Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00207 030797 15022510 na godz. na dobę w sumie
Organizacje pozarządowe. Zarządzanie, kreowanie wizerunku i współpraca z mediami w III sektorze - książka
Organizacje pozarządowe. Zarządzanie, kreowanie wizerunku i współpraca z mediami w III sektorze - książka
Autor: , Liczba stron: 160
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-246-3572-6 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> zarządzanie
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Organizacja zarządzania organizacją

Organizacje pozarządowe są i nie są jak firmy. W przeciwieństwie do sektora rynkowego trzeci sektor działa nie dla zysku, lecz pro publico bono, czyli dla dobra wspólnego. Skupieni na realizacji statutowych celów organizacji jej członkowie i zarządzający zapominają czasem o tym, że także w ich działalności pojawiają się analogie do funkcjonowania firm. Stowarzyszenia, fundacje czy związki są w pewnym sensie przedsiębiorstwami: zatrudniają pracowników, pozyskują środki publiczne oraz prywatne, dysponują często ogromnymi zasobami finansowymi, posiadają w swoich szeregach wielu profesjonalistów-praktyków, aktywnie uczestniczą w życiu społeczno-gospodarczym, wspierają te dziedziny, które wymagają bardzo wąskiej specjalizacji. I tak jak firmy spotykają się z konkurencją... innych organizacji pozarządowych.

Właśnie dlatego powstała ta książka. Napisana z punktu widzenia praktyków na co dzień mających do czynienia z organizacjami pozarządowymi, jest zbiorem podstawowych zasad zarządzania organizacją, jej finansami, pracownikami, wolontariuszami. Wskazuje, jak pozyskiwać środki oraz kreować wizerunek, współpracować z mediami i bez niepotrzebnych komplikacji stawać się partnerem rozpoznawalnym oraz wiarygodnym. Autorzy kierują swoją publikację zarówno do praktyków działalności w trzecim sektorze (będzie to dla nich podręczne kompendium wiedzy), jak i osób, które stawiają pierwsze kroki na drodze pomocy innym.



Emilia Kotnis-Górka - absolwentka socjologii oraz dziennikarstwa i komunikacji społecznej na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Współpracowała z wieloma mediami krajowymi, regionalnymi, lokalnymi i środowiskowymi: telewizją, dziennikami, czasopismami i portalami internetowymi. Na stałe jest dziennikarką i sekretarzem redakcji 'Przeglądu Olkuskiego'. Ma na swoim koncie wiele publikacji o tematyce społecznej. Należy do Stowarzyszenia Dobroczynnego 'Res Sacra Miser' w Olkuszu.

Mateusz Wysocki - absolwent dziennikarstwa i komunikacji społecznej na Uniwersytecie Jagiellońskim w Krakowie. Ukończył studia podyplomowe z rachunkowości i finansów na Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie. Obecnie jest kierownikiem finansowym Sądu Rejonowego w Olkuszu. Od ośmiu lat zasiada w zarządzie Stowarzyszenia Dobroczynnego 'Res Sacra Miser' w Olkuszu (wiceprezes). Jest autorem wielu publikacji z zakresu zarządzania organizacją pozarządową oraz współpracy z mediami w miesięczniku 'Poradnik organizacji non profit' (wydawca Infor Ekspert).

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

IDŹ DO:  Spis treści  Przykładowy rozdział KATALOG KSIĄŻEK:  Katalog online  Bestsellery  Nowe książki  Zapowiedzi CENNIK I INFORMACJE:  Zamów informacje o nowościach  Zamów cennik CZYTELNIA:  Fragmenty książek online Do koszyka Do przechowalni Nowość Promocja Onepress.pl Helion SA ul. Kościuszki 1c 44-100 Gliwice tel. 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl redakcja: redakcjawww@onepress.pl informacje: o księgarni onepress.pl Organizacje pozarządowe. Zarządzanie, kreowanie wizerunku i współpraca z mediami w III sektorze Autorzy: Emilia Kotnis-Górka, Mateusz Wysocki ISBN: 978-83-246-3572-6 Format: 140 × 208, stron: 160 • Trzeci sektor w polskich realiach • Pozyskiwanie środków • Poszukiwanie najlepszych ludzi • Marketing organizacji • PR wewnętrzny i zewnętrzny • Rola rzecznika prasowego • Konferencje prasowe od A do Z • Współpraca z mediami Organizacja zarządzania organizacją Organizacje pozarządowe są i nie są jak firmy. W przeciwieństwie do sektora rynkowego trzeci sektor działa nie dla zysku, lecz pro publico bono, czyli dla dobra wspólnego. Skupieni na realizacji statutowych celów organizacji jej członkowie i zarządzający zapominają czasem o tym, że także w ich działalności pojawiają się analogie do funkcjonowania firm. Stowarzyszenia, fundacje czy związki są w pewnym sensie przedsiębiorstwami: zatrudniają pracowników, pozyskują środki publiczne oraz prywatne, dysponują często ogromnymi zasobami finansowymi, posiadają w swoich szeregach wielu profesjonalistów-praktyków, aktywnie uczestniczą w życiu społeczno- gospodarczym, wspierają te dziedziny, które wymagają bardzo wąskiej specjalizacji. I tak jak firmy spotykają się z konkurencją… innych organizacji pozarządowych. Właśnie dlatego powstała ta książka. Napisana z punktu widzenia praktyków na co dzień mających do czynienia z organizacjami pozarządowymi, jest zbiorem podstawowych zasad zarządzania organizacją, jej finansami, pracownikami, wolontariuszami. Wskazuje, jak pozyskiwać środki oraz kreować wizerunek, współpracować z mediami i bez niepotrzebnych komplikacji stawać się partnerem rozpoznawalnym oraz wiarygodnym. Autorzy kierują swoją publikację zarówno do praktyków działalności w trzecim sektorze (będzie to dla nich podręczne kompendium wiedzy), jak i osób, które stawiają pierwsze kroki na drodze pomocy innym. Spis treĂci WstÚp Rozdziaï 1. Organizacje pozarzÈdowe w Polsce Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ Finanse Aplikowanie o Ărodki zewnÚtrzne Sponsoring Czïonkowie organizacji — tworzenie zespoïu i kierowanie nim Wolontariat w organizacji pozarzÈdowej Rozdziaï 3. Wizerunek organizacji pozarzÈdowej Co to jest wizerunek organizacji pozarzÈdowej? Kto nas ocenia? PR wewnÚtrzny PR zewnÚtrzny Nazwa, logo, kolory, slogan Wizytówki, papier firmowy i teczki Ulotki, plakaty, foldery, banery Stoisko promocyjne Elektroniczne narzÚdzia promocji stowarzyszenia 5 7 29 31 45 63 69 73 81 81 83 84 85 88 90 91 92 93 4 Organizacje pozarzÈdowe Rozdziaï 4. Wspóïpraca organizacji pozarzÈdowych z mediami Trzeci sektor a media Czy media wspomagajÈ organizacje pozarzÈdowe? ½ródïa informacji w pracy dziennikarza Wspóïpraca korzystna dla obu stron Kto odpowiada za kontakt z mediami? Rzecznik prasowy w stowarzyszeniu Konferencja prasowa — w blasku reflektorów Jak napisaÊ informacjÚ prasowÈ? Co to jest patronat medialny i dlaczego warto o niego zabiegaÊ? PR w sytuacjach kryzysowych Zakoñczenie Bibliografia 97 97 100 103 104 105 106 118 139 149 152 157 159 Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ Organizacje pozarzÈdowe, jako podmioty o doĂÊ specyficznej konstruk- cji, sÈ zdecydowanie trudniejsze w zarzÈdzaniu niĝ jednostki publiczne czy firmy. OczywiĂcie nie moĝna generalizowaÊ, zdarzajÈ siÚ bowiem organizacje, które posiadajÈ biura, zatrudnionych pracowników, koor- dynatorów i zarzÈd w peïni przygotowany do profesjonalnego kierowa- nia organizacjÈ jako caïoĂciÈ. Na taki luksus mogÈ sobie pozwoliÊ jednak tylko najwiÚksze organizacje, o zasobnych budĝetach. WiÚkszoĂÊ nie posiada Ărodków na to, aby zatrudniaÊ profesjonalnych menedĝerów. To niestety jest bolÈczka III sektora. Warto zatem przyjrzeÊ siÚ niektó- rym praktycznym kwestiom zwiÈzanym z codziennym kierowaniem organizacjÈ pozarzÈdowÈ bez posiadania ogromnej wiedzy i sztabu spe- cjalistów w tym zakresie. Naleĝy zaczÈÊ od zdefiniowania pojÚcia „zarzÈdzanie” i elementów, które w przypadku organizacji pozarzÈdowej bÚdÈ skïadaÊ siÚ na ten proces. DefinicjÚ zarzÈdzania podaï m.in. Ricky W. Griffin, który okre- Ăliï je jako „zestaw dziaïañ (obejmujÈcy planowanie i podejmowanie decyzji, organizowanie, przewodzenie, tj. kierowanie luděmi i kontro- lowanie) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rze- czowe i informacyjne) i wykonywanych z zamiarem osiÈgniÚcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny”1. Powyĝszy cytat to sedno 1 Ricky W. Griffin, Podstawy zarzÈdzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 38. 30 Organizacje pozarzÈdowe zarzÈdzania. Dotyczy on takĝe zarzÈdzania organizacjÈ pozarzÈdowÈ. Wïadze organizacji muszÈ zatem wykonaÊ szereg czynnoĂci, aby wdro- ĝyÊ sprawne zarzÈdzanie. To przede wszystkim planowanie, czyli usta- lanie i wytyczanie celów, które chcemy zrealizowaÊ. Bez tych zaïoĝeñ nie bÚdziemy w stanie skutecznie realizowaÊ misji naszej organizacji. Planowanie to nie tylko cele merytoryczne, ale takĝe finansowe. Oba te czynniki muszÈ iĂÊ ze sobÈ w parze. W organizacjach pozarzÈdowych wystÚpujÈ wszystkie elementy systemu zarzÈdzania: x planowanie (wytyczanie celów oraz zaïoĝeñ funkcjonowania); x podejmowanie decyzji (decydowanie o priorytetach oraz o reali- zacji bÈdě nie poszczególnych elementów planu); x organizowanie (organizowanie pracy, zapewnianie Ărodków tech- niczno-organizacyjnych, organizowanie zespoïu); x zarzÈdzanie zasobami (kadry, zasoby techniczne, finanse); x kontrolowanie (nadzorowanie i weryfikacja realizowanych celów). Jak moĝna zauwaĝyÊ na podstawie powyĝszego zestawienia, kaĝda sfera dziaïalnoĂci organizacji pozarzÈdowej jest zwiÈzana ĂciĂle z pro- cesem zarzÈdzania. AnalizujÈc konkretny przykïad, moĝna wskazaÊ dziaïania stowarzyszenia podejmowane w bieĝÈcym roku. Aby byïy one skutecznie zrealizowane, powinny zostaÊ uprzednio doĂÊ dokïadnie zaplanowane przez osoby zarzÈdzajÈce zarówno pod wzglÚdem finan- sów, koniecznych zasobów ludzkich, jak i zaangaĝowania okreĂlonych Ărodków technicznych. Przykïadowo stowarzyszenie planuje zrealizo- waÊ w bieĝÈcym roku kolonie dla dzieci pochodzÈcych z rodzin o niskich dochodach, które nie mogÈ pozwoliÊ sobie na opïacenie wakacji dzie- ciom. Takie dziaïanie musi zostaÊ odpowiednio wczeĂniej zaplanowane: osoba, która przedstawia pomysï wïadzom organizacji, powinna okreĂliÊ planowanÈ dïugoĂÊ kolonii, miesiÈc, w którym dzieci wyjadÈ na wakacje, miejsce oraz wstÚpny projekt scenariusza kolonii. Na podstawie tych informacji zarzÈd musi podjÈÊ decyzjÚ o moĝliwoĂci zaplanowania przez stowarzyszenie wyjazdu oraz zorganizowaÊ wszelkie zasoby w taki spo- sób, aby przedsiÚwziÚcie siÚ powiodïo. ZarzÈd powinien w pierwszej Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ 31 kolejnoĂci ustaliÊ kosztorys wyjazdu, aby oszacowaÊ, czy organizacja bÚdzie w stanie finansowo zrealizowaÊ przedsiÚwziÚcie. JeĂli siÚ okaĝe, ĝe stowarzyszenie nie posiada wystarczajÈcej iloĂci Ărodków, do wïadz organizacji naleĝy kolejna decyzja — rezygnacji z wyjazdu bÈdě pod- jÚcia prób pozyskania Ărodków finansowych ze ěródeï zewnÚtrznych (sponsor, projekty grantowe itp.). JeĂli uda siÚ zapewniÊ zabezpiecze- nie finansowe, kolejnym krokiem jest zorganizowanie kadry. Na wyjazd z dzieÊmi muszÈ jechaÊ osoby posiadajÈce odpowiednie przeszkole- nie czy kursy. ZarzÈd musi wziÈÊ takĝe pod uwagÚ iloĂÊ dzieci uczest- niczÈcych w koloniach oraz wymaganÈ prawem liczbÚ wychowawców. To jest wïaĂnie ocena zasobów innych niĝ finansowe. W przypadku pozytywnej decyzji osoba odpowiedzialna za organizacjÚ kolonii moĝe przystÈpiÊ do realizacji projektu. Na tym jednak rola organu zarzÈ- dzajÈcego siÚ nie koñczy. Na kaĝdym etapie bowiem moĝe on nadzo- rowaÊ czy kontrolowaÊ realizacjÚ zaïoĝeñ. MogÈ siÚ pojawiÊ takĝe nie- spodziewane okolicznoĂci, które bÚdÈ wymagaïy podjÚcia decyzji, np. koniecznoĂÊ zakupu ubrañ dla kilkunastu uczestników kolonii czy teĝ sfinansowanie zakupu Ărodków higienicznych. Nie da siÚ wszystkiego przewidzieÊ, jednakĝe naleĝy planowaÊ dziaïania w taki sposób, aby byÊ przygotowanym na róĝne ewentualnoĂci, które niespodziewanie mogÈ siÚ pojawiÊ na drodze realizacji planu. Powyĝszy przykïad opi- suje ogólnie strukturÚ zarzÈdzania organizacjÈ pozarzÈdowÈ przy kon- kretnym dziaïaniu. Jednakĝe zarzÈdzanie jako caïoĂÊ jest bardziej skom- plikowane. Omawianie tej problematyki naleĝy zaczÈÊ od finansów, które dla kaĝdej organizacji pozarzÈdowej stanowiÈ zawsze najwiÚkszy kïopot. Finanse ZarzÈdzanie finansami nie jest rzeczÈ prostÈ, szczególnie biorÈc pod uwagÚ organizacje pozarzÈdowe, w przypadku których trudno przewi- dzieÊ wysokoĂÊ posiadanych Ărodków. Odbywa siÚ ono inaczej niĝ w przedsiÚbiorstwach pañstwowych, które wiedzÈ, jakiej wysokoĂci 32 Organizacje pozarzÈdowe Ărodków mogÈ siÚ spodziewaÊ (choÊby w przybliĝeniu), czy w firmach prywatnych, które, nastawione na generowanie zysku, sÈ w stanie zaplanowaÊ iloĂÊ sprzedaĝy czy koszty produkcji i na podstawie tego rachunku wiedzÈ, jaka kwota Ărodków bÚdzie podstawÈ ich funkcjo- nowania przez najbliĝszy okres. W organizacjach pozarzÈdowych jest zupeïnie inaczej. Trudno zaplanowaÊ konkretne pieniÈdze, nie wiedzÈc, ile z tych Ărodków uda nam siÚ w trakcie roku pozyskaÊ. Dlatego teĝ zaïoĝenia budĝetowe organizacji pozarzÈdowej powinno siÚ przygoto- wywaÊ niezwykle ostroĝnie. Zdecydowanie lepiej jest planowaÊ mniej, niĝ podjÈÊ zobowiÈzania, które nie bÚdÈ miaïy pokrycia w finansach. KtoĂ moĝe powiedzieÊ: „Co to za problem, zawsze moĝna wziÈÊ kredyt”. Owszem, to sïuszny poglÈd. Jednakĝe nieostroĝne zadïuĝanie organi- zacji moĝe spowodowaÊ utratÚ przez niÈ pïynnoĂci finansowej. Trzeba teĝ pamiÚtaÊ, ĝe bank, udzielajÈc kredytu, bÚdzie chciaï go jakoĂ zabez- pieczyÊ. JeĂli organizacja nie wykazuje ĝadnych przychodów, majÈtku trwaïego i nie ma pomysïu na to, jak pozyskiwaÊ Ărodki na swojÈ dzia- ïalnoĂÊ, wÈtpliwe jest, czy bank zdecyduje siÚ na udzielenie takiej jed- nostce kredytu. Traktujmy zatem kredyt jako ostatecznoĂÊ. Jak wiÚc radziÊ sobie z pieniÚdzmi w stowarzyszeniu? Odpowiedzi dostaniemy tyle, ile osób o to zapytamy. Kaĝdy ma swojÈ metodÚ, swój sposób na kierowanie tÈ niezwykle waĝnÈ czÚĂciÈ dzia- ïalnoĂci organizacji pozarzÈdowej. Przypomnijmy sobie powoïanÈ na poczÈtku definicjÚ zarzÈdzania, której elementem byïo planowa- nie. Moĝna rzec, ĝe dotyczy to w szczególnoĂci finansów. Dlatego teĝ skupimy siÚ na przykïadowym zaplanowaniu finansów organizacji poza- rzÈdowej. Zaïóĝmy, ĝe: przykïadowa organizacja jest stowarzyszeniem zarejestrowanym w KRS. Nie prowadzi dziaïalnoĂci gospodarczej, nie jest teĝ organizacjÈ poĝytku publicznego. Zajmuje siÚ wspieraniem mïo- dych talentów, poprzez organizacjÚ warsztatów i wypïatÚ stypendiów najzdolniejszym uczniom. W organizacji zatrudniona jest jedna osoba na stanowisku ksiÚgowego. ZarzÈd i czïonkowie organizacji pracujÈ spoïecznie. Organizacja dziaïa kilkanaĂcie lat w duĝym mieĂcie, nie ma wïasnego lokalu, wynajmuje pomieszczenia od miejskiego oĂrodka kul- Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ 33 tury. ZarzÈd organizacji stanowiÈ osoby zwiÈzane z dziaïalnoĂciÈ arty- stycznÈ: malarze, poeci, muzycy. Jak na podstawie tych kilku danych zaplanowaÊ budĝet organizacji? W pierwszej kolejnoĂci powinniĂmy podzieliÊ koszty stowarzyszenia na dwa rodzaje: obligatoryjne i fakul- tatywne. Przy tego rodzaju podziale musimy kierowaÊ siÚ przede wszyst- kim dobrem stowarzyszenia oraz doĂwiadczeniem w dotychczasowej pracy. W analizowanym przykïadzie kosztami obligatoryjnymi bÚdÈ: x wynagrodzenie ksiÚgowego z pochodnymi pïacowymi; x opïata za wynajem pomieszczenia od miejskiego oĂrodka kultury; x wypïata stypendiów dla osób, z którymi juĝ zawarto umowy. Koszty fakultatywne to nastÚpujÈce: x organizacja szkolenia dla mïodych artystów z zakresu prawa autorskiego; x zakup namiotu handlowego na potrzeby plenerów malarskich; x zakup nagïoĂnienia na imprezy plenerowe; x wynajem kolejnych dwóch pomieszczeñ na realizacjÚ dodatko- wych zadañ; x podniesienie wynagrodzenia ksiÚgowemu; x zapïata skïadek do federacji stowarzyszeñ artystycznych. Powyĝszy podziaï jest tylko schematem, który powinien ukazaÊ zasady dzielenia kosztów na te, które musimy ponieĂÊ, i na te, które moĝemy ponieĂÊ. Obligatoryjnie zakwalifikowaliĂmy wynagrodzenie ksiÚgowego z pochodnymi pïacowymi, poniewaĝ osoba zatrudniona ma podpisanÈ umowÚ o pracÚ na czas nieokreĂlony, a my jako pracodawca mamy obowiÈzek wypïacaÊ pracownikowi wynagrodzenie oraz odpro- wadzaÊ naleĝne skïadki ZUS i zaliczkÚ na podatek dochodowy. Tak wiÚc bÚdzie to niewÈtpliwie koszt obligatoryjny, chyba ĝe zdecydu- jemy o rozwiÈzaniu umowy o pracÚ z ksiÚgowym. Podobnie jest z opïatÈ za wynajem pomieszczenia od miejskiego oĂrodka kultury. Mamy tam jednÈ, duĝÈ salÚ, w której mieĂci siÚ jednoczeĂnie biuro stowarzyszenia 34 Organizacje pozarzÈdowe oraz pomieszczenie do spotkañ z mïodymi artystami. Aby prowadziÊ dziaïalnoĂÊ organizacji, musimy dysponowaÊ lokalem, stÈd teĝ Ărodki na ten cel znalazïy siÚ w czÚĂci obligatoryjnej. Waĝnym kosztem jest takĝe wypïata stypendiów, tym bardziej ĝe podpisaliĂmy juĝ umowy z trzema osobami, w których zobowiÈzaliĂmy siÚ do wypïaty co miesiÈc okreĂlonej kwoty. Tych postanowieñ naleĝy dotrzymaÊ, dlatego teĝ koszt zwiÈzany ze stypendiami potraktowaliĂmy jako obligatoryjny. Poza tym naleĝy zauwaĝyÊ, ĝe stowarzyszenie jako gïówny cel ma wspieraÊ mïode talenty m.in. poprzez wypïatÚ stypendiów, dlatego nie moĝemy prze- nieĂÊ tej pozycji do kosztów fakultatywnych. Natomiast pozycje, które wskazaliĂmy w kosztach fakultatywnych, dotyczÈ dziaïalnoĂci organizacji, którÈ powinniĂmy, a nie musimy zre- alizowaÊ. Tak jest ze szkoleniem dla mïodych artystów z zakresu prawa autorskiego, które planowaliĂmy przeprowadziÊ. Jest to dziaïalnoĂÊ dodatkowa, niezwykle istotna, ale jednak nie priorytetowa. Podobnie jest z namiotem handlowym. Do tej pory korzystaliĂmy z poĝyczanego nieodpïatnie przez zaprzyjaěnionÈ firmÚ, wiÚc moĝemy robiÊ tak nadal, chyba ĝe Ărodki pozwolÈ na zakup wïasnego. NagïoĂnienie do tej pory bezpïatnie poĝyczaliĂmy od miejskiego oĂrodka kultury, wiÚc nie musimy juĝ inwestowaÊ w zakup sprzÚtu. Wynajem kolejnych dwóch pomieszczeñ zaplanowano po to, aby rozdzieliÊ biuro stowarzyszenia oraz salÚ, w której spotykajÈ siÚ artyĂci. Jednak nie jest to rzecz nie- zbÚdna, poniewaĝ jeĂli nie bÚdziemy mieÊ Ărodków, moĝemy nadal funkcjonowaÊ tak jak dotychczas. Brak tych pomieszczeñ absolutnie nie zaburzy naszej dziaïalnoĂci. Podniesienie wynagrodzenia ksiÚgo- wemu jest dla nas waĝne, aby doceniÊ jego pracÚ, aczkolwiek nie jest bezwzglÚdnie wymagane. Koszt ten znalazïby siÚ w czÚĂci obligatoryj- nej w momencie, gdy na umowie o pracÚ ksiÚgowy miaïby kwotÚ niĝ- szÈ niĝ minimalne wynagrodzenie obowiÈzujÈce na podstawie stosow- nych przepisów w Polsce. Wtedy bylibyĂmy zobowiÈzani podnieĂÊ je do poziomu minimalnego. Jednak jeĂli wynagrodzenie to jest wyĝsze, nie ma takiej koniecznoĂci. Przy wynagrodzeniu naleĝy pamiÚtaÊ, ĝe jego podniesienie rodzi skutek na nastÚpne lata. Wynagrodzenia nie moĝna Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ 35 bÚdzie tak ïatwo obniĝyÊ, jeĂli po kilku miesiÈcach stwierdzimy, ĝe sytu- acja finansowa stowarzyszenia jest gorsza od tej, która pozwalaïa nam prognozowaÊ podwyĝkÚ. Przy wynagrodzeniach naleĝy takĝe braÊ pod uwagÚ fakt, ĝe jeĂli podniesiemy pensjÚ pracownika o 100 zï, to dla pra- codawcy oznacza to wiÚcej niĝ 100 zï miesiÚcznie, poniewaĝ od tej kwoty musi on zapïaciÊ skïadki ZUS, o których powiemy dokïadniej w dalszej czÚĂci planowania budĝetu. Kosztem fakultatywnym jest takĝe zapïata skïadek do federacji stowarzyszeñ artystycznych. ZarzÈd chciaïby przystÈpiÊ do federacji, poniewaĝ moĝna skorzystaÊ ze wspólnych pro- jektów, szkoleñ czy teĝ razem aplikowaÊ o Ărodki, jednak nie jest to niezbÚdne. W razie rezerw finansowych koszt ten moĝna zrealizowaÊ. PodzieliliĂmy zatem koszty, wskazujÈc te konieczne i te mniej waĝne do poniesienia. Jest to podziaï, który bÚdzie nam sïuĝyï za drogowskaz przy konstruowaniu budĝetu organizacji. Jednak budĝet to nie tylko koszty. To takĝe przychody, czyli Ărodki, które do organizacji wpïy- wajÈ. ½ródeï finansowania jest wiele i omówimy je bardziej szczegó- ïowo w dalszej czÚĂci ksiÈĝki. Dobrze jest je jednak przewidzieÊ, a przy- najmniej zaïoĝyÊ oczekiwane wysokoĂci. Najlepiej zachowaÊ pewien poziom progu ostroĝnoĂciowego, tzn. zakïadaÊ mniej wpïywów, niĝ planowaÊ na wyrost. BÚdzie to dla nas ïatwiejsze i zmniejszymy ryzyko pojawienia siÚ kïopotów finansowych w organizacji w trakcie roku. OdnoszÈc siÚ do naszego przykïadu, naleĝy obiektywnie oceniÊ moĝ- liwoĂci pozyskania Ărodków zewnÚtrznych na dziaïalnoĂÊ stowarzysze- nia. Wiemy, ĝe co rok jedna z miejscowych firm przekazuje darowiznÚ na cele statutowe organizacji w kwocie 10 tys. zï. Takie ěródïo finanso- wania jest w miarÚ pewne, poniewaĝ zobowiÈzanie ustne, które podjÈï przedstawiciel tej firmy, daje nam podstawÚ do planowania przychodu na takim wïaĂnie poziomie. W kaĝdym roku stowarzyszenie przystÚ- puje do dwóch projektów grantowych ogïaszanych przez samorzÈd lokalny, w których uzyskuje dotacje na dziaïalnoĂÊ w kwocie ïÈcznej okoïo 40 tys. zï. Te Ărodki równieĝ moĝna okreĂliÊ jako pewne, ponie- waĝ taki rodzaj dziaïalnoĂci prowadzi tylko nasza organizacja, wiÚc kon- kurentów w konkursie nie ma, a samorzÈd zawsze przeznacza tÚ kwotÚ 36 Organizacje pozarzÈdowe wïaĂnie na cel artystyczny. Jest ona takĝe ujÚta w programie wspóïpracy samorzÈdu z organizacjami pozarzÈdowymi na kolejny rok2. Nasza orga- nizacja przyjmuje takĝe wpïaty skïadek od swoich czïonków, co rocznie daje kwotÚ 7 tys. zï. Te kilka pozycji, które zapisaliĂmy powyĝej, jest podstawÈ do sporzÈdzenia planu przychodów organizacji na kolejny rok. OczywiĂcie w latach ubiegïych pojawiaïy siÚ inne dotacje i wspar- cia od sponsorów, jednak w chwili przygotowywania projektu planu przychodów posïuĝymy siÚ tylko tymi danymi. W trakcie jego opraco- wywania wskaĝemy moĝliwe inne ěródïa finansowania, które mogÈ, ale nie muszÈ siÚ pojawiÊ. MajÈc zatem ustalone koszty obligatoryjne i fakultatywne oraz nakre- Ălony obraz przychodów organizacji, moĝna przystÈpiÊ do sporzÈdze- nia planu finansowego stowarzyszenia na kolejny rok. Zanim to jednak zrobimy, warto zastanowiÊ siÚ nad momentem, w którym powinniĂmy przystÚpowaÊ do planowania dziaïañ, a takĝe, na jaki okres je planowaÊ. Oczywiste jest, ĝe zakïadanie wysokoĂci pozyskanych Ărodków oraz kosztów na kilka lat jest w przypadku organizacji pozarzÈdowej nie- efektywne. To zbyt odlegïa przyszïoĂÊ. Warto rozwaĝyÊ, czy nie zapla- nowaÊ budĝetu na kolejny peïny rok. Spotyka siÚ organizacje, które planujÈ kwartalnie bÈdě teĝ póïrocznie. Organizacja sama decyduje, na ile jest w stanie przewidzieÊ swoje dziaïania w przyszïoĂci. Do spo- rzÈdzania tego rodzaju rachunków powinniĂmy przystÚpowaÊ w koñ- cówce roku poprzedzajÈcego rok, którego bÚdzie dotyczyï nasz plan. 2 Roczne programy wspóïpracy z organizacjami pozarzÈdowymi uchwalane sÈ przez organ stanowiÈcy jednostki samorzÈdu terytorialnego do dnia 30 listo- pada roku poprzedzajÈcego okres obowiÈzywania programu. Dokument taki zawiera: cel gïówny i cele szczegóïowe programu, zasady wspóïpracy, zakres przedmiotowy, formy wspóïpracy, priorytetowe zadania publiczne, okres reali- zacji programu, sposób realizacji programu, wysokoĂÊ Ărodków przeznacza- nych na realizacjÚ programu, sposób oceny realizacji programu, informacjÚ o sposobie tworzenia programu oraz przebiegu konsultacji, tryb powoïywania i zasady dziaïania komisji konkursowych do opiniowania ofert w otwartych kon- kursach ofert (art. 5a ustawy z dnia 24 kwietnia 2003 r. o dziaïalnoĂci poĝytku publicznego i o wolontariacie — tekst jedn. Dz. U. z 2010 r., nr 236, poz. 1536). Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ 37 Warto poczekaÊ na opublikowanie programów wspóïpracy samorzÈdu z organizacjami pozarzÈdowymi, które dadzÈ nam juĝ pewien obraz dotacji, jakie moĝemy pozyskaÊ. Tak wiÚc dobrze jest zabraÊ siÚ za pla- nowanie na poczÈtku grudnia. Przy takim sposobie ustalania celów trzeba wziÈÊ pod uwagÚ dane z lat ubiegïych, które posïuĝÈ nam jako wskaěniki do wyliczenia wysokoĂci kosztów, choÊby tylko obligato- ryjnych koniecznych. OdnoszÈc siÚ do powyĝszego przykïadu, który prezentuje stan finan- sów organizacji, powinniĂmy sporzÈdziÊ dwie tabele: jednÈ kosztowÈ (tabela 2.1), drugÈ przychodowÈ (tabela 2.2). BÚdzie to dla nas ïatwiejsze do zobrazowania caïoĂci. W tabeli 2.1 wszystkie koszty oznaczone kolorem ciemnoszarym sÈ tymi, które wczeĂniej zakwalifikowaliĂmy do obligatoryjnych. Kolor jasnoszary natomiast oznacza koszty fakultatywne. ’Ècznie na wszyst- kie zaplanowane dziaïania bÚdziemy potrzebowaÊ blisko 60 tys. zï. Natomiast chcÈc ograniczyÊ koszty tylko do obligatoryjnych, musimy zabezpieczyÊ sobie 38 928,96 zï. To niezbÚdne minimum, które pozwoli stowarzyszeniu funkcjonowaÊ w kolejnym roku. Pozostaïa kwota 20 130,84 zï moĝe zostaÊ wydatkowana w momencie, kiedy pozwoli nam na taki krok identyczna tabela przychodów. W tym przypadku (tabela 2.2) oznaczyliĂmy kolorem szarym przy- chody pewne, czyli te, które powinniĂmy bez trudu pozyskaÊ. Kolor jasnoszary z kolei oznacza kwoty, które bÚdziemy siÚ starali otrzymaÊ. Zestawienie pokazuje, ĝe pewnych Ărodków mamy 57 tys., a 20 tys. spróbujemy pozyskaÊ. Zestawmy zatem przychody z planowanymi kosztami (tabela 2.3). Zestawienie z tabeli 2.3 jest bardzo optymistycznÈ prognozÈ dla zarzÈdu stowarzyszenia. Pokazuje bowiem, ĝe uda nam siÚ zrealizowaÊ w zasadzie wszystkie zakïadane cele, nawet zajmujÈce w pozycji kosz- tów miejsce fakultatywnych. Nie moĝna jednak wpadaÊ w euforiÚ, poniewaĝ liczby sÈ tylko liczbami, a rzeczywistoĂÊ przedstawia siÚ zupeïnie inaczej. Gdzie wiÚc tkwi problem? Odpowiedě jest doĂÊ prosta: w projektach grantowych. 38 Organizacje pozarzÈdowe Tabela 2.1. KOSZTY Lp. Rodzaj Kwota rocznie w zï Uwagi 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Wynagrodzenie ksiÚgowego z pochodnymi pïacowymi 22 728,96 wynagrodzenie zasadnicze wynosi 1600 zï miesiÚcznie, skïadki pracodawcy 294,08 zï, tj. 18,38 3 miesiÚcznie Wynajem pomieszczenia od miejskiego oĂrodka kultury Wypïata stypendiów Organizacja szkolenia dla mïodych artystów Zakup namiotu handlowego na potrzeby plenerów malarskich Zakup nagïoĂnienia na imprezy plenerowe 3 600,00 300 zï miesiÚcznie brutto 12 600,00 1 500,00 2 500,00 5 000,00 3 osoby po 350 zï miesiÚcznie koszt wykïadowcy i materiaïów brutto cena po rabacie brutto kompletny zestaw nagïoĂnienia (2 kolumny, statywy, 2 mikrofony, wzmacniacz) Wynajem kolejnych dwóch pomieszczeñ 8 400,00 700,00 zï miesiÚcznie brutto Podniesienie wynagrodzenia ksiÚgowemu 2 130,84 wzrost wynagrodzenia o kwotÚ 150,00 zï miesiÚcznie, skïadki pracodawcy 27,57 zï, tj. 18,38 miesiÚcznie Zapïata skïadek do federacji stowarzyszeñ artystycznych 600,00 jednorazowo na rok RAZEM w tym obligatoryjne fakultatywne 59 059,80 38 928,96 20 130,84 3 Pracodawca czÚĂciowo finansuje skïadki ZUS od wynagrodzenia pracow- nika: 9,76 na ubezpieczenie emerytalne, 4,50 na ubezpieczenie rentowe, 2,45 na Fundusz Pracy oraz 1,67 na ubezpieczenie wypadkowe (stawka dla pracodawców zatrudniajÈcych mniej niĝ 9 osób), w ïÈcznej wysokoĂci 18,38 wynagrodzenia pracownika. Rozdziaï 2. ZarzÈdzanie organizacjÈ pozarzÈdowÈ 39 Tabela 2.2. PRZYCHODY Lp. Rodzaj Kwota rocznie w zï Uwagi 1 2 3 4 5 6 7 Dotacja od firmy 10 000,00 Projekt grantowy na prowadzenie warsztatów artystycznych 15 000,00 Projekt grantowy na zorganizowanie wakacyjnych plenerów malarskich 25 000,00 Skïadki czïonkowskie 7 000,00 Darowizny od indywidualnych osób 2 000,00 Sprzedaĝ obrazów wychowanków na aukcji 3 000,00 Projekt grantowy prywatnej fundacji na wypïatÚ stypendiów artystycznych 15 000,00 RAZEM w tym pewne ěródïa finansowania niepewne ěródïa finansowania 77 000,00 57 000,00 20 000,00 zobowiÈzanie przedstawiciela firmy do przekazania kwoty na konto stowarzyszenia ogïoszone w programie wspóïpracy samorzÈdu z organizacjami pozarzÈdowymi (jesteĂmy jedynÈ organizacjÈ w mieĂcie, która zajmuje siÚ tego typu dziaïalnoĂciÈ) ogïoszone w programie wspóïpracy samorzÈdu z organizacjami pozarzÈdowymi (jesteĂmy jedynÈ organizacjÈ w mieĂcie, która zajmuje siÚ tego typu dziaïalnoĂciÈ) przy zaïoĝeniu, ĝe liczba czïonków stowarzyszenia nie ulegnie zmianie oszacowano na podstawie ubiegïych lat próba zorganizowania aukcji obrazów wychowanków, na którÈ przeznaczono 10 prac Ărednio po 300 zï planuje siÚ zïoĝyÊ projekt w nowym konkursie, ogïaszanym przez prywatnÈ fundacjÚ
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Organizacje pozarządowe. Zarządzanie, kreowanie wizerunku i współpraca z mediami w III sektorze
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: