Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00205 004219 12917184 na godz. na dobę w sumie
Żydowska mądrość w biznesie. Jak odnieść prawdziwy sukces dzięki lekcjom z Tory i innych starożytnych tekstów - książka
Żydowska mądrość w biznesie. Jak odnieść prawdziwy sukces dzięki lekcjom z Tory i innych starożytnych tekstów - książka
Autor: , Liczba stron: 192
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3405-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Dzisiaj, gdy coraz więcej osób zaczyna postrzegać Torę jako kompletne ujęcie rzeczywistości, książka Żydowska mądrość w biznesie jest pozycją niezwykle trafioną i aktualną. W doskonały sposób łączy autentyczne duchowe źródła z prawdziwymi wyzwaniami świata biznesu, stanowiąc źródło cennej wiedzy dla każdego przedsiębiorcy.
Rabin Daniel Lapin

Brackman i Jaffe wykonali kawał solidnej pracy, pokazując, w jaki sposób idee ze starożytnych żydowskich tekstów odnoszą się bezpośrednio do współczesnych praktyk biznesu. Ta książka niewątpliwie zasługuje na miejsce pośród najważniejszych poradników biznesowych. Z wielką przyjemnością polecam ją, mając pewność, że dzięki niej odniesiesz większy sukces zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym.
Michael Port,
autor książek Zgarnij klienta i Mierz wysoko. Manifest

Każdego roku wydawane są setki poradników biznesowych, jednak niemal wszystko, co musisz wiedzieć, zostało napisane tysiące lat temu. Ze względu na to, że natura ludzka nie zmieniła się przez tysiąclecia, biznes wciąż pozostaje polem wewnętrznej walki pomiędzy lękiem a chciwością, zwątpieniem w siebie a nadmiernym zaufaniem we własne siły, uczuciami a rozumem. Rabin Levi Brackman i Sam Jaffe przekazują nam oryginalny przepis na sukces, wywodzący się z tekstów, które dla miliardów chrześcijan, żydów i muzułmanów są święte.
Al Lewis,
dziennikarz ekonomiczny, 'Dow Jones Newswire'

Pieniądz lubi mądrość

Dlaczego tak wielu Żydów odnosi sukcesy w interesach? Istnieje na ten temat mnóstwo teorii: geny, wpływy kulturowe, dieta... Jednak odpowiedź jest prostsza, niż Ci się wydaje. Teksty Tory i Kabały od dawna uważane są za skarbnicę największych mądrości ludzkości. Zawierają również wiele czysto praktycznych informacji - w tym wskazówki, jak stworzyć i rozwinąć zyskowny interes, a także jak utrzymać równowagę między pracą i życiem osobistym.

Ten inspirujący przewodnik pomoże Ci poznać drogi prowadzące do sukcesu, które wytyczyli i z powodzeniem wykorzystywali ludzie już w czasach starożytnych. Znajdziesz tu wiele praktycznych i odkrywczych wskazówek, które pozostają pomocne także dzisiaj: od technik negocjacji do stylu zarządzania! Nauczysz się wykorzystywać opowieści i nauki zawarte w żydowskich tekstach w taki sposób, by osiągnąć niezwykłe rezultaty w życiu zawodowym.


Książkę poleca Marcin Matuszewski, autor książek: 'Licencja na zaliczanie'


Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Żydowska mądrość w biznesie. Jak odnieść sukces dzięki lekcjom z Tory i innych starożytnych tekstów Autorzy: Levi Brackman, Sam Jaffe Tłumaczenie: Olga Kwiecień-Maniewska ISBN: 978-83-246-3405-7 Tytuł oryginału: Jewish Wisdom for Business Success: Lessons from the Torah and Other Ancient Texts Format: 158 × 235, stron: 192 Dzisiaj, gdy coraz więcej osób zaczyna postrzegać Torę jako kompletne ujęcie rzeczywistości, książka Żydowska mądrość w biznesie jest pozycją niezwykle trafioną i aktualną. W doskonały sposób łączy autentyczne duchowe źródła z prawdziwymi wyzwaniami świata biznesu, stanowiąc źródło cennej wiedzy dla każdego przedsiębiorcy. Rabin Daniel Lapin Brackman i Jaffe wykonali kawał solidnej pracy, pokazując, w jaki sposób idee ze starożytnych żydowskich tekstów odnoszą się bezpośrednio do współczesnych praktyk biznesu. Ta książka niewątpliwie zasługuje na miejsce pośród najważniejszych poradników biznesowych. Z wielką przyjemnością polecam ją, mając pewność, że dzięki niej odniesiesz większy sukces zarówno w życiu zawodowym, jak i prywatnym. Michael Port, autor książek Zgarnij klienta i Mierz wysoko. Manifest Pieniądz lubi mądrość Dlaczego tak wielu Żydów odnosi sukcesy w interesach? Istnieje na ten temat mnóstwo teorii: geny, wpływy kulturowe, dieta… Jednak odpowiedź jest prostsza, niż Ci się wydaje. Teksty Tory i Kabały od dawna uważane są za skarbnicę największych mądrości ludzkości. Zawierają również wiele czysto praktycznych informacji — w tym wskazówki, jak stworzyć i rozwinąć zyskowny interes, a także jak utrzymać równowagę między pracą i życiem osobistym. Ten inspirujący przewodnik pomoże Ci poznać drogi prowadzące do sukcesu, które wytyczyli i z powodzeniem wykorzystywali ludzie już w czasach starożytnych. Znajdziesz tu wiele praktycznych i odkrywczych wskazówek, które pozostają pomocne także dzisiaj: od technik negocjacji do stylu zarządzania! Nauczysz się wykorzystywać opowieści i nauki zawarte w żydowskich tekstach w taki sposób, by osiągnąć niezwykłe rezultaty w życiu zawodowym. Jak bronić się przed autosabotażem? • • Jak przezwyciężyć lęk, który podcina Ci skrzydła? • Jak rozbuchane ego blokuje nasze możliwości? • Jak łączyć przyjemność i pasję, by osiągnąć sukces? • Jak znosić porażki, by w przyszłości odnieść sukces? • Jak zaprząc pozytywne myślenie do realizacji swoich celów? Spis treĹci ____________________________________________________________________ 5 Spis treĹci Spis treĺci Wst£p ............................................................................................................................9 Podzi£kowania.......................................................................................................... 15 R o zdzia¦ 1. W drog¢! ......................................................................................................19 Przezwyci£Śanie l£ku Cztery twarze l£ku ................................................................................................... 21 W drog£!..................................................................................................................... 36 Medytacja .................................................................................................................. 37 R o zdzia¦ 2. Nic nie oprze si¢ sile woli ..........................................................................39 Wykorzystanie si§y woli, by odnieĻô sukces w biznesie Dwa boskie pragnienia: wewn£trzna wola i zewn£trzna wola ............................ 40 Dwa pragnienia w tworzeniu firmy: wola wewn£trzna i wola zewn£trzna ....... 44 Odkrycie swojej wewn£trznej woli ......................................................................... 47 Po§Ÿczenie przyjemnoĻci i pasji, by osiŸgnŸô sukces w biznesie ......................... 49 IdŘ za swojŸ autentycznŸ wolŸ i nie ociŸgaj si£ ................................................... 50 Nic nie stanie na drodze autentycznej woli ........................................................... 54 Medytacja .................................................................................................................. 56 Rozdzia¦ 3. Droga skromnoĹci .......................................................................................57 Przedsi£biorca wolny od ego Faraon, czyli gas ruach ........................................................................................... 59 Korach, czyli Ba’al Ga’ava ..................................................................................... 63 MojŚesz: najwi£kszy przedsi£biorca wszech czasów ............................................ 68 Medytacja ................................................................................................................. 74 6 ____________________________________________________________________ Spis treĹci R oz dz ia ¦ 4. Biznes wed¦ug patriarchów.........................................................................75 Tworzenie planu osiŸgni£cia sukcesu ZmiaŚdŚenie konkurencji ........................................................................................ 76 Praca u podstaw: z do§u do góry ............................................................................ 79 Nowy paradygmat: z góry na dó§ ........................................................................... 82 Jakub robi to, jak trzeba ......................................................................................... 85 Poznanie branŚy lepiej niŚ konkurencja ................................................................ 87 Prawdziwe dziedzictwo Jakuba ............................................................................. 89 Medytacja ................................................................................................................. 90 R ozdzia¦ 5. Maksymalizacja sprzedaŘy..........................................................................93 Techniki negocjacyjne z Tory Abraham negocjuje z Bogiem .................................................................................. 94 Jakub negocjuje ze swoim bratem .......................................................................... 98 MojŚesz rozumie stanowisko Boga .......................................................................100 Wykorzystanie pytaĨ i budowanie zaufania w negocjacjach .............................107 Weryfikacja warunków porozumienia ..................................................................108 Medytacja ...............................................................................................................110 R ozdzia¦ 6. Radzenie sobie z poraŘkž ........................................................................ 111 Jak znosiô poraŚki, by w przysz§oĻci odnieĻô sukces Jak uniknŸô drogi do ogromnej poraŚki ..............................................................112 Naprawianie w§asnych b§£dów .............................................................................113 Codzienne poraŚki prowadzŸ do codziennych sukcesów ...................................115 PoraŚka, tak jak sukces, jest czymĻ g§£boko osobistym .....................................119 Cz§owiek, który nie chcia§ uznaô poraŚki ............................................................121 Postrzeganie poraŚki jako wolnoĻci: drugi zestaw kamiennych tablic ..............125 Medytacja ................................................................................................................130 Rozdzia¦ 7. Duchowa przedsi¢biorczoĹò ................................................................... 131 Znalezienie Ļwi£toĻci w swojej pracy Trzy modele przedsi£biorczoĻci ............................................................................132 KorzyĻci p§ynŸce z duchowej przedsi£biorczoĻci ................................................145 Jak zmieniô swojŸ firm£ w ĻwiŸtyni£ ...................................................................148 Medytacja ...............................................................................................................149 Spis treĹci ____________________________________________________________________ 7 R o zdz i a¦ 8 . Dobre myĹlenie ........................................................................................ 151 Jak zaprzŸc pozytywne myĻlenie do realizacji swoich celów Sukces zaczyna si£ od optymizmu ....................................................................... 153 Sukces nie koĨczy si£ na pozytywnym myĻleniu ................................................ 156 Jak pozytywne myĻlenie przyciŸga pomyĻlnoĻô ................................................. 157 Negatywna moc wŸtpliwoĻci.................................................................................. 163 Pokonanie negatywnych uczuô .............................................................................. 164 Czy Twoje wn£trze jest w harmonii z tym, co pokazujesz na zewnŸtrz? .......... 167 Medytacja ................................................................................................................ 171 R o zdzia¦ 9. Droga m¢drców ........................................................................................ 173 Równowaga cech charakteru jako sposób na sukces w biznesie OsiŸgni£cie równowagi poprzez naĻladowanie Boga ......................................... 174 Z§oty Ļrodek ............................................................................................................ 180 Don’t Stop the Carnival — ciŸg dalszy historii ................................................... 182 Milowy krok naprzód ............................................................................................ 184 Medytacja ................................................................................................................ 187 Dodatek Krótkie wprowadzenie do Řydowskiej medytacji .................................. 188 O autorach ............................................................................................................. 192 Rozdz ia¦ 5. Maksymalizacja sprzedařy Techniki negocjacyjne z Tory Nie zniszcz£ przez wzglŸd na tych dziesi£ciu. — B Ó G D O A B R A H A M A W K S. R O D Z A J U N egocjowanie dotyczy niemal kaŘdego aspektu naszego Řycia. Jeste- Ĺmy istotami spo¦ecznymi, które potrzebujž interakcji z innymi ludŖmi. PoniewaŘ nie ma na Ĺwiecie dwóch takich samych osób, które pragn¢¦yby dok¦adnie tego samego, tak wi¢c nieustannie prowadzimy z innymi rozmaite negocjacje. Cz¢sto nawet nie uĹwiadamiamy sobie, Ře to w¦aĹnie robimy w kontaktach ze wspó¦ma¦Řonkiem, rodzinž, przyjació¦mi czy wspó¦pracownikami. Sždzimy, Ře to po prostu cz¢Ĺò codziennych roz- mów. W biznesie negocjacje cz¢sto przyjmujž oficjalnž form¢ — ludzie sia- dajž naprzeciwko siebie przy stole konferencyjnym i mówiž wywaŘonymi zdaniami, starannie dobierajžc s¦owa, starajžc si¢ uzyskaò dla siebie jak najlepszž ofert¢. Niewžtpliwie umiej¢tnoĹò negocjacji w takim Ĺrodowisku moŘe nam si¢ przydaò równieŘ w innych sytuacjach. Negocjacje to proces, który ma miejsce, gdy dwie strony majžce róŘne potrzeby starajž si¢ osižgnžò swoje cele, jednoczeĹnie okazujžc szacunek dla potrzeb innych. JeĹli brak tego szacunku, negocjacje nie mogž si¢ powieĹò. Aby zapewniò obustronny sukces negocjacji i zagwarantowaò zawarcie umowy, naleŘy zastosowaò odpowiednie techniki. Nie jest zaska- kujžce, Ře w Torze moŘemy znaleŖò ogromnž iloĹò informacji na temat skutecznych technik negocjacyjnych, które przydadzž nam si¢ we wszyst- kich interakcjach z innymi. Negocjacje nie muszž byò nieprzyjemne ani bolesne, jeĹli b¢dziemy wiedzieli, jak je przeprowadziò. 93 94 __________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. W Torze znajdujemy przyk¦ady ludzi prowadzžcych negocjacje z Bogiem. Stawkž jest ludzkie Řycie, a osoba prowadzžca negocjacje jest bardzo zdeterminowana. W jednym z przyk¦adów, omówionym szczegó¦owo poni- Řej, Bóg zmieni¦ zdanie i oszcz¢dzi¦ ludzi. W innym przypadku negocjacje nie pozwoli¦y ocaliò Řycia, niemniej jednak doprowadzi¦y do realizacji celu. Oprócz tego postacie biblijne negocjujž teŘ ze sobž wzajemnie. Jakub prowadzi¦ negocjacje w tak waŘnych kwestiach jak wybór swojej Řony, umowa o prac¢ na 14 lat czy teŘ prawo do pierworództwa i zwižzanych z nim przywilejów. Analizujžc rozmowy i taktyki stosowane w Torze, moŘemy si¢ wiele dowiedzieò na temat skutecznych technik negocjacji, które dziĹ w salach konferencyjnych sž równie przydatne, jak by¦y tysižce lat temu na górze Synaj. Wskazówka biznesowa: Zrozum, Śe cz£sto prowadzisz negocjacje nawet wtedy, gdy sobie tego nie uĻwiadamiasz, i Śe umiej£tnoĻô negocjacji przydaje si£ we wszystkich aspektach prowadzenia firmy. Im bardziej udoskonalisz swoje zdolnoĻci negocjacyjne, tym wi£kszy sukces osiŸgniesz w biznesie. Wskazówka řyciowa: Gdy rozmawiasz ze swoimi przyjació§mi, prowadzisz negocjacje. Gdy idziesz na randk£, negocjujesz. Negocjacje sŸ koniecznŸ cz£ĻciŸ ludzkich interakcji, a wi£kszoĻô z nich nie wymaga od Ciebie wysi§ku. Bardziej zaawansowane techniki negocjacyjne sŸ konieczne, gdy dochodzi do zagorza§ych dyskusji czy sporów z innymi. ABRAHAM NEGOCJUJE Z BOGIEM Tora opowiada histori¢ dwóch miast, Sodomy i Gomory, w których Řyli wyjžtkowo Ŗli ludzie. Wed¦ug midrasza (Bereiszit Rabba 41,8) obydwie te miejscowoĹci wype¦nione by¦y ludŖmi niemoralnymi i mordercami. GoĹcinnoĹò by¦a w nich zakazana i karana okrutnž Ĺmierciž. Dopuszczano si¢ w nich równieŘ niemoralnych praktyk seksualnych. Bóg postanowi¦ zniszczyò Sodom¢ i Gomor¢ i poinformowa¦ o swojej decyzji Abrahama, który sprzeciwi¦ si¢ zabiciu tysi¢cy ludzi, w tym równieŘ tych dobrych, i rozpoczž¦ negocjacje majžce na celu pokojowe rozwižzanie sprawy. Wykorzysta¦ przy tym kilka technik negocjacyjnych. Zadawa¦ pyta- nia, które podawa¦y w wžtpliwoĹò powody, dla których naleŘa¦oby znisz- czyò Sodom¢ i Gomor¢. Pyta¦ Boga, czy sprawiedliwoĹci stanie si¢ zadoĹò, jeĹli sprawiedliwi zginž wraz z nikczemnikami. Zasugerowa¦ teŘ, Ře byò Maksymalizacja sprzedaŘy _____________________________________________________ 95 moŘe w Sodomie i Gomorze znajdzie si¢ pi¢òdziesi¢ciu sprawiedliwych, a nast¢pnie zapyta¦, czy Bogu przystoi w ten sposób zastosowaò odpo- wiedzialnoĹò zbiorowž i zabiò wszystkich, czy teŘ raczej powinien On oca- liò wszystkich mieszkaĦców przez wzglžd na pi¢òdziesižt potencjalnie dobrych osób w tych miastach. Abraham spyta¦ nast¢pnie, czy to moŘliwe, by Bóg, s¢dzia ca¦ej ziemi, móg¦ zrobiò coĹ tak niesprawiedliwego. Wresz- cie Bóg odpowiedzia¦, Ře nie zniszczy Sodomy i Gomory, jeĹli rzeczywiĹcie znajdzie si¢ w nich pi¢òdziesi¢ciu sprawiedliwych. Problem jednak polega¦ na tym, Ře nie by¦o tam pi¢òdziesi¢ciu spra- wiedliwych. Abraham jednak upiera¦ si¢ przy swoim i zapyta¦, czy Bóg oszcz¢dzi¦by miasta, gdyby znalaz¦o si¢ w nich czterdziestu pi¢ciu sprawie- dliwych. I znowu nie by¦o ich aŘ tylu. Wreszcie Abraham uzyska¦ od Boga przyrzeczenie, Ře nawet gdyby znalaz¦o si¢ dziesi¢ciu sprawiedliwych, to przez wzglžd na nich ocali on miasta. Jednak nawet tylu nie uda¦o si¢ znaleŖò, dlatego los Sodomy i Gomory zosta¦ przesždzony i mia¦y zostaò zniszczone nast¢pnego dnia. Analiza negocjacji prowadzonych przez Abrahama pokazuje, Ře wyko- rzysta¦ on technik¢ ataku dwuskrzyd¦owego, opierajžc si¢ przede wszyst- kim na zadawaniu pytaĦ. Po pierwsze — zakwestionowa¦ s¦usznoĹò odpo- wiedzialnoĹci zbiorowej. Po drugie — zasugerowa¦, Ře w Sodomie i Gomorze mogž teŘ mieszkaò liczni sprawiedliwi ludzie. Uczeni w PiĹmie interpre- tujž ten fragment tak, Ře od potopu (gdy Bóg zabi¦ wszystkich poza Noem i jego rodzinž) ludzie uwaŘali, Ře Bóg zabija ludzi, nie rozróŘniajžc pomi¢- dzy dobrymi i z¦ymi. Dzi¢ki mždremu wykorzystaniu pytaĦ Abraham sugeruje, Ře jeĹli rze- czywiĹcie w tych miastach mieszkajž teŘ dobrzy ludzie, to zabicie wszyst- kich w Sodomie i Gomorze negatywnie wp¦yn¢¦oby na reputacj¢ Boga. OczywiĹcie w ostatecznoĹci te argumenty rozbi¦y si¢ o twarde fakty: w Sodomie i Gomorze nie znalaz¦o si¢ nawet dziesi¢ciu sprawiedliwych. Oznacza to, Ře rzeczywiĹcie przyt¦aczajžcž wi¢kszoĹò mieszkaĦców Sodomy i Gomory stanowili nikczemnicy i miasta te rzeczywiĹcie zas¦u- giwa¦y na kar¢. Jednak poprzez negocjacje Abraham da¦ Bogu moŘliwoĹò powiedzenia, Ře jeĹli znajdzie si¢ dziesi¢ciu sprawiedliwych w Sodomie i Gomorze, to ocali przez wzglžd na nich równieŘ nikczemników. Mimo Ře w tym przypadku Abrahamowi nie uda¦o si¢ ocaliò Sodomy i Gomory, to jednak osižgnž¦ swój cel, czyli doprowadzi¦ do tego, Ře sprawiedliwoĹò zatriumfowa¦a, a sprawiedliwi nie zostali ukarani za grzechy swoich sžsiadów. 96 __________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. MoŘemy uznaò, Ře strategia Abrahama polega¦a na negocjowaniu nie ceny (zniszczenie Sodomy i Gomory), lecz warunków (ustalenie, jakie oko- licznoĹci muszž zajĹò, by sprawiedliwoĹò mog¦a zostaò wymierzona). Innymi s¦owy, nie ryzykowa¦ wszystkiego, proszžc Boga o ca¦kowitž zmian¢ decy- zji o zniszczeniu Sodomy i Gomory. Zamiast tego kwestionowa¦ wžtek poboczny, pytajžc, czy s¦usznie jest zabijaò sprawiedliwych razem z nik- czemnikami. To da¦o mu szersze pole do negocjacji — móg¦ teraz szukaò sprawiedliwych i gdyby ich znalaz¦, móg¦by odsunžò gro؞cž miastom zag¦ad¢. Fakt, Ře nie uda¦o mu si¢ ich znaleŖò, nie ma tu znaczenia, ponie- waŘ Abraham i tak wygra¦ negocjacje. Bóg dosta¦ to, czego chcia¦, czyli zniszczy¦ miasta. Abraham dosta¦ to, czego chcia¦, czyli upewni¦ si¢, Ře wyrok b¢dzie sprawiedliwy, a sprawiedliwi nie zginž za grzechy innych. Ta strategia jest bardzo poŘyteczna dla biznesu. W przypadku gdy wydaje si¢, Ře druga strona juŘ podj¢¦a decyzj¢ i ma silnž pozycj¢, naleŘy wzižò przyk¦ad z Abrahama i unikaò bezpoĹredniej konfrontacji. Spróbuj poszukaò kwestii innej niŘ cena, która moŘe pozwoliò na osižgni¢cie satys- fakcjonujžcego kompromisu. Przyjrzyj si¢ warunkom umowy i poszukaj elementów, które mogž zmieniò jej dynamik¢. JeĹli dojdzie do ust¢pstwa, musi to byò takie ust¢pstwo, które pozwoli obydwu stronom na realizacj¢ swoich celów. W wi¢kszoĹci umów obecne sž poboczne wžtki, które sž otwartym polem do negocjacji i wp¦ywajž na wydŖwi¢k ca¦oĹci, nie prowadzžc jed- noczeĹnie do konfrontacji. Na przyk¦ad gdy kupujesz dom, oprócz ceny samego domu warto porozmawiaò o takich sprawach jak umeblowanie, remont czy sposób zap¦aty za nieruchomoĹò. Wynegocjowanie korzystnych warunków w tych obszarach moŘe zmieniò ostateczny kszta¦t umowy. A nawet jeĹli nie, to tego typu ust¢pstwa, niewp¦ywajžce znaczžco na sedno umowy, teŘ mogž prowadziò do uwieĦczonych sukcesem negocjacji. Southwestern Production Corporation: negocjowanie warunków, a nie ceny W 1992 roku, po uzyskaniu dyplomu magistra i zdobyciu doĹwiadczenia w pracy geologa w duŘej firmie zajmujžcej si¢ wydobyciem gazu ziemnego, Jim Williams by¦ gotowy, by za¦oŘyò w¦asne przedsi¢biorstwo. Jednym z pierwszych projektów jego nowej firmy, Southwestern Pro- duction Corporation, by¦ zakup duŘych pól gazowych w pobliŘu Durango w stanie Kolorado. Pola wymaga¦y wiele pracy, jednak po dokonaniu Maksymalizacja sprzedaŘy _____________________________________________________ 97 modernizacji szybów mog¦y byò czynne przez d¦ugie lata. Dla firmy posia- dajžcej wiele szybów o krótkim czasie eksploatacji takie odnowione pola by¦y warte duŘo pieni¢dzy. Williams wiedzia¦ teŘ o innych polach w pobliŘu, które równieŘ mog¦y byò zakupione. ¥žczžc je w jedno duŘe pole gazowe, móg¦by zwi¢kszyò ich wartoĹò. Istnia¦ tylko jeden problem. W¦aĹcicielem najwi¢kszego pola by¦o Mobil Corporation, jedna z najwi¢kszych firm energetycznych na Ĺwiecie. Williams wiedzia¦, Ře pole to nie ma dla niej takiej wielkiej wartoĹci i Ře ch¢tnie je sprzeda. I rzeczywiĹcie, Mobil wyrazi¦o zainteresowanie transakcjž z South- western, jednak w miar¢ jak czas up¦ywa¦, zarzžd Mobil coraz rzadziej odpowiada¦ na telefony Williamsa. Przygotowujžc si¢ do negocjacji, Williams przeanalizowa¦ dost¢pne informacje na temat Mobil Corporation. Firma wydawa¦a si¢ ca¦kowicie godna zaufania — tak wi¢c skoro coĹ obiecywa¦a, na pewno to zrobi. Jednak jej wewn¢trzne procesy przebiega¦y bardzo powoli. Williams zde- cydowa¦ si¢ wykorzystaò ten fakt w negocjacjach. „Rzadko uda si¢ kogoĹ odwieĹò od ceny, którž musi za coĹ otrzymaò”, mówi Williams, „dlatego lepiej jest za؞daò jakiejĹ zmiany warunków umowy. JeĹli jesteĹ w stanie zaoferowaò im cen¢, jakiej pragnž, to nie pozwolž, by jakieĹ mniej istotne postanowienia umowy stan¢¦y na drodze do jej zawarcia”. Tak wi¢c Williams zdecydowa¦ si¢ nie zg¦aszaò zastrzeŘeĦ do ceny, którž zaakceptowa¦ wraz z ogólnymi warunkami umowy. Postanowi¦ teŘ nie spie- raò si¢ o Řadne z g¦ównych postanowieĦ umowy. Zamierza¦ jednak wpro- wadziò w rozmowach dodatkowy warunek, któremu druga strona raczej nie powinna si¢ zbytnio sprzeciwiaò i uzaleŘniò zawarcie porozumienia od jego wprowadzenia do ostatecznej wersji umowy. Warunkiem tym by¦o ustalenie daty umowy na dzieĦ pierwszego kon- taktu pomi¢dzy stronami. Zwykle w przemyĹle naftowym i gazowym datž umowy jest data jej podpisania. Jednak Williams zdawa¦ sobie spraw¢, Ře umowa b¢dzie musia¦a przejĹò w Mobil Corporation przez wiele biurokra- tycznych szczebli i Ře to troch¢ potrwa. Chcia¦ wi¢c zaczžò odnosiò korzyĹci z produkcji gazu w czasie pomi¢dzy ustnym przyrzeczeniem umowy a jej finalnym podpisaniem. Nie by¦o zaskoczeniem, Ře negocjatorzy Mobil nie mieli nic przeciwko — cieszyli si¢, Ře mogž uniknžò przewlek¦ych negocjacji dotyczžcych ceny. I rzeczywiĹcie m¦yny Mobil Corporations me¦¦y powoli — up¦yn¢¦o osiem miesi¢cy, nim wreszcie dosz¦o do podpisania finalnej umowy. Oznacza¦o to, Ře firma Williamsa mog¦a zarabiaò przez 8 miesi¢cy na produkcji gazu, 98 __________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. osižgajžc w tym czasie dochody rz¢du kilku setek tysi¢cy dolarów. Oczy- wiĹcie to znacznie zmniejszy¦o z ich punktu widzenia ostateczny koszt zakupu i mimo Ře sama cena nie zmieni¦a si¢, jednak pieniždze te wróci¦y do Southwestern Production przy zamkni¢ciu transakcji. W ostatecznoĹci, gdy firma zdecydowa¦a si¢ sprzedaò pola gazowe kilka miesi¢cy póŖniej, mog¦a poszczyciò si¢ przesz¦o 30-procentowym zyskiem. Jim Williams s¦usznie oceni¦, Ře wi¢cej zarobi, negocjujžc korzystne warunki umowy, niŘ wydatkujžc wszystkie swoje zasoby na uzyskanie lepszej ceny — tak jak Abraham uĹwiadomi¦ sobie, Ře jego celem jest skupienie si¢ na warunkach (sprawiedliwoĹci), a nie na cenie (zniszczeniu miast). Wskazówka biznesowa: NegocjujŸc, nie traô z oczu obrazu ca§oĻci i pami£taj, Śe czasem, zmieniajŸc drobny element, moŚesz sprawiô, Śe wi£ksze sprawy same u§oŚŸ si£ pomyĻlnie. Wskazówka řyciowa: Nie §udŘ si£, Śe jesteĻ w stanie zmieniaô ludzi. Twoi partnerzy w interesach czy wspó§ma§Śonek nie powinni byô dla Ciebie obiektem do zmiany. JeĻli jednak uda Ci si£ wynegocjowaô jakieĻ niewielkie ust£pstwa i zmiany w ich zachowaniu, moŚe to znaczŸco wp§ynŸô na Wasze wspólne Śycie. JAKUB NEGOCJUJE ZE SWOIM BRATEM W Torze moŘemy teŘ znaleŖò przyk¦ad strategii wygrana – wygrana. W poprzednim rozdziale wspomnieliĹmy, Ře Jakub wymieni¦ misk¢ socze- wicy na przywilej pierworództwa, który odkupi¦ w ten sposób od swojego brata Ezawa. Jest to opowieĹò (Rdz 25,29 – 34) o tym, jak Ezaw wróci¦ do domu z polowania (a wed¦ug midrasza Bereiszit Rabba 63,12 równieŘ po dokonaniu morderstwa) i chcia¦ coĹ zjeĹò. Jakub przygotowywa¦ zup¢ z soczewicy i Ezaw poprosi¦ go o niž. Jakub odpowiedzia¦: „Odstžp mi najprzód swój przywilej pierworództwa!”, na co Ezaw odpar¦, Ře teraz, gdy jest g¦odny, pierworództwo mu na nic. Przed zamkni¢ciem transakcji Jakub zmusi¦ Ezawa do przyrzeczenia, Ře naprawd¢ zrzeka si¢ tego przywileju. Ezaw przyrzek¦ i umowa zosta¦a zawarta. Jest to typowy przyk¦ad strategii wygrana – wygrana. Taka strategia jest moŘliwa wtedy, gdy przedmiotem umowy jest coĹ, co jest bardzo cenne dla jednej strony, a dla drugiej nie ma aŘ takiej wartoĹci. W tym przypadku Ezaw nie postrzega¦ pierworództwa jako czegoĹ cennego, a wed¦ug komen- Maksymalizacja sprzedaŘy _____________________________________________________ 99 tarza (Raszi do Ks. Rodzaju 25,32) nie czu¦ si¢ teŘ na si¦ach, by mu spro- staò. W tym momencie jednak miska zupy z soczewicy by¦a dla niego bar- dzo waŘna, dlatego od razu zgodzi¦ si¢ sprzedaò swoje pierworództwo. Jakub za to z ¦atwoĹciž móg¦ przyrzždziò dla siebie kolejnž porcj¢ zupy, podczas gdy przywilej pierworództwa gwarantowa¦ mu szczególne miejsce w rodzinie, a nast¢pnie b¦ogos¦awieĦstwo od ojca. Z punktu widzenia Jakuba zakup pierworództwa za misk¢ zupy by¦ Ĺwietnž okazjž. Citigroup: czy ktokolwiek chce par¥ ton kamienia? Scott Patten mia¦ spory — wa؞cy wiele ton — problem. Jako bankier inwestycyjny Citigroup mia¦ za zadanie sprzedaò odnoszžcž sukcesy kali- fornijskž firm¢ dystrybuujžcž marmur i granit. Problem polega¦ na tym, Ře firma otworzy¦a niedawno fili¢ w Kolorado, która upad¦a. Mimo Ře filia ta nie wchodzi¦a w zakres sprzedaŘy, firma chcia¦a si¢ pozbyò wartych 1,5 miliona dolarów zapasów granitu, które znajdowa¦y si¢ w warsztatach w Denver. Zwykle gdy firma upada, jej majžtek jest sprzedawany na aukcji i przewoŘony do tego, kto da naj- wyŘszž ofert¢. Gdyby tak sta¦o si¢ w tym przypadku, firma ponios¦aby duŘe straty. Z racji ci¢Řaru granitu koszt jego transportu do Kalifornii by¦ zbyt wysoki, by by¦o to op¦acalne. W zwižzku z tym firma musia¦a p¦aciò za sk¦adowanie granitu w Denver do czasu znalezienia sposobu na pozbycie si¢ go. Im d¦uŘej kamieĦ by¦ przechowywany, tym bardziej ros¦y zwižzane z tym koszty. Patten rozwižza¦ problem swojego klienta, stosujžc strategi¢ wygrana – – wygrana. Znalaz¦ dystrybutora granitu, który mia¦ placówk¢ w Denver i chcia¦ kupiò firm¢ z Kalifornii. Nast¢pnie przyszykowa¦ ofert¢ sprzedaŘy, która oprócz nabycia odnoszžcego sukcesy kalifornijskiego oddzia¦u firmy zobowižzywa¦a nabywc¢ do zakupu granitu przechowywanego w Denver za cen¢ 1,5 miliona dolarów i op¦acenia po¦owy kosztów rocznego sk¦ado- wania go tam. Drugž po¦ow¢ zap¦aciò mia¦a strona sprzedajžca. Obydwie strony zgadza¦y si¢, Ře jeĹli nabywca nie zdo¦a wykorzystaò w cižgu roku od zamkni¢cia sprzedaŘy ca¦ego granitu, koszt pozosta¦ego kamienia zosta- nie odj¢ty od ca¦kowitej kwoty zap¦aty za firm¢. W tym przypadku firma z Denver by¦a niczym Jakub, a ta z Kalifor- nii — niczym Ezaw. Tak jak Ezaw cieszy¦ si¢, Ře moŘe sprzedaò pierwo- rództwo za misk¢ zupy, tak samo firma potrzebowa¦a pozbyò si¢ granitu w zamian za gotówk¢. Tak jak Jakub pragnž¦ pierworództwa i gotów by¦ 100 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. za nie zap¦aciò, tak samo firma z Denver potrzebowa¦a granitu i gotowa by¦a zap¦aciò za niego rynkowž cen¢. Innymi s¦owy, kaŘda ze stron mia¦a coĹ, czego pragn¢¦a ta druga, a co dla niej nie by¦o zbyt cenne, dzi¢ki czemu by¦a ch¢tna do wymienienia tego na coĹ bardziej wartoĹciowego. Obie strony spotka¦y si¢ i uda¦o im si¢ dojĹò do rozwižzania korzystnego dla wszystkich zainteresowanych. Wskazówka biznesowa: OkreĻl prawdziwy cel, jaki chcesz osiŸgnŸô w negocjacjach, a nast£pnie zachowuj si£ elastycznie, jeĻli chodzi o wybór drogi do niego. BŸdŘ twórczy, jeĻli chodzi o sposób skonstruowania umowy: liczy si£ tylko to, byĻ osiŸgnŸ§ swój cel. Wskazówka řyciowa: We wszystkich swoich relacjach musisz robiô dla innych rzeczy, które dla nich sŸ waŚne, a dla Ciebie §atwe. Czas jest jednŸ z takich rzeczy: dla Twoich bliskich to, Śe sp£dzisz z nimi wi£cej czasu, moŚe byô bardzo waŚne, a dla Ciebie, jeĻli uczynisz z tego swój priorytet, b£dzie to coĻ, co b£dziesz móg§ oferowaô bez wi£kszego wysi§ku. MOJŘESZ ROZUMIE STANOWISKO BOGA Oto kolejna skuteczna technika negocjacyjna zapisana w Torze: zrozum stanowisko drugiej strony. MojŘesz wszed¦ na gór¢ Synaj, by otrzymaò od Boga instrukcje i tablice z przykazaniami, które po hebrajsku nazywajž si¢ luchot habrit (Wj 31,18). Mia¦ byò nieobecny przez 40 dni i nocy. Izraelici Ŗle obliczyli dat¢ i kiedy nie wróci¦ 40. dnia, pomyĹleli, Ře zginž¦ i juŘ nie wróci. Ludzie zwrócili si¢ wi¢c do kap¦ana Aarona, brata MojŘesza, i powiedzieli, Ře chcž, by zrobi¦ dla nich posžg boŘka w miejsce MojŘesza. Aaron niech¢tnie zgodzi¦ si¢ spe¦niò ich proĹb¢. Kaza¦ wszystkim, by przynieĹli mu swojž z¦otž biŘuteri¢, w tym kolczyki Řon i dzieci. Aaron zastosowa¦ to jako taktyk¢ opóŖniajžcž, majžc nadziej¢, Ře kobiety sprze- ciwiž si¢ oddaniu swojej biŘuterii na takie cele. Jednak m¢ŘczyŖni nie dali kobietom i dzieciom szansy na wyraŘenie sprzeciwu. Zabrali biŘuteri¢, nie wahajžc si¢ przed uŘyciem si¦y. W krótkim czasie zgromadzono doĹò z¦ota, by stworzyò posžg boŘka. Aaron stworzy¦ wi¢c z¦otego cielca i og¦osi¦, Ře to bóg, który wyprowadzi¦ ŗydów z Egiptu. Nast¢pnego dnia ludzie wstali wczeĹnie, by z¦oŘyò cielcowi ofiary. Nast¢pnie zacz¢li bawiò si¢ i Ĺwi¢towaò, nie cofajžc si¢ przed niemoralnymi czynami, takimi jak cudzo¦óstwo czy kazirodztwo. ŗydzi powrócili do Maksymalizacja sprzedaŘy ___________________________________________________ 101 ba¦wochwalstwa, które poznali w niewoli egipskiej. W tym momencie Bóg powiedzia¦ MojŘeszowi, co si¢ dzieje u podnóŘa góry — Ře ŗydzi zapomnieli o Bogu i stworzyli sobie cielca, którego otaczajž czciž i o którym g¦oszž, Ře jest ich bogiem. Powiedzia¦ teŘ MojŘeszowi (Wj 32, 9 – 10): „Widz¢, Ře lud ten jest ludem o twardym karku. Zostaw Mnie przeto w spokoju, aby rozpali¦ si¢ gniew mój na nich. Chc¢ ich wyniszczyò, a ciebie uczyniò wielkim ludem”. S¦yszžc, Ře Bóg chce zg¦adziò ca¦y naród izraelski, MojŘesz zaczž¦ go b¦agaò o ¦ask¢. Przyjž¦ jednak innž taktyk¢ niŘ Abraham — nie mówi¦, Ře wĹród Izraelitów sž ludzie sprawiedliwi (co by¦oby prawdž), i nie b¦aga¦, by Bóg nie zrobi¦ czegoĹ niesprawiedliwego. Przyjrzyjmy si¢ dok¦adnie s¦o- wom, których uŘy¦ MojŘesz. B¦agajžc Boga o ¦ask¢, MojŘesz powiedzia¦ (Wj 31, 11 – 14): „Dlaczego, Panie, p¦onie gniew Twój przeciw ludowi Twemu, który wyprowadzi¦eĹ z ziemi egipskiej wielkž mocž i silnž r¢kž? Czemu to majž mówiò Egipcjanie: W z¦ym zamiarze wyprowadzi¦ ich, chcžc ich wygubiò w górach i wyg¦adziò z powierzchni ziemi? Odwróò zapalczywoĹò Twego gniewu i zaniechaj z¦a, jakie chcesz zes¦aò na Twój lud. Wspomnij na Abrahama, Izaaka i Izraela, Twoje s¦ugi, któ- rym przysižg¦eĹ na samego siebie, mówižc do nich: »Uczyni¢ potom- stwo wasze tak liczne jak gwiazdy niebieskie, i ca¦ž ziemi¢, o której mówi¦em, dam waszym potomkom, i posiždž jž na wieki.« Wów- czas to Pan zaniecha¦ z¦a, jakie zamierza¦ zes¦aò na swój lud”. Dzi¢ki tej argumentacji MojŘesz odwiód¦ Boga od zamiaru zabicia Izra- elitów i rozpocz¢cia wszystkiego od poczžtku z MojŘeszem i jego potom- kami. Analiza strategii negocjacyjnej MojŘesza pokazuje, Ře zrobi¦ on trzy rzeczy: wykorzysta¦ pytania, zakwestionowa¦ moŘliwoĹò, Ře zamiar Boga leŘy w jego najlepszym interesie i Ře jest zgodny z jego w¦asnž politykž post¢powania. Wykorzystanie pytaĨ. Po pierwsze — MojŘesz odwo¦uje si¢ do dumy Boga i pyta, czy poĹwi¢ci¦by tyle energii, by wyprowadziò ŗydów z Egiptu przy uŘyciu wielu cudów tylko po to, by ich potem zabiò. MojŘesz uŘywa pytaĦ, by pokazaò, Ře takie dzia¦anie zdradzi¦oby, iŘ Bóg Ŗle oceni¦ sytuacj¢ i dokona¦ wielkich rzeczy dla niew¦aĹciwych ludzi. Zwróò uwag¢ na to, Ře MojŘesz, podobnie jak wczeĹniej Abraham, wykorzystuje pytania w negocjacjach, co przynosi doskona¦y efekt. 102 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. Czy to leŚy w Twoim najlepszym interesie? Nast¢pnie MojŘesz mówi Bogu, Ře zabicie Izraelitów nie by¦oby dla niego korzystne. Egipcjanie sceptycznie podchodzili do pot¢gi Boga i tylko szukali pretekstu, by powie- dzieò, Ře Bóg, który ich pokona¦, nie by¦ wcale aŘ tak pot¢Řny. MojŘesz t¦umaczy, Ře gdyby Bóg zabi¦ ŗydów, Egipcjanie mogliby powiedzieò, Ře Bóg Izraela straci¦ swojž pot¢g¢ i nie by¦ w stanie doprowadziò ich do Ziemi Obiecanej, tak wi¢c dla zachowania twarzy zabi¦ ich na pustyni. To umniej- szy¦oby boskž chwa¦¢ na ziemi. Ta strategia jest bardzo skuteczna we wszelkich negocjacjach. JeĹli jesteĹ w stanie pokazaò drugiej stronie, Ře jej stanowisko nie s¦uŘy jej interesom, to odniesienie sukcesu w negocja- cjach staje si¢ znacznie ¦atwiejsze. Czy to zgodne z TwojŸ politykŸ? Trzecia strategia MojŘesza opiera si¢ na przypomnieniu Bogu o obietnicach, które z¦oŘy¦ przodkom Izraelitów — Abrahamowi, Izaakowi i Jakubowi. Obieca¦ im, Ře ich potomkowie odzie- dziczž ziemi¢ wybranž i stanž si¢ licznym i wielkim narodem. MojŘesz powiedzia¦, Ře zabijajžc Izraelitów, Bóg z¦ama¦by te obietnice. Innymi s¦owy, MojŘesz nie džŘy¦ do konfrontacji z Bogiem, nie kwe- stionowa¦ tego, Ře jest sprawiedliwy i wszechwiedzžcy. Zamiast tego przy- pomina Bogu, Ře jest po jego stronie i dba o jego interesy. ¥agodnie suge- ruje, Ře zabicie ŗydów nie przybliŘy Go do Jego prawdziwego celu: sprawienia, by wszyscy na tym pozbawionym boskoĹci Ĺwiecie uznali Jego wielkoĹò. Zamiast tego mog¦oby to go oĹmieszyò, czyli doprowadziò do przeciwieĦstwa tego, czego pragnž¦, wyprowadzajžc ŗydów z Egiptu. Aby prowadziò negocjacje w ten sposób, MojŘesz przede wszystkim musi dobrze zrozumieò, czego Bóg naprawd¢ pragnie i co stoi za Jego pragnie- niem zabicia ŗydów. MojŘesz uĹwiadomi¦ to sobie, kiedy ŗydzi zacz¢li czciò z¦otego cielca. Obrazili w ten sposób Boga i zmniejszyli czeĹò, jaka by¦a mu oddawana, co by¦o sprzeczne z jego džŘeniami. MojŘesz wi¢c subtel- nie wyjaĹnia, Ře zabicie Izraelitów jeszcze zmniejszy uznanie dla Boga w Ĺwiecie i nie jest krokiem w kierunku, którego Bóg pragnie. Zabicie ŗydów jeszcze pomniejszy status Boga w oczach Egipcjan, innych narodów, a nawet samego MojŘesza, poniewaŘ oznacza¦oby to z¦amanie obietnicy danej Abrahamowi, Izaakowi i Jakubowi. W ten sposób wykazuje, Ře zabicie ŗydów by¦oby sprzeczne z tym, co Bóg chcia¦ osižgnžò. Taktyka MojŘesza polega na zrozumieniu potrzeb drugiej strony i pokazaniu, jak moŘe je ona zaspokoiò. Okaza¦o si¢ to skutecznž strategiž negocjacyjnž. Podsumujmy wi¢c. Bóg chcia¦ zg¦adziò Izraelitów za oddawanie czci z¦otemu cielcowi. MojŘesz nie chcia¦, by do tego dosz¦o. Musia¦ wi¢c pro- Maksymalizacja sprzedaŘy ___________________________________________________ 103 wadziò negocjacje z Bogiem, jednak jednoczeĹnie musia¦ z¦agodziò jego gniew. Znalaz¦ doskona¦ž strategi¢ i pokaza¦ Bogu, Ře ich pragnienia — ze strony MojŘesza ocalenie ŗydów, a ze strony Boga pragnienie uznania i czci — sž ze sobž zgodne. Gdy mu si¢ to uda¦o, Bóg nie mia¦ juŘ powodu, by trzymaò si¢ swojego pierwotnego planu. Taka strategia sprawdza si¢ teŘ w negocjacjach biznesowych. Mimo Ře jedna strona kapituluje i niemal w 100 przyjmuje warunki drugiej, jed- nak moŘe si¢ czuò tak, jakby teŘ odnios¦a sukces. Zadajžc odpowiednie pytania i wypowiadajžc odpowiednie komentarze podczas negocjacji, moŘna wykazaò drugiej stronie, Ře jej stanowisko nie jest dla niej korzystne. To najlepsze moŘliwe rozwižzanie negocjacji. Czasem jednak druga strona ma argumenty, by wykazaò, Ře jednak jej stanowisko jest dla niej najlepsze. W takim przypadku moŘe dojĹò do zerwania negocjacji. Jednak przynajm- niej nie dochodzi do konfrontacji i zerwania relacji, dzi¢ki czemu moŘliwe sž inne rozmowy w przysz¦oĹci. Zasada poznania potrzeb drugiej strony zosta¦a opisana przez Herba Cohena, autora ksižŘki Negocjowaô moŚesz wszystko (Helion, 2005): „Sekret udanych negocjacji leŘy w odkryciu, czego druga strona naprawd¢ chce i pokazaniu jej sposobu na otrzymanie tego, tak byĹ Ty teŘ dosta¦ to, czego pragniesz”. T¢ zasad¢ MojŘesz zrozumia¦ juŘ tysižce lat temu, a uczeni w Torze stosowali przez wieki. Co wi¢cej, MojŘesz pokaza¦ teŘ Bogu lepszž drog¢ naprzód. Negocjacje mogž trwaò tylko dopóty, dopóki jest nadzieja, Ře doprowadzž do rezultatu lepszego niŘ najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia (ang. Best Alternative to a Negotiated Agreement, BATNA). W tym przypadku dla Boga by¦o to zabicie Izraelitów, a MojŘesz wykaza¦ mu, Ře negocjowane porozumienie przyniesie mu lepsze rezultaty. To bardzo kszta¦cžce. Przy- st¢pujžc do negocjacji, musisz byò pewny, Ře masz do zaoferowania coĹ lepszego niŘ BATNA drugiej strony, poniewaŘ w przeciwnym razie nego- cjacje nie odniosž skutku. Wskazówka biznesowa: Kluczem do wygranej w negocjacjach jest wiedza — znajomoĻô siebie, drugiej strony i wartoĻci porozumienia. Dzi£ki wiedzy moŚesz wykorzystaô róŚne taktyki, takie jak zadawanie pytaĨ, pokazanie drugiej stronie, Śe jej postawa nie jest zgodna z jej wartoĻciami i politykŸ, lub udowodniô, Śe w jej najlepszym interesie jest zbliŚenie si£ do Twojego stanowiska. Pami£taj, by przygotowujŸc si£ do negocjacji, poznaô sytuacj£ drugiej strony, jej cele i za§oŚenia, tak byĻ mia§ argumenty ĻwiadczŸce o tym, Śe kompromis jest korzystny dla obydwu stron. 104 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. Wskazówka řyciowa: Postaraj si£ unikaô powierzchownych opinii na temat innych, a zamiast tego postaraj si£ naprawd£ ich poznaô i zrozumieô ich uczucia i potrzeby. Na p§aszczyŘnie uczuô wszyscy potrafimy si£ porozumieô, poniewaŚ jesteĻmy pod tym wzgl£dem do siebie podobni. Podstawowe ludzkie potrzeby teŚ sŸ w§aĻciwie takie same. WiedzŸc, co dzieje si£ we wn£trzu drugiej osoby, z wi£kszŸ §atwoĻciŸ moŚemy rozwiŸzywaô potencjalne konflikty. Cerberus Capital: rozwi¡zanie problemów drugiej strony Jedna z najwi¢kszych wojen w historii amerykaĦskich korporacji mia¦a miejsce w pierwszych miesižcach 2007 roku i dotyczy¦a Chrysler Corpo- ration. Zwyci¢zca, Cerberus Capital, odniós¦ sukces dzi¢ki kreatywnej strategii negocjacyjnej, która pozwoli¦a na to, by wszystkie zaangaŘowane strony osižgn¢¦y swoje cele. By¦o to moŘliwe dzi¢ki zrozumieniu ich potrzeb. Cerberus Capital zosta¦o za¦oŘone na poczžtku lat 90. przez grup¢ weteranów z Wall Street, którzy nie tylko pragn¢li udzia¦ów w firmach, lecz chcieli przejmowaò te, które mia¦y k¦opoty, pomagaò im z nich wyjĹò, a nast¢pnie zyskaò dzi¢ki ich rosnžcej wartoĹci. Stworzony przez nich mechanizm oparty na funduszu private equity sta¦ si¢ bardzo popularny po 2000 roku, gdy nastžpi¦ wielomiliardowy nap¦yw kapita¦u. Firmy oparte na funduszach private equity majž cz¢sto reputacj¢ rabu- siów, którzy zwalniajž tysižce ludzi, byle tylko uzyskaò zwrot ze swoich inwestycji. Niektóre rzeczywiĹcie dzia¦ajž w ten sposób, jednak nie wszyst- kie. Cerberusowi na przyk¦ad uda¦o si¢ wyprowadziò na prostž wiele firm bez zwolnieĦ masowych czy d¦ugofalowych szkód. Jednak to nie przeszkodzi¦o twórcom firmy nazwaò jej na czeĹò trzy- g¦owego psa, który wed¦ug greckiej mitologii strzeg¦ bram piekie¦. Chcieli wykorzystaò ten przeraŘajžcy stereotyp swojej branŘy w negocjacjach z prze- ciwnikami i zwižzkami zawodowymi. Jak powiedzia¦ jeden z przywódców zwižzkowych w Chryslerze w wywiadzie dla czasopisma „Portfolio”: „To nie przypadek, Ře nie nazwali swojej firmy na czeĹò jakiegoĹ uroczego, puchatego szczeniaczka”. Gdy zarzžd DaimlerChrysler og¦osi¦ w lutym 2007 roku, Ře ich dzia¦ Chryslera jest na sprzedaŘ, niewielu obserwatorów branŘy motoryzacyjnej by¦o tym zaskoczonych. Daimler, spó¦ka macierzysta Mercedesa, kupi¦a n¢kanž k¦opotami amerykaĦskž firm¢ motoryzacyjnž za 37 miliardów dolarów w 1997 roku. Na poczžtku wszyscy sždzili, Ře b¢dzie to nowy rodzaj wielkiej mi¢dzynarodowej spó¦ki, która b¢dzie generowa¦a olbrzy- Maksymalizacja sprzedaŘy ___________________________________________________ 105 mie zyski na obydwu kontynentach. Zamiast tego by¦ to zupe¦nie nowy typ mi¢dzynarodowej spó¦ki przynoszžcej straty. Mercedes wcižŘ osižga¦ duŘe zyski ze wzgl¢du na to, Ře wpisywa¦ si¢ w nisz¢ kosztownych samo- chodów dla wymagajžcych klientów, jednak Chryslerowi powodzi¦o si¢ coraz gorzej, sprzedaŘ samochodów ci¢Řarowych spada¦a, a dodatkowym obcižŘeniem dla firmy by¦a wyp¦ata 90 000 emerytur. Zobowižzania firmy z tytu¦u emerytur by¦y tak wysokie, Ře cz¢sto okreĹlano jž jako fundusz emerytalny produkujžcy samochody. Na poczžtku 2007 roku sta¦o si¢ jasne, Ře mariaŘ Chryslera i Daimlera by¦ b¦¢dem. By¦o teŘ jasne, Ře Chrysler b¢dzie tani, poniewaŘ Daimler nie pozostawia¦ wžtpliwoĹci, Ře chce si¢ pozbyò swojej amerykaĦskiej Řony w kaŘdy moŘliwy sposób. W marcu rozpocz¢¦y si¢ targi. Kilka firm private equity, w tym Black- stone i Tracinda Corp., stanowižca inwestycyjne rami¢ multimiliardera Kirka Kerkoriana, z¦oŘy¦o niskie oferty w okolicach 5 miliardów dolarów. General Motors zdradzi¦o, Ře równieŘ zastanawia si¢ nad z¦oŘeniem oferty. I wtedy ofert¢ z¦oŘy¦ Cerberus. Na pozór jego oferta wydawa¦a si¢ naj- wyŘszž: 7,8 miliarda dolarów. Jednak wi¢kszoĹò tych pieni¢dzy nie mia¦a zostaò wyp¦acona Daimlerowi, lecz zainwestowana na powrót w Chryslera. JeĹli wzižò pod uwag¢ gotówk¢ na rachunkach bankowych Chryslera (ponad 4 miliardy dolarów), okazywa¦o si¢, Ře Daimler mia¦by w¦aĹciwie zap¦aciò Cerberusowi za uwolnienie si¢ od Chryslera. Jakim cudem zarzžd Daimlera zgodzi¦ si¢ na tak korzystny dla Cerbe- rusa uk¦ad? Inne propozycje by¦y uzaleŘnione od zaakceptowania nowego kontraktu ze zwižzkiem zawodowym United Auto Workers, który mia¦ byò negocjowany jesieniž tego roku. Gdyby kontrakt nie zosta¦ zaakceptowany, sprzedaŘ zosta¦aby anulowana i Chrysler wróci¦by do Daimlera. Wszyscy licytujžcy zdawali sobie spraw¢ z tego, Ře gdyby dosz¦o do strajku, dla Chryslera by¦by to Ĺmiertelny cios. Tak wi¢c kluczem do sprze- daŘy by¦y negocjacje z UAW. Cerberus mia¦ do zaoferowania coĹ, czego nie mieli inni: dobre uk¦ady z UAW. Przygotowujžc si¢ do z¦oŘenia oferty, zarzžd Cerberusa (w sk¦ad któ- rego wchodzili teŘ byli cz¦onkowie zarzždu Chryslera, zatrudnieni przez Cerberusa, by mu doradziò) spotka¦ si¢ z przywódcami zwižzku zawodo- wego i nawižza¦ z nimi porozumienie. Mimo Ře nie dosz¦o do ustaleĦ pisemnych, wymienione zosta¦y uwagi na temat tego, jak powinien wyglž- daò nowy kontrakt z UAW. Gdy przyszed¦ czas, by Daimler rozwaŘy¦ róŘne 106 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. oferty, przywódcy UAW poinformowali, Ře nie b¢dž si¢ sprzeciwiaò wyku- powi firmy przez Cerberusa. G¦ównym celem Daimlera by¦o pozbycie si¢ Chryslera i unikni¢cie negatywnego wp¦ywu spó¦ki na jego dochody. Cer- berus przed przystžpieniem do z¦oŘenia oferty dok¦adnie pozna¦ praw- dziwe potrzeby Daimlera i zaoferowa¦ uk¦ad, który nie by¦ zaleŘny od nowego kontraktu ze zwižzkiem zawodowym — dlatego to ich oferta wygra¦a. We wrzeĹniu 2007 roku Chrysler, b¢džcy w¦asnoĹciž Cerberusa, roz- poczž¦ negocjacje z UAW i zaczž¦ naciskaò na ust¢pstwa. Zwižzek zawo- dowy wprawdzie wezwa¦ do strajku, jednak trwa¦ on tylko jeden dzieĦ i uda¦o si¢ podpisaò kontrakt na trzy lata, co zadziwi¦o wielu obserwatorów spodziewajžcych si¢ ostrej walki pomi¢dzy finansistami z Wall Street a silnym zwižzkiem zawodowym. Nie jest jeszcze jasne, czy Chryslerowi uda si¢ pokonaò problemy, jed- nak widaò, Ře nowy zarzžd dokona¦ prze¦omu, jeĹli chodzi o zmian¢ morale niegdysiejszego giganta na rynku motoryzacyjnym. Dosz¦o do masowych zwolnieĦ, jednak wbrew obawom niektórych Cerberus nie wybebeszy¦ Chryslera i nie sprzeda¦ go w cz¢Ĺciach. Cerberus zastosowa¦ tu róŘne techniki negocjacyjne. Przede wszystkim dobrze okreĹli¦ najwaŘniejsze strony umowy: siebie, Daimlera i UAW. Podobnie jak Abraham i MojŘesz zastosowa¦ nast¢pnie niekonfrontacyjne i przystosowawcze techniki rozmów ze zwižzkiem zawodowym — co by¦o sprzeczne z jego reputacjž. Podobnie jak MojŘesz, negocjatorzy Cerberusa upewnili si¢, Ře rozumiejž prawdziwe potrzeby Daimlera, które sprowa- dza¦y si¢ do ca¦kowitego uwolnienia si¢ od Chryslera. Dzi¢ki zaproszeniu zwižzków zawodowych do rozmów, Cerberus zdo¦a¦ wynegocjowaò nie- zwykle korzystne dla siebie warunki. Podobnie jak w przypadku targów pomi¢dzy Jakubem i Ezawem, by¦ to uk¦ad, w którym wszyscy wygrywali. Daimler pozby¦ si¢ Chryslera wraz z jego gigantycznymi obcižŘeniami z tytu¦u emerytur, a Cerberus kupi¦ producenta samochodów za bardzo dobrž cen¢. Maksymalizacja sprzedaŘy ___________________________________________________ 107 WYKORZYSTANIE PYTAĦ I BUDOWANIE ZAUFANIA W NEGOCJACJACH W technikach negocjacyjnych stosowanych przez Abrahama i MojŘesza moŘna zauwaŘyò sposoby na budowanie porozumienia. Zwróò uwag¢, Ře obydwaj rozpoczynali negocjacje od pytaĦ. ŗaden nie zaczyna¦ od oferty lub od ؞dania, a ich pytania uderza¦y prosto w to, czego Bóg pragnž¦. Abraham zapyta¦, czy Bóg zabije sprawiedliwych razem z wyst¢pnymi, przez to dotykajžc problemu sprawiedliwoĹci. MojŘesz zapyta¦, dlaczego Bóg uczyni¦ niewidziane wczeĹniej cuda w celu wyprowadzenia ŗydów z Egiptu tylko po to, by póŖniej ich zabiò, wskazujžc na problem z postrze- ganiem w¦adzy. Abraham i MojŘesz zadawali pe¦ne szacunku pytania, które wymaga¦y dobrych odpowiedzi. To doskona¦a strategia, by wykorzystaò jž w negocjacjach. Jak napisa¦ Harry Mills w ksižŘce The Streetsmart Negotiator (Amacom, 2007): „Pyta- nia to jedne z najpot¢Řniejszych narz¢dzi komunikacyjnych, z jakich moŘe skorzystaò negocjator”. Zadawanie pytaĦ w negocjacjach ma dwie wielkie zalety. Po pierwsze — pozwala na wyg¦oszenie opinii, nie prowadzžc do konfrontacji i bez ryzyka okazania braku szacunku, po drugie — sk¦ania drugž stron¢ do g¦¢bszego przemyĹlenia swojego stanowiska. JeĹli istnieje dobra odpowiedŖ, druga strona ma szans¢ lepiej wyjaĹniò swojž sytuacj¢. I wreszcie — zadawanie pytaĦ moŘe zapobiec moŘliwoĹci poczynienia nie- s¦usznych za¦oŘeĦ na temat motywów drugiej strony. Co wi¢cej, zarówno Abraham, jak i MojŘesz zbudowali pot¢Řny fun- dament zaufania w swojej relacji z Bogiem, który wiedzia¦, Ře sž mu wierni i zaleŘy im przede wszystkim na tym, by postžpiò w¦aĹciwie. Udowodnili, Ře sž wierni i godni zaufania, co pozwoli¦o na stworzenie dobrej relacji. Gdyby tak nie by¦o, w ogóle nie dosz¦oby do Řadnych negocjacji. To bardzo istotne we wszystkich negocjacjach, jednak zw¦aszcza tam, gdzie chodzi o wielkie kwoty pieni¢dzy. Bez zaufania pomi¢dzy stronami nie ma miejsca na zbudowanie relacji ani na dobicie targu. Budowanie zaufania wymaga czasu i wyrasta albo z wielu spotkaĦ, albo z dobrej repu- tacji. NiezaleŘnie od sytuacji stworzenie zaufania powinno byò priorytetem dla kaŘdego, kto pragnie odnieĹò sukces w negocjacjach. Jak pisze Harry Mills: „Ludziom o z¦ej reputacji nie wierzy si¢ nawet wtedy, gdy mówiž prawd¢. Zawodowi negocjatorzy ze wzgl¢du na to zazdroĹnie strzegž swo- jej reputacji uczciwoĹci”. 108 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. Wskazówka biznesowa: JeĻli kiedykolwiek b£dziesz musia§ wyraziô poglŸd, który nie spodoba si£ drugiej stronie, lepiej nie robiô tego bezpoĻrednio. Istnieje lepszy sposób: zadaj pytanie, które sprawi, Śe druga strona uĻwiadomi sobie sama to, co chcia§eĻ wyraziô. Cz£sto odpowiadajŸc na takie pytanie, lepiej wyjaĻni Ci swoje stanowisko albo zobaczy jego b§£dnoĻô, co sk§oni jŸ do zbliŚenia si£ do Twojej opinii. Wskazówka řyciowa: Pami£taj, Śe zbudowanie zaufania w zwiŸzkach mi£dzyludzkich wymaga czasu. Jednak bez niego Śaden zwiŸzek nie jest moŚliwy. PoĻwi£ô czas i starania, by zbudowaô zaufanie, szacunek i przyjaŘĨ z ludŘmi w Twoim Śyciu. WERYFIKACJA WARUNKÓW POROZUMIENIA Wed¦ug badaĦ cytowanych przez Roberta E. Gunthera, Stephena J. Hocha i Howarda C. Kunreuthera w ksižŘce pod tytu¦em Wharton on Making Decisions (Wiley, 2001) 28 negocjatorów podczas negocjacji k¦amie na temat wspólnych interesów. ZauwaŘyli teŘ, Ře 100 negocjatorów albo zataja¦o problemy, albo — jeĹli zapytano ich o nie bezpoĹrednio — k¦ama¦o na ich temat podczas negocjacji. Zwraca to naszž uwag¢ na problem, jak wygraò w negocjacjach, jeĹli druga strona nie jest godna zaufania. Biblijny Jakub teŘ stanž¦ przed takim dylematem. PoniewaŘ juŘ opowiedzieliĹmy t¢ histori¢ w poprzednim rozdziale, teraz jž jedynie krótko przypomnimy. Jakub przyby¦ do domu Labana i rozpoczž¦ prac¢. Przez miesižc nie otrzymywa¦ Řadnej zap¦aty. Po miesižcu Laban zaproponowa¦, Ře b¢dzie mu p¦aci¦, i rozpocz¢¦y si¢ negocjacje na temat wynagrodzenia. Zwróò uwag¢, Ře Jakub juŘ wczeĹniej udowodni¦ swojž wartoĹò i wykaza¦ si¢ swoimi zdolnoĹciami i talentami. PoniewaŘ wykaza¦, Ře jest dobrym pra- cownikiem, mia¦ silniejszž pozycj¢ w negocjacjach. Jednak zakocha¦ si¢ w m¦odszej córce Labana, Racheli, i pragnž¦ jž poĹlubiò. Zgodzi¦ si¢ pra- cowaò przez 7 lat dla Labana w zamian za zgod¢ na poĹlubienie pi¢knej Racheli. Laban ch¢tnie si¢ zgodzi¦, mówižc, Ře woli oddaò córk¢ Jakubowi niŘ innemu m¢ŘczyŖnie. Gdy min¢¦o siedem lat, ustalono dat¢ Ĺlubu, jednak Laban oszuka¦ Jakuba. Zamiast daò mu za Řon¢ pi¢knž Rachel¢, da¦ mu starszž i mniej urodziwž Le¢. Gdy Jakub obudzi¦ si¢ rano, uĹwiadomi¦ sobie, Ře zosta¦ wystrychni¢ty na dudka i, jak nietrudno zrozumieò, by¦ wĹciek¦y. Maksymalizacja sprzedaŘy ___________________________________________________ 109 JeĹli przypomnimy sobie wczeĹniejszž opowieĹò o tym, jak Jakub kupi¦ przywilej pierworództwa od swojego brata Ezawa, odkryjemy, Ře — jak mówi Pismo — Jakub wtedy kaza¦ Ezawowi przysižc dotrzymaò obietnicy, w ten sposób weryfikujžc to, Ře naprawd¢ kupi¦ pierworództwo. Jednak w przypadku umowy z Labanem Jakub nie zrobi¦ tego, pozwalajžc mu usprawiedliwiò swoje post¢powanie przez przywo¦anie zasady, Ře nie moŘna wydaò m¦odszej córki, nim starsza nie wyjdzie za mžŘ. Gdyby Jakub zwe- ryfikowa¦ umow¢ z wujem, uniknž¦by póŖniejszego oszustwa. To waŘne. Nigdy nie wychodŖ z negocjacji, nie weryfikujžc najpierw warunków umowy. Najlepiej jest sporzždziò notatk¢ lub umow¢ wst¢pnž, tak by upewniò si¢, Ře rzeczywiĹcie obydwie strony zgadzajž si¢ na wynegocjo- wane warunki. RóŘne osoby mogž róŘnie je postrzegaò, dlatego tak waŘna jest forma pisemna, pod którž obie strony powinny si¢ podpisaò. Abraham, Jakub i MojŘesz rozumieli, Ře wroga konfrontacja nie pro- wadzi do udanych negocjacji. Rozumieli teŘ, Ře aby skutecznie negocjo- waò, naleŘy zrozumieò stanowisko drugiej strony, jak równieŘ jej potrzeby oraz silne i s¦abe strony. Tkwi w tym wielka wartoĹò. Tylko wtedy, gdy naprawd¢ wejrzymy w sytuacj¢ drugiej strony, moŘemy osižgnžò praw- dziwe porozumienie i moŘliwoĹò g¦¢bszych rozmów. Bardzo cz¢sto, gdy strony nie chcž wyjĹò poza w¦asny punkt widzenia w negocjacjach, nie sž w stanie zrozumieò drugiej strony. Dlatego potrzebna jest pomoc negocja- torów. Abraham i MojŘesz wiedzieli, czego Bóg naprawd¢ pragnž¦ i Ře to, czego oni pragnž jest podobne. Musieli tylko pokazaò Bogu, w jaki sposób ich pragnienia sž styczne. Jest to prawdziwe w przypadku wi¢kszoĹci negocjacji, nawet tych, które wydajž si¢ bardzo trudne. Cz¢sto jednak udaje si¢ znaleŖò wspólne stanowisko. Zwykle poĹwi¢camy zbyt wiele czasu na przygotowanie w¦a- snych argumentów, a zbyt ma¦o na zrozumienie sytuacji drugiej strony. W rezultacie, gdy strony negocjacji spotykajž si¢, zajmujž miejsca w prze- ciwnych naroŘnikach i trudno im znaleŖò wspólny grunt. Aby zapewniò sobie pomyĹlny koniec negocjacji, musimy unikaò konfrontacji i zrozumieò potrzeby drugiej strony. Wskazówka biznesowa: Negocjacje mogŸ byô bardzo z§oŚone. Bardzo cz£sto proste sprawy mogŸ prowadziô do za§amania si£ negocjacji lub zawarcia porozumienia, które nie jest dla wszystkich korzystne. Pami£taj, by zawsze zweryfikowaô intencje drugiej strony. Przyjmowanie z góry za§oŚeĨ moŚe prowadziô do katastrofy. Weryfikuj, weryfikuj, weryfikuj. 110 ________________________________________________________________ Rozdzia¦ 5. Wskazówka řyciowa: JeĻli nie zrozumiesz, Śe dzia§ania innych wynikajŸ z wewn£trznych potrzeb i uczuô, które wszyscy dzielimy, b£dziesz pozwala§, by ich zachowanie Ci£ rani§o, a to z kolei moŚe prowadziô do urazów i nienawiĻci. Zrozum, co naprawd£ motywuje innych, a jeĻli zaleŚy Ci na ocaleniu zwiŸzków, nie wyciŸgaj nigdy przedwczesnych wniosków. MEDYTACJA Wcielenie idei z tego rozdzia§u w praktyk£ negocjacji biznesowych moŚe nie byô proste. Stare nawyki nie§atwo wykorzeniô i §atwo mówiô o zmianie taktyki negocjacji, jednak trudno rzeczywiĻcie to zrobiô. Przed waŚnymi negocjacjami poĻwi£ô przynajmniej 10 minut na przypomnienie sobie informacji na temat drugiej strony oraz swojej strategii negocjacji, opartej na informacjach z tego rozdzia§u i z innych Řróde§. Gdy b£dziesz zadowo- lony z tego, jak przedstawiasz swojŸ strategi£, rozpocznij medytacj£. PomyĻl o swojej strategii ogólnie. Nast£pnie przemyĻl jŸ jeszcze raz, tym razem poĻwi£cajŸc wi£cej czasu wszystkim szczegó§om i zanurzajŸc si£ g§£biej w tych rozmyĻlaniach. RozmyĻlaj o swojej strategii raz za razem. Pami£taj: nie chodzi tu o zastanawianie si£, jak zamierzasz negocjowaô — t£ decyzj£ juŚ podjŸ§eĻ. Teraz upewniasz si£ jedynie, Śe wybrane techniki naprawd£ zapadnŸ Ci w pami£ô. RozmyĻlajŸc o swojej strategii negocjacji, rób to tak d§ugo, aŚ naprawd£ poczujesz z niŸ wi£Ř. Wybrane techniki powinny niemal staô si£ TwojŸ drugŸ naturŸ, tak byĻ by§ w stanie przywo§aô je z §atwoĻciŸ i pewnoĻciŸ siebie.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Żydowska mądrość w biznesie. Jak odnieść prawdziwy sukces dzięki lekcjom z Tory i innych starożytnych tekstów
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: