy bij(cid:261) si(cid:266), bo musz(cid:261), a nie dlatego, (cid:298)e walcz(cid:261) „za spraw(cid:266)”. Jakie by(cid:225)y wnioski Aleksandra? Mo(cid:298)emy si(cid:266) tego domy(cid:286)li(cid:252), patrz(cid:261)c na przebieg bitwy. Dariusz zaatakowa(cid:225) lewe skrzyd(cid:225)o Macedo(cid:276)czyków, przepra- wiaj(cid:261)c przez rzek(cid:266) przewa(cid:298)aj(cid:261)ce si(cid:225)y helle(cid:276)skich najemników (rysunek 1.2.A). Macedo(cid:276)czycy zacz(cid:266)li si(cid:266) cofa(cid:252). Aleksander powinien by(cid:225) wi(cid:266)c wesprze(cid:252) swoje lewe skrzyd(cid:225)o. Jednak zamiast tego uderzy(cid:225) na przeciwleg(cid:225)e skrzyd(cid:225)o Persów, którego oddzia(cid:225)y leniwie obserwowa(cid:225)y przebieg helle(cid:276)skiego ataku. Aleksan- der na czele doborowej jazdy b(cid:225)yskawicznie przeprawi(cid:225) si(cid:266) przez rzek(cid:266). Skon- centrowa(cid:225) ca(cid:225)y impet uderzenia w jednym punkcie i natychmiast prze(cid:225)ama(cid:225) opór zaskoczonego wroga. Przebi(cid:225) si(cid:266) przez pierwsz(cid:261) kolumn(cid:266) wojska, wpad(cid:225) Poleć książkęKup książkę 1 2 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I (cid:295)ród(cid:225)o: opracowano na podstawie rysunków z Wikipedia (The battle of Issus) Rysunek 1.2. Przebieg bitwy pod Issos (333 p.n.e.) — rozmieszczenie i ruchy wojsk w luk(cid:266) mi(cid:266)dzy oddzia(cid:225)ami pierwszej i drugiej linii i tamt(cid:266)dy rozpocz(cid:261)(cid:225) szale(cid:276)cz(cid:261) szar(cid:298)(cid:266) wzd(cid:225)u(cid:298) si(cid:225) wroga — wprost na (cid:286)wit(cid:266) otaczaj(cid:261)c(cid:261) króla (rysunek 1.2.B). Dariusz III, widz(cid:261)c w (cid:286)rodku w(cid:225)asnego wojska p(cid:266)dz(cid:261)c(cid:261) jazd(cid:266) Aleksandra, uciek(cid:225) przera(cid:298)ony! Armia perska wpad(cid:225)a w pop(cid:225)och. Wynik bitwy to 302 poleg(cid:225)ych Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 1 3 Macedo(cid:276)czyków i dziesi(cid:261)tki tysi(cid:266)cy zabitych Persów! Aleksander zdoby(cid:225) obóz pe(cid:225)en bogactw, pojma(cid:225) matk(cid:266) Dariusza III, jego (cid:298)on(cid:266) i dwie córki. Wygra(cid:225), poniewa(cid:298) obmy(cid:286)li(cid:225) manewr, który wynika(cid:225) z celnej diagnozy konkret- nej sytuacji. Przeprowadzi(cid:225) go przy u(cid:298)yciu zasobów (wiernej i (cid:286)wietnie wyszko- lonej jazdy), które by(cid:225)y wystarczaj(cid:261)ce do wykonania tego zadania. A ca(cid:225)(cid:261) akcj(cid:266) (cid:286)wietnie skoordynowa(cid:225) w czasie i przestrzeni. Zwyci(cid:218)stwo Hannibala (Kanny) Inny wielki wódz — Hannibal, nazywany ojcem strategii — rzuci(cid:225) na kolana pot(cid:266)(cid:298)n(cid:261) republik(cid:266) rzymsk(cid:261) w bitwie pod Kannami (216 p.n.e.), dysponuj(cid:261)c si(cid:225)ami ponad dwukrotnie mniejszymi ni(cid:298) ona: 50 tysi(cid:266)cy Kartagi(cid:276)czyków sta- n(cid:266)(cid:225)o przeciwko 120 tysi(cid:261)com Rzymian. Rzymianie ustawili si(cid:266) trzyrz(cid:266)dowym czworobokiem, który zapewnia(cid:225) mocne uderzenie w centrum si(cid:225) wroga. Hanni- bal zna(cid:225) t(cid:266) taktyk(cid:266). Ustawi(cid:225) wi(cid:266)c swoje wojsko w sposób bardzo szczególny. Wysun(cid:261)(cid:225) czo(cid:225)o armii mocno do przodu, a pozosta(cid:225)e oddzia(cid:225)y cofn(cid:261)(cid:225) tak, (cid:298)e u(cid:225)o(cid:298)y(cid:225)y si(cid:266) w rodzaj trójk(cid:261)tnej kaskady. Jazda sta(cid:225)a na flankach. Nie by(cid:225)o to widoczne, ale armia Hannibala by(cid:225)a znacznie bardziej rozci(cid:261)gni(cid:266)ta od rzymskiej (rysunek 1.3 A). Kiedy Rzymianie uderzyli, wysuni(cid:266)te oddzia(cid:225)y Kartagi(cid:276)czyków zacz(cid:266)(cid:225)y si(cid:266) cofa(cid:252) pod naporem przewa(cid:298)aj(cid:261)cych si(cid:225). Oddzia(cid:225)y ustawione z ty(cid:225)u musia(cid:225)y si(cid:266) wi(cid:266)c odsun(cid:261)(cid:252) na bok, (cid:298)eby zrobi(cid:252) miejsce cofaj(cid:261)cym si(cid:266) (cid:298)o(cid:225)nierzom. Podczas gdy Rzymianie brn(cid:266)li naprzód, armia Hannibala rozci(cid:261)ga(cid:225)a si(cid:266) na boki, niepostrze(cid:298)enie oskrzydlaj(cid:261)c przeciwnika (rysunek 1.3 B). Rzymianie parli naprzód tak szybko, (cid:298)e w pewnym momencie wydali triumfalny okrzyk zwyci(cid:266)stwa! Lecz by(cid:225) to w istocie pocz(cid:261)tek ich ko(cid:276)ca. Karta- gi(cid:276)skie oddzia(cid:225)y zamyka(cid:225)y ju(cid:298) manewr oskrzydlaj(cid:261)cy, a jazda pogna(cid:225)a flankami i zaatakowa(cid:225)a ty(cid:225)y rzymskiego wojska. Oddzia(cid:225)y republika(cid:276)skie zosta(cid:225)y okr(cid:261)(cid:298)one. Osiem doborowych legionów znalaz(cid:225)o si(cid:266) w „kotle”. Kartagi(cid:276)czycy atakowali z impetem ze wszystkich stron. Có(cid:298) z tego, (cid:298)e wojsko rzymskie by(cid:225)o liczniejsze, skoro mogli walczy(cid:252) tylko (cid:298)o(cid:225)nierze stoj(cid:261)cy na obwodzie, pozostali za(cid:286) t(cid:225)oczyli si(cid:266) w (cid:286)rodku, nie mog(cid:261)c nawet doby(cid:252) miecza. Hannibal zyska(cid:225) przewag(cid:266) liczbow(cid:261), mimo (cid:298)e dysponowa(cid:225) ponad dwukrotnie mniejsz(cid:261) armi(cid:261). Zacz(cid:266)(cid:225)a si(cid:266) rze(cid:296). W ci(cid:261)gu 3 – 4 godzin zgin(cid:266)(cid:225)o 60 – 75 tysi(cid:266)cy Rzymian, przy stratach kartagi(cid:276)skich wyno- sz(cid:261)cych 6 – 7 tysi(cid:266)cy wojowników. W ca(cid:225)ej historii wojskowo(cid:286)ci w tak krótkim czasie nie poleg(cid:225)o w bitwie tak wielu (cid:298)o(cid:225)nierzy, ani wcze(cid:286)niej, ani pó(cid:296)niej. Jak to mo(cid:298)liwe? Po raz kolejny zdecydowa(cid:225) nietuzinkowy manewr, opracowany na podstawie g(cid:225)(cid:266)bokiej analizy okoliczno(cid:286)ci. Zosta(cid:225) on przeprowadzony przy u(cid:298)yciu wystarczaj(cid:261)cych zasobów, (cid:286)wietnie skoordynowanych w czasie i przestrzeni. Poleć książkęKup książkę 1 4 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I (cid:295)ród(cid:225)o: opracowano na podstawie rysunków z Wikipedia (The battle of Cannae) Rysunek 1.3. Przebieg bitwy pod Kannami (216 p.n.e.) — rozmieszczenie i ruchy wojsk Zarówno w przypadku obu opisanych bitew, jak i wielu innych zwyci(cid:266)stw powtarza si(cid:266) ten sam schemat: (cid:120) Zwyci(cid:266)zca kieruje si(cid:266) przewodni(cid:261) zasad(cid:261), przy(cid:286)wiecaj(cid:261)c(cid:261) wszystkiemu, co robi — „robi(cid:266) to, do czego zosta(cid:225)em powo(cid:225)any”(cid:13). (cid:13) Aleksander pragn(cid:261)(cid:225) wyzwoli(cid:252) podbite przez Persów miasta greckie w Azji Mniejszej (Anatolii) i pom(cid:286)ci(cid:252) krzywdy z okresu wojen perskich. Hannibal chcia(cid:225) narzuci(cid:252) Rzy- mowi korzystny dla Kartaginy traktat handlowy na Morzu (cid:285)ródziemnym, co by(cid:225)o kwesti(cid:261) kluczow(cid:261) dla gospodarki fenickiego pa(cid:276)stwa. Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 1 5 (cid:120) Zwyci(cid:266)zca wykonuje konkretny, wyrazisty i trudny manewr, który wynika z wnikliwej analizy warunków zewn(cid:266)trznych (diagnoza – koncepcja – plan akcji). (cid:120) Zwyci(cid:266)zca dysponuje zasobami wystarczaj(cid:261)cymi do zrealizowania swojego zamys(cid:225)u. (cid:120) Zwyci(cid:266)zca realizuje swój zamys(cid:225) w sposób skoordynowany w czasie i prze- strzeni. Schemat ten od wieków potwierdza swoj(cid:261) skuteczno(cid:286)(cid:252). Zobaczmy teraz, co dok(cid:225)adnie oznaczaj(cid:261) has(cid:225)a zwi(cid:261)zane z czterema etapami strategicznymi. PIERWSZY ETAP STRATEGII — PRZEWODNIA ZASADA Przewodnia zasada to „filozofia (cid:298)ycia”, podstawowa, za(cid:225)o(cid:298)ycielska zasada przy- (cid:286)wiecaj(cid:261)ca wszystkiemu, co robi organizacja. Z niej wynika nie tylko to, czego organizacja si(cid:266) podejmie, lecz tak(cid:298)e to, jak to wykona. Wielka Orkiestra (cid:285)wi(cid:261)- tecznej Pomocy ratuje chore dzieci. Ta naczelna zasada istnienia jasno okre(cid:286)la w(cid:261)ski obszar dobroczynnej aktywno(cid:286)ci WO(cid:285)P. Dobroczynno(cid:286)(cid:252) mo(cid:298)na prakty- kowa(cid:252) na setki sposobów i mnóstwo organizacji dzia(cid:225)a jednocze(cid:286)nie w wielu charytatywnych obszarach. Organizacje te nie s(cid:261) jednak tak wyraziste jak WO(cid:285)P, która kieruje si(cid:266) bardzo konkretn(cid:261) zasad(cid:261) istnienia. Pomaga ona ogniskowa(cid:252) twórcz(cid:261) energi(cid:266), dzi(cid:266)ki czemu skuteczniej od innych przebija si(cid:266) do publicznej (cid:286)wiadomo(cid:286)ci. Je(cid:298)eli masz za(cid:225)o(cid:298)ycielsk(cid:261) zasad(cid:266) i kierujesz si(cid:266) ni(cid:261), Twoje dzia(cid:225)ania staj(cid:261) si(cid:266) jasne i autentyczne. Autentyczno(cid:286)(cid:252) sta(cid:225)a si(cid:266) wymiernym sk(cid:225)adnikiem kapita(cid:225)u firm XXI wieku. Przewodnia zasada oprócz tego, co robisz, okre(cid:286)la równie(cid:298) to, czego nie powiniene(cid:286) robi(cid:252). Nie powiniene(cid:286) robi(cid:252) rzeczy, które s(cid:261) poza obszarem Twoich zainteresowa(cid:276), a zw(cid:225)aszcza tych, które s(cid:261) w kon- flikcie z Twoimi zasadami. Akt odrzucenia jest najbardziej wymiernym testem przewodniej zasady. W 2014 roku CVS, ameryka(cid:276)ska sie(cid:252) typu retail pharmacy — taka zwielokrotniona asortymentowo sie(cid:252) Super-Pharm — zrezy- gnowa(cid:225)a z dystrybucji papierosów. Wed(cid:225)ug wylicze(cid:276) firmy oznacza(cid:225)o to utrat(cid:266) obrotu rz(cid:266)du dwóch miliardów dolarów rocznie! Prezes CVS Larry J. Merlo wyja(cid:286)ni(cid:225) swoj(cid:261) decyzj(cid:266) nast(cid:266)puj(cid:261)co: „Sprzeda(cid:298) wyrobów tytoniowych jest nie- spójna z sensem naszego istnienia (ang. purpose), którym jest pomaganie ludziom w ich drodze do lepszego zdrowia”1. Poleć książkęKup książkę 1 6 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I Jednym z pryncypiów dzia(cid:225)ania Apple’a jest ochrona prywatno(cid:286)ci. Na swojej stronie internetowej firma publikuje pisemne zobowi(cid:261)zanie Tima Cooka, obec- nego prezesa. Czytamy w nim mi(cid:266)dzy innymi, (cid:298)e firma „nigdy nie udost(cid:266)pni(cid:225)a i nie pozwoli na stworzenie furtki dost(cid:266)pu do swoich urz(cid:261)dze(cid:276), us(cid:225)ug i serwe- rów (cid:298)adnej pa(cid:276)stwowej agencji z (cid:298)adnego kraju”2. I nie jest to „lanie wody”, lecz rzetelne zobowi(cid:261)zanie. Zosta(cid:225)o ono potwierdzone czynami, kiedy Apple odmó- wi(cid:225) FBI udost(cid:266)pnienia kodów do iPhone’ów. Wywo(cid:225)a(cid:225)o to burz(cid:266) medialn(cid:261), fal(cid:266) nacisków politycznych i powództwo s(cid:261)dowe, którym FBI stara(cid:225)o si(cid:266) zmusi(cid:252) Apple’a do wspó(cid:225)pracy. Ile firm g(cid:225)osz(cid:261)cych górnolotne has(cid:225)a by(cid:225)oby gotowych w obronie swych zasad powiedzie(cid:252) „nie” pot(cid:266)(cid:298)nemu FBI wspieranemu przez Bia(cid:225)y Dom? Apple udowodni(cid:225), (cid:298)e jest gotowy. Klienci doceniaj(cid:261) tak(cid:261) postaw(cid:266) i odp(cid:225)acaj(cid:261) si(cid:266) z nawi(cid:261)zk(cid:261). Autentyczno(cid:286)(cid:252) ma wielk(cid:261) si(cid:225)(cid:266) rynkow(cid:261) dlatego w(cid:225)a- (cid:286)nie, (cid:298)e nie polega na s(cid:225)owach, lecz na czynach. TWORZENIE PRZEWODNIEJ ZASADY Jak formu(cid:225)uje si(cid:266) przewodni(cid:261) zasad(cid:266)? Trzeba odpowiedzie(cid:252) sobie na dwa bardzo proste pytania. Pierwsze to: w jakim biznesie dzia(cid:225)am? A drugie: co chc(cid:266) w nim osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252)? (rysunek 1.4). Rysunek 1.4. Formu(cid:225)owanie przewodniej zasady 1. Definiowanie swojego obszaru dzia(cid:239)ania Najpierw stawiam pierwsze pytanie: jak widz(cid:266) swój obszar dzia(cid:225)alno(cid:286)ci? Co nim jest? Ludzie, patrz(cid:261)c na to samo p(cid:225)ótno, widz(cid:261) inne obrazy. Podobnie jest z patrzeniem na rynek: nie ka(cid:298)dy rozumie go w ten sam sposób — i wcale nie musi. To, jak organizacja postrzega otaczaj(cid:261)ce j(cid:261) (cid:286)rodowisko, decyduje o dzia- Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 1 7 (cid:225)aniach, jakie podejmie. Firma Schimano postrzega swój biznes w w(cid:261)skich gra- nicach — w mechanicznym osprz(cid:266)cie rowerowym i w(cid:266)dkarskich ko(cid:225)owrotkach. Cho(cid:252) z powodzeniem mog(cid:225)aby poszerzy(cid:252) ofert(cid:266) o akcesoria rowerowe i w(cid:266)d- karskie, a nawet produkowa(cid:252) rowery i w(cid:266)dki, nie robi tego, bo nie mie(cid:286)ci si(cid:266) to w granicach optyki biznesu, jak(cid:261) przyj(cid:266)(cid:225)a. Trzyma si(cid:266) swojej optyki i dzi(cid:266)ki temu jest tak skuteczna. Farmaceutyczna firma Bionorica od pocz(cid:261)tku swego istnienia zajmuje si(cid:266) lekami zio(cid:225)owymi. Ale czyni to w bardzo szczególny sposób. W czasach medy- cyny opartej na dowodach naukowych (ang. evidence based medicine) lecze- nie zio(cid:225)ami, czyli fitoterapi(cid:266), uznano za zamieraj(cid:261)c(cid:261) tradycj(cid:266). Przyj(cid:266)(cid:225)o si(cid:266), (cid:298)e post(cid:266)p medycyny mo(cid:298)e si(cid:266) dokonywa(cid:252) wy(cid:225)(cid:261)cznie w lekach syntetycznych. Na nich te(cid:298) skupi(cid:225)o si(cid:266) zainteresowanie lekarzy. Bionorica dzia(cid:225)a na przekór przy- j(cid:266)tym normom — wierzy w post(cid:266)p medycyny w fitoterapii. Dlatego okre(cid:286)li(cid:225)a swój biznes jako phyto-engineering, co oznacza post(cid:266)pow(cid:261), nowatorsk(cid:261) fitofarmacj(cid:266). Dzi(cid:266)ki tej unikatowej optyce Bionorica, w przeciwie(cid:276)stwie do ca(cid:225)ego sektora „zio(cid:225)olecznictwa”, produkuje dzi(cid:286) nowoczesne leki ro(cid:286)linne o udokumentowanym naukowo dzia(cid:225)aniu. Z powodzeniem konkuruj(cid:261) one z syntetykami i zyskuj(cid:261) coraz wi(cid:266)ksz(cid:261) popularno(cid:286)(cid:252) w (cid:286)rodowisku lekarskim. Wielcy liderzy zawsze rozumiej(cid:261) biznes na w(cid:225)asny sposób, inaczej ni(cid:298) powszechnie przyj(cid:266)to. Steve Jobs wcale nie uwa(cid:298)a(cid:225) Apple’a za firm(cid:266) komputerow(cid:261). Dla niego Apple by(cid:225) firm(cid:261) rozwi(cid:261)za(cid:276) u(cid:298)ytkowych opartych na nowych technologiach. Jobs rozumia(cid:225) biznes na swój sposób i dlatego zaskaki- wa(cid:225) innych, robi(cid:261)c rzeczy niepasuj(cid:261)ce do definicji firmy komputerowej, takie jak iPod, iTunes, iPhone, iPad. Podczas jednego z publicznych wyst(cid:261)pie(cid:276) wyja- (cid:286)ni(cid:225) wreszcie (cid:286)wiatu, czym jest wed(cid:225)ug niego Apple: „Apple jest firm(cid:261) przeno- (cid:286)nych urz(cid:261)dze(cid:276) osobistych” (ang. Apple is a mobile devices company)3. Kiedy Amazon poszerza(cid:225) asortyment sklepu o nast(cid:266)pne produkty (inne ni(cid:298) ksi(cid:261)(cid:298)ki), guru pozycjonowania Al Ries wieszczy(cid:225) mu rych(cid:225)y koniec. Lecz Ries nie rozumia(cid:225), (cid:298)e Jeff Bezos, za(cid:225)o(cid:298)yciel Amazona, po prostu inaczej widzi swój biznes. „Jeste(cid:286)my firm(cid:261) zorientowan(cid:261) na konsumentów, a nie na ksi(cid:261)(cid:298)ki” (ang. We are a consumer company, not a book company)4 — wyja(cid:286)ni(cid:225) Bezos. Rozbudowuj(cid:261)c asortyment sklepu, wprowadzaj(cid:261)c Kindle’a, tworz(cid:261)c Amazon Video i oferuj(cid:261)c us(cid:225)ugi w chmurze, Bezos czyni(cid:225) naturalne kroki rozwojowe, które innym nie mie- (cid:286)ci(cid:225)y si(cid:266) w g(cid:225)owie z jednej prostej przyczyny — inaczej rozumieli jego biznes! Nie ma dobrej czy z(cid:225)ej definicji w(cid:225)asnego biznesu. Wa(cid:298)ne jest, (cid:298)eby j(cid:261) mie(cid:252), (cid:298)eby wynika(cid:225)a ona z autentycznych przekona(cid:276) i (cid:298)eby si(cid:266) jej trzyma(cid:252). W(cid:225)asna optyka biznesu jest pierwszym krokiem do uzyskania Poleć książkęKup książkę 1 8 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I przewagi konkurencyjnej. Je(cid:298)eli widzisz swój biznes inaczej ni(cid:298) inni, b(cid:266)dziesz dzia(cid:225)a(cid:225) inaczej ni(cid:298) inni, inaczej si(cid:266) specjalizowa(cid:225) i po latach stworzysz osobliwy model biznesowy, który b(cid:266)dzie trudny do powielenia. Niektórzy krytykuj(cid:261) firm(cid:266) Mars, (cid:298)e nienowocze(cid:286)nie patrzy na rynek, bo nie dywersyfikuje odwa(cid:298)nie marek. Nies(cid:225)usznie. Ta firma ma tak(cid:261) wizj(cid:266) swojego biznesu — wierzy w marki produktowe i w(cid:261)sk(cid:261) specjalizacj(cid:266). Dzia(cid:225)a zgodnie ze swoimi wewn(cid:266)trznymi przekonaniami. Dzi(cid:266)ki temu stworzy(cid:225)a unikatowy model biznesowy, obejmuj(cid:261)cy w(cid:261)ski asortyment, fantastyczn(cid:261) przewag(cid:266) kosztow(cid:261) i wielk(cid:261) si(cid:225)(cid:266) dystrybucyjno-merchandisingow(cid:261). W pojmowanym po swojemu biznesie osi(cid:261)ga przewag(cid:266) nad ka(cid:298)dym producentem s(cid:225)odyczy, który oferuje sze- roki asortyment wyrobów. 2. Okre(cid:258)lenie swojej roli w obszarze dzia(cid:239)ania Drugie pytanie przy formu(cid:225)owaniu przewodniej zasady dotyczy tego, co chcemy osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) w zdefiniowanym „po naszemu” biznesie. Zadaj(cid:261)c sobie to pyta- nie, trzeba mie(cid:252) na my(cid:286)li ostatecznego odbiorc(cid:266), tego, do którego kie- rowana jest oferta. Nale(cid:298)y wi(cid:266)c zapyta(cid:252) siebie: jak chc(cid:266) wp(cid:225)yn(cid:261)(cid:252) na (cid:298)ycie moich klientów? Co takiego b(cid:266)d(cid:266) robi(cid:252), (cid:298)eby moje dzia(cid:225)ania zyska(cid:225)y w ich oczach warto(cid:286)(cid:252), (cid:298)eby poczuli, (cid:298)e moja firma jest przydatnym ogniwem ich (cid:298)yciowego ekosystemu? Biznesem Kellogg’s jest (cid:298)ywno(cid:286)(cid:252). A co ta firma chce w nim osi(cid:261)- gn(cid:261)(cid:252)? Chce prawid(cid:225)owo od(cid:298)ywia(cid:252) rodziny, (cid:298)eby rozkwita(cid:225)y. Rozwija wi(cid:266)c portfel pierwszorz(cid:266)dnych marek (cid:298)ywno(cid:286)ciowych, by w ten skromny sposób dostarcza(cid:252) rodzinom przyjemno(cid:286)ci. Biznesem P G s(cid:261) produkty konsumenckie. A jaka ma by(cid:252) rola tych produk- tów? Maj(cid:261) polepsza(cid:252) (cid:298)ycie swoich odbiorców. Ambitna rola. Oznacza bowiem, (cid:298)e firma musi nieustannie my(cid:286)le(cid:252) o poprawie jako(cid:286)ci (cid:298)ycia klientów. W obec- nych czasach taka dynamiczna wizja „ulepszania” jest niezwykle trudna do zre- alizowania. A.G. Lafley, staj(cid:261)c na czele P G, zauwa(cid:298)y(cid:225), (cid:298)e ulepszanie (cid:298)ycia jest mo(cid:298)liwe wy(cid:225)(cid:261)cznie dzi(cid:266)ki wyrazistym innowacjom. Celna obserwacja. Co zro- bi(cid:225)? Zacz(cid:261)(cid:225) wyprzeda(cid:298) marek (cid:298)ywno(cid:286)ciowych (na przyk(cid:225)ad Folgers Coffee), bo w tym obszarze wed(cid:225)ug niego nie da(cid:225)o si(cid:266) osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) innowacyjnych post(cid:266)pów, które realnie ulepsza(cid:225)yby (cid:298)ycie. Kupowa(cid:225) natomiast firmy w tych kategoriach, w których widzia(cid:225), (cid:298)e post(cid:266)p jest mo(cid:298)liwy (mi(cid:266)dzy innymi firmy Wella, Gillette). Zmieni(cid:225) równie(cid:298) podej(cid:286)cie firmy do innowacji. Dotychczasowa wynalazczo(cid:286)(cid:252) P G by(cid:225)a ukierunkowana na wzmocnienie benefitu marki, na przyk(cid:225)ad na opra- cowanie kolejnego enzymu, który zapewni jeszcze lepsze wybielanie. Problem w tym, (cid:298)e takie innowacje wcale nie ulepszaj(cid:261) (cid:298)ycia w widoczny sposób. Kogo dzi(cid:286) obchodzi nast(cid:266)pny enzym w proszku do prania? Lafley zmieni(cid:225) wi(cid:266)c kieru- Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 1 9 nek innowacji. Zamiast ci(cid:261)gle potwierdza(cid:252) ograne korzy(cid:286)ci, skupi(cid:225) si(cid:266) na odkry- waniu nowych potrzeb i ich lepszym zaspokajaniu. Zaowocowa(cid:225)o to produk- towymi dywersyfikacjami wielu czo(cid:225)owych marek: Olay Total Effects, Tampax Pearl, Downy Single Rinse, Tide Coldwater itd. OD W(cid:146)ASNEJ OPTYKI DO W(cid:146)ASNEJ „TEORII BIZNESU” Organizacja, która zdefiniuje po swojemu biznes i rol(cid:266), jak(cid:261) ma w nim odegra(cid:252), narzuca sobie swoist(cid:261) optyk(cid:266) — indywidualny sposób postrzegania obiektywnej rzeczywisto(cid:286)ci. Patrzy na rzeczywisto(cid:286)(cid:252) przez w(cid:225)asne okulary i widzi j(cid:261) inaczej ni(cid:298) osoby z zewn(cid:261)trz. W konsekwencji gdzie indziej dostrzega problemy, inaczej ustala cele i inaczej je osi(cid:261)ga. Taka organizacja zaczyna dzia(cid:225)a(cid:252) wed(cid:225)ug innych schematów ni(cid:298) (cid:286)redni rynek, a jej sposób dzia(cid:225)ania jest trudny do przenikni(cid:266)- cia dla konkurentów. Swoista optyka po pewnym czasie wytwarza co(cid:286), co prof. Todd Zenger nazywa w(cid:225)asn(cid:261) teori(cid:261) biznesu (ang. corporate theory)5. Jest to unikatowy pogl(cid:261)d organizacji w trzech obszarach: rynku (ang. fore-sight), czynników sukcesu (ang. in-sight) i formu(cid:225)y buduj(cid:261)cej warto(cid:286)(cid:252) (ang. cross-sight). Firma wyznaj(cid:261)ca w(cid:225)asn(cid:261) teori(cid:266) biznesu rozumie swój rynek inaczej ni(cid:298) inni (ang. fore-sight). Gdzie indziej widzi konieczne aktywa, jakie organizacja musi pozyska(cid:252), aby osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) sukces (ang. in-sight). I w konsekwencji wypracowuje odmienn(cid:261) ni(cid:298) inni for- mu(cid:225)(cid:266) dzia(cid:225)ania (ang. cross-sight). Profesor Zenger twierdzi, (cid:298)e w(cid:225)asna teoria biznesu jest najtrwalszym (cid:296)ród(cid:225)em sukcesu w rynkowej rywalizacji. I przedsta- wia na to przekonuj(cid:261)ce dowody. Ka(cid:298)dy mo(cid:298)e osi(cid:261)gn(cid:261)(cid:252) ten stan. Sedno zawiera si(cid:266) w inno(cid:286)ci, w indywidu- alizmie. Mo(cid:298)na wi(cid:266)c dowolnie okre(cid:286)li(cid:252) swój biznes i rol(cid:266) firmy, pod warunkiem (cid:298)e wynika to z g(cid:225)(cid:266)bokiego prze(cid:286)wiadczenia o s(cid:225)uszno(cid:286)ci w(cid:225)asnych zapatrywa(cid:276). Takie szczere prze(cid:286)wiadczenie i determinacja decyduj(cid:261) o sukcesie tej lub innej optyki. Twoja biznesowa optyka mo(cid:298)e by(cid:252) nawet tak szczególna jak pogl(cid:261)dy Denisa Cassidy’ego z Boddington Group PLC — zintegrowanej pionowo firmy browarni- czej, która posiada(cid:225)a w(cid:225)asne browary, hurtownie i du(cid:298)(cid:261) sie(cid:252) pubów w Wielkiej Brytanii. Wyobra(cid:296) sobie, (cid:298)e stajesz na czele podobnej firmy o blisko dwustulet- niej tradycji piwowarskiej. Nadchodzi okres wzmo(cid:298)onej konkurencji, na rynku piwa rozpychaj(cid:261) si(cid:266) globalni gracze. Sprawy id(cid:261) (cid:296)le, wi(cid:266)c musisz zrestruktury- zowa(cid:252) firm(cid:266). Co by(cid:286) zrobi(cid:225)? Poleć książkęKup książkę 2 0 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I A teraz pos(cid:225)uchaj, co zrobi(cid:225) Cassidy: sprzeda(cid:225) browary, sprzeda(cid:225) hurtownie. Zostawi(cid:225) sobie tylko sie(cid:252) pubów, a za pieni(cid:261)dze ze sprzeda(cid:298)y zacz(cid:261)(cid:225) kupowa(cid:252) kurortowe hotele, restauracje, domy opieki i kluby fitness. Czy post(cid:261)pi(cid:225)by(cid:286) podob- nie? Bo ja akurat zrobi(cid:225)bym odwrotnie! Sprzeda(cid:225)bym puby i hurtownie, a skupi(cid:225)- bym si(cid:266) na rozwijaniu marek z zapleczem produkcyjnym. Ale ja mam optyk(cid:266) ustawion(cid:261) na marki, no i nie zna(cid:225)em tej firmy od wewn(cid:261)trz. Cassidy zna(cid:225) swoj(cid:261) firm(cid:266) i zauwa(cid:298)y(cid:225), (cid:298)e jej kompetencje w zarz(cid:261)dzaniu pubami s(cid:261) znacznie wi(cid:266)ksze od kompetencji w zarz(cid:261)dzaniu produkcj(cid:261), markami i dystrybucj(cid:261). W rzeczywi- sto(cid:286)ci Boddington (cid:298)y(cid:225) kultur(cid:261) pubów — kultur(cid:261) obs(cid:225)ugi i podtrzymywania mi(cid:266)- dzyludzkich wi(cid:266)zi. Piwo za(cid:286) produkowa(cid:225), bo akurat takiego produktu oczekiwali klienci. Cassidy doszed(cid:225) do wniosku, (cid:298)e rzeczywistym biznesem Boddington Group PLC nie jest warzenie piwa i marketing, lecz retailing hospitality. W(cid:225)a(cid:286)nie w kierunku tego intratnego i dynamicznie rozwijaj(cid:261)cego si(cid:266) sektora zacz(cid:261)(cid:225) prze- kszta(cid:225)ca(cid:252) firm(cid:266). To zupe(cid:225)nie wyj(cid:261)tkowe spojrzenie na biznes spowodowa(cid:225)o, (cid:298)e Cassidy poczyni(cid:225) kroki, które innym nawet nie przysz(cid:225)yby na my(cid:286)l. PRZEWODNIA ZASADA A MISSION STATEMENT W latach 90. ubieg(cid:225)ego wieku spopularyzowa(cid:225) si(cid:266) w zarz(cid:261)dzaniu dziwny twór: vision – mission – values, nazywany potocznie mission statement. Mia(cid:225) on okre(cid:286)la(cid:252) firmowe credo i wizj(cid:266) rozwoju. Wkrótce zacz(cid:261)(cid:225) przybiera(cid:252) coraz to bardziej rozbudowane formy a(cid:298) po: wizja – misja – warto(cid:286)ci – sens – zasady (ang. vision – mission – values – purpose – princpiles). Mo(cid:298)na by zada(cid:252) pyta- nie: a gdzie tu odnajdziemy przewodni(cid:261) zasad(cid:266)? Odpowied(cid:296) brzmi: w sekcji purpose, raison d’être (cel istnienia). A je(cid:298)eli nie ma sekcji purpose? Wów- czas mi(cid:266)dzy wierszami albo… wcale. Vision – mission – values jest chyba naj- bardziej wy(cid:286)miewanym tworem zarz(cid:261)dzania. Na pewno nie jest strategi(cid:261), co najwy(cid:298)ej mo(cid:298)na go uzna(cid:252) za nieobowi(cid:261)zkowy element strategii o w(cid:261)tpliwej przydatno(cid:286)ci. Zazwyczaj bywa nieprzydatny, bo jest po prostu nieczytelny i niezrozumia(cid:225)y. W 1999 roku „Financial Times” opublikowa(cid:225) zna- mienny artyku(cid:225)6, w którym zamie(cid:286)ci(cid:225) wnioski z przegl(cid:261)du mission statements pi(cid:266)(cid:252)dziesi(cid:266)ciu pi(cid:266)ciu wzorcowych firm globalnych, tzw. blue chip companies. Okaza(cid:225)o si(cid:266), (cid:298)e tym, co przede wszystkim odró(cid:298)nia(cid:225)o te teksty, by(cid:225)a ich d(cid:225)ugo(cid:286)(cid:252). Nic poza tym. W 2015 roku Instytut Gallupa opublikowa(cid:225) badanie7, z którego wynika(cid:225)o, (cid:298)e zaledwie 28 badanych pracowników firm rozumie, jaki jest sens istnienia ich przedsi(cid:266)biorstwa, tzn. purpose, pomimo powszechnego stosowania mission statements. Poleć książkęKup książkę S T R A T E G I A D L A K A (cid:191) D E G O | 2 1 Nic dziwnego, (cid:298)e nast(cid:266)puje obecnie odwrót od tej zbiurokratyzowanej formy „strategicznej quasi-identyfikacji”. Obowi(cid:261)zuj(cid:261)cy do niedawna format, na który sk(cid:225)ada(cid:225)y si(cid:266) rozbudowane „credo” (ang. purpose – values – principles) i ogólni- kowa wizja rozwoju (ang. vision – mission), ulega modyfikacji. Wiod(cid:261)ce firmy upraszczaj(cid:261) zarówno form(cid:266), jak i tre(cid:286)(cid:252). Kellogg’s publikuje na swojej stronie „wizj(cid:266)” i „sens” (ang. vision, purpose), po jednym zdaniu ka(cid:298)de8. Tesco publikuje „sens” i „zasady” (ang. purpose, principles), a kiedy czytamy te przes(cid:225)ania, nie mamy trudno(cid:286)ci, by odnale(cid:296)(cid:252) je w dzia(cid:225)aniach firmy. McDonald’s publikuje „ambicj(cid:266)” (ang. corporate ambition), która odwo(cid:225)uje si(cid:266) do trzech prostych zasad: dobre jedzenie, dobrzy ludzie, dobry s(cid:261)siad9. Apple podaje tylko sze(cid:286)(cid:252) warto(cid:286)ci (ang. values). A zamiast korporacyjnego be(cid:225)kotu podkre(cid:286)laj(cid:261)cego, jak s(cid:261) one wa(cid:298)ne dla firmy, zamieszcza nazw(cid:266) warto(cid:286)ci, krótk(cid:261) definicj(cid:266) i informacj(cid:266) o tym, co firma robi w tym zakresie. I tak w opisie warto(cid:286)ci „Edukacja” przeczytamy, (cid:298)e w odpowiedzi na apel prezydenta Obamy Apple przeznaczy(cid:225) 100 milionów dola- rów na program ConnectED, w ramach którego doposa(cid:298)ono 114 niedoinwesto- wanych szkó(cid:225)10. Czy jedno zdanie wystarczy? Na stronie Tesla widnieje jednozdaniowa misja: „Przyspieszy(cid:252) przej(cid:286)cie (cid:286)wiata na odnawialn(cid:261) energi(cid:266)”11. I obja(cid:286)nienie, (cid:298)e Tesla widzi swój wk(cid:225)ad w ten proces w postaci tworzenia elektrycznych aut, które udowodni(cid:261) sw(cid:261) wy(cid:298)szo(cid:286)(cid:252) nad spa- linowymi. Jedno zdanie z obja(cid:286)nieniem i wystarczy. Po co wi(cid:266)cej? Na jednym zdaniu mo(cid:298)na budowa(cid:252) doskona(cid:225)(cid:261) firm(cid:266) przez lata. Pot(cid:266)(cid:298)ny Walmart, istniej(cid:261)cy od ponad pó(cid:225) wieku, zamiast stosowa(cid:252) opas(cid:225)(cid:261) mission statement, dzia(cid:225)a w oparciu o jedno zdanie wypowiedziane przez za(cid:225)o- (cid:298)yciela, Sama Waltona. Widnieje ono na korporacyjnej stronie: „Je(cid:286)li b(cid:266)dziemy wspólnie pracowa(cid:252), obni(cid:298)ymy koszty (cid:298)ycia dla ka(cid:298)dego… Damy (cid:286)wiatu szans(cid:266), by dostrzeg(cid:225), jak to jest zaoszcz(cid:266)dzi(cid:252) i cieszy(cid:252) si(cid:266) dzi(cid:266)ki temu lepszym (cid:298)yciem”. Poni(cid:298)ej umieszczono wspó(cid:225)czesn(cid:261) interpretacj(cid:266) tej my(cid:286)li: „Oszcz(cid:266)dzamy pieni(cid:261)- dze ludzi, by mogli lepiej (cid:298)y(cid:252) — ta zasada jest si(cid:225)(cid:261) sprawcz(cid:261) wszystkiego, co robimy”12. Powy(cid:298)sze motto pomog(cid:225)o wyj(cid:286)(cid:252) Walmartowi z powa(cid:298)nych tarapa- tów, w których znalaz(cid:225) si(cid:266) na pocz(cid:261)tku nowego millenium. Jest to dobry przy- k(cid:225)ad si(cid:225)y sprawczej, jaka tkwi w przewodniej zasadzie. Pos(cid:225)uchajcie. W 2007 roku stery Walmartu przej(cid:261)(cid:225) nowy CEO Stephen Quinn. Sprzeda(cid:298) wielkiego detalisty spada(cid:225)a od dwóch lat, ubywa(cid:225)o klientów. Uwaga zarz(cid:261)du tra- dycyjnie koncentrowa(cid:225)a si(cid:266) na optymalizacji i skrajnej oszcz(cid:266)dno(cid:286)ci kosztem jako(cid:286)ci us(cid:225)ug. Walmart nie zwraca(cid:225) uwagi na to, (cid:298)e potrzeby klientów zmieni(cid:225)y si(cid:266) i (cid:298)e wzros(cid:225)y ich wymagania. Zarz(cid:261)d nadal skupia(cid:225) si(cid:266) na niskich cenach. Poleć książkęKup książkę 2 2 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I Do firmy przylgn(cid:261)(cid:225) negatywny wizerunek „twardego discountera” — niskie ceny w kiepskim otoczeniu. Sklep sta(cid:225) si(cid:266) miejscem zakupów dla ludzi o niskich dochodach i niskich wymaganiach, zwracaj(cid:261)cych uwag(cid:266) tylko na cen(cid:266) i na nic wi(cid:266)cej. Has(cid:225)o reklamowe „Zawsze niska cena. Zawsze” utrwala(cid:225)o negatywny wizerunek firmy. Quinn, przegl(cid:261)daj(cid:261)c stare dokumenty, natrafi(cid:225) na zdanie Sama Waltona, które dzi(cid:286) widnieje na stronie Walmartu. Wynika(cid:225)o z niego jasno, (cid:298)e Walton chcia(cid:225) sklepu o pozytywnym wizerunku. Sklepu pomagaj(cid:261)cego lepiej prospero- wa(cid:252). Klient by(cid:225) u niego zawsze na pierwszym miejscu. Klient, a nie model kosz- towy. Za(cid:225)o(cid:298)yciel firmy wyrazi(cid:225) to w innym zdaniu, które pobrzmiewa(cid:225)o Quin- nowi w uszach: „Jest tylko jeden szef — klient. I mo(cid:298)e zwolni(cid:252) ka(cid:298)dego w firmie, pocz(cid:261)wszy od prezesa w dó(cid:225), wydaj(cid:261)c swoje pieni(cid:261)dze gdzie indziej”. Quinn nagle zrozumia(cid:225), (cid:298)e przedsi(cid:266)biorstwo nie dzia(cid:225)a ju(cid:298) wed(cid:225)ug zasady Sama Wal- tona, i postanowi(cid:225) j(cid:261) przywróci(cid:252). „Detali(cid:286)ci, zw(cid:225)aszcza Walmart, powinni oczy- wi(cid:286)cie skupia(cid:252) si(cid:266) na stronie operacyjnej i (cid:225)a(cid:276)cuchu dostaw, ale musz(cid:261) s(cid:225)u(cid:298)y(cid:252) klientowi” — zauwa(cid:298)y(cid:225) Quinn i skonkludowa(cid:225): „Stracili(cid:286)my optyk(cid:266) klienta i marki!”13. Postanowi(cid:225) jak najszybciej odbudowa(cid:252) reputacj(cid:266) Walmartu, przywracaj(cid:261)c za(cid:225)o(cid:298)ycielsk(cid:261) dewiz(cid:266) Waltona odnalezion(cid:261) w starych dokumentach. Quinn inter- pretowa(cid:225) j(cid:261) nast(cid:266)puj(cid:261)co: Celem jest klient, ze wszystkimi swoimi wyma- ganiami, nawet najbardziej niewygodnymi dla firmy. A rol(cid:261) Walmartu jest dostarcza(cid:252) mu oszcz(cid:266)dno(cid:286)ci w (cid:286)rodowisku, jakiego ten klient oczekuje. Quinn od razu, (cid:298)eby odbudowa(cid:252) wizerunek firmy, zmieni(cid:225) has(cid:225)o reklamowe na „Oszcz(cid:266)dzaj pieni(cid:261)dze. (cid:297)yj lepiej”. Rozpocz(cid:261)(cid:225) szeroko zakrojone badania potrzeb konsumenckich. Na ich podstawie przeorganizowa(cid:225) wygl(cid:261)d sklepów, rozk(cid:225)ad i uposa(cid:298)enie kategorii oraz sposób ekspozycji towarów. Zmieni(cid:225) identyfikacj(cid:266) wizualn(cid:261) i zacz(cid:261)(cid:225) mierzy(cid:252) konsumenck(cid:261) satysfakcj(cid:266). Jedn(cid:261) z pierwszych kate- gorii, jakie przeorganizowa(cid:225), by(cid:225)a elektronika u(cid:298)ytkowa. Nagle obroty Walmartu w tej kategorii zacz(cid:266)(cid:225)y rosn(cid:261)(cid:252), podczas gdy u elektronicznego specjalisty, firmy Best Buy, sta(cid:225)y w miejscu, a inny wielki konkurent, Circuit City, zbankrutowa(cid:225). Stephen Quinn wdro(cid:298)y(cid:225) program inwestycji, który z perspektywy kultury niskich kosztów nale(cid:298)a(cid:225)o uzna(cid:252) za fanaberi(cid:266). Jednak wierzy(cid:225) on, (cid:298)e dzia(cid:225)a zgodnie z za(cid:225)o(cid:298)ycielsk(cid:261) zasad(cid:261) Sama Waltona. Rezultaty pojawi(cid:225)y si(cid:266) bardzo pr(cid:266)dko i Walmart wróci(cid:225) na (cid:286)cie(cid:298)k(cid:266) szybkiego wzrostu. Poleć książkęKup książkę Skorowidz A action plan, 31 akcja ratunkowa, 139, 141 Aleksander Macedo(cid:276)ski, 11 analiza problemu, 248 profit pools, 261 strategii konkurentów, 257 SWOT, 258 zagro(cid:298)e(cid:276), 260 analizy strategiczne, 256 atrybuty parytetowe, 169 ró(cid:298)nicuj(cid:261)ce, 169 B biznes, 41 blue chip companies, 20 brief designerski, 198 PR, 194, 195 produktowy, 184 reklamowy, 189 budowanie argumentacji, 275 C cel ilo(cid:286)ciowy, 131 opisowy, 130 reklamy, 189 rozwoju, 184 cena sprzeda(cid:298)y, 44 czerwony ocean, 242 D decyzja produktowa, 87 definiowanie obszaru dzia(cid:225)ania, 16 diagnoza problemu, 9, 25, 247 dochód, 43 dom przekazów, 192 dyferencjacja, 51, 61 dyscyplina, 38 innowacji, 119–121 wykonania, 37 E efektywno(cid:286)(cid:252) rynkowa portfela, 262 egzekwowanie strategii, 36 ekonomia marki, 229 elastyczno(cid:286)(cid:252) strategii, 114 emocje, 278 F formaty strategiczne OGSM, 130 OSTR, 131 Strategic House, 132 Poleć książkęKup książkę 2 9 2 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I formu(cid:225)a dostaw, 90 operacyjna, 91 produkcji, 92 produktu, 90 G game changer, 109 generyczne strategie dyferencjacji, 55 mar(cid:298)owe, 49 produktu, 88 g(cid:225)ówne kierunki dzia(cid:225)a(cid:276), 28 Hannibal, 13 H I innowacje, 115, 119 istotne, 117 pozorowane, 117 J j(cid:261)dro strategii, 24 diagnoza problemu, 25 koncepcja, 28 marek globalnych, 33 skoordynowany plan dzia(cid:225)a(cid:276), 31 K kaskadowanie strategii, 135 kategoria, 169 kategoryzacja, 211 key issues, 25 klient docelowy, 165 lokalny, 83 klucz marki, 177 komunikacja, 186 komunikowanie dyferencjacji, 61 strategii, 271 konkurenci, 167, 178 konsekwencja strategiczna, 148 konsumenckie postrzeganie, 204 konsument docelowy, 178 korzy(cid:286)ci emocjonalne, 173 funkcjonalne, 173 koszt wytworzenia, 44 L lider kosztu, 52 logika piramidy my(cid:286)lowej, 273 M manewry, 131 marka, 163 globalna, 33 mar(cid:298)a, 42, 43, 47 masstige, 78 metoda pi(cid:266)ciu pyta(cid:276), 248 mission statement, 20 MIX marki, 181 O objectives strategies, 28 obszar dzia(cid:225)ania, 16 odwa(cid:298)na segmentacja, 77–80 OGSM, 130 okre(cid:286)lanie koniecznych zasobów, 9 w(cid:225)asnej roli, 18 OSTR, 131 Poleć książkęKup książkę P penetracja konsumentów, 224 piramida marki, 171 my(cid:286)lowa, 272, 275 plan, 100, 151 akcji, 9 aktywno(cid:286)ci, 265 awaryjny, 260 marketingu, 255 planowanie, 102, 246 Positioning Statement, 170, 180 post(cid:266)puj(cid:261)ca ewolucja, 240 postrzeganie warto(cid:286)ci, 203 pozycjonowanie, 180 marki, 203, 220 prezentowanie argumentów, 272 proces strategiczny, 100 profit pools, 261 promocja, 230 przewaga mar(cid:298)owa, 44 wolumenowa, 45 przewodnia zasada, 9, 15, 20, 23 psychologia klienta, 211, 216 punkt cenowy, 185 R ramy kategorii, 169 reklama, 186, 239 rynkowy rezultat unikalno(cid:286)ci, 94 ryzyko game changera, 110 S schodki strategiczne, 137 segmentacja, 77, 79, 80 konsumencka, 160 rynku, 159 si(cid:225)a strategii, 32 sk(cid:225)adowe strategii marketingu, 158 S K O R O W I D Z | 2 9 3 skoordynowany plan dzia(cid:225)a(cid:276), 31 skuteczna promocja, 230 skuteczno(cid:286)(cid:252) operacyjna, 151 reklamy, 239 wykonawcza strategii, 37 sprawno(cid:286)(cid:252) operacyjna, 70 sprzedawanie strategii, 278 strategia, 100, 151 biznesu, 41, 100, 123, 154 strategia dla ka(cid:298)dego, 9 dyscyplina, 38 j(cid:261)dro strategii, 24, 32 przewodnia zasada, 15, 20, 23 sposób wykonania, 36 w(cid:225)asna teoria biznesu, 19 zabezpieczenie zasobów, 34 dyferencjacji, 52, 74 korporacyjna, 154 kosztu, 51–53, 75 marki, 157, 163, 165 ambicja marki, 165 Klient – Konkurent – Kategoria, 165 MIX marki, 181 wskazówki marki, 200 wzorzec marki, 170 mar(cid:298)owa, 49 MIX, 185 MIX — Produkt, 181 pi(cid:266)ciu wyborów, 128 portfela marek, 157 produktu, 88 ratunkowa, 139, 143, 144 reklamowa, 186, 189 rynku, 223 analizy strategiczne, 256 czerwony ocean, 242 diagnozowanie problemów, 247 formu(cid:225)owanie strategii, 245 metoda pi(cid:266)ciu pyta(cid:276), 248 penetracja konsumentów, 224 Poleć książkęKup książkę value chain, 68 V W w(cid:225)asna optyka, 19 teoria biznesu, 19 wnioskowanie, 86 wolumen, 45 wska(cid:296)niki oceny, 131 wykonanie, 9 wzorzec marki, 170 Z zabezpieczenie zasobów, 34 zapisywanie strategii, 134, 254 zasady post(cid:266)powania, 24 strategii rynku, 268 Zig-zag, 145 z(cid:225)ota regu(cid:225)a, 150 zmiana regu(cid:225) gry, 109, 112 zysk brutto, 41 operacyjny, 41 2 9 4 | Z (cid:146) O T A S T R A T E G I A M A R K I strategia plan aktywno(cid:286)ci, 265 plany marketingu, 255 post(cid:266)puj(cid:261)ca ewolucja, 240 skuteczna promocja, 230 za(cid:225)o(cid:298)enia, 255 zapisywanie strategii, 254 zasady, 268 Strategic House, 132 strategiczna dyscyplina innowacji, 119–121 konsekwencja, 149 strategiczne my(cid:286)lenie, 151 wspó(cid:225)zale(cid:298)no(cid:286)ci, 153 strategiczny wybór, 104 struktura pami(cid:266)ci, 216, 219 piramidy my(cid:286)lowej, 275 system kreowania unikalno(cid:286)ci, 95, 96 sze(cid:286)(cid:252) kapeluszy my(cid:286)lowych, 144 T taktyki, 131 technika pi(cid:266)ciu wyborów, 124 tworzenie przewodniej zasady, 16, 23 U ultrasegmentacja, 160 unikalna formu(cid:225)a dostaw, 90 operacyjna, 91 produkcji, 92 produktu, 90 unikalno(cid:286)(cid:252), 63, 66, 68, 150 strategiczna, 73 upadek strategii, 146 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Złota strategia marki. Droga do przewagi rynkowej i wyższych zysków
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: