Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00456 008205 18429973 na godz. na dobę w sumie
Zmiany w organizacjach. Sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu - ebook/pdf
Zmiany w organizacjach. Sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: FREL Język publikacji: polski
ISBN: 9788364691102 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Celem niniejszej monografii jest promocja nowych form zarządzania zmianami w organizacjach. Wskazuje ona także, że zmiany zachodzące we współczesnych organizacjach wymagają skutecznych rozwiązań i umiejętności sprawnego zarządzania.

Publikacja adresowana jest do studentów studiów wyższych, doktorantów oraz słuchaczy studiów podyplomowych z szeroko pojętej dziedziny zarządzania i dziedzin pokrewnych. Opracowanie stanowi źródło wiedzy teoretycznej dla pracowników i praktyków zarządzania (menedżerów) ochrony zdrowia.

Zmiany należą do zjawisk wpisanych na stałe do scenariusza funkcjonowania obecnego świata. Mogą pojawiać się jako skutek działań zamierzonych, a więc celowych interwencji człowieka, ale występują też bez jego świadomego udziału. Wówczas mówimy o ich naturalnych źródłach. Współcześnie obserwowane tendencje w tej dziedzinie pozwalają przypuszczać, że istotnie wzrośnie częstotliwość zmian, ich szybkość oraz zasięg.

Aby zmierzyć się z XXI wiekiem, trzeba zrozumieć stałość zmian i zaakceptować towarzyszącą im niepewność. To z kolei wymaga opanowania nowych reguł i nowego sposobu myślenia. „Stare zasady” nie wystarczą, aby zrozumieć procesy gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Joanna Jasińska ZMIANY w organizacjach sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu Recenzent prof. zw. dr hab. Janusz Soboń OpRacOwanie Redakcyjne i kORekta jolanta Sierakowska ProJekt okładki, Skład i łamanie wydawnictwo FReL © Copyright by Wydawnictwo FreL, Warszawa 2015 iSBn 978-83-64691-09-6 – wersja drukowana iSBn 978-83-64691-10-2 – (e-book) PdF oBJętość 35 arkuszy wydawniczych ZamóWienia wydawnictwo FReL www.wydawnictwo.frel.pl e-mail: wydawnictwo@frel.pl Spis treści Wstęp 7 Rozdział 1 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 1 1 Interpretacja pojęcia „zmiana” i charakterystyka pojęć bliskoznacznych 1 1 1 Definicje zmiany 1 1 2 Pojęcia bliskoznaczne zmianie 1 2 Typologie zmian 1 3 Źródła i strategie zmian Rozdział 2 Zarządzanie zmianami w organizacji 2 1 Pojęcie zarządzania zmianami 2 2 Koncepcje struktury procesu zarządzania zmianami 2 3 Podstawowe podejścia w zarządzaniu zmianami 2 3 1 Podejście diagnostyczne 2 3 2 Podejście prognostyczne 2 4 Wybrane modele badania potencjału organizacji na potrzeby zarządzania zmianami 2 5 Uczestnicy procesu zarządzania zmianami 2 5 1 Rola człowieka w procesie zmian 2 5 2 Opór wobec zmian i jego źródła 2 6 Znaczenie kultury organizacyjnej w procesie zarządzania zmianą 2 6 1 Pojęcie i składniki kultury organizacyjnej 13 13 13 15 26 33 41 41 44 55 55 58 59 61 61 67 80 81  Spis treści 89 2 6 2 Funkcje kultury organizacyjnej w zarządzaniu zmianami 91 2 6 3 Adaptacja kultury organizacyjnej w zarządzaniu zmianami 95 2 7 Miejsce i rola wiedzy w zarządzaniu zmianami 95 2 7 1 Wiedza w świetle zarządzania zmianami 2 7 2 Struktura procesu przepływu wiedzy a zmiany w organizacji 97 2 8 Znaczenie komunikacji społecznej w zarządzaniu zmianami 101 2 8 1 Charakterystyka procesu komunikacji w zarządzaniu zmianami 101 2 8 2 Bariery komunikacji 108 2 9 Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu zmianami 111 2 9 1 Podstawowe funkcje kadry kierowniczej w procesie zarządzania zmianami 111 2 9 2 Zakres uczestnictwa kadry kierowniczej w zarządzaniu zmianami 121 2 9 3 Czynniki adaptacji kadry kierowniczej do zmian 125 2 10 Doradztwo jako forma wspomagania zewnętrznego procesu zarządzania zmianami 127 2 11 Problem czasu w zarządzaniu zmianami 134 2 12 Zarządzanie zmianami w kontekście globalizacji 136 Rozdział 3 Zmiany w organizacji i kryzysy mogące wynikać z ich wdrożenia 141 3 1 Zarządzanie w organizacji 141 3 1 1 Pojęcie, funkcje i cechy sprawnego zarządzania 153 3 1 2 Funkcjonowanie oraz struktura organizacji 160 3 1 3 Menedżer i jego zadania w organizacji 182 3 2 Kryzys w rozwoju organizacji 205 3 2 1 Niepewność i ryzyko w działalności gospodarczej 206 3 2 2 Zmiany i sytuacje kryzysowe w cyklu życia przedsiębiorstwa 219 3 2 3 Pojęcie, cechy, funkcje i typy zjawiska kryzysu 221 3 2 4 Przyczyny i przebieg kryzysu 231 3 3 Systemy wczesnego ostrzegania w przedsiębiorstwach 240 3 3 1 Przyczyny kryzysu na drodze do upadłości przedsiębiorstwa 241 3 3 2 Klasyfikacja metod prognozowania upadłości przedsiębiorstw 252 3 3 3 Źródła danych finansowych do badania kondycji przedsiębiorstwa 255 3 3 4 Wady i zalety stosowania punktowej oceny zdolności finansowej przedsiębiorstwa 277 3 4 Informacyjne podstawy pokonywania kryzysu 291 3 4 1 Strategie zarządzania organizacją w kryzysie 293 3 4 2 Identyfikacja uwarunkowań wyborów strategicznych 301 3 4 3 Pozycja konkurencyjna organizacji 304 3 4 4 Opcje strategiczne i kryteria wyboru 310 3 5 Warunki osiągania sukcesu 328 Spis treści 5 3 5 1 Przyczynowo-skutkowe uwarunkowania sukcesu 328 3 5 2 Organizacja wewnętrzna przedsiębiorstwa 336 3 5 3 Specyficzność motywowania personelu w sytuacjach kryzysowych 357 Rozdział 4 Publiczne jednostki opieki zdrowotnej w Polsce jako obszar wymaganych zmian 371 4 1 Podstawowe pojęcia związane z opieką zdrowotną 372 4 1 1 Organizacje w opiece zdrowotnej 385 4 2 Opieka zdrowotna w Polsce – historia zmian 395 4 2 1 Zmiany systemowe w latach 1945–1989 395 4 2 2 Opieka zdrowotna w okresie transformacji (1989–1999) 402 4 2 3 Opieka zdrowotna w świetle ustawy o powszechnym ubezpieczeniu zdrowotnym 409 4 2 4 Sektor prywatny w systemie opieki zdrowotnej 425 4 2 5 Zmiany w kontekście Narodowego Funduszu Zdrowia 438 4 3 Kadra kierownicza publicznych placówek opieki zdrowotnej jako uczestnik zmian 443 4 3 1 Kierownik jako agent zmian organizacji opieki zdrowotnej 443 4 3 2 Oczekiwania w stosunku do kierownika-agenta zmian a zadania realizowane przez niego w rzeczywistości 460 4 4 Systemy oceny jakości funkcjonowania jednostek opieki zdrowotnej 467 4 4 1 Zewnętrzne systemy jakości w opiece zdrowotnej jako element zmian 469 4 4 2 Filozofia Total Quality Management jako element reorientacji 473 4 5 Unia Europejska a opieka zdrowotna w Polsce 480 4 5 1 Kierunki harmonizacji zmian w polskim systemie opieki zdrowotnej 481 4 5 2 Szanse i zagrożenia integracji dla polskich organizacji opieki zdrowotnej 485 Rozdział 5 Kierunki usprawnień zarządzania zmianami w organizacjach opieki zdrowotnej 489 5 1 Podsumowanie wyników diagnozy zarządzania zmianami w organizacjach opieki zdrowotnej 490 5 2 Propozycje zmian w procesie zarządzania zmianami w organizacjach opieki zdrowotnej 496 Zakończenie 503  Spis treści Bibliografia 507 Literatura przedmiotu 507 Akty prawne i inne 539 Strony internetowe 541 Spis tabel, rysunków i wykresów 543 Spis tabel 543 Spis rysunków 544 Spis wykresów 546 Wstęp Zmiany należą do zjawisk wpisanych na stałe do scenariusza funkcjonowania świata Mogą pojawiać się jako skutek działań zamierzonych, a więc celowych interwencji człowieka, ale też występują bez jego świadomego udziału Wówczas mówimy o ich naturalnych źródłach Współcześnie obserwowane tendencje w tym względzie po- zwalają przypuszczać, że istotnie wzrośnie częstotliwość zmian, ich szybkość oraz zasięg Aby zmierzyć się z XXI wiekiem, trzeba zrozumieć stałość zmian i zaakcep- tować towarzyszącą im niepewność To z kolei wymaga opanowania nowych reguł i nowego sposobu myślenia „Stare zasady” nie wystarczą, aby zrozumieć procesy gwałtownie zmieniającej się rzeczywistości Najwybitniejszy idealista antyku Platon w dziele pt Polityk pisał „o wiecznej niestałości ludzkich rzeczy, które nie pozwalają, by jakakolwiek sztuka tworzyła w jakiejkolwiek dziedzinie zasady proste i stałe, dające się zastosować do wszystkich przypadków i w każdym czasie”1 Podobnie uważał Arystoteles, który we wszystkich „obrazach” istnienia rzeczywistości dostrzegał zmianę Do istoty zmian nawiązywał też stoicyzm, najbardziej popularna doktryna hellenistyczna, chociaż stoicki świat jest rozumnym ładem i harmonią Według tego nurtu filozoficznego „rozum – jak dusza człowieka przenika wszystkie jego części, co sprawia, że świat to twór ożywiony będący istotą żyjącą, żywą, racjonalną i zmienną”2 Wanda Błaszczyk, która w swoich publikacjach rozważa problemy naszego świata, uważa, że zmiany są nie tylko stałą cechą współczesności, lecz także będzie do nich dochodzić w przyszłości Jej zda- niem zmiany coraz częściej będą przybierać formę globalnej rewolucji, oznaczającej jakościowy skok w historii, powodujący gigantyczne przeobrażenia w sposobie życia, 1 H Olszewski, M Zmierczak, Historia doktryn politycznych i prawnych, Wydawnictwo ABEDIK, Poznań 2011, s 29 2 Ibidem, s 37  Wstęp pracy, zabawy i myślenia o nurtujących ludzi problemach, w sposobie syntetyzowania informacji i przewidywania konsekwencji swoich własnych działań3 W świetle przedstawionych tendencji wydaje się naturalne, że wielu przed- stawicieli poszczególnych dyscyplin naukowych podejmowało zadanie zdefinio- wania i opisu zjawiska zmiany Zadanie to jest ciągle aktualne Nieustannie też są podejmowane działania polegające na opisie pojęcia „zmiana” i jej cech charakte- rystycznych, źródeł, rodzajów, zarządzania zmianą, jej uwarunkowań i przebiegu Szczególnie dużo uwagi poświęca się w teorii opisowi oporu wobec zmian Wydaje się, że obecnie są powszechnie akceptowane opinie, iż nie można nie doceniać wpływu zmian na ludzi Zmiana często działa destrukcyjnie, obniżając zwłaszcza poczucie bezpieczeństwa Wyzwaniem dla zmian jest, żeby były one akceptowa- ne przez osoby uczestniczące w tym procesie Elementem budowania gotowości ludzi do zmian jest przede wszystkim zrozumienie procesu zmian, jego uwarun- kowań oraz rozwianie wątpliwości towarzyszących temu procesowi Ważne jest także zidentyfikowanie uwarunkowań oporu wobec zmian na samym początku ich wprowadzania Wcześnie podjęte działania mające na celu zminimalizowanie dy- skomfortu odczuwanego przez osoby uczestniczące w procesie zmian ograniczają opór, a wprowadzającym dają szansę powodzenia Obszarem o szczególnym znaczeniu dla opisu zmian i procesu zarządzania nimi są organizacje Zmiany w organizacjach są współcześnie zjawiskiem decydującym o ich cechach, istocie, przetrwaniu i rozwoju Treść publikacji odwołuje się w opi- sie zmian do organizacji, traktując je jako podstawowe miejsce działań zbiorowych i zmian Podstawowe założenia przyjęte w publikacji eksponują zmiany jako najważ- niejszą kategorię opisu funkcjonowania współczesnych organizacji Dokonywanej analizie towarzyszyło przekonanie, że warunkiem powodzenia zmian jest trak- towanie ich jako procesu, który podlega zarządzaniu Musi to być zatem proces zorganizowany, uwzględniający motywację jej uczestników i kontrolowany w celu dokonania korekt w sytuacji stwierdzenia nieprawidłowości Założono jedno- cześnie, że zarządzanie zmianami jest procesem przełamywania trudności i braku gotowości poszczególnych zasobów organizacji do zmian Trudności te mogą po- jawiać się w obszarze społecznym, technicznym, organizacyjnym, ekonomicznym i prawnym Najważniejszym z nich jest obszar społeczny W nim bowiem pojawia się w praktyce szczególnie dużo nieprawidłowości i zakłóceń W związku z tym sta- nowić powinien priorytetowe miejsce usprawnień i źródło szans na sprawny prze- bieg procesu zmian w organizacjach Na społeczny aspekt zarządzania zmianami zwrócono szczególną uwagę, dokonując analizy empirycznej procesu zarządzania zmianami w organizacjach opieki zdrowotnej 3 W Błaszczyk, Kadra kierownicza polskich przedsiębiorstw państwowych w warunkach zmian sy- stemu gospodarczego, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2009, s 15 Wstęp  Publikacja składa się z pięciu części W części pierwszej zdefiniowano pojęcie zmiany oraz przedstawiono wybrane typologie i źródła zmian Wskazano, iż zmia- ny obejmują różnorodne zjawiska, zarówno pod względem ich charakteru, zakresu, jak i głębokości Niejednokrotnie przekształcają całkowicie istniejący stan rzeczy w obrębie struktury organizacji, zakresów jej funkcjonowania i zasobów ludzkich Inne mogą ograniczać się do wybranych elementów organizacji Pokazano, że zmia- na jest pojęciem względnym, ponieważ, gdy mówimy o zmianach, najczęściej my- ślimy o ich stopniu, a nie o tym, iż są przeciwieństwem stabilności, dlatego że każde zjawisko, nawet z natury stałe, podlega zmianom Podobnie może wydawać się, że organizacja nie ulega zmianie, podczas gdy faktycznie rozwija się i zachodzą w niej przemiany Słuszne jest zatem, jak piszą Zofia Mikołajczyk i Kazimierz Zimniewicz, że skoro zmiana oznacza dokonywanie przeobrażeń zmieniających istotę rzeczy lub zjawisk, to zawiera w sobie proces i treść4 W tej części wykazano, iż w literaturze przedmiotu istnieje swoista zgodność co do natury i źródeł zmian w organizacji Z pojęciem zmiany wiąże się sporo określeń, takich jak „usprawnienie”, „restruk- turyzacja”, „modernizacja”, „innowacja”, „transformacja” itp Wskazano, że pojęcia te należą do tego samego obszaru opisu stanów zmieniającej się rzeczywistości Mówiąc o zmianie, należy również mieć na myśli wszelkie przekształcenia trwające lub pojawiające się w obszarze społecznym, organizacyjnym, technicznym, kulturo- wym organizacji Zmiana staje się pojęciem uniwersalnym, wyrażającym wszelkie przejawy „ruchu” we wszystkich stanach rzeczy w obszarze wewnętrznym organi- zacji, który łączy się ze „światem” zewnętrznym, odmieniając stan istniejący W tre- ści zaprezentowano trzy podstawowe obszary tematyczne rozważań nad zmianami: podmiotowy, przedmiotowy i procesowy Analizując rozważania wielu przedstawi- cieli, zwrócono uwagę na głęboki opis zagadnień mieszczących się w każdym z tych obszarów Podjęto również próbę dotarcia do źródeł zmian, co zwłaszcza w sytua- cjach praktycznych jest czynnikiem warunkującym ich powodzenie Dotarcie do źródeł zmian w przypadku organizacji może być skutecznym sposobem poszuki- wania właściwych metod zarządzania nimi Część druga to charakterystyka zarządzania zmianami w ujęciu teoretycznym W części tej wskazano na wielopłaszczyznowy kontekst tego zagadnienia, które „wyrosło” z potrzeby praktyki Omówiono najbardziej znane modele wyjaśniają- ce proces zmian Rozpoczęto od modelu Kurta Lewina, przedstawiając sekwencję procesu zmian (rozmrożenie – zmiana – zamrożenie) składającą się na skuteczny jego przebieg, a także zaprezentowano dorobek innych przedstawicieli tego nurtu W tej części rozprawy przybliżono również wpływ zmian na człowieka i jego wpływ na zmiany Omówiono nurt zwany rozwojem organizacyjnym, w ramach którego 4 Z Mikołajczyk, K Zimniewicz, Zarządzanie małym przedsiębiorstwem, [w:] B Piasecki (red ), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009, s 189 10 Wstęp powstało wiele modeli i instrumentów wzbogacających wiedzę o zarządzaniu zmia- nami Wskazano, że jednym z czynników warunkujących powodzenie zmiany jest skuteczne zarządzanie procesem przygotowania i realizacji zmiany Proces ten ma szczególne znaczenie w odniesieniu do zmian obejmujących całą organizację, a tak- że jej poszczególne obszary Aby skutecznie zarządzać procesem zmian, niezbędne jest więc jego uporządkowanie i określenie jego struktury Przedstawiono to zagad- nienie, odwołując się do koncepcji różnych przedstawicieli nauki interesujących się problematyką zmian Zwrócono także uwagę, iż zarządzanie zmianami jest proce- sem przebiegającym według określonych schematów działań Posługując się nim, należy zatem pamiętać, że w każdym przypadku zmiany proces ten jest w pewnym stopniu zidentyfikowany Wprowadzanie zmian jest skomplikowaną operacją w funkcjonowaniu orga- nizacji Zmiany są różnie oceniane przez uczestników poszczególnych poziomów zarządzania Wywołują różne skojarzenia i nastawienia oraz mniejszy lub większy opór, który ujawnia się w obszarze struktur organizacyjnych, formalnych i niefor- malnych, w całym systemie społecznym organizacji, a przede wszystkim w posta- wach osób uczestniczących w tym procesie i ich wzajemnych relacjach Wskazano, iż nauka różnie wyjaśnia przyczyny oporu Są to głównie tendencje do przywróce- nia naruszonej równowagi, unikanie informacji niezgodnych z własnymi przeko- naniami i wiele innych elementów Przyczyny oporu dotyczą nie tylko samej istoty zmiany, lecz także warunków, na podstawie których są one wprowadzane Jego głównym źródłem wydaje się zmniejszenie poczucia bezpieczeństwa, zagrożenie ekonomiczne i niepewność celów wprowadzania zmiany Zmiany stają się zatem wyznacznikiem skuteczności działania osób zarządzających organizacją Są rów- nież świadectwem ciągłego uczenia się organizacji, która dzięki wiedzy przygoto- wuje się na nieustanne zmiany, reaguje na nie spokojnie oraz wykorzystuje je jako sposób do nowego postrzegania otaczającego świata i tworzenia nowych planów współpracy Organizacja musi to robić rozważnie, dostarczając informacji o tym procesie za pomocą sprawnego, skutecznego, rzetelnego i uczciwego systemu ko- munikacji wewnętrznej Ważnym elementem blokującym lub przyspieszającym proces realizacji zmian jest kultura organizacyjna To kultura organizacyjna, będą- ca zbiorem wartości danej organizacji, wpływa bowiem na zachowania i ostatecz- ny wynik zmian Powodzenie zmiany zależy od głębokości ingerowania w kulturę, która spełnia w organizacji wiele funkcji Potrzeba ciągłego dostosowywania się organizacji do zmieniających się oczekiwań zewnętrznych i wewnętrznych powo- duje, że zbudowanie „nowej” kultury organizacyjnej jest ważnym wyzwaniem dla skuteczności zmian Kluczowym elementem prowadzenia procesu zarządzania zmianami są ludzie, którzy zmieniają organizację Umiejętne budowanie, partycypacja i uczestnictwo członków organizacji w procesie zmian stało się bezwzględnym wymogiem Zmiany, niezależnie od swojego charakteru, zawsze odnoszą się do elementów społecznych Wstęp 11 organizacji, a czynnikiem wpływającym na powodzenie zmian są pozytywne rela- cje między poszczególnymi elementami idei zmian a postrzeganiem ich przez ludzi Budowanie zaangażowania społecznego do zmiany jest wyznacznikiem pozytywnej jej adaptacji Zmiana nie staje się wówczas złem wymuszonym i narzuconym Kolejna część pracy wskazuje, iż zmienność, nieprzewidywalność i złożoność współczesnego otoczenia determinuje warunki do wprowadzania zmian Czynniki otoczenia, zarówno pośredniego, jak i bezpośredniego, mogą być determinantami sytuacji kryzysowej w organizacji, ponieważ w jej wnętrzu również istnieją de- terminanty wpływające na efektywność jej funkcjonowania Jednakże w praktyce najczęstszymi przyczynami kryzysu są czynniki wewnętrzne, a zatem pozostające pod bezpośrednią kontrolą efektywnego zarządzania organizacją Kryzys powo- duje spadek aktywności ekonomicznej przedsiębiorstwa oraz zmniejszenie jego konkurencyjności Niewłaściwa reakcja kadry zarządzającej na sytuację kryzyso- wą, wyrażająca się w podejmowaniu błędnych decyzji, jeszcze bardziej osłabia or- ganizację i potęguje eskalację kryzysu Tymczasem kryzys można wykorzystać do odnowienia przedsiębiorstwa, poprawy jego konkurencyjności oraz jako okazję do rozwoju Istnieją bowiem pewne prawidłowości w zarządzaniu umożliwiające po- konanie kryzysu, takie jak choćby objęcie zmianami całej organizacji i włączenie ludzi, monitoring zmian polegający na porównywaniu osiąganych efektów z plano- wanymi i inne W sytuacji kryzysowej zarządzający organizacją powinni w pierw- szej kolejności nie ignorować zaistniałego stanu i zidentyfikować przyczyny jego zaistnienia, kolejno opracować wszystkie opcje wyjścia z kryzysu, ocenić je pod względem potrzeb i możliwości organizacji, wybrać najlepszy wariant i skutecznie go wdrażać, kontrolując i oceniając efektywność poszczególnych etapów zmian, a w razie konieczności modyfikując podejmowane działania Jak pokazuje praktyka gospodarcza, w procesie zarządzania organizacją w kryzysie centralnym punktem pozostaje dobrze opracowany program zwalczania kryzysu wsparty charyzmatycz- nym przywódcą, który dzięki swojej osobowości, woli zwycięstwa i umiejętności profesjonalnego zarządzania pokonuje opór ludzi wobec trudnych zmian, które musi wdrożyć, by zapewnić organizacji przetrwanie, uzdrowienie i w dalszej per- spektywie rozwój Część czwarta pracy prezentuje analizę procesu przemian w organizacjach opieki zdrowotnej W toku rozważań przedstawiono „wędrówkę” poszczególnych koncepcji zmian od systemu centralnego zarządzania w latach 1945–1989 do przy- wrócenia zdrowiu jego naturalnego miejsca wśród publicznych działań w okresie od roku 1989 do roku 2002 W poszczególnych rozdziałach tej części przedstawio- no drogi różnych rozwiązań organizacyjnych Wskazano, że w praktyce funkcjo- nowania badanych organizacji wprowadzono zmiany, które zdobywały zarówno zwolenników, jak i przeciwników Analiza prezentuje drogę dochodzenia do wdro- żonego dzisiaj wariantu ubezpieczeń zdrowotnych Wariant ten powstał na podłożu różnych koncepcji i miał lepiej służyć powszechnie akceptowanej idei zreformo- 12 Wstęp wania opieki zdrowotnej w sposób zapewniający większą efektywność, a także sa- tysfakcję pacjentów i świadczeniodawców Potrzeba wprowadzenia nowoczesnych instrumentów zarządzania organizacjami opieki zdrowotnej, w tym zarządzania zmianami, stała się szczególnie niepozostawiająca wątpliwości po 1998 r , w miarę konfrontowania kolejnych założeń reformatorskich i rozwiązań obowiązujących od 1999 r z realiami Coraz bardziej oczywisty jest brak oparcia się na solidnych podstawach przy- gotowania do zarządzania zmianami w organizacjach opieki zdrowotnej Widać to szczególnie wyraźnie w części piątej rozprawy, prezentującej wyniki badania opinii uczestników zmian Zwrócono uwagę, że na kształt zmian wpłynął brak metodycz- ności i ciągłości działań, rzetelnych metod postępowania i rozwiązań instytu- cjonalnych Wskazano również, iż na drodze wdrażania zmian w organizacjach opieki zdrowotnej stają różne nieprawidłowości: od społecznych, przez organiza- cyjne i ekonomiczne, na prawnych kończąc Przebiegają one wzdłuż najrozmait- szych osi, oddzielając środowisko medyczne od polityków, kadrę zarządzającą od podległych pracowników, świat nauki od świata praktyki Inną przyczyną niepowo- dzeń jest nieufność, brak skutecznej komunikacji i porozumienia się między prak- tykami a decydentami Historia prac nad zmianami w opiece zdrowotnej pokazuje, jak ten proces wymyka się wszelkim próbom racjonalizacji Próżno także szukać informacji o metodologii ich ustalania i wprowadzania Stąd zadaniem prioryteto- wym jest dziś traktowanie zmian w organizacjach opieki zdrowotnej jako procesu, który podlega zarządzaniu Monografię zamyka propozycja koncepcji zarządzania zmianami w organiza- cjach opieki zdrowotnej dr Joanna Jasińska Rozdział 1 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 1.1.  Interpretacja pojęcIa „zmIana”  I charakterystyka pojęć blIskoznacznych 1.1.1.  Definicje zmiany Interpretacja pojęcia „zmiana” wydaje się zadaniem prostym Warto jednak prześledzić wybrane definicje, aby przekonać się, że nie ma uniwersalnego określe- nia zmiany i że poszukiwania jednoznaczności trwają i zdają się, tak jak zmiana, nie zmierzać ku ostatecznym rozstrzygnięciom Wybitny przedstawiciel polskiej myśli organizacji i zarządzania Tadeusz Kotarbiński twierdził, że „zmiana – to, że taka a taka rzecz na początku takiego a takiego okresu była taka a taka, na końcu zaś tego okresu inna”5 Zdaniem Z Mikołajczyk zmiana „to proces czynnościowy – aktywny, sprowadzający się do podjęcia akcji mającej na celu dokonanie zmiany oraz mający charakter rzeczowy – wynik działań zmieniających”6 Autorka dostrzega dwa wy- miary pojęcia „zmiana”: treść i proces Według niej treść zmiany to życie człowieka, a proces to droga dochodzenia do celu Te dwa elementy (treść i proces) są ściśle ze sobą powiązane i wzajemnie się uzupełniają, ponieważ „realizacja procesu zmian ma tylko sens ze względu na ich treść, a więc ma doprowadzić do założonych celów 5 T Kotarbiński, Elementy teorii poznania logiki formalnej, metodologii nauk, Zakład Narodowy 6 Z Mikołajczyk, Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów zarządzania, Wydawni- im Ossolińskich, Wrocław 1961, s 69 ctwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s 10 14 rozdział 1 I odwrotnie – nie ma szans realizacji treści, jeśli proces dochodzenia do jej osiąg- nięcia nie jest adekwatny do założonych celów”7 Z kolei Jan Szczepański wskazuje, że „jeżeli w jakimś dowolnym stanie rzeczy pojawiają się nowe elementy składowe lub zanikają pewne elementy czy też pojawiają się nowe stosunki między istnieją- cymi elementami – mówimy, że w tym stanie rzeczy nastąpiła zmiana”8 Zdaniem tego autora społeczność to żywa całość, a więc i zmienna Jeżeli zmiany wzbogaca- ją społeczność, to mogą się one rozwijać Zmiany mogą też prowadzić do zaniku i zubożenia społeczności A zatem rozwój czy zmiana, która zbliża społeczność do określonego ideału w aspekcie pozytywnym, określane są mianem postępu9 Inną propozycję definicji zmiany proponują Tadeusz Pszczołowski i Wojciech Gasparski W ujęciu T Pszczołowskiego zmiana to zdarzenie, przy czym stan koń- cowy jest inny od początkowego Z kolei dla W Gasparskiego zmiana to „wszelkie modyfikacje istniejącego stanu rzeczy”10 Obie definicje są bardzo ogólne i synte- tyczne Do interpretacji zmiany w aspekcie dwóch wymiarów i różnych stanów nawiązuje Leszek Krzyżanowski Twierdzi on bowiem, że zmiana jest „różnicą” mię- dzy dwoma stanami przedmiotu Korzysta z tej definicji także Ewa Masłyk-Musiał Według niej zmiana może być rozumiana w kontekście rzeczowym i wówczas jest „innowacją” albo może oznaczać wprowadzenie czegoś nowego i wtedy jest „proce- sem zmieniania” Zmiana oznacza wówczas „procesy innowacyjne (wynik innowa- cji) i adaptacyjne (wynik konieczności)”11 Inny punkt odniesienia przyjęli w swojej interpretacji zmiany James A F Stoner i Charles Wankel, wskazując, że zmiana to „nowy sposób na prowadzenie organizacji”12 Zmiana jest przez nich utożsamiana ze zmiennością organizacji Zmiany definiuje się również jako zjawisko ciągłe, niemające punktu docelo- wego Można przewidywać i przygotowywać się do stawienia czoła nowym wy- zwaniom Zmiana to zarówno zagrożenie, jak i szansa dla tych, którzy potrafią ją wykorzystać To właśnie ostatnie lata, które wskazują na bardzo złożony charakter współczesnej cywilizacji oraz trudności w przewidywaniu przyszłości świata, zaini- cjowały „pęd” do zmian Zasada z lat 70 XX wieku If it isn’t broken don’t fix it (Jeśli coś nie jest zepsute, nie zabieraj się do naprawy) nie sprawdza się Liz Clarke wska- zuje, że „rzeczywistość jest płynna, skomplikowana, niestabilna, wywołuje poczucie niepokoju i nic nie wskazuje na to, by coś miało zmienić się na lepsze”13 7 Z Mikołajczyk, Techniki organizatorskie…, op cit , s 10 8 J Szczepański, Odmiany czasu teraźniejszego, Książka i Wiedza, Warszawa 2001, s 503 9 W Błaszczyk, Kadra kierownicza…, op. cit , s 17 10 W Gasparski, Projektowanie. Koncepcyjne przygotowanie działań, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013, s 17 11 Cyt za: W Błaszczyk, Kadra kierownicza…, op. cit , s 18 12 J A F Stoner, Ch Wankel, Kierowanie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s 300 13 L Clarke, Zarządzanie zmianą, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 2012, s 9 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 15 Próbę powiązania interpretacyjnego „zmiany” z otaczającą rzeczywistością podjął także Peter F Drucker Jego zdaniem żyjemy w okresie głębokich przemian, a zmiany są prawdopodobnie bardziej radykalne niż te, które zapoczątkowały drugą rewolucję przemysłową połowy XIX wieku lub też przemiany spowodowane wiel- kim kryzysem i wybuchem II wojny światowej Harry I Ansoff stwierdza, że „wzro- sła turbulencja otoczenia, którą cechują cztery tendencje: wzrost nowoczesności zmiany, wzrost intensywności otoczenia, wzrost szybkości zmian, wzrost złożono- ści otoczenia”14 Kontynuując ten nurt rozważań, trzeba zauważyć, że bliski naszym czasom wydaje się również pogląd Henriego Bergsona, że „rzeczywistość jest nie- skończenie różnorodna, zmienna, żywa, dynamiczna i wciąż nowa”15 Biorąc pod uwagę pewną trudność w zdefiniowaniu pojęcia „zmiana”, można przyjąć interpretację W Błaszczyk, według której zmiany są wszelkimi przekształ- ceniami istniejącego stanu rzeczy Przy czym stan rzeczy to wszystkie otaczające nas zjawiska społeczne, kulturowe, polityczne, gospodarcze, informacje, trendy, idee itp Należy także pamiętać o trudnościach interpretacyjnych, mimo iż próby zdefinio- wania pojęcia są stale podejmowane Pojęcie to jednak nie poddaje się sztywnym ramom definicji Mając zatem świadomość różnorodności interpretacji pojęcia „zmiana”, od kla- sycznych definicji po interpretacje prezentowane przez współczesnych autorów, trzeba z pełnym zrozumieniem zaakceptować określenia będące przedmiotem roz- ważań różnych nauk W obecnym stanie zmieniającej się rzeczywistości należało- by zaakceptować również próby określenia tego pojęcia, które będą podejmowane w przyszłości Zmiana bowiem jest zjawiskiem ciągłym i nieustannym Termin ten został włączony do zbioru pojęć naukowych opisujących poszczególne stany rzeczy współczesnego świata Znalazł także trwałe miejsce w języku potocznym 1.1.2.  pojęcia bliskoznaczne zmianie Teoria organizacji i zarządzania oraz praktyka zarządzania używają często wielu pojęć bliskich „zmianie”, takich jak „restrukturyzacja”, „reorganizacja”, „uspraw- nienie”, „innowacja”, „transformacja”, „modernizacja” Termin „restrukturyzacja” pojawia się głównie w literaturze ekonomicznej i odnosi się do zagadnień związa- nych z gospodarką oraz jej podmiotami Analizując znaczenia słów reconstruct, co oznacza „budować od nowa”, i structure, co odpowiada pojęciu struktury, można przyjąć, że razem oznaczają one rekonstrukcję struktury Jednakże treść pojęcia 14 H I Ansoff, Zarządzanie strategiczne, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s 58 15 Cyt za: G Nizard, Metamorfozy przedsiębiorstwa. Zarządzanie w zmiennym otoczeniu organi- zacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011, s 108 16 rozdział 1 restrukturyzacji jest różnie definiowana przez uczonych Andrzej Karpiński utoż- samia ją ze zmianami strukturalnymi, które prowadzą do zwiększenia roli wszyst- kich elementów organizacji16 Towarzyszą temu bardziej efektywne rozwiązania w sferze działalności Utożsamianie restrukturyzacji ze zmianami strukturalnymi prezentują także Zdzisław Leszczyński i Anna Skowronek-Mielczarek, twierdzą oni bowiem, że jest to „stopniowe przekształcenie w zakresie rozmiarów i proporcji produkcji, metod wytwarzania, układów własnościowych i systemów zarządza- nia”17 Techniczny aspekt restrukturyzacji podkreśla Wiesław Sadzikowski Według niego „procesy restrukturyzacji przejawiają się przede wszystkim we wprowadza- niu do produkcji nowych produktów oraz wprowadzaniu takich zmian technicz- nych w wytwarzaniu produktów dotychczas wytwarzanych, iż osiągane zmiany w kosztach ich wytwarzania oraz ich jakości pozwolą na utrzymanie bądź poprawę konkurencyjności” Podobnie dla Bogusława Pełki restrukturyzacja jest raczej poję- ciem technicznym18 Opisu pojęcia restrukturyzacji w aspekcie istoty i celu dokonują Danuta Kowalczuk-Jakubowska i Anna Molewicz19 Dla nich ważna jest zmiana polega- jąca na unowocześnieniu struktury i poprawie jakości, a celem tego procesu jest uzyskanie strategicznej pozycji na rynku Konsekwencją działalności w ramach procesu jest osiągnięcie korzystniejszych wyników ekonomicznych Dla Zofii Sapijaszki20 zmiana to restrukturyzacja, której nadaje ona specjalne znaczenie Określa bowiem restrukturyzację jako radykalną zmianę przynajmniej w jednym z trzech wymiarów organizacji, tj w zakresie działania, strukturze kapitałowej lub organizacji wewnętrznej Celem takiej zmiany jest przywrócenie równowagi we- wnętrznej organizacji oraz równowagi z otoczeniem Powiązanie restrukturyzacji z radykalną zmianą jest bardzo często prezentowane w publikacjach naukowych Podkreśla się wówczas, że restrukturyzacja dotyczy zmiany w zakresie organi- zacji, ekonomii, finansów i technicznych aspektów organizacji Jest działaniem nastawionym na podniesienie efektywności organizacji Może oznaczać przemy- ślaną reorientację celów (misji) organizacji, stosownie do zaszłych lub mających zajść zmian w przyszłości Jest procesem – w rozumieniu Cezarego Suszyńskiego 16 A Karpiński – cyt za: A Kamela-Sowińska, A B Mirecki, Restrukturyzacja jako proces podno- szenia efektywności przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego Sp z o o , Bydgoszcz 2011, s 17 17 Z Leszczyński, A Skowronek-Mielczarek, Analiza działalności i rozwoju przedsiębiorstwa, Pol- skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2008, s 17 18 B Pełka, Zarządzanie przedsiębiorstwami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011, s 18 19 D Kowalczuk-Jakubowska, A Molewicz, Restrukturyzacja jako technika ratowania i rozwoju przedsiębiorstwa, Insytut Organizacji i Zarządzania w Przemyśle „Orgmasz”, Warszawa 2012, s 18 20 Z Sapijaszka, Restrukturyzacja przedsiębiorstwa. Szanse i ograniczenia, Wydawnictwo Nauko- we PWN, Warszawa 2013, s 23 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 17 – fundamentalnych zmian, którego celem jest bieżące i długofalowe kształtowanie podmiotowości organizacji pod kątem zmian w otoczeniu, a także wewnętrznych potrzeb organizacji21 Wszystkie definicje restrukturyzacji utożsamiają to pojęcie z dokonywaniem wewnątrz organizacji gruntownych i kompleksowych zmian Traktują też restruk- turyzację jako proces złożony, obejmujący wiele wzajemnie ze sobą powiązanych kierunków działania Trzeba podkreślić, że wieloaspektowość restrukturyzacji wy- nika z konieczności podjęcia zmian praktycznie we wszystkich dziedzinach dzia- łalności organizacji Zmiany takie stwarzają warunki do rozwoju i odniesienia sukcesu Proces restrukturyzacji może też być traktowany jako jeden z kolejnych etapów „życia” organizacji i środek do realizacji wzajemnie powiązanych działań i celów organizacji Do katalogu uniwersalnych celów restrukturyzacji należą: uporządkowanie struktury organizacji; podniesienie efektywności działalności finansowej organizacji; usprawnienie struktur organizacji; poprawa pozycji rynkowej; polepszenie jakości produkcji; podniesienie wartości rynkowej organizacji – – – – – – Ponadto za szczególne cele restrukturyzacji C Suszyński uznaje: – zwiększenie konkurencyjności organizacji i jej produktów dzięki zbudowa- niu przewagi konkurencyjnej w odniesieniu do wybranych elementów jej funkcjonowania; doprowadzenie do poprawy warunków gospodarczych, zwłaszcza do ograni- czenia kosztów wypracowania zysku na poziomie pozwalającym na rozwój; zwiększenie rynkowej wartości organizacji22 – – Formułując cele restrukturyzacji, nie można zapominać o tym, że zależą one od jej rodzaju Inne są bowiem cele mikrorestrukturyzacji, restrukturyzacji napraw- czej, restrukturyzacji rozwojowej, a inne restrukturyzacji przedmiotowej Cele, takie jak zwiększenie efektywności we wszystkich sferach działalności organizacji, zapewniające konkurencyjność wobec innych partnerów i będące formą samodziel- nych działań organizacji, zostały przypisane zmianom mikrorestrukturyzacyjnym Poprawa sytuacji ekonomiczno-finansowej organizacji, gdy jest ona zagrożona wid- mem bankructwa, jest istotą restrukturyzacji naprawczej Polega ona bowiem na opracowaniu programu przebudowy organizacji i jego przeprowadzeniu Restrukturyzacja rozwojowa z kolei stanowi procedurę realizacji założeń, a na- stępnie wdrożenia planu strategicznego organizacji Jej cele dotyczą wzrostu udziału organizacji na rynku, udoskonalenie jej produkcji i technologii, a program najczęś- 21 C Suszyński, Restrukturyzacja przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warsza- wa 2009, s 67 22 Ibidem, s 129 18 rozdział 1 ciej obejmuje okres od dwóch do dziesięciu lat Restrukturyzacja taka jest pojmo- wana jako swoisty projekt nowego działania i odbudowy w sensie proceduralnym Mimo to nie można postawić znaku równości między nią a planem strategicznym, który jest koncepcją działania dla całej organizacji Inicjatorem zmian określanych mianem restrukturyzacji przedmiotowej jest zaś sama organizacja Jej treścią są działania polegające na „odbudowie” składników majątkowych organizacji Zmianą bez istotnej zmiany profilu produkcji, a jedynie technologii wytwarzania, obejmu- jącą poprawę warunków bezpieczeństwa pracy, warunków zdrowotnych i socjal- nych, jest restrukturyzacja technologiczna Każdy z tych rodzajów restrukturyzacji ma odmienny charakter, wymaga innych działań i stawia różne cele do osiągnięcia Restrukturyzacja odnosi się do opisu zmian określanych mianem zmian wewnętrz- nej struktury organizacji, a także do zmian wykraczających poza obszar działania organizacji Zmiany sprowadzające się tylko do przeobrażenia wewnętrznego organizacji literatura przedmiotu określa mianem „reorganizacji” Jest to kolejne pojęcie bli- skoznaczne pojęciu „zmiana” Definicja reorganizacji łączy to pojęcie ze zmianą „będącą rezultatem umyślnej działalności człowieka trwale naruszającej równowagę dynamiczną struktur organizacyjnych i (lub) procesów w nich przebiegających”23 Do obszarów zmian w wewnętrznej strukturze organizacji odnosi reorganizację Z Mikołajczyk Zdaniem tej autorki do reorganizacji dochodzi wówczas, gdy mamy do czynienia z „nieadekwatnością pomiędzy ustalonym celem a ogólną konfigura- cją przedsiębiorstwa, a więc m in jego strukturami i rzeczywistymi efektami funk- cjonowania”24 Do zmian wewnątrz organizacji definiowanych jako reorganizacja nawiązuje również T Pszczołowski25 Dla niego pojęcie „reorganizacja” oznacza zmianę struktur organizacji mającą na względzie usprawnienie jej funkcjonowania bądź dostosowanie do zmienionych zadań Można wyróżnić również pięć zmien- nych (czynników) reorganizacji Są to: – – – – – technika i technologia (adaptacja struktur do ewolucji narzędzi, maszyn, materiałów, procesów i metod pracy); strategia; kultura; władza; struktura statyczna i dynamiczna26 23 A Ehrlich, B Gliński, Encyklopedia organizacji i zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekono- miczne, Warszawa 2011, s 441 24 Z Mikołajczyk, Techniki organizatorskie…, op. cit , s 112 25 T Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im Os- solińskich, Wrocław 2010, s 206 26 Z Mikołajczyk, Techniki organizatorskie…, op. cit , s 112 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 19 Czynniki te inicjują reorganizację, czyli zmiany w organizacji Czesław Sikorski27 określał reorganizację jako zmianę formalnej struktury organizacyjnej instytucji, czyli zmianę formalnie ustalonych stosunków zachodzących między zasobami z punktu widzenia celu organizacji Przeprojektowanie bądź zmiana wewnątrz organizacji określana jest także po- jęciem „reengineering” Business Process Reengineering (BPR) to przemyślenie od nowa i zmiana procesów w organizacjach tak, aby służyły poprawie ich działania Zmiany te dotyczą zwiększenia efektywności pracy oraz przekształcenia procesów produkcji Najważniejszym elementem reengineeringu jest przejście od myślenia funkcjonalnego (zaopatrzenie, sprzedaż) do tworzenia efektywnych procesów Reengineering zakłada ciągłe poszukiwania zmierzające do eliminacji pracy bez- użytecznej i ograniczenie do minimum pracy nietworzącej wartości Wymaga też od członków organizacji zwiększenia samodzielności i odpowiedzialności Istotą reengineeringu jest „doskonalenie, a nie zmiany wprowadzane dla samych zmian”28 – piszą Joe Peppard i Philip Rowland Ich zdaniem podstawowymi narzędziami reengineeringu są: benchmarking, outplacement i outsourcing29 Benchmarking zakłada ciągłe porównanie wyników organizacji i procesów wewnątrzorganizacyjnych, produkcji i usług z innymi organizacjami o podobnym profilu działania i z liderami do benchmarkingu Podstawowym celem jest identyfi- kacja słabych stron oraz silnych stron organizacji i ich porównanie z najsilniejszymi konkurentami Informacje uzyskane w ten sposób służą m in zdefiniowaniu kie- runków działania organizacji Adam Kupczyk, Helena Korolewska-Mróz i Maciej Czerwonka30 definiują out- placement jako „wspólne działania organizacji i współpracujących z nimi organi- zacji (firm) doradczych, które zmierzają do tego, aby ze zwalnianego pracownika uczynić poszukiwanego na rynku pracy” Takie działania organizacji zapewniają jej lepszą pozycję i pozytywny wizerunek, ponieważ, jak pisze J Pfeffer, „polityka personalna organizacji kryje w sobie największe możliwości zdobycia atutów kon- kurencyjnych”31 Usprawnienie odzwierciedla stopień pozytywnej wartości zmiany Ujęcie ta- kie proponuje Cz Sikorski, który podkreśla, że „w zależności od przedziału oceny, usprawnienie może oznaczać podniesienie stopnia organizacji instytucji ze wzglę- 27 Cz Sikorski, Procesy asymilacji zmian w strukturze organizacyjnej instytucji, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2012, s 17 28 J Peppard, P Rowland, Re-engineering, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa 2007, s 22 29 Ibidem 30 A Kupczyk, H Korolewska-Mróz, M Czerwonka, Radykalne zmiany w firmie. Od reenginee- ringu do organizacji uczącej się, Grupa Wydawnicza INFOR Sp z o o , Warszawa 2008, s 59–60 31 J Pfeffer, Polityka personalna głównym źródłem atutów konkurencyjnych, „Zarządzanie na Świe- cie” 2009, nr 2 20 rozdział 1 du na jej powodzenie bądź tylko ze względu na sprawność jej funkcjonowania w znaczeniu ogólnym”32 Można zatem przyjąć, że usprawnienie rozumiane jest jako zmiana gwarantująca postęp w funkcjonowaniu organizacji albo jako zmiana działająca na rzecz jej rozwoju Podobnie rozumie usprawnienie P F Drucker, który zwraca uwagę, że „fragment ulepszony i wybiegający niejako naprzód w stosunku do pozostałych staje się pozytywnym zalążkiem usprawnienia całości”33 Ciekawy pogląd związany z usprawnianiem przedstawił T Kotarbiński w swoim dziele naukowym Traktat o dobrej robocie34 Autor ów zwrócił uwagę, iż „uspraw- nieniu […] szkodzi zbyt intensywne usprawnienie poszczególnych elementów or- ganizacji” Twierdzenie podobnej treści prezentuje również P F Drucker35 Uważa on bowiem, że „fragment ulepszony w stosunku do innych fragmentów, których na razie nie jesteśmy w stanie usprawnić, może być czynnikiem zakłócającym harmo- nię pracy całości” Niewątpliwie należy mieć na uwadze takie poglądy, trafnie okre- ślane przez T Kotarbińskiego „paradoksem dynamiki postępu”36 Niemniej jednak ze względu na pozytywny charakter usprawnienie to rezultat postępowych zmian będących efektem możliwości, jakie tkwią w umyśle człowieka Termin „zmiana” jest często zastępowany pojęciem „innowacja” Słowo „inno- wacja” pochodzi od łacińskiego słowa innovatio – „odnowienie” lub novus – nowy Podobne rozumienie tego pojęcia prezentuje Everett M Rogers37 Dla niego inno- wacja to nowa idea dostrzeżona przez jednostkę Pogląd ten wspiera także Homer G Barnett38 Innowacje w jego pojęciu są „wszelkimi przejawami zachowania lub rzeczy, które są nowe, ponieważ są jakościowo różne od dotychczas istniejących” Innowacją określa się taki stan rzeczy, który jest nowy lub który zawiera element nowości Opisu pojęcia „innowacja” dokonują różni autorzy, odnosząc ten termin do dziedzin ekonomicznych, technicznych, kulturowych, organizacyjnych, finanso- wych i handlowych Z interpretacją terminu „innowacja” w odniesieniu do kultury spotykamy się u Wiesława Makarczyka Uważa on, że innowacją są wszelkie wartości kulturowe, które w danych warunkach przestrzennych i czasowych są traktowane „przez ludzi 32 Cz Sikorski, Reorganizacja a usprawnienie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s 29 33 P F Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, Polskie Wydawnictwo Ekono- 34 T Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Zakład Narodowy im Ossolińskich, Wrocław 1965, miczne, Warszawa 2012, s 20 s 300 35 P F Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość…, op. cit , s 25 36 T Kotarbiński, Traktat o dobrej…, op. cit , s 305 37 E M Rogers, Diffusion of Innovations, The Free Press, New York 2003, s 13 38 H G Barnett – cyt za: W Makarczyk, Przyswajanie innowacji, Zakład Narodowy im Ossoliń- skich, Warszawa 2011, s 9 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 21 jako nowe”39 Jest to słuszne stwierdzenie, szczególnie w odniesieniu do współczes- nych, nowych trendów kulturowych Innowacyjność w aspekcie kultury jest inspi- racją do zadumy w obliczu „nowych” ludzkich czynów będących wynikiem postępu cywilizacyjnego i liberalizmu obyczajowego Spośród autorów odnoszących termin innowacji do dziedzin ekonomicznych na uwagę zasługuje określenie zaprezentowane przez Josepha A Schumpetera40 Dla niego innowacją jest wyłącznie pierwotna ekonomiczna realizacja wynalazku będącego jej podstawą O ekonomicznym aspekcie innowacji pisze także Krystyna Poznańska Według niej „innowacje stanowią specyficzny rodzaj działalności eko- nomicznej, który wyróżnia się na tle innych obszarów gospodarczych”41 Podobną treść innowacji nadaje P F Drucker42 Dla niego jest ona specyficznym narzędziem – działaniem, które daje nowe możliwości tworzenia bogactwa Zdaniem jego in- nowacja tworzy zasoby mające wartość ekonomiczną Peter F Drucker uważa, że innowacja jest raczej pojęciem ekonomicznym lub społecznym niż technicznym Podkreśla też, że „systematyczna innowacja polega na celowym i zorganizowanym poszukiwaniu zmian i na systematycznej analizie okazji do społecznej lub gospo- darczej innowacji, którą taka zmiana mogłaby umożliwiać”43 Określenia powyższe nadają innowacji charakter twórczy Zmiana – innowacja tworzy nowe elementy, inspiruje do zmian racjonalizatorskich Mimo to, jak słusznie zauważa Józef Penc44, zmiana może być również nietwórcza Może bowiem powielać istniejące już roz- wiązania Odmienne zdanie dostrzegamy choćby u Philipa Kotlera45, uważa on bo- wiem, że pojęcie innowacji zawsze odnosi się do dobra, które jest postrzegane przez kogoś jako nowe Niektórzy autorzy, mówiąc o innowacji, nadają temu pojęciu również charakter zmiany pozytywnej Tak innowacje traktuje np Zbigniew Pietrasiński Dla niego innowacja to zmiana „celowo wprowadzona przez człowieka […], która polega na zastępowaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi ocenianymi dodatnio w świetle określonych kryteriów i składającymi się […] na postęp”46 Takie rozu- 2012, s 104 39 W Makarczyk, op. cit., s 10 40 J A Schumpeter, Teoria rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 41 K Poznańska – cyt za: W Błaszczyk, Kadra kierownicza…, op. cit , s 20 42 P F Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość…, op. cit , s 39–42 43 Ibidem 44 J Penc, Innowacje i zmiany w firmie, Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2009, s 141 45 Ph Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning, and Control, Prentice Hall, New Jer- 46 Z Pietrasiński, Ogólne i psychologiczne zagadnienia innowacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, sey 2008 Warszawa 2011, s 9 22 rozdział 1 mienie innowacji zakłada, że osoba posługująca się tym terminem musi znać rezul- taty zmiany, a to nie zawsze jest możliwe Podobne znaczenie pojęciu innowacji przypisuje Ivan Perlaki47 W rozumieniu tego autora innowacją jest każda pozytywna i postępowa nowość lub każda zmiana I Perlaki nadaje innowacji znaczenie funkcjonalne, traktując ją jako proces tworze- nia, projektowania lub wykorzystania nowości Innowacją dla Christophera Freemana jest pierwsze zastosowanie lub wprowa- dzenie nowego produktu, procesu, systemu lub urządzenia48 Zwolennikiem szer- szego podejścia wobec tego zagadnienia jest prezentowany już J A Schumpeter49 Co prawda odnosi on treść pojęcia do obszaru ekonomicznego, ale poza tym twier- dzi, że innowacją jest wprowadzanie wiedzy do produkcji wprowadzenie do produkcji nowych wyrobów lub też udoskonalenie istnie- jących; zastosowanie nowego sposobu sprzedaży lub zakupu; wprowadzenie nowego lub udoskonalenie istniejącego procesu produkcyj- nego; wprowadzenie nowej organizacji produkcji; zastosowanie nowych surowców lub półfabrykatów; otwarcie nowego rynku W jego ujęciu jest ona rozumiana jako: – – – – – – Można także znaleźć propozycję, aby innowację nazwać przekształceniem no- wego pomysłu w nowy wyrób, usługę lub sposób produkcji Taki pogląd prezentują J A F Stoner i Ch Wankel50 Według profesora Ireneusza Durlika51 innowacja jest szczególnym narzędziem przedsiębiorczości, za pomocą którego ze zmiany czyni się okazję do podjęcia nowe- go działania gospodarczego lub świadczenia nowego rodzaju usługi Poza tym autor dodaje, że innowacje są najważniejszą siłą napędową gospodarki, specjalnym na- rzędziem przedsiębiorczości, motorem postępu gospodarczego Do tej wyjątkowej cechy, jaką jest innowacja, nawiązuje również już wcześniej cytowany P F Drucker, dla którego innowacja jest specyficznym narzędziem przedsiębiorczości52 W literaturze przedmiotu możemy spotkać zarówno określenia prezentujące szerokie, jak i wąskie ujęcie innowacji Innowacja w ujęciu szerokim jest utożsamia- 47 I Perlaki, Innowacje w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2013, s 27 48 Ch Freeman, The Economics of Industrial Innovation, Pinter and martin Publishers, London 49 J Schumpeter, op. cit., s 104 50 J A F Stoner, Ch Wankel, op. cit., s 348 51 I Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych. Reengineering. Teoria i praktyka, Wydaw- 2002, s 7 nictwo Placet, Warszawa 2008, s 40 52 P F Drucker, Innowacja i przedsiębiorczość…, op. cit , s 39 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 23 na z nowością Ujęcie wąskie prezentuje Ch Freeman53, dla którego innowacją jest tylko pierwsze zastosowanie nowego produktu Takie spojrzenie nadaje innowacji miano „wynalazku” Możemy również spotkać się w piśmiennictwie z podziałem na „innowacje radykalne” (tzw major innovation) lub „innowacje przyrostowe” (tzw minor innovation) Major innovation54 to innowacja prowadzona na szero- ką skalę, duża innowacja polegająca na wdrażaniu high technology (tj sterowania numerycznego i technologii informatycznej) Innowacja taka wywołuje głębokie zmiany w organizacji bądź oznacza długofalowe przedsięwzięcia Minor innovation to zaś innowacje stopniowe, udoskonalające porządek rzeczy Przedstawione wyżej określenia innowacji są częścią obszernego zbioru, z które- go można czerpać Nie ulega wątpliwości, że w dzisiejszym świecie innowacyjność jest absolutnym priorytetem w dążeniu organizacji do zachowania mocnej pozy- cji Treść przedstawionych rozważań nie wyczerpuje tematu Można jednak po- wiedzieć, że innowacją jest zmiana, która daje początek czemuś nowemu Wpływa na rozwój nowych procesów technologii, organizacji i jest efektem wysiłku ludzi Zmiana będąca innowacją jest traktowana jako szansa rozwoju Takie rozumienie innowacji wyklucza charakter negatywny lub regresywny pojęcia zmiany Zmiany rewolucyjne, będące gwałtownym działaniem, zmieniające niejednokrotnie organi- zację państwową, naruszające struktury zbiorowości to podstawowe cechy pojęcia transformacji Zofia Mikołajczyk55 traktuje transformację jako proces (zjawisko) o charakterze systemowym, który uruchamia zmiany i mechanizmy naruszające w sposób rewolucyjny dotychczasowy ład i porządek Autorka pisze o czterech wy- miarach transformacji: politycznej, gospodarczej, społecznej i kulturowej Wymiar polityczny to rozwój demokratycznych instytucji i demokratycznego życia Wymiar gospodarczy to odejście od centralnego sterowania procesami gospodarczymi i dochodzenie do gospodarki rynkowej Wymiar kulturowy to przemiana systemu wartości, postaw i orientacji człowieka Wymiar społeczny jest wymiarem ewolucji norm, zmiany sposobu życia, tradycji W literaturze opisującej funkcjonowanie organizacji spotykamy najczęściej po- jęcie „transformacja przedsiębiorstwa” Za jej istotę uznaje się zmianę kilku „części” określonej organizacji James A F Stoner56 wyróżnia następujące obszary transfor- macji: – – reorientację (reframing) – zmiana wizji i celów organizacji; restrukturyzację (restructuring) – zmiana sposobów produkcji oraz organi- zacji infrastruktury; 53 Ch Freeman, op. cit , s 7 54 D K Carr, K J Hard, W J Trahant, Zarządzanie procesem zmian, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s 21 55 Z Mikołajczyk, Techniki organizatorskie…, op. cit , s 23 56 J A F Stoner, Ch Wankel, op. cit., s 201 24 – – rozdział 1 rewitalizację (revitalization) – stworzenie nowej strategii organizacji; regenerację (renewal) – stworzenie systemu bodźców do ciągłego uczenia się i odnawiania zarówno na poziomie indywidualnym, jak i na poziomie całej organizacji Transformację traktowaną jako proces zmian realizowany dzięki zastosowa- niu specjalnych reguł odnajdujemy u Zofii Mikołajczyk i Ilony Świątek-Barylskiej Interpretacja taka nadaje zmianie inny charakter pod względem jakościowym, ponieważ składają się na nią i rozwijają ją różne procesy Autorki charakteryzują transformację, wyróżniając jej następujące cechy: odpowiedzialność za zmiany w otoczeniu, co oznacza, że otoczenie nadaje określoną dynamikę; wynika z niezadowolenia ze starego porządku i wiary w nowy ład; może obejmować całe organizacje lub jej fragmenty; jest procesem ciągłym; wymaga nowoczesnej wiedzy – – – – – W naszym kraju transformacja doprowadziła do zmian w sferze politycznej, społecznej, kulturowej i gospodarczej Dokonała przeobrażenia ustrojowego pań- stwa oraz przyczyniła się do rozwoju demokratycznych instytucji W wymiarze społecznym była źródłem państwa o charakterze pluralistycznym Umocnienie myślenia w kategoriach wolności, praw człowieka i obywatela to zmiany o wy- miarze kulturowym Odejście od gospodarki kierowanej centralnie oraz kształ- towanie się gospodarki o charakterze rynkowym to istotne zmiany dokonane w wyniku transformacji Można jeszcze tę zmianę powiązać z wyzwaniem glo- balizacji Co prawda globalizacja wiąże się z bardziej zaawansowanym procesem umiędzynarodowienia działalności gospodarczej, ale, jak twierdzi David Levy, globalizacja to przede wszystkim narastająca integracja odmiennych gospodarek narodowych57 „Modernizacja” to pojęcie, które w nauce ekonomii jest określane jako wprowa- dzenie do produkcji i usług nowych procesów technologicznych, maszyn, urządzeń w celu zwiększenia wydajności lub uzyskania oszczędności Tak określa moderni- zację Tadeusz Pszczołowski, dla którego treść pojęcia obejmuje aspekty zmian tech- nologicznych58 Zupełnie odmienne spojrzenie na modernizację prezentuje Anita Miszalska Autorka rozpatruje ją w sensie przemian ustrojowych, mówi bowiem o „postkomunistycznej modernizacji”59 Przedstawione wyżej i systematycznie opisane pojęcia są bliskoznaczne poję- ciu „zmiana” Prezentacja możliwych interpretacji została ograniczona tylko do 57 Cyt za: A Zatorska, Ku globalizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s 22 58 T Pszczołowski, Organizacja od dołu i od góry, Wiedza Powszechna, Warszawa 1978, s 120 59 A Miszalska, Reakcje społeczne na przemiany ustrojowe. Postawy, zachowania i samopoczucie Po- laków w początkach lat dziewięćdziesiątych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2006, s 14 Zmiana jako podstawowe pojęcie w charakterystyce warunków funkcjonowania organizacji 25 wybranych przykładów Można je niewątpliwie poszerzyć, przywołując innych au- torów, którzy swoje zainteresowania naukowe poświęcają zmianom Duże znacze- nie, mimo że pominięta została w interpretacji, ma np prywatyzacja jako zmiana dotycząca przeniesienia uprawnień własnościowych wobec określonych zasobów (najczęściej wobec majątku trwałego) od podmiotu publicznego do podmiotu pry- watnego Sądzę jednak, że prywatyzacja z uwagi na swoją rangę w klasyfikacji zmian wymaga, aby poświęcić jej odrębne opracowanie Podsumowując powyższe rozważania, dokonano prezentacji zakresu pojęcio- wego zmiany w postaci „piramidy pojęć” (zob rys 1) Nowe określenia pojęcia „zmiana” A N A I M Z Innowacja Usprawnienie Reorganizacja Restrukturyzacja Transformacja Globalizacja Źródło: Opracowanie własne Rys 1 Nieskończona „piramida pojęć” w opisie zmian Mówiąc dzisiaj o zmianach, używa się wszystkich tych pojęć zamiennie Uszczegóławia się jedynie interpretacje przemian w określonych stanach rzeczy, np w wyniku prezentacji obszarów ich występowania lub prezentacji metody Zamienne używanie pojęć „zmiana”, „innowacja”, „restrukturyzacja”, „reorgani- zacja”, „us
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zmiany w organizacjach. Sprawne zarządzanie, sytuacje kryzysowe i warunki osiągania sukcesu
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: