Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00101 010484 10716045 na godz. na dobę w sumie
Zrozumieć Agile Project Management - ebook/pdf
Zrozumieć Agile Project Management - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 258
Wydawca: Promise Język publikacji: polski
ISBN: 978-8-3754-1176-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook (-50%), audiobook).
Wprowadzenie do skutecznego stosowania metodologii Agile w ogólnej strategi biznesowej. Jeśli projekt ma osiągnąć sukces, strategia zarządzania musi być dostatecznie elastyczna, by móc dostosować się do dynamicznych, błyskawicznie ewoluujących potrzeb biznesowych. Książka Zrozumieć Agile Project Management pomaga menedżerom projektów przestawić się na myślenie poza schematami dzięki dogłębnemu przedstawieniu zasad i praktyk metodologii Agile. W odróżnieniu od tradycyjnych, sztywno zdefiniowanych procedur biurokratycznych, autor proponuje oparcie się na wyszkoleniu i umiejętnościach współpracujących, wielofunkcyjnych zespołów w celu dostosowania metodologii do problemu, który ma być rozwiązany, zamiast dopasowywania projektu na siłę do określonej metodologii. Zrozumieć Agile Project Management
• pokazuje, jak techniki zarządzania Agile wpasowują się w inne, bardziej tradycyjne modele zarządzania projektami w celu zapewnienia większej efektywności,
• zawiera wiele przykładów pochodzących z praktyki, ilustrujących dobre i złe implementacje metodologii Agile,
• przedstawia problematykę w sposób wyważony i obiektywny, omawiając zarówno podejścia Agile, jak i bardziej tradycyjne.
Dzięki zastosowaniu przedstawionych tu zasad menedżerowie biznesu i liderzy mogą zwiększyć swoje możliwości radzenia sobie z ryzykiem i złożonością dowolnego indywidualnego projektu ­– a zarazem lepiej zrozumieć, jak osiągnąć właściwą równowagę pomiędzy kontrolą a elastycznością w całościowej strategii biznesowej. Charles G. (Chuck) Cobb, PMP, jest ­prezesem Breakthrough Solutions, Inc. z siedzibą w Medfield, Massachusetts. Ma rozległe doświadczenia jako menedżer projektów i wiedzę na temat analizy systemów biznesowych i tworzenia oprogramowania. Ponad 20 lat współpracował z wieloma firmami w różnych środowiskach, wykorzystując najrozmaitsze metodologie zarządzania – zarówno Agile, jak i „nie aż tak” Agile.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Kto powinien przeczytać tę książkę?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . vii Krótki przegląd zawartości książki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . viii Dlaczego napisałem tę książkę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . x Jak korzystać z tej książki? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xiv Podziękowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvii Część I: Przegląd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Znaczenie słowa „agile”. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Znaczenie określenia kaskada (Waterfall) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Rozróżnienie podejścia agile i tradycyjnego podejścia kaskadowego . . . . . . . . . . . . . . . 7 Efekt „dania dnia” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Wpływ na zarządzanie projektem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Typowe nieporozumienia związane z agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 Metodologia wdrażana „przy pizzy” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Myślenie „wszystko albo nic” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15 Tradycyjne podejścia rozwojowe są martwe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Zrób to szybciej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16 Przyjęcie agile wpływa jedynie na organizację pracy nad projektem. . . . . . . . . . . .17 Agile to tylko metodologia tworzenia produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18 O czym agile nam nie mówi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 2 Wartości, zasady i praktyki agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Zasady Lean Software Development. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Zasady Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22 Wzajemne powiązania Lean i agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .36 Historia i ogólny zarys agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .39 Postrzeganie i realia agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46 Ogólne praktyki agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49 Praktyki organizacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 Praktyki planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51 iii iv Spis treści Praktyki definiowania wymagań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53 Podsumowanie technik i praktyk agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57 3 Więcej elastyczności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Korzyści i kompromisy agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Skupienie się na pomyślnych wynikach biznesowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61 Satysfakcja klienta i przewaga konkurencyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63 Efektywność organizacyjna, współdziałanie oraz morale pracowników. . . . . . . . .64 Wyższa wydajność i niższe koszty . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64 Możliwość podwyższenia jakości. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Przeszkody w przejściu na agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66 Kultura korporacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68 Zaangażowanie organizacyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70 Ryzyko i regulowane środowisko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Rozwijanie bardziej elastycznego podejścia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71 Rozwinięcie sposobu myślenia lean lub agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72 Podejście hybrydowe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73 4 Analiza przypadków . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Sapient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77 Niezwykłe wyzwania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78 Wybór i zaprojektowanie metodologii procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79 Podsumowanie metodologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82 Opis metodologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 5 Podsumowanie części pierwszej i plan działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Podsumowanie ogólne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 Opracowywanie planu działania dla swojego biznesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .92 Podejścia alternatywne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95 Jak to osiągnąć? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98 Część II: Przegląd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 6 APM (Agile Project Management) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Role APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 Porównanie ról zarządzania projektami w metodach tradycyjnych i agile . . . . . .107 Rola analityka biznesowego w agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .111 Podejście APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Sposób myślenia w zarządzaniu projektem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Umiejętności w zarządzaniu projektem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Spis treści v Praktyki APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117 Zasady APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .118 Techniki APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .122 Modele APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125 Agile oraz przewodnik po bazie wiedzy o zarządzaniu projektem (PMBOK® GUIDE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .129 Łączenie myślenia PMBOK® z myśleniem agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .135 7 Podstawowe zasady modeli SDLC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Ogólne rozważania dotyczące cyklu życia tworzenia oprogramowania (SDLC). . .138 Elastyczność kontra sztywność. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .139 Związek między szkoleniem a projektem procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142 Procesy rzetelne a procesy kontra powtarzalne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 Relacje między czynnikami wyboru modelu cyklu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Definicja wymagań i podejście do zarządzania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Kwestie procesu biznesowego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Kwestie dotyczące złożoności wymagań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .148 Uwagi dotyczące testowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .149 Kwestie dotyczące możliwości obsługi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Ustalanie priorytetów wymagań. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151 Podejście do zarządzania ryzykiem, niepewności oraz planowania . . . . . . . . . . . . . . .155 Kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155 Kwestie dotyczące zarządzania niepewnością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .158 Rola planowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .162 Rola przywództwa i szkoleń. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 Przywództwo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .164 Szkolenie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .166 Rola dokumentacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .167 8 Cykle życia rozwoju oprogramowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Rodzaje cykli życia wytwarzania oprogramowania. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172 Tradycyjny, sterowany planem model cyklu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177 Przyrostowy model cyklu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .181 Iteracyjny, sterowany planem model cyklu życia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 Nowy iteracyjny model cyklu życia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185 Adaptacyjny model cyklu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .187 Podsumowanie wskazówek dotyczących cyklu życia tworzenia oprogramowania (SDLC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 Rozważania ogólne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .189 vi Spis treści Zarządzanie wymaganiami. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 Zarządzanie ryzykiem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .190 Zakres i złożoność projektu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Inne czynniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Wybór cyklu życia tworzenia oprogramowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Porównanie podejść. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191 Przykłady wyboru modelu życia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .193 9 Podsumowanie części drugiej i plan działania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Podsumowanie wpływu zmian na rolę menedżerów projektu i PMI® . . . . . . . . . . . . .199 Opracowanie planu działania dla menedżerów projektów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 Stopniowa poprawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 Projektowanie i wdrażanie podejść hybrydowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .202 Implementacja czystego podejścia APM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .203 Część III: Dodatki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 A Przegląd praktyk agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Extreme Programming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Tworzenie oprogramowania sterowane funkcjami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 Wytwarzanie sterowane testami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Programowanie w parach . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .215 Refaktoryzacja kodu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 Ciągła integracja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 B Opis struktury dostarczania projektu agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 SCRUM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221 Dynamiczny model tworzenia systemu (DSDM). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .226 Modelowanie agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .229 Ujednolicony proces agile. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .232 Lean Software Development . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .234 Dodatkowe lektury. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .238 Słowniczek pojęć. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .239 Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zrozumieć Agile Project Management
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: