Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00580 008234 10457833 na godz. na dobę w sumie
Zwariowane pomysły, które się sprawdzają. Jak zbudować kreatywną firmę - książka
Zwariowane pomysły, które się sprawdzają. Jak zbudować kreatywną firmę - książka
Autor: Liczba stron: 280
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-1262-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Reguły są przereklamowane!

Świat opiera się na regułach, a postęp na ich łamaniu. Stare i sprawdzone praktyki zarządzania i kierowania ludźmi są... przede wszystkim stare. Nigdzie Cię nie doprowadzą, co najwyżej z powrotem dojdziesz do punktu wyjścia. Jeśli jesteś menedżerem, który nie boi się podejmowania dziwacznych decyzji i może zgodzić się na ryzyko śmieszności, przed Tobą świetlana przyszłość. Nie mówimy tu o dokonywaniu niepopularnych i kontrowersyjnych wyborów. Mowa o wprowadzaniu w życie pomysłów, których inni nawet nie traktują poważnie. Czas na wielki przełom w życiu Twojej firmy.

Innowacyjność -- to wytrych otwierający potężne drzwi do Twojego sukcesu. Wiesz, że nie będzie łatwo. Musisz nauczyć się patrzeć na wszystko z zupełnie nowej perspektywy. Musisz zacząć rozważać decyzje sprzeczne ze zdrowym rozsądkiem, a na dodatek zdać sobie sprawę, że rezultaty nie będą widoczne od zaraz. Jednak właśnie dlatego ludzie nazywają to 'wyzwaniem'. I dlatego mogą temu sprostać tylko osoby o silnej osobowości, przebojowe, twórcze i błyskotliwe. Decyzja należy do Ciebie. Chcesz zostać przodownikiem świata biznesu czy dalej gonić w piętkę?

Wypróbuj takie dziwaczne pomysły, jak:

Sprawdź, jakie WYMIERNE korzyści przyniosą one Twojej firmie.


'Każda nowa idea na początku wygląda na niedorzeczną.'
Alfred North Whitehead

'Profesor Uniwersytetu Stanford, Robert Sutton, unikalnym głosem przekazuje ważne przesłanie na temat sposobów tworzenia nowych pomysłów oraz czerpania z nich zysków.'
Fast Company

'Jedna z najlepszych książek biznesowych roku.'
Harvard Business Review
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zwariowane pomys‡y, kt(cid:243)re siŒ sprawdzaj„. Jak zbudowa(cid:230) kreatywn„ firmŒ Autor: Robert I. Sutton T‡umaczenie: Ma‡gorzata Warmiæska-Biszczad ISBN: 978-83-246-1262-8 Tytu‡ orygina‡u: Weird Ideas That Work: How to Build a Creative Company Format: A5, stron: 280 Regu‡y s„ przereklamowane! (cid:149) Nie b(cid:243)j siŒ absurdalnych pomys‡(cid:243)w (cid:149) Wprowad(cid:159) w ¿ycie odrobinŒ szaleæstwa (cid:149) B„d(cid:159) zawsze krok przed innymi (cid:140)wiat opiera siŒ na regu‡ach, a postŒp na ich ‡amaniu. Stare i sprawdzone praktyki zarz„dzania i kierowania lud(cid:159)mi s„(cid:133) przede wszystkim stare. Nigdzie CiŒ nie doprowadz„, co najwy¿ej z powrotem dojdziesz do punktu wyj(cid:156)cia. Je(cid:156)li jeste(cid:156) mened¿erem, kt(cid:243)ry nie boi siŒ podejmowania dziwacznych decyzji i mo¿e zgodzi(cid:230) siŒ na ryzyko (cid:156)mieszno(cid:156)ci, przed Tob„ (cid:156)wietlana przysz‡o(cid:156)(cid:230). Nie m(cid:243)wimy tu o dokonywaniu niepopularnych i kontrowersyjnych wybor(cid:243)w. Mowa o wprowadzaniu w ¿ycie pomys‡(cid:243)w, kt(cid:243)rych inni nawet nie traktuj„ powa¿nie. Czas na wielki prze‡om w ¿yciu Twojej firmy. Innowacyjno(cid:156)(cid:230) (cid:150) to wytrych otwieraj„cy potŒ¿ne drzwi do Twojego sukcesu. Wiesz, ¿e nie bŒdzie ‡atwo. Musisz nauczy(cid:230) siŒ patrze(cid:230) na wszystko z zupe‡nie nowej perspektywy. Musisz zacz„(cid:230) rozwa¿a(cid:230) decyzje sprzeczne ze zdrowym rozs„dkiem, a na dodatek zda(cid:230) sobie sprawŒ, ¿e rezultaty nie bŒd„ widoczne od zaraz. Jednak w‡a(cid:156)nie dlatego ludzie nazywaj„ to (cid:132)wyzwaniem(cid:148). I dlatego mog„ temu sprosta(cid:230) tylko osoby o silnej osobowo(cid:156)ci, przebojowe, tw(cid:243)rcze i b‡yskotliwe. Decyzja nale¿y do Ciebie. Chcesz zosta(cid:230) przodownikiem (cid:156)wiata biznesu czy dalej goni(cid:230) w piŒtkŒ? Wypr(cid:243)buj takie dziwaczne pomys‡y, jak: (cid:149) zachŒcanie ludzi do ignorowania wsp(cid:243)‡pracownik(cid:243)w i sprzeciwiania siŒ prze‡o¿onym, (cid:149) zatrudnianie ludzi, kt(cid:243)rych nie lubisz i w kt(cid:243)rych towarzystwie (cid:159)le siŒ czujesz, (cid:149) planowanie realizacji przedsiŒwziŒ(cid:230) absurdalnych i niepraktycznych, (cid:149) uczenie siŒ wy‡„cznie na w‡asnych b‡Œdach i ignorowanie dobrych rad, (cid:149) nagradzanie sukces(cid:243)w oraz pora¿ek i karanie braku dzia‡ania. Sprawd(cid:159), jakie WYMIERNE korzy(cid:156)ci przynios„ one Twojej firmie Spis treĶci CZ}¥m I DLACZEGO ZWARIOWANE POMYS’Y SI} SPRAWDZAJk? ............................................................................. 7 1. Dlaczego te pomysïy siÚ sprawdzajÈ, choÊ wydajÈ siÚ zwariowane ... 9 2. Czym tak w ogóle jest wyobraěnia? ................................................... 33 CZ}¥m II ZWARIOWANE POMYS’Y ............................................................ 45 3. Zatrudniajmy ludzi, którzy bÚdÈ wolno siÚ uczyÊ (kodeksu korporacyjnego), czyli zwariowany pomysï numer 1 ...... 47 4. Zatrudniajmy ludzi, z którymi nie czujemy siÚ dobrze i których nie lubimy, czyli zwariowany pomysï numer 1½ .............. 59 5. Zatrudniajmy ludzi, którzy (prawdopodobnie) nie bÚdÈ nam potrzebni, czyli zwariowany pomysï numer 2 ............ 67 6. Wykorzystujmy rozmowy o pracÚ do zdobywania nowych pomysïów, a nie do sprawdzania nowych kandydatów, czyli zwariowany pomysï numer 3 ...................................................... 75 7. ZachÚcajmy ludzi do ignorowania przeïoĝonych i wspóïpracowników oraz do sprzeciwiania siÚ im, czyli zwariowany pomysï numer 4 .... 83 8. Znajděmy kilku szczÚĂliwych ludzi i sprawmy, ĝeby ze sobÈ walczyli, czyli zwariowany pomysï numer 5 .................................................... 105 9. Nagradzajmy za sukcesy i poraĝki, wymierzajmy kary za brak dziaïania, czyli zwariowany pomysï numer 6 ................................... 115 10. Zdecydujmy siÚ na zrobienie czegoĂ, co prawdopodobnie skoñczy siÚ poraĝkÈ, a nastÚpnie przekonajmy siebie i innych, ĝe sukces jest pewny, czyli zwariowany pomysï numer 7 ....................................... 127 6 [ SP IS TRE¥CI 11. PomyĂlmy o kilku absurdalnych i niepraktycznych rzeczach do zrobienia, a nastÚpnie zaplanujmy, jak je wykonaÊ, czyli zwariowany pomysï numer 8 .................................................... 139 12. Unikaj, odwracaj uwagÚ i zanudzaj klientów, krytyków i wszystkich innych, którzy chcÈ mówiÊ tylko o pieniÈdzach, czyli zwariowany pomysï numer 9 .................................................... 155 13. Nawet nie próbujmy uczyÊ siÚ czegokolwiek od ludzi, którzy mówiÈ, ĝe siÚ juĝ uporali z problemami, jakie aktualnie nas dotykajÈ, czyli zwariowany pomysï numer 10 ..................................................... 177 14. Zapomnijmy o przeszïoĂci, a szczególnie o sukcesach naszej firmy, czyli zwariowany pomysï numer 11 .................................................. 185 CZ}¥m III WPROWADZANIE ZWARIOWANYCH POMYS’ÓW W ¿YCIE ............................................................................................ 211 15. Budowanie firm, w których innowacja jest stylem ĝycia ................ 213 PodziÚkowania ........................................................................... 241 Przypisy ...................................................................................... 247 Skorowidz ................................................................................... 273 R O Z D Z I A â 7 . Zachõcajmy ludzi do ignorowania przeĝoŗonych i wspóĝpracowników oraz do sprzeciwiania siõ im, czyli zwariowany pomysĝ numer 4 Kultury mogÈ byÊ bardzo wpïywowe szczególnie wtedy, kiedy sÈ silne. MogÈ sprawiÊ, ĝe grupa podejmuje natychmiastowe dziaïania przeciw- ko konkurencji lub w celu walki o klienta. MogÈ teĝ nakïoniÊ inteligent- nych ludzi do tego, ĝeby wszyscy zgodnie stoczyli siÚ w przepaĂÊ1. — Profesor John Koster i James Heskett [Dyrektor naczelny McKnight] kazaï [Richardowi] Drewowi zaprze- staÊ prac nad projektem, który, jak twierdziï, nigdy nie wypali. Ignoru- jÈc zakaz, Drew kontynuowaï pracÚ i wynalazï taĂmÚ maskujÈcÈ, jeden z przeïomowych produktów firmy 3M. WytrwaïoĂÊ Drewa otworzyïa nam drogÚ do naszego sztandarowego produktu — taĂmy klejÈcej2. — William Coyne, byïy wiceprezes do spraw badañ i rozwoju w firmie 3M 84 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k Najbardziej udanym zespoïem, z jakim udaïo mi siÚ pracowaÊ, byli czïonkowie projektu „’ódě podwodna”. Po tym jak szef kazaï prze- rwaÊ projekt, pracowaliĂmy dalej w tajemnicy, mówiÈc, ĝe zajmujemy siÚ czymĂ innym, aĝ do momentu, kiedy produkt naprawdÚ byï dobry. Wtedy ujawniliĂmy siÚ i pokazaliĂmy produkt kierownictwu, które wczeĂniej go zawetowaïo. ¿artowali sobie z naszej niesubordynacji, ale stwierdzili, ĝe produkt jest Ăwietny. ZaczÚto go od razu produkowaÊ. — Menedĝer z firmy Siemens, duĝej niemieckiej firmy technologicznej PRZEKONANIE, ¿E „silna kultura prowadzi do lepszych wyników” jest jak mantra w kóïko powtarzana przez guru zarzÈdzania, konsultantów, me- nedĝerów HR i innych ekspertów róĝnej maĂci. PrzytaczajÈ oni przykïady takich firm jak Disneyland, General Electric, Southwest Airlines, Mary Kay Cosmetics, Starbucks, Toyota i Men’s Wearhouse, aby pokazaÊ, ĝe jeĂli chcemy wytworzyÊ silnÈ kulturÚ, musimy robiÊ pracownikom pranie mó- zgu, suszyÊ im gïowÚ, zachwycaÊ siÚ nimi, chwaliÊ i przekupiaÊ ich po to, aby poznali tradycje firmy oraz naĂladowali jej stare i sprawdzone spo- soby dziaïania3. Firmy o silnej kulturze, jak na przykïad Men’s Wearhouse i Toyota, organizujÈ wiÚcej formalnych szkoleñ niĝ konkurencja, czÚĂciowo dlatego, ĝe uczÈ pracowników czegoĂ wiÚcej niĝ tylko umiejÚtnoĂci po- trzebnych w pracy. Duĝa czÚĂÊ tych szkoleñ poĂwiÚcona jest przekazaniu historii i filozofii firmy oraz sposobom, w jaki pracownicy powinni trak- towaÊ klientów i siebie nawzajem. Formalne szkolenie, jakie przechodzÈ nowo przyjÚci pracownicy w sku- tecznie dziaïajÈcych firmach tego rodzaju, jest tylko poczÈtkiem procesu nawiÈzywania kontaktów towarzyskich, pierwszym krokiem do przyjÚcia nowego stylu ĝycia. Szefowie tych firm wiedzÈ, ĝe silna kultura opiera siÚ na tym, iĝ starsi pracownicy sïuĝÈ nowo przybyïym (oraz sobie nawzajem) nieustannie radÈ, jak myĂleÊ, mówiÊ i zachowywaÊ siÚ4. Programy men- torskie czy nawet zwykïe nieformalne relacje sÈ potrzebne do tego, ĝeby rekruci zrozumieli, jak powinno siÚ wykonywaÊ pewne rzeczy, a jak nie i dlaczego. Badanie przeprowadzone przez Jennifer Chatman na nowych audytorach w oĂmiu duĝych biurach rachunkowych dostarcza w tej kwestii dowodów iloĂciowych. TowarzyszÈc im przez rok, Chatman zaobserwo- waïa, ĝe ci z audytorów, „którzy nawiÈzali najbardziej intensywne kontakty towarzyskie, wpasowujÈ siÚ lepiej w system wartoĂci firmy niĝ pozostali”. Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 85 Odkryïa teĝ, ĝe audytorzy, którzy nie dostosowali siÚ do kultury firmy, uzyskali mniej entuzjastyczne oceny od swoich szefów i byli bardziej skïonni porzuciÊ pracÚ5. Subtelne i nieustajÈco wprowadzane w ĝycie metody, którymi firmy eliminujÈ niepoĝÈdane odchylenia (wariancje) i uczÈ pracowników patrzenia z tej samej perspektywy, moĝna zademonstrowaÊ na przykïadzie pewnego nowego pracownika, który próbowaï podwaĝyÊ system produkcji Toyoty w Nowej Fabryce United Motors (ang. New United Motors Plant, w skrócie NUMMI) w Fremont w stanie Kalifornia6. Toyota sïynie ze swojej so- lidnej i silnej kultury, a jej pracowników indoktrynuje siÚ, ĝeby stali na straĝy systemu, w którym najwaĝniejszÈ rzeczÈ jest miÚdzy innymi elimi- nowanie odchyleñ. NUMMI jest spóïkÈ typu joint venture dwóch firm: Toyoty i General Motors (GM). NUMMI stosuje system produkcji (pod kierownictwem Toyoty) samochodów o znacznie lepszej jakoĂci i niĝszej cenie od tych produkowanych przez fabryki General Motors w Stanach Zjednoczonych. Tylko fabryka Saturn w Springhill w stanie Tennessee zbliĝa siÚ do tych standardów. JakoĂÊ i koszt samochodów produko- wanych w NUMMI utrzymuje siÚ na prawie takim samym poziomie jak w najlepszych fabrykach Toyoty w Japonii. Jamie Hresko, pracownik na kierowniczym stanowisku z piÚtnasto- letnim staĝem w General Motors, zostaï zatrudniony w dziale produkcji w fabryce NUMMI na poczÈtku 1997 roku. Kilku dyrektorów NUMMI wiedziaïo o ĝyciu zawodowym Jamiego. Wspóïpracownicy i bezpoĂredni przeïoĝeni nie wiedzieli, kim byï i skÈd siÚ wziÈï, wiÚc traktowali go jak kaĝdego nowego pracownika. Hresko próbowaï narobiÊ baïaganu w syste- mie: „Przez dwa tygodnie Jamie pracowaï na linii produkcyjnej i, uĝywajÈc swojej wiedzy na temat linii montaĝowej, testowaï system stosowany w NUMMI, ĝeby zobaczyÊ, czy faktycznie jest tak dobry, jak pokazujÈ cyfry. Robiï wszystko, co mógï, ĝeby popsuÊ proces i sprawdziÊ jego granice wytrzymaïoĂci”7. Jamie ïamaï zasady, na przykïad gromadzÈc za- pas czÚĂci zamiennych, ukïadajÈc czÚĂci na podïodze (zïamanie zasady bez- pieczeñstwa), przeciÈgajÈc przerwy na lunch o dwie minuty oraz unikajÈc kontroli jakoĂci. Kaĝde bez wyjÈtku zïamanie zasady byïo natychmiast za- uwaĝone i odpowiednio skomentowane. Takie „rady” pochodziïy czÚĂciej od wspóïpracowników niĝ od przeïoĝonego (którego rzadko widywaï). 86 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k Kiedy przychodziïem z lunchu spóěniony o dwie minuty, mówiono mi, ĝe w razie koniecznoĂci ktoĂ mógïby mnie kryÊ, ale dodawano, ĝe w ten sposób wyrzÈdzam krzywdÚ caïemu zespoïowi. Poproszono mnie, ĝebym tego nie robiï, chyba ĝe mam istotny powód. Kiedy opu- Ăciïem kilka kontroli jakoĂci, operator z koñca linii zaraz to wychwy- ciï i przyszedï mi powiedzieÊ, ĝeby to siÚ nie powtórzyïo. Zauwaĝyïem jednak ze strony operatorów chÚÊ do pomocy w naprawie bïÚdów i osiÈgniÚciu lepszej jakoĂci pracy8. Firmy, które chcÈ, aby pracownicy eksploatowali istniejÈcÈ wiedzÚ i po- siadali jednolite poglÈdy, a takĝe dÈĝÈ do wyeliminowania wariancji, powin- ny stosowaÊ sugestywne i nieustanne praktyki umacniajÈce wzajemne relacje pomiÚdzy pracownikami, dokïadnie tak samo, jak ma to miejsce w NUMMI. Powinny teĝ traktowaÊ wiÚkszoĂÊ nowych i niewypróbowanych dziaïañ jako odchylenie, a nie kreatywnoĂÊ. Jak powiedziaï mi guru w dziedzinie kiero- wania firmÈ, wielkÈ zaletÈ i okropnÈ wadÈ takich miejsc jest fakt, ĝe „naj- wiÚkszym osiÈgniÚciem jest stanie siÚ doskonaïÈ imitacjÈ poprzedników”. Stworzenie wspólnych relacji w takich miejscach ma na celu produkcjÚ kolejnych identycznych kopii pracowników. JeĂli jednak przedsiÚbiorstwo jest zainteresowane duĝym poziomem róĝnorodnoĂci pomysïów i dziaïañ, sprawÈ problematycznÈ staje siÚ szko- lenie ludzi tak, aby wierzyli w stare metody i naĂladowali je9. Nawet jeĂli celem jest poprawa procesów rutynowych, wïaĂciwÈ drogÈ postÚpowania jest wïÈczenie biegów poznawczych po to, ĝeby pracownicy mogli gene- rowaÊ i oceniaÊ szeroki wachlarz moĝliwoĂci. Z tego powodu, podobnie jak we wszystkich fabrykach Toyoty, pracownicy NUMMI zbierajÈ siÚ w celu odbycia burzy mózgów, a nastÚpnie sÈ nagradzani za wymyĂlenie zespoïo- wych lub indywidualnych sugestii dotyczÈcych ulepszenia procesu. ZachÚca siÚ ich do wymyĂlania róĝnorodnych, a nawet szalonych koncepcji uspraw- niania rutynowych czynnoĂci produkcyjnych, wïÈcznie z pomysïami na wyeliminowanie niepoĝÈdanych odchyleñ. JeĂli do podstawowej dziaïal- noĂci i misji firmy naleĝy eksploracja nowych moĝliwoĂci, naszym celem powinno byÊ budowanie kultury, która wspiera ciÈgïÈ ĂwiadomoĂÊ i eks- perymentowanie, nie tylko zdolnoĂÊ sporadycznego generowania pomy- sïów. W takim przypadku moĝemy zatrudniÊ ludzi odmiennych, ale z iĂcie religijnym entuzjazmem. Nasza firma lub raczej jej czÚĂÊ musi byÊ miej- scem, w którym powstajÈ róĝne pomysïy. Powinna byÊ arenÈ, ciÈgïym i kon- struktywnym konkursem, w którym wygrywajÈ najlepsze pomysïy. JeĂli zaleĝy nam na eksploracji, nie uczmy ludzi dobrych i zïych sposobów Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 87 dziaïania, bo mogÈ skoñczyÊ jak ci dwaj mÚĝczyěni na rysunku poniĝej. MajÈ oni na gïowach gïupie kapelusze, poniewaĝ jest to czÚĂÊ kultury firmy, ale nie majÈ pojÚcia, skÈd wziÚïa siÚ taka tradycja. „Ja teĝ nie wiem, skÈd to siÚ wziÚïo. Wiem tylko, ĝe to czÚĂÊ naszej kultury korporacyjnej”. Niektóre firmy przez przypadek tworzÈ ĂwiadomÈ kulturÚ. Znam kilka dobrze prosperujÈcych firm specjalizujÈcych siÚ w zaawansowanej techno- logii, które (mimowolnie) zastosowaïy procesy rekrutacyjne tak ěle spre- cyzowane i niejednoznaczne, ĝe pracownicy musieli wypracowaÊ swoje wïa- sne taktyki i reguïy zmierzajÈce do zdobycia pracy, a po jej otrzymaniu do jej wykonywania. David Bowen i jego wspóïpracownicy opisywali, co mogli zastaÊ w latach 1985 – 1990 kandydaci przyjÚci do pracy w Sun Microsys- tems, najszybciej rozwijajÈcej siÚ firmy w Stanach Zjednoczonych10. Sun rozwijaï siÚ, poniewaĝ produkowaï i sprzedawaï innowacyjne komputery i produkty z nimi zwiÈzane. Kandydaci do pracy przechodzili liczne roz- mowy kwalifikacyjne, ale „proces jest bardzo niejednoznaczny, nie ma w nim formalnych zasad i wymaga, aby wszyscy pracownicy angaĝowali siÚ w roz- wiÈzywanie problemów, jeĂli chcÈ, aby ich zatrudniono”11. Brak standary- zacji w procesie rekrutacyjnym w firmie wynikaï czÚĂciowo z wymykajÈcego siÚ spod kontroli szybkiego wzrostu. Jednakĝe takie nieuporzÈdkowane postÚpowanie gwarantowaïo równieĝ, ĝe nowo zatrudnieni pracownicy w celu wykonania swojej pracy musieli polegaÊ na swoich indywidualnych 88 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k zdolnoĂciach, umiejÚtnoĂciach i sÈdach. Ludzie, którzy zorientowali siÚ, co zrobiÊ, ĝeby dostaÊ posadÚ, mieli wystarczajÈco duĝo pewnoĂci siebie i zdolnoĂci pozwalajÈcych im na wymyĂlanie rozwiÈzañ w podróĝy po- przez korporacyjny Ăwiat. Nie czekali, aĝ ktoĂ im powie, co majÈ myĂleÊ i jak dziaïaÊ. Aby wykonaÊ swojÈ pracÚ, nie oczekiwali i nie potrzebowali ustalonych i sprawdzonych systemów. Niektóre firmy celowo budujÈ kulturÚ, w której ludzie nie oglÈdajÈ siÚ na tradycjÚ firmy, szefów, a nawet kadrÚ, która miaïaby sïuĝyÊ radÈ, jak pracowaÊ. Takie firmy mogÈ wytworzyÊ silnÈ kulturÚ. Jest to jednak kultura gloryfikujÈca ludzi, którzy próbujÈ róĝnych rzeczy, widzÈ stare pomysïy w nowym Ăwietle, a takĝe odrzucajÈ i ignorujÈ precedensy. W ta- kiej sytuacji chcemy, aby pracownicy czerpali z wïasnego zróĝnicowane- go doĂwiadczenia, a nie z historii firmy. Pragniemy kultury, której charak- terystyczne mantry to: „BÈdě sobÈ”, „Ignoruj szefa”, „Ignoruj to, czego firma dokonaïa w przeszïoĂci”, „Sprzeciwiaj siÚ historii korporacji”, „Wy- myĂl swoje wïasne sposoby postÚpowania”. Aby to osiÈgnÈÊ, firmy stosujÈ dziwne, ale skuteczne praktyki, kiedy prowadzÈ rekrutacjÚ, szkolÈ pracow- ników lub organizujÈ i nagradzajÈ dziaïania personelu. Zatrudniajmy aroganckich outsiderów Firmy zatrudniajÈ czasem ludzi posiadajÈcych mandat do przeciwstawia- nia siÚ ustalonym metodom dziaïania. Osoby z zewnÈtrz mogÈ taki man- dat dostaÊ, kiedy posiadajÈ umiejÚtnoĂci, których w firmie brakuje, podczas gdy sÈ rozpaczliwie potrzebne. Z bïogosïawieñstwem od kierownictwa do wprowadzania w ĝycie swojej wiedzy mogÈ zostaÊ silnymi odbiegajÈcymi od normy jednostkami, które weterani uwaĝajÈ za groěne. Kilku starszych menedĝerów opowiedziaïo mi, jak zatrudnili nowych pracowników i dali im uprawnienia do kwestionowania pracy „trolli”, „tradycjonalistów” i „obroñ- ców praw ĂwiÚtych krów” oraz do walki z tymi weteranami, którzy pod- trzymywali gïÚboko zakorzenione, ale chore praktyki. Tacy pobïogosïawie- ni rekruci mogÈ zostaÊ wyposaĝeni w prawo do lekcewaĝenia, miaĝdĝenia i zwalniania tych czïonków kadry, którzy wejdÈ im w drogÚ, szczególnie w sytuacji, kiedy firma poniosïa poraĝkÚ na polu, jakie naleĝy do zakresu kompetencji nowo przyjÚtego pracownika. Zwïaszcza po spektakularnej i kosztownej klÚsce menedĝerowie sÈ skïonni daÊ nowo zatrudnionym osobom licencjÚ tego rodzaju. Jak inni ludzie, którym siÚ nie powiodïo, Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 89 tacy szefowie bÚdÈ bardziej otwarci na nowe pomysïy niĝ ci, którzy od- nieĂli sukces, poniewaĝ majÈ dobry powód, aby wierzyÊ, ĝe coĂ siÚ popsuïo i wymaga naprawy12. Ja i moi wspóïpracownicy badaliĂmy jednÈ z firm, która znalazïa siÚ w rankingu najwiÚkszych firm w Stanach — „Fortune 500”. Zatrudniono w niej kierownika dziaïu informatycznego, aby pomógï zaplanowaÊ i prze- widzieÊ wprowadzenie serii systemu oprogramowania SAP13. Oprogramo- wanie do caïoĂciowego zarzÈdzania przedsiÚbiorstwami, takie jak SAP, to zintegrowane systemy, które wspomagajÈ firmÚ w komunikacji, magazy- nowaniu i odzyskiwaniu danych w sposób bardziej efektywny, niĝ to byïo moĝliwe do tej pory. UmoĝliwiajÈ one automatyzacjÚ zadañ w dzie- dzinach takich jak finanse, zarzÈdzanie materiaïami, planowanie produk- cji, sprzedaĝ i zasoby ludzkie. Te skomplikowane systemy informatyczne pomogïy wielu firmom zarzÈdzaÊ informacjami w bardziej niezawodny i mniej kosztowny sposób, ale niestety bardzo trudno je wdroĝyÊ14. Dy- rektorzy w duĝej firmie, o której mowa, zdecydowali siÚ zatrudniÊ tego wykwalifikowanego outsidera z ponad 10-letnim doĂwiadczeniem we wdra- ĝaniu tego typu systemów w innych firmach, poniewaĝ kilka lat wczeĂniej, kiedy pracowali nad podobnym projektem, ponieĂli sromotnÈ klÚskÚ. Czïowiek z zewnÈtrz oraz reszta jego kierowniczego „biura” pracujÈce- go nad projektem (wĂród nich znaleěli siÚ dwaj inni pracownicy i kon- sultant, wszyscy posiadajÈcy te same uprawnienia) wdroĝyli seriÚ syste- mów SAP na czas i poniĝej zaïoĝonego budĝetu. WewnÚtrzna ankieta wskazaïa równieĝ, ĝe ci spoĂród pracowników, którzy jako pierwsi sto- sowali SAP, byli bardzo zadowoleni ze sposobu jego wprowadzenia, z sa- mego systemu i z ïatwoĂci, z jakÈ siÚ go obsïugiwaïo. RozmawialiĂmy teĝ wtedy z menedĝerami i innymi pracownikami, którzy potwierdzili, ze sys- tem dziaïaï dobrze, a jego wprowadzeniem dobrze zarzÈdzano. Nasze wy- wiady potwierdziïy, ĝe kilka innych projektów SAP zostaïo wprowadzo- nych równieĝ póěniej przez ten sam zespóï z takim samym powodzeniem. Kierownik dziaïu informatycznego, który zostaï zatrudniony z zewnÈtrz, twierdziï, ĝe te wdroĝenia siÚ powiodïy, poniewaĝ zespóï, z którym praco- waï, mógï lekcewaĝyÊ zakorzenione sposoby dziaïania i sprzeciwiaÊ siÚ im. Kaĝda rzecz, którÈ robimy codziennie, jest niezgodna z obowiÈzu- jÈcymi standardami i procedurami tej firmy. Wszystko, co robimy, sprzeciwia siÚ naturze [tej korporacji] (…). Nie mam pojÚcia, jak do tej pory uchodziïo nam to na sucho (…). Teraz inni próbujÈ nas na- wróciÊ, ale im siÚ to nie udaje. [MówiÈ:] „WstÈpcie na innÈ ĂcieĝkÚ”. 90 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k A my na to: „Nie”. Dlaczego? Mamy za sobÈ pasmo sukcesów. Ob- szar GL [KsiÚgowoĂÊ] zostaï podïÈczony, na czas, poniĝej budĝetu. Obszar AP [Rozrachunki z dostawcami] zostaï podïÈczony, na czas, poniĝej budĝetu. Systemy projektowe zostaïy podïÈczone, na czas, poniĝej budĝetu. Prace nad ¥rodkami Trwaïymi prawie siÚ koñczÈ, a nad AR [Rozrachunki z odbiorcami] sÈ w toku. Po co mamy co- kolwiek zmieniaÊ? Czysta desperacja dyrektorów firmy zmusiïa ich do tego, aby dali takim odszczepieñcom uprawnienia i moc do sprzeciwiania siÚ starym sposobom dziaïania, przynajmniej do momentu zakoñczenia kryzysu. Stosujmy „wstecznÈ” socjalizacjÚ ByÊ moĝe chcemy posunÈÊ siÚ o krok dalej i rozszerzyÊ pomysï, aby no- wo zatrudnieni pracownicy zwiÚkszali iloĂÊ nowych koncepcji i perspektyw. Sprawmy, aby nauczyli weteranów, jak myĂleÊ i dziaïaÊ. Nazywam to zja- wisko „wstecznÈ” socjalizacjÈ. Polega ono na odwróconym mentorstwie. Weteranom przypisuje siÚ rekrutów, tak jak w kaĝdym programie mentor- skim, ale to rekruci szkolÈ, a weterani sïuchajÈ, uczÈ siÚ i naĂladujÈ. Formal- ny proces socjalizacji moĝe równieĝ byÊ odwrócony, co oznacza, ĝe rekruci udzielajÈ lekcji starszym pracownikom. Wsteczna socjalizacja zachodziïa cza- sem podczas opisanego powyĝej procesu wdraĝania oprogramowania SAP. Nowy kierownik dziaïu informatycznego miaï o wiele wiÚkszÈ wiedzÚ na temat wdraĝania takich systemów niĝ jakikolwiek pracownik firmy. Z tego powodu wielu starych pracowników sïuchaïo go i uczyïo siÚ od niego. Pomysï, ĝe doĂwiadczeni pracownicy powinni zdaÊ siÚ na outsiderów lekcewaĝÈcych kulturÚ i praktyki korporacji, wyda siÚ mniej absurdalny, jeĂli pomyĂlimy o silnych osobach z zewnÈtrz, które zostajÈ zatrudnione (i sowicie opïacone) w celu zmiany sposobu myĂlenia i dziaïania starych pracowników15. Najbardziej oczywistym przypadkiem jest sprowadzenie nowego dyrektora naczelnego z zewnÈtrz z misjÈ obalenia przeszïoĂci i stworzenia nowej przyszïoĂci. Wiele badañ dowodzi, ĝe kiedy firma ma kïopoty prawne lub finansowe czy utknÚïa w przeszïoĂci, nowy dyrektor z zewnÈtrz ma wiÚksze szanse naprawienia sytuacji niĝ osoba z firmy. Lou Gerstner jest przykïadem outsidera zatrudnionego przez IBM do zmiany sposobu dziaïania firmy. Gerstner pracowaï dla McKinsey Company, byï prezesem American Express oraz dyrektorem naczelnym RJR Nabisco. Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 91 Juĝ pierwszego dnia zaczÈï on kwestionowaÊ kulturÚ panujÈcÈ w IBM, noszÈc niebieskÈ koszulÚ (IBM sïynie z biaïych koszul). NastÚpnie wpro- wadziï inne, bardziej konkretne zmiany w kulturze, przeksztaïcajÈc IBM w firmÚ, która obecnie czerpie wiÚcej zysków ze sprzedaĝy usïug konsulta- cyjnych niĝ produktów16. Carly Fiorina byïa prezesem firmy Lucent Technologies’ Global Service Provider Business, kiedy Hewlett-Packard zatrudniï jÈ na stanowisko no- wego dyrektora naczelnego. Fiorina w roku 1996 wprowadziïa Lucent na gieïdÚ, a póěniej przeprowadziïa wydzielenie spóïki z AT T. Zostaïa za- trudniona po to, ĝeby zmieniÊ kulturÚ i praktyki biznesowe HP i przez to uczyniÊ firmÚ bardziej konkurencyjnÈ na rynku szybkiego internetu i komputerów17. Fiorina uĝywaïa jÚzyka wyraĝajÈcego poczucie naglÈcej sytuacji: „Ten nowy, wspaniaïy Ăwiat nie jest dla ludzi bojaěliwych i nie jest dla tych, co majÈ sïabe nerwy. To Ăwiat, w którym technologia moĝe sprawiÊ, ĝe rzeczy niesamowite okaĝÈ siÚ moĝliwe”18. Skoncentrowaïa siÚ na strategii prezentowania HP jako integralnego dostawcy urzÈdzeñ informa- tycznych, infrastruktury komputerowej oraz usïug elektronicznych. Strategia ta byïa niejasna zarówno dla osób z zewnÈtrz, jak i wewnÈtrz firmy. Fiorina szybko scentralizowaïa HP, podkreĂlajÈc, ĝe nie bÚdzie tolerowaÊ po- wolnego podejmowania decyzji, niechÚci do ryzyka oraz wewnÚtrznych sprzeczek, które staïy siÚ w ostatnich latach plagÈ firmy. Podniosïa takĝe aspiracje pracowników, podkreĂlajÈc, ĝe chce, aby HP staïa siÚ zwyciÚ- skÈ korporacjÈ z promiennÈ duszÈ. Dyrektorów takich jak Gerstner i Fiorina zatrudnia siÚ z zewnÈtrz, bo udziaïowcy i czïonkowie zarzÈdu sÈ przekonani, ĝe firma, która ma kïo- poty, potrzebuje zastrzyku nowych pomysïów. W 1997 roku Steve Jobs zostaï z powrotem sprowadzony do Apple Computer po dziesiÚciu latach nieobecnoĂci. Jobs byï jednym z zaïoĝycieli firmy, a wróciï, ĝeby napra- wiÊ bïÚdy popeïnione w Apple podczas jego nieobecnoĂci i zapoczÈtkowaÊ lepszÈ przyszïoĂÊ. Wyeliminowaï wszystkie istniejÈce linie komputerów, które produkowano w pierwszym roku peïnienia przez niego funkcji, skoncentrowaï uwagÚ firmy na projektowaniu komputerów zabawnych i interesujÈcych, a przed koñcem drugiego roku swojej kadencji wpro- wadziï cztery zupeïnie nowe linie19. RadoĂÊ z sukcesów Apple moĝe nie potrwaÊ dïugo, a nawet jeĂli, nigdy nie zagrozi to dominacji kompute- rów z systemem operacyjnym Microsoft Windows. Tym niemniej osiÈgniÚ- cia Jobsa robiÈ wraĝenie. WiÚkszoĂÊ ekspertów z branĝy uwaĝaïo, ĝe kiedy zostaï dyrektorem naczelnym, firma Apple wpadïa w spiralÚ Ămierci. Wraz 92 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k z innymi czïonkami kierownictwa zatrudnionymi z zewnÈtrz oraz czïon- kami zarzÈdu, których przyjÈï do pracy, zrobiï wiÚcej postÚpów w ciÈgu trzech pierwszych lat zarzÈdzania firmÈ, niĝ w roku 1997 przewidzieli naj- bardziej optymistyczni obserwatorzy. ZewnÚtrzni konsultanci to inny rodzaj outsiderów zatrudnianych („wy- najmowanych” bÚdzie prawdopodobnie bardziej precyzyjnym sïowem) po to, ĝeby zyskaÊ nowe pomysïy. Amerykañskie korporacje wydaïy w roku 1996 ponad 43 miliardy dolarów na wynagrodzenia dla konsultantów w dzie- dzinie zarzÈdzania, a wszystko wskazuje na to, ĝe liczba ta od tamtego czasu znacznie wzrosïa20. Konsultanci tacy jak McKinsey i Accenture sÈ zatrudniani, aby szkoliÊ i przekazywaÊ wiedzÚ zdobytÈ w innych firmach, przekonywaÊ weteranów do porzucenia starych metod oraz ĝeby prze- szczepiÊ „najlepsze praktyki” z innych firm. SÈ to takie same korzyĂci, jakie firma wynosi ze wstecznej socjalizacji. W innych przypadkach korpo- racje zatrudniajÈ trenerów z innych firm, które stosujÈ „najlepsze praktyki”, w celu nauczenia swoich pracowników nowych sposobów myĂlenia i dzia- ïania. Motorola University sïynÈca z nauczania wysokiej jakoĂci metod menedĝerskich zostaïa kilka lat temu „wynajÚta” przez Citigroup (byïy Citibank) do zaimportowania filozofii i metod Motoroli do zupeïnie in- nego otoczenia produktu. Disney Institute w Disney World na Florydzie sprzedaje swoje usïugi szkoleniowe innym firmom i agencjom rzÈdowym. Organizuje siÚ zajÚcia, zabiera siÚ ludzi za kulisy Disney World, pokazujÈc, jak metody tam stosowane rodzÈ lojalnoĂÊ oraz satysfakcjÚ klientów i per- sonelu. Reklamuje siÚ tÚ usïugÚ jako szansÚ „zmierzenia siÚ z organizacjÈ Ăwiatowej klasy”. Najbardziej unikalnym elementem naszych programów jest nie tylko uczenie siÚ pojÚÊ, filozofii, technik i strategii, ale takĝe korzystanie z Walt Disney World® Resort jako modelu ich dziaïania. To niezrów- nana okazja, ĝeby od Ăwiatowej sïawy lidera nauczyÊ siÚ nowych spo- sobów stosowania najlepszych praktyk biznesowych21. Kiedy firmy zatrudniajÈ konsultantów z zewnÈtrz lub „wynajmujÈ” jed- nostki szkoleniowe innych firm, chcÈ osiÈgnÈÊ efekt zbliĝony do wstecz- nej socjalizacji. Pewien menedĝer, który do poprawy jakoĂci obsïugi klienta w swojej firmie zatrudniï zewnÚtrznego konsultanta, wyraziï to tak: „Robi- my to, ĝeby trochÚ zmieniÊ nasze DNA”. Jednakĝe istnieje tañsza metoda wprowadzenia zmian, których efekty sÈ bardziej trwaïe: zatrudnijmy no- wych pracowników z nowymi umiejÚtnoĂciami i znajděmy sposoby, ĝeby Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 93 Wprowadzanie w ŗycie zwariowanego pomysĝu numer 4 InnowacyjnoĂÊ poprzez sïabÈ lub „wstecznÈ” socjalizacjÚ x Nie uczmy nowych pracowników historii firmy i typowych procedur w niej stosowanych. x Nauczmy nowych pracowników ignorowania tego, co mówiÈ i robiÈ starsi pracownicy. x Nauczmy nowych pracowników, ĝe historia firmy oraz jej procedury im nie pomogÈ; powiedzmy im, ĝeby wykonywali swojÈ pracÚ tak, jak chcÈ. x Nowi pracownicy powinni mówiÊ, a weterani sïuchaÊ. x Przypiszmy jednego nowego pracownika do mentora i zorganizujmy lekcje dla weteranów. x Pierwsze dni i tygodnie po zatrudnieniu kandydata to najlepszy czas, ĝeby weterani siÚ od niego uczyli, poniewaĝ nie nastÈpiï jeszcze proces pra- nia mózgu narzucajÈcy „wïaĂciwy sposób” postÚpowania. x Zatrudnijmy trenerów korporacyjnych z innych firm, najlepiej z innych branĝ, do szkoleñ z zakresu rozwiÈzywania problemów technicznych i me- nedĝerskich. x Zatrudnijmy starszych menedĝerów z innych firm i branĝ oraz dajmy im uprawnienia i Ărodki do obalenia starych praktyk i modeli biznesowych, a takĝe do uczenia ludzi nowych metod, a nastÚpnie ich egzekwowania. x Zatrudnijmy konsultantów, aby uczyli efektywnych praktyk, stosowanych w innych firmach i branĝach, ale nie oczekujmy, ĝe bÚdÈ tak skuteczni we wdraĝaniu swoich pomysïów jak nowi pracownicy. mogli swojÈ wiedzÚ stosowaÊ w praktyce i dzieliÊ siÚ niÈ z innymi. Kon- sultanci i trenerzy z innych firm mogÈ mieÊ dobre pomysïy, ale zazwyczaj znikajÈ z pola widzenia, zanim te pomysïy zostanÈ wypróbowane i dosto- sowane do potrzeb danej firmy. WiÚkszoĂÊ zewnÚtrznych konsultantów i trenerów koncentruje siÚ na przekazaniu wiedzy i nie sprawdza, czy klien- ci wcielajÈ jÈ w ĝycie22. Natomiast zwyczajni pracownicy, którzy wnoszÈ nowe pomysïy, mogÈ je takĝe wprowadzaÊ w czyn, pod warunkiem ĝe im siÚ tego nie zabrania, bo sÈ odszczepieñcami lub z tego wzglÚdu, ĝe wymaga 94 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k siÚ od nich, by akceptowali i naĂladowali kodeks korporacyjny. JeĂli damy takim nieprzystosowanym jednostkom uprawnienia lub przynajmniej zo- stawimy je w spokoju, moĝe siÚ okazaÊ, ĝe zmieniÈ kodeks korporacyjny po to, aby inni pracownicy mieli szerszy wachlarz pomysïów na rozwiÈ- zanie nowych problemów oraz patrzenie na stare problemy z nowej per- spektywy. I moĝe siÚ to w koñcu okazaÊ tañsze i o wiele skuteczniejsze niĝ zatrudnianie osób z zewnÈtrz, które nie zagrzejÈ dïugo miejsca. ZachÚcajmy ludzi do ignorowania autorytetów i opierania siÚ im Sïabe praktyki socjalizacyjne i wsteczna socjalizacja mogÈ sïuĝyÊ wprowa- dzeniu do firmy szeregu róĝnorodnych ludzi i pomysïów. JeĂli jednak firmie zaleĝy na kulturze innowacyjnej, waĝniejszÈ sprawÈ jest rutynowe zachÚcanie pracowników do sprzeciwiania siÚ przeïoĝonym oraz ustalo- nym procedurom. Organizacje, wïÈcznie z tak zwanymi pïaskimi organi- zacjami, majÈ strukturÚ hierarchicznÈ, w której jest kilku szefów i wielu podwïadnych. Oznacza to, ĝe jeĝeli ludzie mówiÈ i robiÈ tylko to, czego kierownictwo od nich oczekuje, o co prosi i co im kaĝe, wtedy pojawia siÚ stosunkowo maïo pomysïów, o których siÚ dyskutuje i które siÚ te- stuje. MówiÈc jÚzykiem teorii ewolucji, nastÚpuje obniĝanie róĝnorodnoĂci w morzu genów. Ludzie, którzy robiÈ to, co im siÚ wydaje wïaĂciwe, za- miast przewidywania, czego oczekujÈ od nich przeïoĝeni, lub robienia tego, co im nakazano, doprowadzajÈ swoich szefów do szaleñstwa, a takĝe mogÈ wpÚdziÊ kierownictwo i firmÚ w kïopoty. Jednakĝe przy okazji zmuszajÈ oni firmÚ do wypróbowania obiecujÈcych pomysïów, nawet jeĂli szef lub jakaĂ inna wpïywowa grypa odrzucili je, stwierdzajÈc, ĝe sÈ stratÈ czasu i pie- niÚdzy, lub uwaĝajÈ, ĝe stanowiÈ one zagroĝenie. Tacy odbiegajÈcy od normy, niesubordynowani i uparci ludzie nie tylko znajdujÈ niewypowie- dzianÈ przyjemnoĂÊ w udowadnianiu swoim szefom, ĝe siÚ mylÈ, ale czasem teĝ wpadajÈ na wspaniaïe pomysïy. Zdarza siÚ nawet, ĝe dziÚki nim bogacÈ siÚ ludzie na poczÈtku odrzucajÈcy pomysï, który okazaï siÚ tak lukratywny. Osobom, które sÈ przekonane o tym, ĝe skuteczni liderzy sÈ mÈdrzejsi od swoich podwïadnych i dlatego powinni mieÊ nad nimi nieograniczonÈ kontrolÚ, opisane kierownictwo moĝe wydawaÊ siÚ niekompetentne. Nic dziwnego, ĝe tak wiele organizacji zostaïo nadwerÚĝonych a nawet znisz- czonych przez nieposïuszeñstwo w stosunku do wïadzy i ustalonych procedur. Czasem podejmowanie ryzyka jest idiotyczne, jak wspomnia- ny w rozdziale 1. przypadek pilota Aeroflotu, który pozwoliï synowi sterowaÊ samolotem pasaĝerskim, co doprowadziïo do Ămierci 75 osób. Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 95 MówiÚ tutaj raczej o tym, ĝeby pozwoliÊ kompetentnym ludziom podej- mowaÊ inteligentne ryzyko, a nawet takie ryzyko, które wydaje siÚ gïupie, wïÈcznie z tym, na które decydujÈ siÚ ludzie naiwni lub ignoranci wtedy, kiedy nie grozi ono powaĝnymi konsekwencjami. Mamy dowody iloĂciowe na to, ĝe innowacyjnoĂÊ wzrasta, jeĝeli mene- dĝerowie nie poĂwiÚcajÈ ciÈgïej uwagi pracownikom i pozwalajÈ im dziaïaÊ bez uprzedniego pytania o pozwolenie. Badanie przeprowadzone przez Anne Cummings i Grega Oldhama na 171 pracownikach zakïadu pro- dukcyjnego miaïo na celu porównanie ich innowacyjnoĂci w kontekĂcie kontrolujÈcych i niekontrolujÈcych przeïoĝonych23. Cummings i Oldham odkryli, ĝe ci spoĂród pracowników, którzy mieli bardziej twórczÈ i zïoĝonÈ pracÚ, a takĝe niekontrolujÈcych przeïoĝonych, wpadli na wiÚkszÈ iloĂÊ nowatorskich i poĝytecznych pomysïów. Niezaleĝnie od tego, co robiÈ menedĝerowie, innowacyjnoĂÊ wzrasta równieĝ, kiedy pracownicy nie py- tajÈ ciÈgle o zezwolenie, zanim cokolwiek zrobiÈ, nie zwierzajÈ siÚ szefom z tego, co robiÈ, a nawet sprzeciwiajÈ siÚ ich poleceniom. Michael Kirton prowadziï seriÚ badañ, których celem byïo porównanie stylów rozwiÈ- zywania problemów przez ludzi przystosowujÈcych siÚ (którzy dokonujÈ maïych ulepszeñ w istniejÈcych modelach) i innowacyjnych (którzy ignorujÈ zastane modele i potrafiÈ spojrzeÊ na problemy w innym Ăwietle). ¿eby zmierzyÊ tÚ róĝnicÚ, zastosowaï 32-elementowe narzÚdzie Adaptation- -Innovation Inventory (KAI, znana teĝ jako Skala Adaptacji-Innowacji Kirtona), które kategoryzuje innowatorów jako osoby naciÈgajÈce lub ïa- miÈce zasady i ryzykujÈce odmienne dziaïania bez naleĝnego zwierzchnic- twa. Badania przy uĝyciu KAI pokazujÈ, ĝe innowatorzy generujÈ wiÚcej nowatorskich pomysïów niĝ ludzie ïatwo siÚ przystosowujÈcy24. ZetknÈïem siÚ z dziesiÈtkami przypadków, kiedy kreatywnoĂÊ rozwi- nÚïa siÚ dziÚki (a nie pomimo) podwïadnym ignorujÈcym lub sprzeciwiajÈ- cym siÚ przeïoĝonym, a nawet wprowadzajÈcym ich w bïÈd. JakieĂ 15 lat temu przeprowadziïem z kilkoma kolegami ze Stanford analizÚ rozkwitu i upadku Atari Corporation25. Chris Crawford byï najbardziej interesujÈcÈ ze wszystkich osób, z którymi rozmawialiĂmy. Byï charyzmatycznym programistÈ, który staï siÚ ewangelistÈ produktów Atari26. Wytïumaczyï nam, ĝe firma zarobiïa setki milionów dolarów w póěnych latach 70. i wcze- snych 80. czÚĂciowo dlatego, ĝe programiĂci ignorowali swoich szefów, wprowadzali ich w bïÈd, a nawet kïamali, mówiÈc o produktach, które opracowywali dla VCS 2600 (programowalny domowy odtwarzacz wideo podïÈczany do telewizora). Crawford powiedziaï, ĝe Warner zatrudniï 96 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k kierownictwo z innej branĝy, „które zawsze chciaïo pozbyÊ siÚ gier”. Kiedy Crawford chciaï poĂwiÚcaÊ wiÚcej czasu ich projektowaniu, szef po- wiedziaï mu: „Nie ma rynku na gry. Atari nie jest zainteresowane two- rzeniem gier dla swoich komputerów”. Zmartwiïo to Crawforda i innych inĝynierów. Przecieĝ firma zdoïaïa odnieĂÊ tak duĝy sukces w gïównej mierze dziÚki temu, ĝe poprzedni dyrektor Nolan Bushnell zatrudniï ludzi, którzy uwielbiali projektowaÊ sprzÚt i oprogramowanie do gier wideo. Jednak wielu menedĝerów zatrudnionych przez Warnera traktowaïo gry jak bïahostkÚ i nalegaïo na tworzenie programów „bardziej praktycznych”, potrzebnych do uaktualniania bazy przepisów kulinarnych, kontrolowa- nia bilansu ksiÈĝeczki czekowej czy innych obowiÈzków domowych. Wielu projektantów Atari, a czasem nawet ich bezpoĂredni przeïoĝeni, reagowaïo na te polecenia, udajÈc, ĝe pracujÈ nad programami praktycz- nymi, podczas gdy tak naprawdÚ zajmowali siÚ grami. Jeden z projektantów zaproponowaï dalsze prace nad grÈ Star Raiders, która staïa siÚ bestselle- rem. Gïówne kierownictwo odrzuciïo propozycjÚ. Wedïug Crawforda projektant usïyszaï: „Gra polegajÈca na lataniu w kosmosie i strzelaniu do innych statków kosmicznych? To najgïupszy pomysï, o jakim sïyszeli- Ămy (…), zamykamy projekt. Nie ma mowy, ĝebyĂmy pozwolili na pro- dukcjÚ takiego chïamu”. Star Raider ukoñczono tylko dlatego, ĝe bezpo- Ăredni przeïoĝony projektanta okïamaï swoich szefów, mówiÈc: „On pracuje teraz nad programem do kontrolowania bilansu ksiÈĝeczki czekowej”. Crawford powiedziaï, ĝe to byï tylko jeden z wielu przypadków, kiedy projektanci nie mówili kierownictwu prawdy o pracach nad grami lub wcale siÚ do tego nie przyznawali. Crawford powiedziaï takĝe, ĝe kiedy gry zaczÚïy przynosiÊ firmie wielkie zyski i podniosïy sprzedaĝ VCS 2600, który staï siÚ (wtedy) najczÚĂciej kupowanym domowym sprzÚtem elektro- nicznym, wczeĂniej krytyczni szefowie zaczÚli przypisywaÊ sobie zasïugi. Ci spoĂród nich, którzy w latach 70. byli bardzo sceptyczni, jeĝeli cho- dzi o gry, nigdy nie uwierzyliby, gdyby ktoĂ im powiedziaï, ĝe w roku 1999 dochód z gier wyniesie 7,4 miliarda dolarów. Dla porównania dochody z kas kinowych wyniosïy wtedy 7,3 miliarda27. Takie nieposïuszeñstwo okazuje siÚ pomocne nie tylko w firmach, w których kierownictwo ma maïÈ wiedzÚ technicznÈ lub wrÚcz nie ma ĝadnej. TaĂma maskujÈca, jeden z najbardziej dochodowych produktów w historii firmy 3M, utorowaïa drogÚ taĂmie klejÈcej Scotch, która staïa siÚ przebojem 3M. TaĂma maskujÈcÈ zostaïa wynaleziona i skomercjalizowana dziÚki temu, ĝe mïody pracownik o nazwisku Richard G. Drew sprzeciwiï Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 97 siÚ bezpoĂredniemu poleceniu dyrektora naczelnego Williama McKnighta, który zakazaï prac nad produktem bez upowaĝnienia. Zamiast tego Drew miaï wróciÊ do wyznaczonych mu zadañ w dziedzinie kontroli jakoĂci28. Podobnie, w autobiograficznej ksiÈĝce The HP Way: How Bill Hewlett and I Bulit Our Company David Packard, wspóïzaïoĝyciel koncernu HP, z dumÈ przyznaje siÚ do nieposïuszeñstwa jednego z inĝynierów: Wspomniaïem, ĝe odrzucenie nowego pomysïu przez kierownic- two niekoniecznie go unicestwia. Kilka lat temu w laboratorium HP w Colorado Springs, w którym zajmowano siÚ technologiÈ oscylo- skopowÈ, jeden z inteligentnych inĝynierów energetycznych, Chuck House, zostaï poproszony o zaprzestanie prac nad pewnym monito- rem. Zamiast tego wyruszyï on na wakacje do Kalifornii, a po drodze pokazywaï potencjalnym klientom prototyp monitora. Chciaï siÚ do- wiedzieÊ, co myĂlÈ, a szczególnie czego oczekujÈ od takiego sprzÚtu, a takĝe chciaï zbadaÊ, jakie ma niedociÈgniÚcia. Pozytywna reakcja, z jakÈ siÚ zetknÈï, staïa siÚ boděcem do kontynuowania prac nad pro- jektem, choÊ po powrocie do Kolorado House dowiedziaï siÚ, ĝe kie- rownictwo, na czele ze mnÈ, poprosiïo go o zaprzestanie prac. On jed- nak przekonaï swojego menedĝera do spraw badañ i rozwoju, ĝeby czym prÚdzej dopuĂciï monitor do produkcji. Jak siÚ okazaïo, firma HP sprzedaïa 17 000 monitorów, co przyniosïo jej zysk w wysokoĂci 35 milionów dolarów. Kilka lat póěniej na spotkaniu inĝynierów HP wrÚczyïem Chuc- kowi medal za „nadzwyczajnÈ pogardÚ i sprzeciw, wykraczajÈce poza inĝynierski obowiÈzek”. „MojÈ intencjÈ nie byïa arogancja czy teĝ wszczynanie kïótni. Po prostu chciaïem sukcesu HP” — odpowiedziaï na to Chuck. — „Nigdy nie przyszïo mi do gïowy, ĝe mogïem przez to straciÊ pracÚ”29. InnowacyjnoĂÊ rozkwita równieĝ, kiedy starsi menedĝerowie nie powstrzy- mujÈ ludzi, którzy wykonujÈ jakieĂ prace bez upowaĝnienia, a nawet nie zadajÈ sobie trudu, ĝeby sprawdziÊ, co robiÈ. Innowatorzy czÚsto znajdujÈ „lukÚ” w firmowych procedurach i strukturach, gdzie nie ma wyraěnego zwierzchnictwa lub przynajmniej gdzie nikt nie ma wystarczajÈcej motywa- cji do wstrzymywania prac. Duĝo takich przypadków byïo w Atari — wiele gier wideo napisali ludzie, którzy nie musieli otwarcie sprzeciwiaÊ siÚ swoim szefom, a raczej znaleěli sposób, aby znaleěÊ siÚ poza zasiÚgiem radaru. Innym przykïadem moĝe byÊ wynalezienie „Momsen Lung”30. Charles 98 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k „Swede” Momsen byï w latach 20. kapitanem ïodzi podwodnej pod ban- derÈ Stanów Zjednoczonych. Widziaï kiedyĂ, jak w zatopionej ïodzi pod- wodnej umierali marynarze, ale nie mógï im pomóc. Ból i frustracja spro- wokowaïy Momsena do wymyĂlania róĝnych sposobów ucieczki z tonÈcego okrÚtu. Jego pierwszÈ propozycjÈ byï „dzwon ratowniczy”, który miaï byÊ przyczepiony do ïodzi. DoĂwiadczeni oficerowie udzielili mu poparcia, mówiÈc, ĝe pomysï jest wart wypróbowania, ale biurokraci z Marynarki Wojennej Stanów Zjednoczonych orzekli, ĝe jest on „niepraktyczny z punktu widzenia morskiej praktyki”31. Kilka lat póěniej, kiedy zatonÚïa kolejna ïódě podwodna, a zaïoga udu- siïa siÚ, bïagajÈc o ratunek, Momsen nie wytrzymaï. Chociaĝ nie miaï formalnego przygotowania technicznego, zebraï grupÚ ochotników oraz trochÚ pieniÚdzy i rozpoczÈï prace nad rozwiÈzaniem problemu. Kilku star- szych urzÚdników z marynarki wojennej usïyszaïo pogïoski na temat tych prac, ale ĝaden z nich nie próbowaï ich zatrzymaÊ, a nawet nie zadali sobie trudu, ĝeby sprawdziÊ, czym Momsen siÚ zajmuje. W ciÈgu paru miesiÚ- cy zespóï zbudowaï i z powodzeniem przetestowaï prototyp urzÈdzenia (które wyglÈdaïo jak kamizelka ratunkowa ze zwisajÈcÈ z niej zatyczkÈ do nosa) umoĝliwiajÈcego marynarzom przedostanie siÚ z tonÈcej ïodzi na powierzchniÚ. Momsen zademonstrowaï przyrzÈd reporterowi z gazety, uciekajÈc z doĂwiadczalnej beczki zatopionej (z nim w Ărodku) na gïÚboko- Ăci 33 metrów. Marynarka dowiedziaïa siÚ o tym eksperymencie w taki sam sposób jak spoïeczeñstwo, czyli czytajÈc o nim w gazetach. Kiedy Momsen wróciï nastÚpnego dnia do portu, zostaï przywitany przez do- wódcÚ operacji morskich, który zaĝÈdaï odpowiedzi na pytanie: „Mïody czïowieku, co ty kombinujesz?”32. Jednakĝe fala pozytywnego rozgïosu sprawiïa, ĝe marynarka nie tylko nie ukaraïa Momsena, ale zleciïa dalsze testy. Próby powiodïy siÚ, a ich zwieñczeniem byïa ucieczka Momsena z ïodzi podwodnej, którÈ zatopiono (celowo) na gïÚbokoĂci 63 metrów. Momsen dostaï Medal za WzorowÈ SïuĝbÚ WojskowÈ, a marynarka za- mówiïa 7000 urzÈdzeñ zwanych „Momsen Lung” do wszystkich czynnych ïodzi podwodnych. Zabawnie jest poczytaÊ o ludziach, którzy odnieĂli sukces dziÚki sprze- ciwianiu siÚ i ignorowaniu kierownictwa. Zdarza siÚ przecieĝ, ĝe firmy odnoszÈ korzyĂci, zatrudniajÈc ludzi, którzy majÈ odwagÚ dziaïaÊ zgod- nie z wïasnymi przekonaniami. Jednakĝe ci, którzy sprzeciwiajÈ siÚ wïadzy, czÚsto otrzymujÈ kary zamiast nagród, nawet jeĂli majÈ Ăwietne pomysïy. Gdyby firma oficjalnie chciaïa zachÚciÊ pracowników do stawiania opo- ru, nie jestem pewien, jak takie prawo miaïoby byÊ zapisane, wdroĝone Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 99 i przestrzegane. Nigdy nie widziaïem ĝadnej organizacji, która posiada- ïaby formalny zapis w stylu: „Ignoruj swojego szefa, jeĂli myĂlisz, ĝe siÚ myli”, „Sprzeciwiaj siÚ gïupim poleceniom” lub „Okïamuj szefa, jeĂli sÈ- dzisz, ĝe pomoĝe to firmie”. JeĂli ktoĂ z Czytelników pracuje w takim miejscu, proszÚ o natychmiastowy kontakt. Sïyszaïem ludzi twierdzÈ- cych, ĝe takie praktyki majÈ miejsce, ale czÚsto okazuje siÚ, ĝe to tylko puste gadanie. Jednakĝe znalazïem kilka firm, które zachÚcajÈ do podejmowania ry- zyka przy uĝyciu techniki „nie pytaj, nie mów”. Menedĝerowie udzielajÈ pracownikom mÚtnej zachÚty, ĝeby siÚ zajÚli tym, co im siÚ podoba, przy czym o nic nie pytajÈ, a pracownicy nic nie mówiÈ. Stara maksyma: „Ty mnie o nic nie pytasz, a ja ciÚ nie okïamujÚ” jest póïoficjalnÈ prak- tykÈ stosowanÈ w zadziwiajÈco duĝej liczbie przedsiÚbiorstw. Otwarcie mówi siÚ o niej w 3M, gdzie pracownikom technicznym przydziela siÚ 15 procent czasu ich pracy, które mogÈ poĂwiÚciÊ na rozwijanie swoich wïasnych projektów. Jak powiedziaï byïy starszy wiceprezes firmy 3M William Coyne: „Nie potrzebujÈ ĝadnego zatwierdzenia. Nie muszÈ na- wet mówiÊ kierownictwu, nad czym pracujÈ”33. Na podobnej zasadzie, jak juĝ wspomniaïem w rozdziale 4., Vinton Studios pozwala artystom wy- korzystywaÊ sprzÚt formowy do pracy nad osobistymi projektami poza godzinami sïuĝbowymi oraz udziela im 13-tygodniowego pïatnego urlopu zwanego „Walkabouts”, który sïuĝy temu samemu celowi34. Zaïoĝyciel Will Vinton jest przekonany, ĝe bez wzglÚdu na to, co powie i jakÈ po- litykÚ spróbuje wprowadziÊ, jego najlepsi ludzie zawsze znajdÈ sposób, ĝeby robiÊ wïasne filmy. Utrudnia im wiÚc odejĂcie z firmy, zachÚcajÈc ich do pracy nad wïasnymi projektami na miejscu. Vinton dodaje: „Kaĝda organizacja ceni kreatywnoĂÊ. Jednak twórcze jednostki potrzebujÈ w ĝyciu wiele róĝnorodnoĂci. WiÚc dlaczegóĝ ich do tego nie zachÚcaÊ? W kaĝdej firmie najwiÚksze pieniÈdze robiÈ ludzie, którzy wiedzÈ, jak odróĝniaÊ siÚ od innych”35. To samo podejĂcie i podobne praktyki widaÊ w laboratorium badañ i rozwoju Corning’s Sullivan Park, w którego piecach rokrocznie produkuje siÚ masowo setki rodzajów eksperymentalnego szkïa. Innowacje wpro- wadzane przez naukowców w Sullivan Park i w innych oddziaïach firmy Corning sprawiïy, ĝe 57 procent sprzedaĝy w roku 1998 i 78 procent sprzedaĝy w roku 1999 pochodziïo z produktów nie starszych niĝ 4-letnie. Od naukowców „wymaga siÚ”, aby spÚdzali 10 procent czasu na „popo- ïudniowo-piÈtkowych eksperymentach” i pracowali nad „lekko objechany- mi pomysïami”. Taka polityka nie tylko pozwala pracowaÊ nad projektami, 100 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k o których szefowie nic nie wiedzÈ, ale takĝe umoĝliwia pracÚ nad pro- jektami, które zostaïy odrzucone przez kierownictwo. Dokïadnie tak samo jak w innych miejscach, wïadze w Corning czasem siÚ mylÈ: „Caïy biz- nes zwiÈzany z technologiÈ genetycznÈ opiera siÚ na zasadzie, ĝe w pew- nym momencie szef od badañ ucina projekt, który i tak siÚ realizuje w czasie popoïudniowo-piÈtkowych eksperymentów”36. Kiedy innowacyjna firma jest wïaĂciwie zarzÈdzana, jej liderzy zdajÈ sobie sprawÚ, ĝe nie mogÈ byÊ absolutnie pewni, które pomysïy wypalÈ, a które nie. StosujÈ wiÚc politykÚ, która umoĝliwi pracownikom obejĂcie ich osÈdów. PodobnÈ taktykÈ jest zachÚcanie starszych menedĝerów do wyraĝa- nia negatywnych opinii, kiedy sÈ przekonani, ĝe ludzie zajmujÈ siÚ chybio- nym projektem. Jednakĝe muszÈ siÚ powstrzymaÊ od nalegania, aby praca zostaïa przerwana. IstniejÈ menedĝerowie próbujÈcy przekonaÊ ludzi do zaniechania projektów skazanych, wedïug nich, na poraĝkÚ, ale mimo to (przynajmniej od czasu do czasu) pozwalajÈ im kontynuowaÊ, jeĂli tamci w gïÚbi serca czujÈ, ĝe projekt siÚ powiedzie. Tacy szefowie wiedzÈ, co stanowi bodziec innowacji. ZdajÈ sobie sprawÚ z tego, ĝe najbardziej kre- atywni ludzie poczujÈ inspiracjÚ do wïoĝenia dodatkowego wysiïku w swojÈ pracÚ, jeĂli bÚdÈ mieli szansÚ udowodnienia szefowi, ĝe nie ma racji. SÈ teĝ Ăwiadomi swojej omylnoĂci i wiedzÈ, ĝe jeĂli stïumiÈ kaĝdy projekt po- pierany przez mÈdrych ludzi, zdïawiÈ równieĝ inteligentne ryzyko. Ponad- to, jak juĝ siÚ przekonaliĂmy, niektóre firmy sÈ innowacyjne pomimo (nie z powodu) szefów odrzucajÈcych projekty, które oceniajÈ jako bïÚdne. Tacy apodyktyczni szefowie niekoniecznie muszÈ w wiÚkszym stopniu kontrolowaÊ swoje firmy; mogÈ po prostu wiedzieÊ mniej o tym, co siÚ dzieje, poniewaĝ ich podwïadni, szczególnie ci kreatywni, bÚdÈ ukrywaÊ swojÈ pracÚ. JeĂli zauwaĝymy, ĝe nasi pracownicy robiÈ zakazane rzeczy, powin- niĂmy siÚ przez chwilÚ zastanowiÊ, czy stïumienie tych potajemnych dziaïañ pomoĝe, czy zaszkodzi firmie. Zawetowanie niedozwolonych dzia- ïañ nie tylko moĝe osïabiÊ wykonanie, ale takĝe sprawiÊ, ĝe utalentowani ludzie odejdÈ z firmy. Na przykïad, badanie przeprowadzone przez Siobhan O’Mahony z Uniwersytetu Stanford dowodzi, ĝe Linux, system na licencji „open source”, byï uĝywany w wielu firmach bez wiedzy i zgody kierownictwa. Gïówny informatyk jednej z firm z listy „Fortune 500” po- dejrzewaï, ĝe jego personel uĝywa (zakazanego) systemu Linux, aczkolwiek nie byï tego pewien. PodajÈc siÚ za kogoĂ innego, przyszedï na spotkanie grupy uĝytkowników Linuksa, ĝeby zobaczyÊ, kto tam bywa. Byï w szoku, Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 101 kiedy okazaïo siÚ, ĝe pojawiïo siÚ kilkaset osób, a wĂród nich jego pod- wïadni, wïÈcznie z kilkoma menedĝerami. Nie zmartwiï siÚ jednak. Za- miast tego zdecydowaï w jednej chwili, ĝe jeĝeli tak wielu z jego najlepszych ludzi interesuje siÚ Linuksem i sÈ nawet skïonni do przychodzenia na do- browolne spotkania poza pracÈ, ĝeby siÚ wiÚcej nauczyÊ, to w takim razie firma powinna rozwaĝyÊ wspieranie systemu. Dzisiaj uĝywajÈ Linuksa do korzystania z wielu krytycznych aplikacji sieciowych. Okazaïo siÚ, ĝe jest tañszy i bardziej efektywny niĝ poprzednie zastrzeĝone rozwiÈzania. Nie- którzy z najlepszych czïonków personelu technicznego uznali to za zwyciÚ- stwo i zamiast szukaÊ pracy gdzie indziej, chÚtnie pracujÈ w oparciu o roz- wiÈzania „open source”37. ZarzÈdzanie poprzez schodzenie z drogi Wprowadzanie innowacji moĝe oznaczaÊ, ĝe robimy mniej, a nie wiÚcej. Zatrudnijmy wiÚc inteligentnych ludzi, zachÚÊmy ich, ĝeby w pewnych oko- licznoĂciach nas ignorowali lub siÚ nam sprzeciwiali, i obserwujmy, co siÚ stanie. Po kilku latach spÚdzonych przeze mnie na badaniu Rozwoju Pro- duktu w firmie IDEO nazwano mnie Facetem z IDEO, co oznacza, ĝe krÚcÚ siÚ tu i tam, zadajÚ irytujÈce pytania i patrzÚ, jak pomysïy zamieniajÈ siÚ w produkty. Czasem jestem proszony o rozmowÚ z reporterami oraz me- nedĝerami z innych firm na temat IDEO i zazwyczaj sïyszÚ pytanie: „Dla- czego ludzie, którzy tam pracujÈ, sÈ tak kreatywni?”. Odpowiedě jest krótka: IDEO rozumie, ĝe szczególnie we wczeĂniejszych fazach procesu rozwoju produktu dziaïanie kierownictwa moĝe zniszczyÊ kreatywnoĂÊ. KiedyĂ pe- wien dyrektor z duĝej korporacji produkcyjnej naciskaï, abym mu daï szcze- góïowÈ receptÚ, krok po kroku, dokïadny plan, jak uczyniÊ jego firmÚ tak innowacyjnÈ jak IDEO. Odpowiedziaïem tak: „Po prostu rób to samo, co David Kelley. Zatrudnij garstkÚ inteligentnych ludzi i zejdě im z drogi, chyba ĝe poproszÈ o pomoc. JeĂli mówisz im, co majÈ robiÊ, utrudniasz twórczÈ pracÚ”. Byïa to wstrÚtna recepta na niemoĝliwe do wykonania za- danie, ale byïa ona jedynÈ sïusznÈ radÈ. MÈdre usuniÚcie siÚ na bok i zdanie siÚ na innych jest szczególnie waĝne, kiedy kierujemy czymĂ, czego sami nie rozumiemy. UderzajÈcym przykïadem jest odwrotna hierarchia wpïywów w MTV, muzycznym kanale telewizyjnym, który dociera do 300 milionów domów w 83 krajach. GrupÈ docelowÈ (idealny przedziaï wiekowy, który firma chce przyciÈgnÈÊ do pracy) sÈ osoby w wieku 18 – 24 lat. W rezultacie jeĂli masz dwadzieĂcia 102 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k kilka lat i pracujesz dla MTV, w swoim mózgu, miÚĂniach i gruczoïach nosisz rodzaj mistycznej wïadzy, której nie majÈ twoi szefowie”. Pewien trzydziestoletni menedĝer programowania zauwaĝyï, ĝe kiedy ktoĂ przy- chodzi do niego z pomysïem: „MogÚ powiedzieÊ: OK, podoba mi siÚ, ale nie jestem w grupie docelowej… Kiedy coĂ mi siÚ strasznie podoba, po- winno mi siÚ zapalaÊ czerwone Ăwiateïko”. Dwudziestokilkuletni producen- ci, którzy wïaĂnie wypïynÚli z grupy docelowej, majÈ najwiÚkszy wpïyw na ukïad programowy MTV, a kiedy zbliĝajÈ siÚ do trzydziestki, „zaczyna wkraczaÊ w ich ĝycie dziwny niepokój zwiÈzany z karierÈ” i czujÈ presjÚ, ĝeby opuĂciÊ firmÚ, aby ich miejsce mogli zajÈÊ mïodsi ludzie, którzy sÈ nadal w kontakcie z grupÈ docelowÈ38. Taki niepokój jest widoczny równieĝ wĂród starszego kierownictwa MTV. Zaraz po objÚciu stanowiska prezesa i dyrektora kreatywnego MTV w roku 1993 majÈca 41 lat Judy McGrath martwiïa siÚ: „CzujÚ czasem, ĝe moĝe jakiĂ dwudziestolatek powinien wykonywaÊ kreatywnÈ czÚĂÊ mojej pracy. Po co to robiÚ? Co wiem na temat bycia dwudziestolatkiem?”39. JednÈ z przyczyn sukcesu McGrath jest fakt, ĝe zdaje siÚ ona na tych, którzy nadal wiedzÈ, jak to jest byÊ dwudziestolatkiem. RzeczywiĂcie, kiedy McGrath zostaïa prezesem MTV, kanaï staï siÚ jednÈ z piÚciu najbar- dziej dochodowych sieci, razem z Fox, HBO, NBC i ABC, z dochodami w wysokoĂci 750 milionów dolarów w roku 2000. SÈ teĝ firmy, w których szefowie, choÊ sÈ bardziej wĂcibscy niĝ David Kelley i Judy McGrath, zdajÈ sobie sprawÚ z tego, ĝe jeĂli ich pracowni- cy bardzo nalegajÈ, aby rozwinÈÊ jakiĂ pomysï, nawet taki, którego sze- fowie nie sÈ pewni, najlepszÈ rzeczÈ, jakÈ moĝna zrobiÊ, jest usuniÚcie siÚ na bok. Zespóï, który opracowaï JavÚ, najlepszy i najpopularniejszy jÚzyk programowania dla potrzeb internetu stworzony w Sun Microsystems, osiÈgnÈï swój punkt krytyczny, kiedy po kilku miesiÈcach pracy w ukry- ciu jego czïonkowie odbyli pompatyczne spotkanie z jednym z czïon- ków Ăcisïego kierownictwa Sun. W grupie tej znalazï siÚ John Gage, dy- rektor biura nauki oraz wspóïzaïoĝyciel Bill Joy. Wszyscy „krzyczeli na siebie przez dwa dni”40. Joy zachÚcaï zespóï do dalszego rozwijania jÚzyka. W koñcu, chociaĝ szefom Sun nie wszystko siÚ podobaïo, „zrobili najlepszÈ rzecz, jakÈ mogli w tym momencie zrobiÊ. Wycofali siÚ. (…) nie byïo wÈtpliwoĂci co do ich technicznej inteligencji. Jak powiedzieli, tak zrobili i pozwolili pracownikom wygïupiaÊ siÚ, szukaÊ wïasnej drogi do produktów, modelu biznesowego i strategii”41. Z A C H } C A J M Y L U D Z I DO I G NO R O W A N I A P R Z E ’ O ¿O N Y C H [ 103 Wprowadzanie w ŗycie zwariowanego pomysĝu numer 4 Promowanie innowacji poprzez zachÚcanie ludzi, ĝeby ignorowali swoich przeïoĝonych i sprzeciwiali siÚ im x Jeĝeli szefowi nie podoba siÚ coĂ, nad czym pracuje podwïadny, powinien daÊ mu szanse udowodnienia, ĝe nie ma racji. x Nauczmy menedĝerów tolerowaÊ pracowników, którzy ignorujÈ rozkazy bÈdě sprzeciwiajÈ siÚ im w kwestii zakoñczenia pracy nad „ulubionymi” projektami, z których firma równieĝ moĝe wyciÈgnÈÊ jakÈĂ korzyĂÊ. x Nagradzajmy, a przynajmniej nie nakïadajmy kar na pracowników, którzy „proszÈ o wybaczenie póěniej, zamiast najpierw prosiÊ o zezwolenie”. x Darzmy uznaniem i nagradzajmy ludzi zajmujÈcych siÚ ryzykownymi, ale potencjalnie obiecujÈcymi projektami, które szefowie chcieli wstrzymaÊ albo przynajmniej nic o nich nie wiedzieli. Uznanie i nagroda naleĝy siÚ zarówno za udane, jak i nieudane projekty. x ZachÚcajmy, a nawet wymagajmy, aby ludzie spÚdzali okoïo 15 procent swojego czasu na projekty, które nie wymagajÈ zatwierdzenia ze strony kierownictwa. x Zapewnijmy miejsce, czas i materiaïy ludziom, którzy chcÈ pracowaÊ nad swoimi „ulubionymi” projektami, a sami powstrzymujmy siÚ od wypyty- wania o nie. x JeĂli odkryjemy, ĝe ludzie dziaïajÈ bez zezwolenia lub nawet wbrew wyraě- nym zakazom, zanim poïoĝymy temu kres, zastanówmy siÚ, czy firma nie mogïaby w jakiĂ sposób z tego skorzystaÊ. x Czasami najlepszÈ metodÈ pobudzenia innowacyjnoĂci jest usuniÚcie siÚ na bok, niezadawanie pracownikom zbyt wielu pytañ i nieudzielanie im rad. Jest to szczególnie waĝne, jeĂli pracownik ma szerszÈ wiedzÚ o swojej pracy od nas. 104 [ Z W A R I OW A N E P OM Y S’ Y , K T Ó R E S I } SP R AW D Z A J k Czasami najlepszym kierownictwem jest zupeïny brak kierownictwa. Jeffrey Pfeffer lubi mówiÊ, ĝe menedĝerowie powinni skïadaÊ coĂ na ksztaït przysiÚgi Hipokratesa: „Po pierwsze, nie szkodziÊ”. Przynajmniej w przy- padku zespoïu pracujÈcego nad JavÈ szefowie Sun mieli na tyle rozsÈdku, ĝeby siÚ usunÈÊ w cieñ i nie szkodziÊ. Zdali sobie sprawÚ z tego, ĝe jeĂli chce siÚ stymulowaÊ innowacjÚ, najlepszÈ drogÈ jest zrezygnowanie z kon- troli i danie ludziom szansy, ĝeby udowodnili swoje racje.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zwariowane pomysły, które się sprawdzają. Jak zbudować kreatywną firmę
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: