Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00314 006475 19953362 na godz. na dobę w sumie
Zagubiony przedsiębiorca. Brutalnie szczery przewodnik po świecie startupów - książka
Zagubiony przedsiębiorca. Brutalnie szczery przewodnik po świecie startupów - książka
Autor: Liczba stron: 304
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4670-3 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> start-up
Porównaj ceny (książka, ebook (-35%), audiobook).

Przeczytaj wywiad z autorem!


Rand Fishkin, założyciel i były prezes Moz, opisuje, w jaki sposób konwencjonalne 'mądrości' rodem z Doliny Krzemowej sprowadzają wiele startupów na złą drogę. Pisze w sposób przejrzysty i pełen poczucia humoru, które doceniły już setki tysięcy czytelników jego bloga.

Wszyscy doskonale wiedzą, jak powinna rozwijać się historia startupu: młody, błyskotliwy przedsiębiorca wpada na jakiś świetny pomysł, rzuca studia, pokazuje malkontentom, że się mylą, pokonuje wszelkie przeciwności i staje się przedmiotem zawiści całego świata technologicznego.

Cóż, nie tak to szło.

To nie tak, że Randowi Fishkinowi się nie udało - po prostu jego historia nie jest aż tak Zuckerbergowska. Moz, firma Randa zajmująca się oprogramowaniem dla marketerów, osiąga obecnie przychody na poziomie 45 milionów dolarów rocznie, a sam Rand jest jednym z głównych światowych ekspertów w dziedzinie SEO. Przedsięwzięcie to i jego twórca potrzebowali jednak piętnastu lat, aby wejść na ten poziom. Firma Moz nie powstała w pokoju akademika na Harvardzie - wszystko zaczęło się od małej firmy rodzinnej, prowadzonej razem z mamą, oraz od wielkich długów, w jakie oboje popadli.

Fishkin postanowił pokazać światu prawdę o startupach technologicznych, obnażyć wzloty i upadki charakterystyczne dla tego stylu życia, o których większość prezesów woli nie wspominać. Oto przykłady: minimalnie satysfakcjonujący produkt może być przyczyną zguby, jeśli zostanie oddany użytkownikom w nieodpowiednim momencie. Przychody i wzrost nie chronią przed koniecznością redukcji etatów. Korzystanie z kapitału VC rodzi określone konsekwencje.

Wiedza przedstawiona tu przez Fishkina znajduje zastosowanie w dowolnych realiach biznesowych. Nie ma znaczenia, jak wysoko w hierarchii organizacyjnej się znajdujesz, na jakim etapie rozwoju jest Twoja firma oraz czy odnosisz akurat sukcesy, czy masz trudniejszy okres - ta książka pomoże Ci rozwiązać problemy, z którymi się zmagasz. Dzięki niej wyzbędziesz się poczucia, że jesteś z tym wszystkim sam.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Lost and Founder: A Painfully Honest Field Guide to the Startup World Tłumaczenie: Bartosz Sałbut ISBN: 978-83-283-4670-3 Copyright © 2018 by Rand Fishkin All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition published by arrangement with Portfolio, an imprint of Penguin Publishing Group, a division of Penguin Random House LLC. Polish edition copyright © 2019 by Helion SA All rights reserved. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Helion SA dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Helion SA nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/zaprze Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Helion SA ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność SPIS TREŚCI WPROWADZENIE Start-upowe cheaty ROZDZIAŁ 1. Prawda Cię wyzwoli (od mnóstwa gównianych sytuacji) ROZDZIAŁ 2. Dlaczego w świecie start-upów tak bardzo nie cierpi się usług (i dlaczego powinieneś podchodzić do tego inaczej) ROZDZIAŁ 3. Najwybitniejsi założyciele nie robią tego, co kochają — oni urzeczywistniają wizję ROZDZIAŁ 4. Uważaj na zwroty ROZDZIAŁ 5. Niedaleko pada jabłko od jabłoni ROZDZIAŁ 6. Nie pozyskuj finansowania z niewłaściwych powodów lub od nieodpowiednich ludzi 7 19 35 53 65 73 93 Kup książkęPoleć książkę 6 SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 7. No więc postanowiłeś poprosić zupełnie obcych ludzi o miliony dolarów ROZDZIAŁ 8. Możesz założyć start-up należący do najlepszych 5 procent, ale się na tym nie wzbogacić ROZDZIAŁ 9. Skalowalne marketingowe koła zamachowe są lepsze niż hakowanie wzrostu ROZDZIAŁ 10. Prawdziwe wartości nie ułatwiają zarabiania (przynajmniej w krótkim okresie) ROZDZIAŁ 11. Żyj życiem swoich klientów i opiniotwórców (tak start-upy chodzą na skróty) ROZDZIAŁ 12. Świetne produkty rzadko bywają „minimalnie satysfakcjonujące” ROZDZIAŁ 13. Czy powinieneś szybko sprzedać swój start-up? Cóż, raczej tak ROZDZIAŁ 14. Jeśli awansować można tylko na menedżera, to wszyscy mamy p********e ROZDZIAŁ 15. Wrażliwość ≠ słabość ROZDZIAŁ 16. Samoświadomość to źródło olbrzymiej siły ROZDZIAŁ 17. Koncentracja POSŁOWIE Ściąga na przyszłość Podziękowania Przypisy 103 113 123 141 165 179 195 209 221 235 249 283 294 299 Kup książkęPoleć książkę ROZDZIAŁ 1. PRAWDA CIĘ WYZWOLI (OD MNÓSTWA GÓWNIANYCH SYTUACJI) „Pana firma jest całkiem ciekawa, ale naszym zdaniem nie ma szans na więcej niż kilka milionów dolarów rocznego przychodu”. — anonimowy inwestor, dla którego robiłem prezentację w 2009 roku W 2005 roku mój współpracownik Matt i ja pracowaliśmy w starym, zaniedbanym biurze na piętrze nad hałaśliwym kinem w Seattle. Pewnego dnia przyszedł do nas on. Włochaty barczysty facet po czterdzie- stce w złotych łańcuchach, z nieprzyjemnym grymasem na twarzy i teczką papierów pod pachą. — Ty jesteś Rand Fishkin? — zapytał. Miałem 25 lat i nie bardzo wiedziałem, czego ten facet chce. Jego po- stawa i ton głosu zdecydowanie mnie onieśmielały, więc spanikowałem. Na co dzień kompletnie nie umiem kłamać, sam byłem zatem zaskoczony, jak szybko i z jaką łatwością z moich ust padły słowa: — Przykro mi, ale chyba go nie ma. Kup książkęPoleć książkę 20 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA Zamieniliśmy jeszcze parę słów, ale nic z tego nie pamiętam. Serce biło mi jak szalone. Nie znosiłem kłamstwa, ale nie miałem zielonego pojęcia, co się wydarzy, jeśli się przedstawię. Matt założył słuchawki i udawał, że jest pochłonięty pracą nad jakąś stroną internetową. Gdy statysta z serialu Rodzina Soprano wreszcie wyszedł, zadzwoniłem do Gillian, prezesa naszej trzyosobowej firmy (prywatnie mojej mamy). Powiedziałem jej o tych nie- spodziewanych odwiedzinach, a ona uznała, że to pewnie jakiś windykator przysłany przez jedną z firm, którym bank sprzedał jej zadłużenie. No tak. Długi. Chodziło o 500 tysięcy dolarów, które wzięliśmy na sfi- nansowanie naszej zmagającej się z problemami firmy konsultingowej. Oficjalnym kredytobiorcą byłem ja. Po dziesięciu minutach od momentu, gdy wróciłem do mojego miesz- kania (tak naprawdę to było mieszkanie Geraldine, bo z moich niewielkich, a czasem wręcz zerowych zarobków nie miałem możliwości opłacania mojej połowy czynszu, a zdolności kredytowej też nie miałem), usłyszałem pukanie do drzwi. Uznałem, że to Geraldine. Pewnie niesie coś, czego nie chce odstawiać na ziemię, więc bez spoglądania w wizjer otworzyłem. To był windykator. — Ha! Mam cię! — powiedział. Zaniemówiłem. — Jesteś całkiem niezły. Wcześniej całkowicie dałem się nabrać… Wręczył mi teczkę z dokumentami, które widziałem u niego już w biu- rze, a potem dodał: — Rand Fishkin, wezwanie zostało doręczone. Nie byłem nawet w stanie wyciągnąć ręki po te papiery, więc on rzucił je na podłogę i po prostu sobie poszedł. Ups, przypadkiem wyszedł mi start-up Latem 2000 roku miałem 21 lat. Do końca studiów na University of Washing- ton w Seattle został mi już tylko rok. Należałem do grona szczęściarzy, którym szkołę finansowali rodzice, żebym „mógł się skoncentrować na nauce, a nie na pracy”. Tak to przynajmniej wyglądało, dopóki pewnego dnia nie pokłóciłem się z tatą, który zagroził, że przestanie płacić. Byłem zbyt dumny i przekorny, Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 21 żeby ustąpić, przeprosić i doprowadzić do zgody. W ten oto sposób dwa ostatnie semestry musiałem opłacić sam. Pracowałem na część etatu w Wizards of the Coast Game Center, ol- brzymim punkcie gier wideo, miejscu organizowania imprez o tej tematyce oraz sklepie z grami komputerowymi, tuż poza granicami uczelnianego kampusu. Zarabiałem tam 4,75 dolara za godzinę, a poza tym dorabiałem sobie, korzystając ze zniżki pracowniczej. Kupowałem karty Pokémon i sprzedawałem je w serwisach eBay oraz Craigslist z niewielkim narzutem. Na boku zaprojektowałem też i napisałem kilka stron internetowych. Mia- łem również to szczęście, że w pierwszych latach XXI wieku czesne za studia wyższe nie osiągnęło jeszcze dzisiejszych absurdalnych poziomów. Pełen semestr razem z podręcznikami kosztował około 3000 dolarów, a tyle by- łem w stanie wyskrobać i nadal móc od czasu do czasu pójść do kina, kupić jakąś używaną grę wideo i zapłacić moją część czynszu za mieszkanie dzielone ze współlokatorami. Do ukończenia nauki zostały mi do zaliczenia dwa przedmioty, gdy wreszcie się poddałem. Po części chodziło o pieniądze, po części o to, że nie widziałem żadnej wartości płynącej z nauki, ale w dużej mierze cho- dziło też o nieudany związek z dziewczyną (związek na odległość + rozsta- nie = złamane serce). Chciałbym móc tu napisać, że rzuciłem szkołę, bo ciągnęło mnie do przedsiębiorczości, ale tak naprawdę było na odwrót. Dużo się nad sobą użalałem, często oglądałem powtórki Z Archiwum X, aż wreszcie zrozumiałem, że nie mogę całe życie pracować w handlu. Ścieżką najmniejszego oporu było dla mnie projektowanie stron WWW. W 1981 roku moja mama Gillian założyła w Seattle firmę zajmującą się konsultingiem marketingowym. Pomagała małym firmom w projektowaniu logotypów, pisaniu reklam na żółte strony, opracowywaniu ulotek i in- nych drukowanych materiałów reklamowych. Pod koniec lat 90. jej klienci zaczęli pytać o strony internetowe, więc mama zatrudniła mnie i kazała nauczyć się FrontPage’a, Dreamweavera i HTML, żebym mógł jej pomóc. Ta praca mi się podobała, dodatkowa kasa też nie zaszkodziła, gdy więc powiedziałem mamie, że nie wracam na studia i chcę dla niej pracować na pełen etat, zgodziła się. Latem 2001 roku mieliśmy ambitne plany. W cieniu Microsoftu branża technologiczna Seattle bardzo dynamicznie się rozwijała. W lokalnych wia- domościach na okrągło mówiono o takich firmach jak Amazon, Kozmo Kup książkęPoleć książkę 22 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA czy HomeGrocer. Wszyscy przestawiali się z powolnych modemów tele- fonicznych na łącza szerokopasmowe. Wydawało nam się, że stoimy przed niesamowitą szansą — że będziemy projektować strony internetowe dla lokalnych firm, które muszą przecież zaistnieć w coraz bardziej wszech- obecnym internecie. Krach na rynku dot-comów był dla nas niemal nieod- czuwalny. Nasi klienci dalej potrzebowali stron internetowych. Nie zwra- całem wtedy większej uwagi na coraz niższe ceny, opóźniające się płatności czy spowszednienie projektowania stron WWW. Przez trzy kolejne lata zmagaliśmy się z coraz większą konkurencją, ogólnymi wątpliwościami co do przyszłości sieci oraz trudnościami w na- kłanianiu klientów do płacenia w terminie. Najgorsze były jednak nasze własne przekonania co do tego, co powinniśmy robić, aby zapewnić naszej firmie rozwój. Usiłowaliśmy sprzedawać nasze usługi na zatłoczonym rynku bez żadnego czynnika różnicującego. Marnowaliśmy pieniądze na reklamę, która nie dawała nam nowych klientów. Wynajmowaliśmy kosz- towne biuro w przekonaniu, że elegancki budynek pomoże nam w finali- zowaniu transakcji. Zatrudnialiśmy zleceniobiorców i pracowników, któ- rzy się nie sprawdzali. Opłacaliśmy stoiska na targach, które nawet nam się nie zwracały. Co najgorsze, musieliśmy się na to wszystko zadłużyć. Gdy zaczynałem pracę z mamą, jej firma miała niewielkie zadłużenie, którego łączna wysokość sięgała 20 tysięcy dolarów. Trzy lata później mie- liśmy już 100 tysięcy dolarów długu, co w dużej mierze wynikało z wymie- nionych powyżej błędów. Atutem działalności konsultingowej miała być niewielka kapitałochłonność — bystrzy konsultanci potrafią zrobić tak, aby ich firmy od samego początku były rentowne. My poszliśmy w prze- ciwnym kierunku. W 2004 roku, gdy nie udało nam się zdobyć kolejnego dużego klienta, który w naszym przekonaniu miał być dla nas odskocznią do sukcesu, ogłosiliśmy upadłość. Dzisiaj trudno jest wyobrazić sobie świat kredytów osobistych sprzed kryzysu finansowego z 2008 roku. W tamtych czasach banki bez problemu udzielały kredytu na 50 tysięcy, a nawet 100 tysięcy dolarów każdemu, kto właśnie wyleciał ze studiów i zarabiał jakieś grosze. W tamtych czasach oferty kart kredytowych pojawiały się niemal tydzień w tydzień, a propo- nowane limity opiewały na 10 tysięcy dolarów, po czym szybko rosły do 15 tysięcy i 20 tysięcy dolarów. Instytucje kredytowe z radością oferowały nam linie kredytowe i kredyty na zakup wyposażenia nawet pomimo naszych Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 23 mizernych wyników finansowych i braku jakiegokolwiek zabezpieczenia. Przez pierwsze dwa czy trzy lata nowemu klientowi proponowano promo- cyjne oprocentowanie na poziomie poniżej 2 procent. Kuszeni tymi ofer- tami, a także w obliczu desperackiej konieczności znalezienia pieniędzy na wypłaty dla trzech osób, poszliśmy na całość i narobiliśmy sobie długów, które w końcu odbiły się nam czkawką. Braliśmy kredyty, i to braliśmy je na mnie, ponieważ wtedy nie miałem nic do stracenia. Mama i tata ryzykowaliby swoim majątkiem. Byli właści- cielami naszego domu na przedmieściach Seattle oraz domu mojej babci w Connecticut, który również stałby się zabezpieczeniem dla pożyczanych środków. W związku z tym na zaciąganych kredytach pojawiał się mój nu- mer ubezpieczenia społecznego i mój podpis. Przyznaję, że wtedy nie robiło to na mnie większego wrażenia. Jakoś nigdy nie przeszło mi przez myśl, że mogę nie być w stanie tych kredytów spłacić. Dwa najbardziej pamiętne dni we wczesnym okresie mojej kariery za- wodowej wypadły właśnie tamtej jesieni 2004 roku. Pierwszy z nich to była niedziela. Gillian poinformowała mnie i Matta, mojego przyjaciela, który pracował u nas jako programista, że przestało nas być stać na wynajem kosztownego biura w wieżowcu. Jedynym wyj- ściem było wynieść się stamtąd. Znaleźliśmy zatem niewielką wspólną przestrzeń biurową w bardziej zaniedbanej dzielnicy Seattle. Nowe biuro znajdowało się na piętrze nad starym kinem i kosztowało nas zaledwie kilka- set dolarów miesięcznie (czynsz za poprzednie biuro wynosił ponad 2 tysiące dolarów). Nie stać nas było już na tamto biuro, musieliśmy więc zerwać umowę najmu. Takie rozwiązanie oznaczało, że najemca mógł zatrzymać nasz sprzęt — komputery, biurka, krzesła i inne meble — w charakterze zabezpieczenia. Musieliśmy zatem szybko przetransportować to wszystko z wieżowca do nowego biura i to najlepiej tak, aby żaden z pracowników administracji budynku tego nie zauważył. Wydarzenia, które się wtedy ro- zegrały, mogłyby trafić do jakiegoś filmu. Matt i ja zatrudniliśmy do pomocy dwóch kumpli, Marshalla i Todda, kolesi z potężnymi łapami, silnymi plecami i sporą furgonetką. Obiecaliśmy im postawić kolację. W ich towarzystwie po cichu wjechaliśmy do budynku przez garaż rozładunkowy. Mniej więcej w połowie ładowania ciężarówki pojawił się strażnik. Żołądek podszedł nam do serca. Kup książkęPoleć książkę 24 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA Po krótkiej i napiętej rozmowie przez zamknięte na klucz drzwi do na- szego biura nakłoniliśmy strażnika, aby zadzwonił do Gillian. Jej udało się go jakoś przekonać, żeby pozwolił nam wynieść część przedmiotów. Nie- stety musieliśmy zostawić tam sporo rzeczy, żeby faktycznie wyglądało na to, że się nie wyprowadzamy, a jedynie „urządzamy parę rzeczy na nowo”. Z szybko bijącymi sercami wyprowadziliśmy półciężarówkę Todda z gara- żu rozładunkowego i pojechaliśmy na drugą stronę Lake Washington do naszego nowego, malutkiego i pozbawionego wszelkich wygód biura, któ- re dawało nam jednak gwarancję, że tam nic nie zostanie nam skonfisko- wane. Poświęciliśmy kilka sztuk nieporęcznych mebli biurowych i trochę niedrogich materiałów papierniczych, ale cieszyliśmy się, że udało nam się wynieść komputery i inne podstawowe rzeczy. Tydzień później firma prowadzona przez moją mamę od 23 lat została oficjalnie zamknięta, a my zaczęliśmy działalność pod nową nazwą. Przeprowadziliśmy się i zmieniliśmy nazwę, ale nie miało to wiele wspólnego z nowym otwarciem. Dwa miesiące później pojawił się wspo- mniany już windykator w złotych łańcuchach, a ja w panice zadzwoniłem do mamy. Pieniądze z kredytu zostały wykorzystane do finansowania działalności biznesowej, ale wierzyciele mieli ścigać mnie osobiście, ponieważ na do- kumentach znajdował się mój numer ubezpieczenia społecznego i mój podpis. Gillian stwierdziła, że spróbuje rozwiązać ten problem. To właśnie tego dnia dotarło do mnie, że większość długów naszej firmy to były moje prywatne długi. To było sensowne rozwiązanie. Gdyby Gillian wzięła na siebie dodat- kowe kredyty i nisko oprocentowane karty kredytowe, koniecznością spła- ty tego zadłużenia zostaliby obciążeni ona i mój tata, a przecież ona już wcześniej miała długi, choć niewielkie. Mogliby wówczas stracić wszystkie swoje aktywa i zostać zmuszeni do ogłoszenia upadłości konsumenckiej. Moja babcia mogłaby stracić dom. Tamtego wieczora, idąc z pracy do domu, zacząłem analizować naszą jakże trudną sytuację i moją rolę jako jej współtwórcy. Zupełnie świadomie postanowiłem nie zadawać kłopotliwych pytań o naszą sytuację finansową. Utrzymywałem, że to dlatego, żebym mógł się skoncentrować na mojej robocie, ale tak naprawdę decyzja ta wynikała z faktu, że nie chciałem stawić czoła realiom. Wierzyłem, że mama się z tym upora. W końcu to jej działka, Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 25 prawda? Ja tu tylko projektuję strony internetowe… To właśnie sobie po- wtarzałem. Powoli zaczynało do mnie jednak docierać, że chowanie głowy w piasek w nadziei na to, że problem długu zniknie sam z siebie, raczej nie przyniesie efektów. Długi związane z mówieniem prawdy są koszmarnie wysoko oprocentowane W obliczu zalewu monitów z „ostatnim ponagleniem”, telefonów z po- gróżkami i wreszcie wizyty faceta w złotych łańcuchach (nazwijmy go ro- boczo Rocco, skoro i tak pasuje do stereotypu człowieka od ściągania długów) logicznym posunięciem byłoby ogłosić bankructwo. Większość zadłużenia była zaciągnięta na mnie, na Gillian przypadała tylko jego niewielka część, a ponieważ już wcześniej przestaliśmy spłacać co większe kredyty zacią- gnięte na mnie, moja zdolność kredytowa i tak już nie istniała — upadłość konsumencka niewiele by w tej kwestii zmieniła (w chwili pisania tego tek- stu moja wiarygodność kredytowa nadal jest bliska zeru). Niestety pojawiła się jeszcze inna przeszkoda. Przez cztery lata, w których się stopniowo zadłużaliśmy, tak naprawdę kłamaliśmy. Nie powiedzieliśmy mojemu tacie, Toddowi (którego Gillian była i do dziś pozostaje żoną), że mamy jakiekolwiek problemy finansowe. Nie wie- dział o długach, nie wiedział o poszukujących nas windykatorach. Oboje obawialiśmy się — słusznie lub nie — że gdyby tata się dowiedział, roz- wiódłby się z mamą i rozbił rodzinę. Brzmi zbyt dysfunkcyjnie, żeby mogło być prawdą? Cóż, to nie tak, że była to sprawa bezprecedensowa. Gdy byłem młodszy, moi rodzice nie- ustannie się okłamywali, choć chodziło raczej o błahostki (przynajmniej jeśli chodzi o kłamstwa, o których wiem). Tata zwykł mawiać: „Tylko nie mów o tym mamie” albo „Gdyby ktoś pytał, masz siedem lat/obiecano nam rabat/ktoś z pracowników powiedział nam, że tak można”. Mama nie była lepsza: „Gdyby ojciec dopytywał, powiedz, że mieliśmy kupon rabato- wy/potrzebowałeś tego do szkoły/pojechaliśmy tam w imieniu klienta”. Były to głównie niewinne kłamstewka, których celem było uniknięcie sprzeczki i utrzymywanie dobrych relacji. Dzisiaj, jako człowiek dorosły, Kup książkęPoleć książkę 26 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA zaczynam rozumieć, jak dalece niezdrowe były stosunki między moimi rodzicami, jednak gdy byłem jeszcze dzieckiem, a potem nastolatkiem, wydawało mi się to zupełnie sensownym podejściem. Chodziło o to, żeby minimalizować występowanie sytuacji, w których ktoś się rozzłości albo poczuje zraniony, pominięty, zignorowany. Kłamaliśmy, aby mieć spokój i aby podtrzymywać iluzję szczęśliwej i zgodnej rodziny. Nasze długi były jednak znacznie większym kłamstwem niż którekol- wiek z tych, w które byłem dotąd włączony. Pamiętam, jak wtedy i jeszcze przez wiele następnych lat rozmawiałem o tym z Geraldine. Zastanawiali- śmy się, jakim cudem moja mama znosiła codzienne przebywanie w towa- rzystwie taty, kryjąc przed nim ten olbrzymi sekret. Przecież musiała co- dziennie pędzić do domu, aby zdążyć przed nim i w razie potrzeby włożyć do niszczarki ewentualne listy z wezwaniem do zapłaty, udawać, że telefony od windykatorów to zwykłe pomyłki, podtrzymywać pozory, że w pracy wszystko układa się dobrze. Co jakiś czas musiała też przynieść do domu jakiś czek, żeby zachować pozory normalności, a przecież powinniśmy wykorzystywać te pieniądze do uspokojenia kolejnego banku, który chciał sprzedać nasz dług firmom windykacyjnym. Gillian, która najwyraźniej nie chciała mnie martwić i której zależało, żebym mógł się skupić na pracy, niektóre szczegóły na temat postępowań w sprawie ściągania formalnie moich należności też przede mną zataiła. Dopiero po latach dowiedziałem się, że udawało jej się uniknąć kontaktów z najgorszymi windykatorami — sama kontaktowała się w tym celu z na- szymi wierzycielami (Washington Mutual, Bank of America, Chase, Wells Fargo), opisywała szczegółowo naszą sytuację i proponowała mniejszą kwotę w zamian za odpisanie reszty długu i niesprzedawanie go firmom windyka- cyjnym. Firmy agencyjne zwykle wypłacały instytucjom kredytowym około 5 – 10 procent wartości długu, a potem starały się ściągnąć całość i na tym za- robić, więc taktyka obrana przez moją mamę często okazywała się skuteczna. Nasze zadłużenie w największym stopniu odbiło się na mojej wiary- godności kredytowej, ale jeśli chodzi o stres, to w największej mierze spadł on na Gillian. To ona zawsze zajmowała się finansami, ona dbała o trans- akcje z klientami. Miałem kilka różnych rachunków kredytowych w różnych firmach, ale chyba ani razu nie zerknąłem na zestawienie operacji na którymś z nich — przekazywałem je mamie i wracałem do projektowania stron in- ternetowych. Wiedziałem, że sytuacja jest niewesoła, ale nie dopytywałem Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 27 o jej najnowszy rozwój. Po prostu zajmowałem się swoją robotą i liczyłem na to, że jakimś cudem dostaniemy wystarczająco dużo zleceń, żeby spłacić zaciągnięte długi. Później poznałem historie innych firm i start-upów, które znalazły się w podobnej sytuacji. Chciałbym, aby współzałożyciele firm lub współwła- ściciele przedsiębiorstw rodzinnych zawsze byli ze sobą szczerzy, ale nie- stety często tak nie jest. Tinder to firma, która dzięki dynamicznemu roz- wojowi zdominowała rynek aplikacji do randkowania w internecie, ale za kulisami współzałożyciele się ze sobą spierali, snuli wewnętrzne intrygi, a nawet dopuszczali się jawnych zachowań seksistowskich1. Skończyło się to walką o władzę i wpływy w firmie, spowolnieniem wzrostu, a nawet po- zwami sądowymi. Firma Zipcar, jeden z najszybciej rozwijających się gra- czy w branży alternatywnych środków transportu, straciła obu swoich współzałożycieli przez wewnętrzne spory, wojny i problemy z pozyskiwa- niem finansowania2. Twitter również stracił niemal połowę członków pierwszego zespołu. Eduardo Saverin, jeden ze współzałożycieli Facebooka, wziął nawet udział w pisaniu scenariusza opowiadającego o jego wypchnię- ciu z firmy (Social Network, 2010). Pomimo tych jakże często występują- cych konfliktów wiele firm nie upada — znajdują sposoby radzenia sobie z takimi problemami, pracowania pomimo słabej komunikacji, nieszczero- ści oraz mnóstwa innych problemów i wyzwań, jakim muszą stawiać czoła ludzie znajdujący się w sytuacjach, w których idzie o wysoką stawkę. My po- stępowaliśmy dokładnie tak samo. Przejrzystość to trudna sprawa, ale skuteczna Zawsze znajdziesz jakieś usprawiedliwienie, zgodnie z którym ukrywanie prawdy będzie właściwym wyborem. Nie będziesz chciał zranić czyichś uczuć. Będziesz się obawiać, że jeśli klienci dowiedzą się o jakimś proble- mie, zrezygnują z Twojej usługi i już nigdy do niej nie wrócą. Będziesz przekonany, że chronisz swój zespół kierowniczy przed zbędnym stresem, nie opowiadając im wszystkiego, co dzieje się na spotkaniach z inwestorami. Będziesz podejrzewał, że konkurenci mają w gotowości inżynierów wy- czekujących na jakąkolwiek sugestię dotyczącą tego, w jaki sposób stwo- rzyłeś swoją niesamowitą technologię, żeby mogli ją natychmiast skopio- wać i wprowadzić na rynek, zanim jeszcze Ty to zrobisz. Kup książkęPoleć książkę 28 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA W związku z tym trzymasz różne rzeczy w tajemnicy. Zniekształcasz prawdę. Pozwalasz sobie na małe kłamstewka. Co jednak najgorsze, wy- chodzisz z założenia, że ujdzie Ci to na sucho. Później, gdy świat spadnie Ci już na głowę (a do tego dochodzi zawsze), tracisz zaufanie swojego zespołu i swoich odbiorców, inwestorów i klien- tów. Swoje postępowanie uzasadniasz jednak stwierdzeniem: „Gdyby tylko sprawy potoczyły się inaczej, nikt nigdy by się nie dowiedział i wszystko byłoby w porządku”. Zakładam, że właśnie z tego założenia wychodził Travis Kalanick, gdy wraz z innymi członkami kierownictwa Ubera bywał w koreańskich przy- bytkach rozpusty. Prawdopodobnie to samo myśleli w Facebooku, gdy za- częli sprawdzać, czy wyświetlając konkretne wpisy, można wpływać na na- strój użytkowników. Z pewnością to samo myślał Steve Ballmer na temat swoich słynnych agresywnych wystąpień na spotkaniach kierownictwa w Microsofcie. Nie mam najmniejszych wątpliwości, że z takiego właśnie założenia wychodził prezes Tindera, gdy pozwalał sobie na molestowanie seksualne i mobbing względem jednej ze współzałożycielek firmy, Whitney Wolfe. Gdy ludzie wierzą, że mogą ukryć prawdę, wiele hamulców przed niewłaściwym zachowaniem przestaje działać. Każdy założyciel, każdy inwestor i — w szczególności — każdy pra- cownik ze świata start-upów, z jakim miałem okazję rozmawiać, może opo- wiedzieć historie sekretów, które ostatecznie wyszły na jaw, co negatywnie odbiło się na zaufaniu, relacjach, a często także na przychodach i tempie wzrostu. Przejrzystość to świadoma decyzja o ujawnianiu nawet najbar- dziej niewygodnej prawdy z absolutną konsekwencją. Przejrzystość to nie to samo co uczciwość. Uczciwość to mówienie wy- łącznie tego, co jest prawdą. Wielu założycieli i wiele zespołów postępuje uczciwie (co znaczy, że nie pozwalają sobie na bezpośrednie kłamstwa). Przejrzystość wymaga sięgania do najgłębszych pokładów wiedzy i wydo- bywania na światło dzienne tego, co normalnie inni pozostawiliby w cieniu. Przejrzystość to brak zgody na podążanie cichą, spokojną drogą. Chodzi o rozpoczynanie takich rozmów, od których pojawia się ścisk w żołądku, a głos więźnie w gardle. Lepiej jest od razu przełknąć gorzki lek, niż po- zwolić, aby choroba polegająca na niejasnościach postępowała (dotyczy to niemal wszystkich realiów funkcjonowania w świecie start-upów). Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 29 Jeżeli w zespole pojawia się ktoś, czyje wyniki są poniżej oczekiwań, najłatwiej jest przez jakiś czas tę osobę ignorować w nadziei, że jej przeło- żony albo pomoże jej się rozwinąć, albo ją zwolni. Zdecydowanie trudniej jest się zastanowić, dlaczego ta osoba nie spełnia Twoich oczekiwań, udo- kumentować przypadki jej niewłaściwych zachowań, a następnie przepro- wadzić z nią otwartą rozmowę i w razie potrzeby zapewnić jej wsparcie coachingowe, mentorskie lub odpowiednie szkolenia (pomóc jej poprzez wyposażenie w narzędzia umożliwiające wejście na wyższy poziom, jeśli dana osoba tego chce). Ostatecznie i tak może dojść do tego, że Ty lub przełożony tej osoby postanowicie ją zwolnić. Z przejrzystością tak to już jest — czasami efekt końcowy jest taki sam, ale prowadząca do niego droga i związane z nią ryzyko są zdecydowanie inne. Powiedzmy, że na podstawie bieżących przychodów i kosztów oraz prognoz finansowych dochodzisz do wniosku, że za pół roku będziesz musiał przeprowadzić redukcję etatów. Możesz zachować się uczciwie i po prostu przemilczeć tę sprawę, jednocześnie motywując zespół, aby osiągnął większe tempo wzrostu. Możesz też postawić na przejrzystość i przedsta- wić sytuację finansową firmy. Pozwoliłoby Ci to dokładnie wyjaśnić, co musicie zrobić, aby za sześć miesięcy nie trzeba było nikogo zwalniać. Dziewięć na dziesięć zespołów kierowniczych podejmie decyzje o nieudo- stępnianiu tej informacji. Będą się obawiać — być może zupełnie słusznie — że ich ludzie zaczną szukać nowej pracy albo wyjawią dane finansowe mediom. Co się jednak stanie, gdy dojdzie do redukcji etatów? Będzie do- kładnie tak: Twoi ludzie przestaną Ci ufać. Nie będą Ci już wierzyć, gdy będziesz mówił, że wszystko jest „w porządku”. Będą nieustannie wypa- trywać objawów, że za rogiem czai się kolejny kryzys. Miałeś obawy, że Twoi ludzie mogą zacząć rozglądać się za nową pracą? Uwierz mi, byłaby znacznie większa szansa, że zostaną, gdybyś od samego początku był z nimi szczery. Przejrzystość jest szczególnie trudna na początku, zwłaszcza gdy mu- sisz poinformować o popełnionych przez Ciebie błędach albo rzeczach sprzecznych z wizerunkiem, który kreśliłeś na potrzeby pracowników i klientów. Przejrzystość jest jednak niezwykle potężna i ma wręcz niewia- rygodnie pozytywny wpływ na wszystkich w Twoim otoczeniu. Kim Scott, autorka książki Radical Candor, przedstawia tę koncepcję w formie macierzy: Kup książkęPoleć książkę 30 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA Kim Scott zwraca uwagę na jedną z najważniejszych kwestii związa- nych z przejrzystością — trzeba zapewnić jej niezbędną równowagę w po- staci empatii. Mogę Ci powiedzieć, że Twoja nowa fryzura jest do niczego. Zachowam się przejrzyście, ale jednocześnie wyjdę na dupka. Gdy rozmowy w sprawie pozyskania finansowania nie idą najlepiej, najłatwiej jest podtrzymywać nadzieję i mówić swoim ludziom, że to „dłuż- szy proces”. Dopiero gdy wycofa się ostatni potencjalny inwestor i w banku skończą się pieniądze, poinformujesz wszystkich, że oto nastał czas cięcia kosztów i zwolnień. Znacznie mniej komfortowo, za to zdecydowanie bar- dziej przejrzyście byłoby regularnie udostępniać wewnętrznie informacje o postępach w procesie pozyskiwania finansowania. Chodzi o to, aby pra- cownicy i członkowie kierownictwa wiedzieli dokładnie, co mówią inwe- storzy, dlaczego Wasza prezentacja na nich nie działa, gdzie kryją się po- tencjalne słabe punkty wskaźników biznesowych oraz czego można się realistycznie spodziewać w przyszłości i czy można coś zrobić, aby uzyskać lepsze efekty. Możesz mieć poczucie, że byłoby to przyznanie się do po- rażki przed własnym zespołem, ale tak naprawdę w ten sposób buduje się braterstwo, uzyskuje wsparcie i osiąga wielką motywację do wykonywania jak najlepszej pracy. Niejednokrotnie sam byłem pod olbrzymim wraże- niem tego, w jaki sposób „złe wieści” potrafią skłaniać ludzi do wielkiego wysiłku i uzyskiwania świetnych wyników. Ale ja tak nie mogę! Moi ludzie wpadną w panikę! Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 31 Byłbyś zaskoczony, w jak dużym stopniu ludzie potrafią stanąć na wy- sokości zadania, gdy rzeczywiście da się im jakieś wyzwanie. Przestań się oszukiwać — możesz wychodzić z założenia, że ich chronisz, nie mówiąc im prawdy, ale prędzej czy później prawda zawsze wychodzi na jaw i to w jakiejś zniekształconej wersji. Dla firmy taka sytuacja nigdy nie jest do- bra, nie jest też korzystna dla niczyjego samopoczucia. Potrzebujesz za- ufania swoich ludzi i to nie tylko w tym jednym konkretnym momencie, w którym nie idzie wam pozyskiwanie środków albo wzrost wyhamował — zaufania potrzebujesz zawsze. Nawet odchodzący z firmy ludzie będą mówić o Tobie i Twojej wiarygodności, a ich opinie będą przez długie dziesięciolecia miały wpływ na takie funkcje biznesowe Twojego start-upu jak rekrutacja, sprzedaż, branding czy pozyskiwanie nowych klientów. Niewykluczone, że największym atutem stosowania przejrzystości jest to, że wymusza ona etyczne i racjonalne zachowania. Jako prezes często po- wtarzałem członkom mojego kierownictwa i zarządu, że każdy e-mail należy pisać tak, jak gdyby któregoś dnia miał wyciec do opinii publicznej. Po- winniśmy czuć dumę — a nie zażenowanie — z tego, co i jak komuniku- jemy, również za zamkniętymi drzwiami. Oczywiście istnieje wiele do- brych powodów, aby różne rzeczy miały charakter prywatny. Nikt nie chce przecież zawstydzać pracownika, któremu przydarzył się błąd, nikt nie chce też wzmacniać prowadzenia dyskusji nad czyimiś problemami w ży- ciu osobistym lub zawodowym. Ogólnie jednak ludzie, którzy wiedzą, że ich koledzy, podwładni oraz przełożeni znają całą historię, zmieniają swoje zachowanie na lepsze. Przejrzystość nie może być jednak taktyką jak każda inna. Powinna być jedną z podstawowych wyznawanych wartości, której się konsekwentnie przestrzega. Nie możesz otwarcie mówić o niektórych sprawach, a inne trzymać w tajemnicy, bo ucierpi na tym Twoja wiarygodność. Twoi ludzie będą się nieustannie zastanawiać, czego im nie mówisz. Twoi klienci, inwe- storzy i dziennikarze będą nauczeni, aby ci nie ufać, a nauczysz ich tego Ty sam. Zostaniesz uznany za człowieka skrytego i ta reputacja przez długi czas będzie podążać za Tobą w najróżniejsze miejsca. Gdy w Moz przyjęliśmy przejrzystość jako jedną z naszych podstawo- wych wyznawanych wartości, nie zawsze było nam łatwo i nie zawsze do- rastaliśmy do wyznaczonego ideału. Jednak to właśnie przejrzystość i wia- rygodność pozostają najbardziej zakorzenionymi cechami naszego zespołu, Kup książkęPoleć książkę 32 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA naszej społeczności oraz naszych relacji z klientami. Na tym fundamencie opiera się dziedzictwo naszej firmy. Publikowaliśmy nasze dane finansowe na stronie internetowej (publikuję je też w tej książce). Rozmawialiśmy o na- szych problemach z produktem, o nieudanych próbach pozyskania kapi- tału, o najtrudniejszych rozmowach wewnętrznych, o naszej strategii. Na- zywano nas szalonymi i głupimi, że publikujemy tak wiele informacji na temat wewnętrznych aspektów funkcjonowania firmy. Dzięki temu jednak inni zaczęli nam ufać, a że świat SEO oraz ogólnie rozumiany świat start-upów technologicznych są często bardzo tajemnicze, to się nam opłaciło. Na początku mojej kariery zawodowej bardzo obawiałem się przejrzy- stości. Bałem się, że jeśli klienci poznają prawdę o naszej malutkiej firemce albo o moim młodym wieku i braku doświadczenia, nie będą chcieli z nami współpracować. Oczywiście gdy pozyskiwaliśmy nowego klienta, spoty- kaliśmy się z nim, albo taki klient odnajdywał mnie w sieci, więc tak czy owak dowiadywał się, ile mam lat. Bałem się jak cholera, że nie znam się na wszystkich aspektach HTML, ale udając, że jest inaczej, jeszcze skuteczniej ujawniałem się z moimi brakami wiedzy. Mama i ja kryliśmy się z naszym zadłużeniem i popełnionymi błędami. Po co? Przed tatą? W ten sposób tylko potęgowaliśmy stres i lęk. Gdybyśmy od początku go o wszystkim infor- mowali, może by nam jakoś pomógł, być może uratowałby nas przed kar- nymi odsetkami idącymi w setki tysięcy dolarów. Tymczasem my konse- kwentnie budowaliśmy koszmarnie wielką tajemnicę, która doprowadziła nas niemal do katastrofy osobistej i zawodowej. Oczywiście po latach tata w końcu się dowiedział. Całą historię zrela- cjonował mi mój młodszy brat Evan: „Tata dowiedział się o długu. Mama starała się go zbyć, ale on nie odpuścił. Poszedłem do mojego pokoju i założyłem słuchawki, ale darł się tak głośno, że cały dom się trząsł”. Moim jedynym pocieszeniem było to, że w tamtym okresie tata i ja już ze sobą nie rozmawialiśmy. Przez ostatnie siedem lat odezwaliśmy się do siebie może ze trzy razy. Sekrety, kłamstwa, niejasności — to wszystko potrafi skutecznie podzielić rodziny, podobnie zresztą jak zespoły w start-upach. Moja wiarygodność kredytowa nadal jest bliska zeru. Moje relacje z ro- dzicami pozostają trudne. Na szczęście nie muszę się już obawiać niespo- dziewanych wizyt osiłków od ściągania należności. Przynajmniej to mogę zapisać sobie po stronie sukcesów. Kup książkęPoleć książkę PRAWDA CIĘ WYZWOLI 33 Gdybyśmy od początku zachowywali się przejrzyście, wierzę, że dzisiaj znajdowalibyśmy się w lepszej sytuacji. Szczęście w nieszczęściu polega na tym, że ta bolesna nauczka o charakterze zarówno osobistym, jak i zawo- dowym, pomogła mi w następnych latach uczynić z Moz firmę naprawdę wyjątkową. Zastanawiasz się, dlaczego tak otwarcie mówię o wszystkim, co w kulturze start-upowej i ogólnie biznesowej zwykle trzyma się w tajemni- cy? Właśnie dlatego. Mam dość bólu związanego z tajemnicami. Bez zasta- nowienia zamienię go na wyzwania wynikające z bycia przejrzystym. Kup książkęPoleć książkę 34 ZAGUBIONY PRZEDSIĘBIORCA 1 Mary Emily O’Hara, Tinder Co-Founder’s Lawsuit Reflects Tech Industry’s Rampant Sexism, „VICE News”, 2 lipca 2014, https://news.vice.com/article/tinder-co-founders-lawsuit-reflects-tech-industrys-rampant-sexism. 2 Arielle Duhaime-Ross, Driven: How Zipcar’s Founders Built and Lost a Car-Sharing Empire, „The Verge”, 1 kwietnia 2014, https://www.theverge.com/2014/4/1/5553910/driven-how-zipcars-founders-built-and-lost-a-car-sharing-empire. Kup książkęPoleć książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zagubiony przedsiębiorca. Brutalnie szczery przewodnik po świecie startupów
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: