Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00047 002745 22446484 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Coaching i mentoring w praktyce - ebook/pdf
Coaching i mentoring w praktyce - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 386
Wydawca: Burda Książki Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7778-007-7 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

Książka jest skierowana do wszystkich osób zainteresowanych coachingiem, a zwłaszcza do menedżerów, samodzielnych specjalistów pracujących przy zarządzaniu talentami i potencjałem pracowniczym, a także do studentów zainteresowanych przyszłą karierą zawodową i rozwojem osobistym. Osoby, które zawodowo zajmują się treningiem, szkoleniami, a także zarządzaniem, zyskają usystematyzowany materiał do własnego szkolenia coachingowego lub służący do uzupełnienia wiedzy i kompetencji w tej dziedzinie. Uzyskają również materiał pełnego kursu z zakresu coachingu. Kolejne rozdziały, oraz poszczególne techniki i ćwiczenia można wykorzystać do wspierania rozwoju lub prowadzenia szkoleń dla swoich współpracowników, personelu zarządzającego w firmie i klientów zewnętrznych jako całościowy kurs lub jego fragment. Jeśli poszukujesz, czytelniku, nowych umiejętności, albo nowego zawodu, ten podręcznik również sprosta twoim oczekiwaniom i pomoże ci usystematyzować wiedzę na temat rozwoju osobistego, coachingu i mentoringu. Niniejsza publikacja stanowi pełny materiał kursu Coach Praktyk Biznesu realizowanego nieprzerwanie od roku 2007 w Norman Benett Academy, kursu akredytowanego przez European Mentoring & Coaching Council z certyfikatem EQA [European Quality Award]. Składają się nań części teoretyczne podbudowane literaturą, badaniami i udokumentowanymi eksperymentami. Zaprezentowane zostały uznane metody, konkretne ćwiczenia i techniki coachingowe z powodzeniem stosowane w biznesie i w innych formach coachingu, niektóre z nich mają charakter autorski. Ważnym elementem podręcznika są case study i oparte na nich scenariusze coachingowe wykorzystujące realne sytuacje, pozwalające zobrazować lub wyjaśnić przedstawianą koncepcję lub metodę. Podręcznik bazuje na wielu tysiącach godzin szkoleń, coachingów indywidualnych, i grupowych, mentoringach i doradztwie członków zespołu Norman Benett, a także na osobistej wieloletniej pracy autora w roli coacha, menedżera i doradcy. Przy tworzeniu programu i jego elementów warsztatowych zostały uwzględnione najnowsze osiągnięcia światowych trenerów, szkoleniowców, nauczycieli akademickich zarówno z kierunków coachingowych, neurolingwistycznego programowania, jak i psychologii pozytywnej, Gestalt i nurtów behawioralno-poznawczych.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

COACHING I MENTORING W PRAKTYCE Wprowadzenie 1. Do kogo skierowany jest ten podręcznik? Grupa odbiorców to: ›› Menedżerowie różnych szczebli ›› Coachowie, mentorzy i trenerzy biznesowi ›› Doradcy i konsultanci ›› Pracownicy działów personalnych, szkoleniowych oraz inne osoby zarządzające potencjałem ludzkim ›› Nauczyciele, pedagodzy, psycholodzy, socjolodzy, specjaliści od resocjalizacji oraz osoby wykonujące zawody pokrewne ›› Osoby zainteresowane rozwojem osobistym ›› Studenci i absolwenci ›› Osoby zawodowo zajmujące się pomaganiem i wspieraniem rozwoju ›› Pasjonaci rozwoju osobistego i kreatywności w działaniu Książka jest skierowana do wszystkich osób zainteresowanych coachingiem, a  zwłaszcza do menedżerów, samodzielnych specjalistów pracujących przy zarządzaniu talentami i potencjałem pracowniczym, a także do studentów zainteresowanych przyszłą karierą zawodową i rozwojem osobistym. Osoby, które zawodowo zajmują się treningiem, szkoleniami, a  także zarządzaniem, zyskają usystematyzowany materiał do własnego szkolenia coachingowego lub służący do uzupełnienia wiedzy i kompetencji w tej dziedzinie. Uzyskają również program pełnego kursu z zakresu co- achingu. Kolejne rozdziały, oraz poszczególne techniki i ćwiczenia można wykorzystać do wspie- rania rozwoju lub prowadzenia szkoleń dla swoich współpracowników, personelu zarządzającego w irmie i klientów zewnętrznych jako całościowy kurs lub jego fragment. Jeśli poszukujesz, czytelniku, nowych umiejętności albo nowego zawodu, ten podręcznik rów- nież sprosta twoim oczekiwaniom i pomoże ci usystematyzować wiedzę na temat rozwoju osobis- tego, coachingu i mentoringu. Niniejsza publikacja stanowi pełny materiał kursu Coach Praktyk Biznesu realizowanego nie- przerwanie od roku 2007 w  Norman Benett Academy, kursu akredytowanego przez European Mentoring Coaching Council z certyikatem EQA [European Quality Award]. Składają się nań części teoretyczne podbudowane literaturą, badaniami i udokumentowanymi eksperymentami. Zaprezentowane zostały uznane metody, konkretne ćwiczenia i  techniki coachingowe z  powo- dzeniem stosowane w biznesie i w innych formach coachingu, niektóre z nich mają charakter au- torski. Ważnym elementem podręcznika są case study i oparte na nich scenariusze coachingowe 15 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE wykorzystujące realne sytuacje, pozwalające zobrazować lub wyjaśnić przedstawianą koncepcję lub metodę. Podręcznik bazuje na wielu tysiącach godzin szkoleń, coachingów indywidualnych i  grupo- wych, mentoringach i doradztwie członków zespołu Norman Benett, a także na osobistej wielo- letniej pracy autora w roli coacha, menedżera i doradcy. Przy tworzeniu programu i  jego elementów warsztatowych zostały uwzględnione najnowsze osiągnięcia światowych trenerów, szkoleniowców, nauczycieli akademickich zarówno z kierun- ków coachingowych, neurolingwistycznego programowania, jak i psychologii pozytywnej, Gestalt i nurtów behawioralno-poznawczych. 2. Jak czytać podręcznik? ›› Przekartkować, przejrzeć, żeby zapoznać się z tekstem i treścią ›› Od początku do końca zapoznając się kolejnymi rozdziałami/sesjami, by poznać logikę prezentowanego podejścia ›› Wyrywkowo powracając do wybranych zagadnień, by lepiej je utrwalić ›› Wyrywkowo w zależności od aktualnych potrzeb, np. by zastosować wybraną technikę w realnej pracy coachingowej ›› Punktowo, konkretny rozdział, by lepiej utrwalić lub zrozumieć dane zagadnienie ›› Powtarzając ćwiczenia, by za każdym razem odkryć ich nowe znaczenie i funkcje Podręcznik został podzielony na trzy części. Pierwsza: „Cele i efekty” składa się z czterech ses- ji, druga część: „Oprogramowanie osobowości” z  kolejnych czterech, trzecia natomiast: „Praca z  relacjami” – z  sześciu. Całość została poprzedzona wstępem deinicyjnym. Czternaście sesji, tworzących jednocześnie rozdziały podręcznika, ilustruje przebieg pełnego programu coachingu indywidualnego, począwszy od sesji kontraktowej do czternastej sesji kończącej proces coachin- gu. Każda sesja jest opisana od strony teoretycznej, podbudowana ćwiczeniami i technikami do zastosowania w pracy z klientem oraz uzupełniona wyjaśnieniami i przykładami z życia. Podręcz- nik przypomina instrukcję obsługi. Śledzimy kolejne etapy postępowania z klientem, wykonuje- my ćwiczenia, uczymy się dynamiki i szczegółów procesu coachingowego niejako od środka. Czytelnik jest zapraszany do poznawania zagadnień coachingowych, a jednocześnie odbywa podróż przypominającą spotkanie z  prawdziwym klientem, począwszy od nawiązania relacji i ustalenia kontraktu, aż do zakończenia procesu coachingu i udzielenia podsumowujących in- formacji zwrotnych. Każdy rozdział/sesja stanowi osobną część, a podrozdziały to niemal gotowy materiał na kolejne sesje z  klientem. Ten model znakomicie sprawdza się również na kursach certyikacyjnych, które prowadzimy w Norman Benett Academy. 16 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE Warto czytać podręcznik po kolei, rozdział po rozdziale, a przynajmniej choć raz prześledzić przebieg i logikę procesu coachingowego od a do z. Wiele modeli i szkół coachingu traktuje swoje programy ortodoksyjnie i proceduralnie. W prezentowanym modelu mniejszy nacisk kładziemy na proceduralność, a  większy na postawę coacha. Od postawy, czyli stosunku zarówno do sa- mego zawodu prezentowanego przez coacha, fachowej pomocy udzielanej przez niego podczas sesji, a także postawy klienta coachingu i jego potrzeb zależy sukces w relacji coachingowej. Pod warunkiem, że proces coachingu został oparty na mocnych zasadach etycznych, osobistych war- tościach coacha i dobrej, sprawdzonej metodzie. Przy powtórnej lekturze podręcznika warto robić notatki oraz wykonywać poszczególne ćwi- czenia. Wielokrotność powtórzeń konkretnej techniki daje swobodę, stopniowe mistrzostwo, a możliwość przećwiczenia konkretnej techniki także z pozycji klienta coachingu uzmysławia jej skuteczność, rozłożenie akcentów, unaocznia konieczną dbałość o szczegóły, ważność poszczegól- nych elementów ćwiczenia, wreszcie uważność na dobrostan klienta. Dopiero kolejna lektura podręcznika może być wyrywkowa (w zależności od potrzeb czytelni- ka). Użyteczne jest wracanie do książki przy określonych sytuacjach we własnej praktyce mene- dżerskiej lub coachingowej po to, by odwołać się do mechanizmu ćwiczenia lub jego kontekstu. Podręcznik został pomyślany jako książka interaktywna, spójne narzędzie, które pomaga ćwi- czyć, wykonywać osobiste notatki i podkreślenia, a także zapisywać wnioski i odkrycia. Metoda aktywnej pracy z  podręcznikiem pozwala wykorzystać niniejszą publikację jako kompendium użytecznej wiedzy z zakresu coachingu i mentoringu, a także jako zeszyt ćwiczeń warsztatowych oraz skrót najważniejszych elementów składowych tworzących kolejne sesje. Przy pisaniu podręcznika, układaniu poszczególnych rozdziałów, łamaniu tekstu itp. użyto wy- próbowanych i co najważniejsze skutecznych metod ułatwiających szybkie uczenie i łatwe ćwicze- nie prezentowanego materiału. E ›› Edukacyjne Symbol oznaczający ćwiczenie i jego rodzaj W podręczniku spotkasz kilka rodzajów ćwiczeń: ›› Edukacyjne – mają dostarczyć nowej wiedzy i umiejętności w roli coacha. Są skierowane tylko do coacha uczącego się zawodu, by mógł uzupełnić swoją wiedzę i rozszerzyć warsztat umiejętności, np. szybkie dostrajanie się do klienta [w książce skrót E] 17 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE ›› Eksperymenty – mają pobudzić klienta do releksji, dać mu nowe doświadczenie, zaprosić do zmiany, eksplorować nowe możliwości [w książce skrót EX] ›› Kreatywne – mają pomóc klientowi stworzyć rozwiązania niestandardowe [w książce skrót K] ›› Introspekcyjne – do wykonania samodzielnie, także w formie zadań domo- wych po sesjach coachingowych lub w trakcie, mają zachęcić klienta/czytelni- ka do wglądu w głębokie, często ukryte motywacje [w książce skrót I] ›› Ćwiczenia będące częścią procesu coachingowego lub mentoringowego • Ck – ćwiczenia procesu coachingowego/mentoringowego konieczne do wykonania z uwagi na dynamikę pracy z klientem. Należy je wykonywać w zaproponowanej kolejności i formie, przynajmniej na początku drogi coachingowej jako niezbędny element pracy z klientem • Cu – ćwiczenia uzupełniające w procesie coachingowym/mentoringowym do wykorzystania jako techniki dodatkowe mogą zostać pominięte w trakcie sesji lub zastąpione innym ćwiczeniem › Każdą technikę procesu coachingowego [Cu i Ck] przećwicz jako coach. › Następnie przećwicz ją z pozycji klienta. › Wskazane jest ćwiczenie w parach treningowych. Warto zatem umówić się na wspólne czytanie i przepracowywanie poszczególnych tematów wraz z drugą osobą, w czasie ćwiczeń raz pełniąc rolę coacha raz klienta. › Lektura książki będzie tym owocniejsza, im więcej razy przećwiczysz kolejne kroki i zadania oraz im bardziej wiarygodne będą tematy i dylematy, którymi zajmiesz się w ćwiczeniu. › Unikaj tematów zmyślonych lub hipotetycznych, gdyż wówczas konkretna technika odniesie skutek przypadkowy lub żaden, a spodziewany efekt będzie równie hipotetyczny jak sam dylemat. 18 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE › Warto rozpocząć trening wraz z drugą osobą, która przyjmie zasady prezento- wane w tej książce i będzie je respektować od pierwszej do ostatniej sesji. › Pozostałe ćwiczenia wykonuj sukcesywnie w zależności od kolejnego kroku w coachingu lub etapu czytania podręcznika. › Nie pomijaj żadnego ćwiczenia, to one w głównej mierze decydują o skutecz- ności nauki nowych kompetencji, pozwalając perfekcyjnie opanować warsztat coachingu. › Symbolem oznaczono zadania do wykonania w czasie ko- lejnych sesji treningowych, dzięki którym czytelnik będzie mógł nabrać wprawy w prowadzeniu coachingu, a jednocześnie przejść cały proces rozwoju opisany w niniejszym podręczniku. › Trening na sesjach warto odbywać z umówionym partnerem, który równolegle czyta podręcznik, na zmianę przyjmując raz rolę coacha, raz klienta coachingu. Skuteczne jest zatem podzielenie każdej sesji treningowej na dwa etapy. W pierwszym ty, czytelniku, jesteś coachem kierującym procesem treningowym na rzecz klienta. W drugim, jesteś klientem realizującym zaproponowany program treningowy, a twój partner coachem kierującym procesem. › Każda sesja treningowa z zaproponowanym programem ćwiczeń nie powinna przekraczać 45 minut, w jedną stronę. Łącznie ćwiczenia w czasie dwuetapowej sesji, w których przyjmujesz raz rolę coacha, raz klienta, nie powinna przekroczyć 90 minut. COACHING I MENTORING W PRAKTYCE Spis treści ›› DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Szkolenia i coaching. Coaching jako metoda 23 Coaching jako narzędzie rozwoju osobistego i organizacyjnego. Szanse i zagrożenia 31 33 Trendy i kierunki rozwoju metody coachingowej w rodzimym biznesie Trendy i kierunki rozwoju metody life coachingowej 35 37 Przed coachingiem. Kod etyki. Pierwsza sesja kontraktowa ›› CZĘŚĆ I. CELE I EFEKTY Sesja pierwsza. Mapa to nie teren Sesja druga. Cel i efekt Sesja trzecia. Komunikacja zewnętrzna w coachingu Sesja czwarta. Komunikacja wewnętrzna w coachingu ›› CZĘŚĆ II. OPROGRAMOWANIE KLIENTA Sesja piąta. Metaprogramy, jako software naszej osobowości Sesja szósta. Przekonania, czyli nieświadome programy operacyjne Sesja siódma. Sprzężenie zwrotne i jego skutki dla naszych działań Sesja ósma. Pułapki i pożytki w zastosowaniu lingwistyki ›› CZĘŚĆ III. PRACA Z RELACJAMI Sesja dziewiąta. Udziałowcy projektu Sesja dziesiąta. Buduj mosty zamiast negocjować konlikty Sesja jedenasta. Integracja zasobów Sesja dwunasta. Modelowanie Sesja trzynasta. W drodze do szczęścia Sesja czternasta. Plan akcji Zakończenie Aneks ćwiczeń Bibliograia 21 51 75 85 111 137 155 199 213 243 259 277 287 313 337 349 353 377 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Szkolenia i coaching. Coaching jako metoda Coaching nie jest typowym szkoleniem kompetencyjnym. Według wielu deinicji w ogóle nie należy kwaliikować coachingu jako działalności stricte edukacyjnej. Działania tego rodzaju są adresowane do obszaru umiejętności klienta coachingu, do tego, co wie lub ma się dowiedzieć, nauczyć lub też udoskonalić. Edukacja poszerza wiedzę, coaching bazuje na doświadczeniu. Innymi słowy, pracodawca zamawiający szkolenie proponuje swemu pracownikowi: wyposażę cię w nowe umiejętności [np. negocjowania umów z kontrahentami metodą X] lub uzupełnię twoje umiejętności sprawnym posługiwaniem się programem Excel itd. Tego rodzaju nauczanie przynosi efekt w postaci nabycia nowych kompetencji, ale najczęściej nie zajmuje się ich praktycznym ugruntowaniem. Rozwijanie bądź ćwiczenie nabytej wiedzy w praktyce zawodowej, w życiu codziennym itd. należy do samego zainteresowanego. Podbudo- wa wiedzy ma automatycznie udoskonalać metody i style działania wczorajszego ucznia, a dzi- siejszego menedżera, szefa, współpracownika, specjalisty. Założenie jest następujące: jeśli wie, z pewnością będzie potraił swoją wiedzę skutecznie i adekwatnie zastosować w praktyce. Przypomina mi to sytuację z  czasów, kiedy z  dumą jeździłem po polskich drogach swoim pierwszym samochodem wyposażonym w prosty układ chłodzenia silnika powietrzem. Kiedyś oddałem swojego malucha do warsztatu o niezłej renomie. Uczeń piątej klasy technikum, odby- wający tam staż, usilnie zaczął szukać pod maską chłodnicy. Zignorował moje nieśmiałe uwagi o chłodzeniu powietrzem, w końcu to on był w warsztacie fachowcem. Niestety, szkolenia często w ogóle nie przynoszą spodziewanego efektu. Nazywam to dylema- tem palacza, który teoretycznie zna zagrożenia wynikające z palenia tytoniu, potrai odczytać treści „antyreklamowego” hasła umieszczonego na paczce papierosów, a jednak nadal pali. Do- rosła osoba, która pali papierosy, rozumie przekaz dotyczący szkodliwości palenia, na każdej paczce papierosów może o  tym przeczytać. Populacja palaczy w  Polsce w  większości posia- dła umiejętność czytania ze zrozumieniem i analizowania treści. Strefy analfabetyzmu zostały współcześnie niemal całkowicie wyeliminowane. Czyta, a  ignoruje, czyli jednak nie rozumie treści. Jak może jej nie rozumieć? Wydaje się, że to wszystko, co jest racjonalnym, poznawczym argumentem przeciwko paleniu, możemy przekazać poprzez proces szkolenia, informowania, komunikowania. Poznawanie kolejnych argumentów, a nawet umiejętność analizowania infor- macji jednak rzadko pomaga w uwalnianiu się od nałogu. Dlaczego więc palacze palą? Decydu- je o tym wzorzec i nawyk, do którego większe litery antyreklamy nie docierają. Potrzeba metody oddziaływania, która traia do warstwy przekonań. Czasem wystarczy przekazać informację, na przykład stażyście schemat budowy chłodnicy samochodowej. Niekiedy potrzeba czegoś więcej niż tylko treść, wtedy należy pokazać model chłodnicy, ale dopiero wielokrotne prze- ćwiczenie montażu, demontażu, spuszczania płynu itd. przyniesie efekt w postaci umiejętności. Mistrzostwo zostanie uzyskane dopiero po popełnieniu kilku błędów, po prześledzeniu kilku nietypowych napraw, po zdiagnozowaniu wielu modeli chłodnic i  wreszcie po wyciągnięciu odpowiednich, samodzielnych wniosków. 23 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Matryca oddziaływań edukacyjnych [rys.1], którą posługujemy się w Norman Benett Academy, oparta na koncepcji psychologii Gestalt1 i doświadczeniach własnych, pozwala dobrze zobrazować metody stosowane w edukacji dorosłych i biznesie, a także odnaleźć miejsce coachingu w struktu- rze oddziaływań edukacyjno-rozwojowych. Ck E Ćwiczenie 1. Matryca oddziaływań edukacyjnych Określamy na początku dwa wymiary, tworzące pierwszą oś metodologii uczenia się: 1. Swoboda oddziaływań, przez którą rozumiemy dowolność metodologiczną w  przeka- zywaniu wiedzy, doświadczeń i  umiejętności nauczyciela-edukatora-coacha2 oraz swobodę uczenia się, nabywania umiejętności i doświadczeń ucznia-pracownika-klienta. 2. Dyrektywność, czyli arbitralność, powtarzalność i  przewidywalność w  wyborze metody uczenia i  przekazywania doświadczeń, a  także mechanizm nabywania umiejętności i  do- świadczenia oraz ewaluacji wyników ucznia-pracownika-klienta [w  myśl zasady: sam de- cydujesz, jak i kiedy uczysz się, eksperymentujesz, ćwiczysz]. Powstaje pierwsza oś modelu: Metodologii uczenia się3. Drugą oś dotyczącą procedur i algorytmów oraz przebiegu procesu uczenia-zmiany tworzą: 3. Gotowa igura, czyli uzgodniony i potwierdzony algorytm uczenia, na przykład metodą ba- dawczą przeprowadzoną na reprezentatywnej próbie [np. metoda McKenzi w leczeniu bólów 1 Houston G., Gestalt. Terapia krótkoterminowa, Gdańsk 2006, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, oraz Ginger S., Terapia Gestalt. Sztuka kontaktu, Warszawa 2004, Wydawnictwo Jacek Santorski Co. 2 Ta zbitka pojęciowa ma podkre(cid:258)lić niejednoznaczno(cid:258)ć ról w edukacji dorosłych i niejasno(cid:258)ć definicyjną zarówno osoby dostarczającej usługi edukacyjnej, jak i korzystającej z edukacji. Matryca oddziaływań edukacyjnych prezentowana dalej porządkuje tę niejasno(cid:258)ć. 3 Poprzez uczenie się rozumiemy tu: formowanie postawy, w której nowa informacja modyfikuje przekonania jednostki na temat własno- (cid:258)ci obiektu postawy, porównaj Encyklopedia Blackwella. Psychologia społeczna, Czapliński J. (redakcja wydania polskiego), Warszawa 1996, Wydawnictwo Jacek Santorski Co, s. 112, a tak(cid:285)e: modelowanie jako element społecznego uczenia poprzez na(cid:258)ladowanie, ró(cid:285)nicowanie i eksperymentowanie powodujące budowanie nowych związków skutkowo-przyczynowych, zobacz tam(cid:285)e: s. 562, oraz jako: proces nabywania przez jednostkę względnie trwałych zmian w zachowaniu na podstawie jego indywidualnego do(cid:258)wiadczenia, Encyklopedia psychologii, Szewczuk W. (red.), Warszawa 1998, WSSE Fundacja Innowacja, s. 920 i dalsze. Tak rozumiane pojęcie uczenia znajduje równie(cid:285) swoje odbicie w koncepcjach Roberta Diltsa, który pisze: Modelowanie zachowania polega na tworzeniu mapy efektywnych procesów, które le(cid:285)ą u podło(cid:285)a pewnego rodzaju wyjątkowego działania. Jest to proces rozbijania zło(cid:285)onego wy- darzenia czy serii wydarzeń na kroki o wielko(cid:258)ci pozwalającej na pó(cid:283)niejsze ich odtworzenie, Dilts R., Modelowanie z NLP, Warszawa 2009, Wydawnictwo PINLP, s. 69; oraz jako powiązanie procesów fizjologicznych i  emocjonalnych: U  podstaw naszych nawyków fizycznych i emocjonalnych le(cid:285)ą te same mentalne procesy uczenia się i nabywania wprawy, Maultsby jr. C.M., Racjonalna Terapia Zachowania. Podręcznik terapii poznawczo-behawioralnej, Żnin 2008, Wydawnictwo Wulkan przy współpracy Towarzystwa Psychologii Behawioralnej, s. 83 i dalsze. 24 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA krzyża, metoda O’Connora w pracy coachingowej z relacjami lub metoda Callana w nauce języków obcych]. Zadaniem nauczyciela-edukatora-coacha jest opanowanie metody i zgod- nie z jej kryteriami zastosowanie wobec ucznia-klienta i nauczenie go założonych umiejęt- ności, zgodnie ze spodziewanym rezultatem (często jest nim precyzyjnie określony wynik). 4. Domykanie i gury to swobodne dochodzenie do osobistych rozwiązań oraz subiek- tywnych strategii rozwojowych przez samego zainteresowanego ucznia-pracownika-klien- ta. Nauczyciel-edukator-coach jest jedynie towarzyszącym zmianie facylitatorem, który udziela feedbacku na temat podjętych przez ucznia-pracownika-klienta działań, metod, eksperymentów. Ten obszar jest związany z osobistym poszukiwaniem i tworzeniem no- wych modeli przez samego zainteresowanego ucznia. Bardzo często nie udaje się ich zuni- wersalizować, gdyż mają zastosowanie całkowicie zindywidualizowane, skuteczne jedynie w odniesieniu do konkretnych sytuacji. Powstaje oś: Procesu uczenia się i dochodzenia do zmiany. Z połączenia obu osi powstaje Matryca oddziaływań edukacyjnych. Rysunek 1. Matryca oddziaływań edukacyjnych Swoboda uczenie coaching partnerski Gotowa i gura Domykanie i gury mentoring counseling Dyrektywność Lewa górna ćwiartka znajduje się w polu Gotowych i gur i Swobody w dochodzeniu do umie- jętności. Większość klasycznych metod edukacyjnych działa na podstawie tego mechanizmu. Dany jest program, obszar wiedzy, zdei niowane są tematy, a czasem nawet kompetencje [Goto- wa i gura], natomiast sposób utrwalenia wiadomości, nabycia umiejętności lub kompetencji leży w gestii ucznia i nauczyciela, czyli to, w jaki sposób będziemy uczeni i będziemy się uczyli. To 25 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA ćwiartka Uczenia się. Najodpowiedniejsze deinicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdeiniowanym procesie jako: nauczyciela i ucznia. Kolejny obszar z połączenia Gotowych igur i Dyrektywności daje Mentoring rozumiany jako wykorzystanie gotowych procedur i  algorytmów wraz z  dość ściśle zdeiniowaną metodą ucze- nia-trenowania. Najbliższy temu wzorcowi jest trening sportowy, w którym zarówno sposoby, jak i modele ćwiczeniowe są dość jasno sprecyzowane w poszczególnych dyscyplinach, także sposób dochodzenia do spodziewanego poziomu lub wyniku [rezultatu, który powinien być osiągnięty]. Najodpowiedniejsze deinicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdeiniowanym pro- cesie jako: mentora i ucznia. Kolejna ćwiartka to Counseling, w którym dokonuje się dyrektywnych wyborów metody postę- powania, natomiast wybór i dalsze działania prowadzące do rezultatu są całkowicie swobodne i po- zbawione wyraźnej struktury. Klasyczny counseling miał początkowo zastosowanie w doradztwie matrymonialnym, gdzie według ściśle określonych metod i założeń dokonywano oceny osobowości zainteresowanych, a potem według określonych ram i reguł dochodziło do spotkania wytypowanych osób. Dalsze budowanie relacji zależało już całkowicie od spotykającej się pary. W niemal identycz- nym modelu działa cała branża turystyczna. Oczywiście ma on znakomite zastosowanie w edukacji dorosłych jako forma pośrednia pomiędzy mentoringiem i coachingiem partnerskim [pełna facyli- tacja]. Najodpowiedniejsze deinicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdeiniowanym procesie jako: doradcy [lub counselora] i klienta. Czwarta ćwiartka [prawa górna] to coaching partnerski, zarówno swoboda w stosowaniu metodo- logii treningowo-edukacyjnej, jak i w sposobach dochodzenia do rozwiązań, a także obszaru zmiany, którego proces ma dotyczyć. W tym znaczeniu zachodzi pełna facylitacja4 po stronie nauczyciela-edu- katora-coacha i  będzie to proces coachingu partnerskiego. Najodpowiedniejsze deinicyjnie będzie określenie ról biorących udział w tak zdeiniowanym procesie jako: coacha i klienta. Facylitator, czyli coach, dostosowuje metody, sposoby i modele do potrzeb i oczekiwań klienta jako parametrów sy- tuacji i wraz z klientem swobodnie podąża do zmiany przy zastosowaniu subiektywnych sposobów, strategii i umiejętności w nierzadko nowej, stworzonej przez klienta koniguracji. W tym znaczeniu coaching można deiniować podobnie jak inni autorzy. Matryca oddziaływań edukacyjnych jest zarówno modelem deiniowania różnicującego, jak i oparte- go na procesach uczenia w rozumieniu Gestalt5, czyli dochodzenia do pełnych, iguratywnych rozwią- zań [lub całościowych strategii albo metod działania]. Odwołuje się również do praktyki biznesowej, w której stosuje się odmienne metodologie uczenia w zależności od sytuacji, kontekstu, potrzeb i ocze- kiwań samych zainteresowanych pracowników, potrzeb organizacji, czasu na zmianę itp. czynników]. Jest to doskonałe ćwiczenie pozwalające w szybki sposób określić, jakiego rodzaju oddziaływa- niem warto poddać klienta coachingu [coachee]. W zależności od jego potrzeb i sytuacji, w której się znajduje, dobierz metodę oddziaływania. Czasem skuteczna będzie forma doradztwa z określeniem 4 Rozumiana tutaj jako zjawisko pozytywnego, mobilizującego wpływu ze strony lidera/coacha, który poprzez samą swoją obecno(cid:258)ć ułatwia klientowi/uczniowi uzyskiwanie wglądu we własne motywacje i znajdowanie konstruktywnych rozwiązań; porównaj Reber S.A. i Reber S.E. Słownik psychologii, Warszawa 2008, SCHOLAR, s. 214, i powiązane hasła. 5 Gestalt to słowo z języka niemieckiego, które nie ma odpowiednika w języku polskim, oznacza (cid:311)kształ(cid:309), (cid:311)formę(cid:309) lub (cid:311)cało(cid:258)ć(cid:309); u(cid:285)ywane jest w psychologii jako okre(cid:258)lenie pewnych cało(cid:258)ci, kompletnych struktur, których nie mo(cid:285)na poznać poprzez prostą analizę ich elementów skła- dowych, porównaj Reber S.A. i Reber S.E., Słownik psychologii, s. 241. 26 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA różnych alternatyw [counseling], w innym wypadku najlepszy będzie mentoring w proponowanym rozumieniu, w jeszcze innym uczenie lub coaching partnerski. Ustalenie już na samym początku formy oddziaływania uaktywni proces edukacyjny i szybko pozwoli ustalić, w jaki sposób działamy i jakich efektów oczekujemy. Najpierw określ, jakiego rodzaju potrzeby zgłasza klient, czy stosowane przez edukatora/nauczyciela metody będą dyrektywne czy niedyrektywne i jaka ich forma najlepiej posłuży klientowi i zakładanym przez niego celom. Czasem cele mogą być dane z zewnątrz [np. przez pracodawcę]. Następnie odpowiedz sobie na pytanie, czy sytuacja i cele wymagają podejścia proceduralnego [gotowe igury, normy, zalecenia, obowiązki, procedury, których klient ma się na- uczyć], czy raczej to sam klient winien kreować metody i rozwiązania najbardziej skuteczne z jego punktu widzenia. W pracy tej poświęcimy uwagę przede wszystkim coachingowi partnerskiemu, a  w  drugiej kolejności mentoringowi i  counselingowi, traktując uczenie jako element nabywania nowych umiejętności w procesie coachingowym, nie zaś jako odrębną metodę edukacyjną. Z mojego doświadczania wynika, iż opanowanie kompetencji w coachingu partnerskim pozwala znakomicie funkcjonować zawodowo w pozostałych obszarach edukacyjnych [stosować pozostały repertuar oddziaływań i metody edukacyjne]. Rzadziej bywa odwrotnie. Opanowanie umiejętno- ści nauczyciela i  tego szczególnego modelu podejścia edukacyjnego [uczenie innych] częstokroć utrudnia przyjęcie partnerskiej postawy coachingowej [gdy zaciera się różnica pomiędzy mistrzem a uczniem]. Poniżej omówimy podstawowe założenia etyki coachingowej oraz dotyczące samego procesu coachingu, które budują kontekst partnerskiej relacji rozwoju osobistego. Jeśli celem jest zmiana nawyku, postawy, wyjście z uzależnienia od starego wzorca i wreszcie osiąganie ponadprzeciętnych rezultatów – to właśnie coaching partnerski ma tu do odegrania swoją specyiczną rolę. Potrzebujemy bowiem dotrzeć do głębszych motywacji, do źródła postawy klienta coachingu [czy- li przekonań i wartości], żeby zmiana stała się możliwa poprzez internalizację. Internalizacja to inaczej uwewnętrznienie, uznanie za swoje nowych zachowań i powodów ich stosowania, czyli wartości. Bez elementu uwewnętrznienia motywacja jest tylko mniej lub bardziej zewnętrzną presją wynikającą z do- raźnych potrzeb. Trwa dopóty, dopóki stosowany jest nacisk lub zwiększany zewnętrzny motywator. Zmiana trwała, a tym samym przynosząca lepsze rezultaty, wymaga innej metody, nie tyle co do narzę- dzi, ile rodzaju dialogu oraz oddziaływania na osobiste motywacje menedżerów. Tak działa coaching. Coaching ma swoje najsilniejsze korzenie w sporcie. Timothy Gallwey, trener, autor książki Tenis – wewnętrzna gra6, jest jednym z prekursorów coachingu. Odkrył, co zresztą potwierdzają współczesna neuroizjologia i diagnostyka neurologiczna, że trening wirtualny, uruchomienie własnej, wewnętrznej motywacji – jeszcze zanim zawodnik wejdzie na bieżnię, kort albo matę – pozwala odnosić większe, szybsze i bardziej trwałe efekty w praktyce. Naszemu mózgowi, mówiąc kolokwialnie, jest wszystko jedno, czy odczytuje informację płynącą z rzeczywistości, czy z naszej wyobraźni. Sygnał w każdym wypadku transmitowany jest do mięśni, zmienia ich biochemię i daje spodziewany efekt w postaci wzrostu masy mięśniowej albo obniżenia napięcia mięśniowego, większej siły i wytrzymałości, elas- tyczności i szybkości reakcji na bodziec7. Początkowo to właśnie sport, a następnie rehabilitacja osób 6 Gallwey T., Tenis (cid:316) wewnętrzna gra, Pszczyna 2007, Wydawnictwo ParaFraza. 7 Damasio R.A., Tajemnica (cid:258)wiadomo(cid:258)ci. Jak ciało i emocje współtworzą (cid:258)wiadomo(cid:258)ć, Poznań 2000, Dom Wydawniczy Rebis, s. 143(cid:316)180; porównaj te(cid:285) tego autora: Błąd Kartezjusza, Poznań 2002, Dom Wydawniczy Rebis, s. 103(cid:316)136, a tak(cid:285)e s. 204(cid:316)215 oraz: W poszukiwaniu Spinozy, Poznań 2005, Dom Wydawniczy Rebis, s.165(cid:316)198, a tak(cid:285)e Maultsby jr. C.M., Racjonalna Terapia Zachowania. Podręcznik terapii poznawczo-behawioralnej, Żnin 2008, Wydawnictwo Wulkan przy współpracy Towarzystwa Psychologii Behawioralnej, s. 41(cid:316)106. 27 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA po wypadkach i urazach były głównymi odbiorcami technik coachingowych. Kiedy spostrzeżono, że czynniki psychologiczne w motywacji decydują o osiąganiu rezultatów o ponadprzeciętnym charak- terze, zaczęła się epoka uniwersalizacji coachingu. Trening coachingowy oparty na metodach, algorytmach, konkretnych technikach i zaleceniach potrai silnie wspierać ćwiczenia na bieżni, skoczni, materacu rehabilitacyjnym, w dziale marketingu czy przy stole kreślarskim [Mentoring rys. 1]. Nieco dalej idzie coaching partnerski-facylitacja, gdzie mówimy o „znikającym coachu”; czyli jestem raczej dyskretnym towarzyszem zmiany, przewodni- kiem, który prowadzi klienta do celu, dbając o parametry tej rozwojowej podróży. Zasoby potrzebne do zmiany lub do osiągnięcia celu i sposoby jego realizacji dobiera wówczas sam coachee. Droga pozornie wydaje się dłuższa, lecz uruchamiany efekt internalizacji – czyli uwewnętrznienia zmiany i potrzebnych do jej realizacji umiejętności, przekonań, sposobów, środków [ogólnie zasobów] – jest bardzo trwały i natychmiast przekłada się na efekty. W tym znaczeniu coach jest bardziej hima- lajskim Szerpą, który swoją wiedzą, doświadczeniem i odpornością wspiera podróżnika, niż guru, nauczycielem lub przywódcą [coaching partnerski rys. 1]. Ten model pracy czasami nazywany jest również mentoringiem w odróżnieniu od modelu pre- zentowanego wyżej. Profesor David Clutterbuck dodaje jeszcze do kompetencji coacha/mentora osobisty przykład i doświadczenie uzyskane w danej branży lub dyscyplinie. Mentoring to dobro- wolna, niezależna od hierarchii służbowej pomoc udzielana przez jednego człowieka drugiemu, dzięki czemu może on poczynić znaczny postęp w wiedzy, pracy zawodowej lub sposobie myślenia – pisze Clutterbuck8 i  rozwija deinicję o  czynniki przytoczone powyżej, jak: partnerstwo relacji, rozwój umiejętności personalnych, poufność, wspieranie motywacyjne, pozytywne działanie powiązane z analizą sytuacji organizacyjnej, a nawet doradzanie i wymianę poglądów9 – co zbliża tę koncepcję deinicyjnie do pojęcia mentoringu w Matrycy oddziaływań edukacyjnych. Zdaniem tegoż autora coaching jest bardziej dyrektywnym oddziaływaniem z tego powodu między innymi, że coach jest odpowiedzialny za całość procesu. Zalicza do niego takie metody jak: stałe, krytyczne podawanie w  wątpliwość założeń klienta oraz demonstrowanie sposobu wykonania zadania, z  którym pod- opieczny ma problemy10. Natomiast Robert Dilts uczestniczenie w  rozwoju osobistym klienta i  motywowanie do zmiany o charakterze życiowym nazywa sponsoringiem11. Dyscypliny rozwojowe związane z coachingiem mają swe różnorodne źródła, a poglądy, pojęcia i de- inicje bywają tak różnorodne jak w przypadku szkół psychoterapeutycznych. Różnice te są nawet dość istotne. Na przykład: w jednym modelu dotykanie klienta w czasie sesji to naruszenie etyki, a w drugim podstawowa technika pracy coachingowej. Coaching to w  istocie dyscyplina synkretyczna rodząca się w praktyce sportowej, medycznej, akademickiej i biznesowej, stąd czerpie zarówno z psychologii eksperymentalnej, poznawczo-behawioralnej, psychoterapii, jak i socjologii, antropologii kulturowej, neuroizjologii, neurolingwistyki, dobrych praktyk rzemieślniczych, zarządzania projektowego oraz oczywiście mnemotechnik. 8 Clutterbuck D., Ka(cid:285)dy potrzebuje mentora. Jak kierować talentami, Warszawa 2002 Wydawnictwo Petit, s. 13. 9 Tam(cid:285)e, s.15(cid:316)16 oraz s.36(cid:316)43. 10 Tam(cid:285)e. s. 33. 11 Dilts R., Od przewodnika do inspiratora. Coaching przez du(cid:285)e (cid:311)C(cid:309), Warszawa 2006, Wydawnictwo PINLP, s. 211 i dalsze. 28 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Coaching jako dyscyplina stosunkowo młoda różnicuje się, poszukuje inspiracji w wielu dyscyplinach i środowiskach. Jest traktowany jako nieustrukturalizowana rozmowa, ale może też być bardziej proce- duralny, oparty na technikach i ustrukturyzowanej sesji [coaching aktywny i nieaktywny]12. To rozumie- nie jest bliskie coachingowi partnerskiemu [rys. 1]. Zdaniem Mary Bath O’Neil coach może być osobą wnoszącą w relację ciekawość dziennikarza czy antropologa. Raczej dzieli się założeniami, wyobrażenia- mi i metaforami, niż doradza. Zachęca do uczenia się i działania oraz do porządkowania przez mene- dżera myślenia, wyobraźni i oczekiwań służących lepszemu planowaniu. Coaching to rozmowa oparta na partnerstwie, wzmacnianiu zaangażowania oraz wykazaniu związku między zachowaniami zespołu a stawianymi celami13. Z kolei Bruce Peltier deiniuje coaching w następujący sposób: Coach, niezatrud- niony w irmie, wykorzystuje swe umiejętności psychologiczne, by pomóc klientowi stać się efektywnym li- derem. Umiejętności te muszą być dostosowane do konkretnych, aktualnych problemów w taki sposób, by klient mógł je wcielić na stałe do owej praktyki kierowniczej lub przywódczej14. Jest to deinicja bardzo ogólna o pojemnym spektrum znaczeń. W dalszej części pracy Peltier dokonuje przeglądu modeli co- achingowych powiązanych z tradycyjnymi modelami psychoterapeutycznymi, jak podejście behawioral- ne, psychodynamiczne, terapia rodzin i podejście systemowe, po zorientowane na kliencie, wskazując na silne powinowactwa i zapożyczenia z psychoterapii do coachingu menedżerskiego. Sara horpe i Jackie Cliford proponują następujące rozumienie coachingu: Pomoc danej osobie we wzmacnianiu i udosko- nalaniu działania poprzez releksję nad tym, jak stosuję konkretną umiejętność i/lub wiedzę15. Wyraźnie jednak oddzielają coaching od treningu, koncentrując uwagę na czynnikach rozwojowych. Coaching ma zastosowanie, gdy nabyte umiejętności lub wiedza będą mogły być szybko użyte w praktyce, sam coach natomiast nie musi mieć docelowej wiedzy ani umiejętności, których przedmiotem jest coaching. David Clutterbuck cytuje16 za stroną www.coachinginsider.com szereg deinicji coachingu, od: Jedną z ról coachów jest wsparcie i pomoc w umiejętnym wykorzystywaniu umiejętności. Brzmi to nieco tautologicz- nie, aż po: Coach to osoba, która uczy i ukierunkowuje inną osobę poprzez odpowiednie zachęty i udzielanie rad. Co w coachingu partnerskim [rys.1] nie może mieć miejsca i byłoby naruszeniem jego zasad. Analizę deinicji i podejść można by kontynuować jeszcze długo. Ten krótki przegląd ma na celu zobra- zowanie złożoności zjawiska coachingu i trudności deinicyjnych, jakie napotyka ta nowa, dynamicznie rozwijająca się metoda oddziaływania. Dlatego europejska organizacja, którą reprezentuje EMCC [Erope- an Mentoring Coaching Council], przez wiele lat odrzucała pomysł poszukiwania jednoznacznej deini- cji coachingu, mentoringu czy sponsoringu jako mało efektywny. Przyjęto, iż poszukiwanie jednoznacznej deinicji jest mało realistyczne przy tak znacznej liczbie modeli, metod i dróg prowadzących do coachingu na rzecz podejścia kompetencyjnego, w którym zamiast gotowej formuły lub deinicji opisuje się umie- jętności, zachowania i wartości, jakimi powinnien wykazywac się profesjonalny coach lub mentor17. Dziś akredytacja indywidualna coachów i mentorów do stowarzyszenia, potwierdzająca ich kompetencje, oraz akredytacja irm szkolących w zawodzie coacha oparta jest właśnie na modelu kompetencyjnym i do- 12 Starr J., Coaching, Warszawa 2005, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s.12 i dalsze. 13 O(cid:307)Neil B.M., Coaching dla kadry mened(cid:285)erskiej. Siła i wra(cid:285)liwo(cid:258)ć coacha w systemowym podej(cid:258)ciu do problemów zarządzania, Poznań 2005, 14 Peltier B., Psychologia coachingu kadry mened(cid:285)erskiej. Teoria i zastosowanie, Poznań 2005, Dom Wydawniczy Rebis, s. 24. 15 Thorpe S., Clifford J., Podręcznik coachingu. Podręcznik szkolenia. Niezbędnik dla instruktorów i mened(cid:285)erów, Poznań 2007, Dom Wydawni- Dom Wydawniczy Rebis, s. 25(cid:316)28. czy Rebis, s.17(cid:316)19. 16 Clutterbuck D., Coaching zespołowy, Poznań 2009, Dom Wydawniczy Rebis, s. 16(cid:316)25. 17 Zobacz:http://www.emccouncil.org/fileadmin/documents/countries/eu/EMCC_Code_of_Ethics.pdf (emisja w dniu 12.03.2010). 29 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA wodach na ich praktyczne stosowanie. Istotna jest odpowiedź na pytanie: Co świadczy o tym, że dany człowiek lub organizacja wykazuje się profesjonalnym podejściem? Jakiego rodzaju cechy składają się na pojęcie profesjonalizmu w tym zawodzie? Twórcze i łączące różne style oraz szkoły rozwoju osobistego okazało się wypracowanie zestawu pod- stawowych i zaawansowanych kompetencji, którymi powinien wykazywać się i dysponować coach lub mentor, oraz sam proces określony jako mechanizm wspierania, pomagania, rozwijania celów klienta w drodze do spodziewanego/założonego rezultatu. Podobnie postąpiono z tworzeniem kodu etycznego, którym winien posługiwać się zawodowy trener rozwoju osobistego. Dzięki temu podejściu mechanizm różnicowania metod, a tym samym środowiska coachów i mentorów, stał się w Wielkiej Brytanii, a obec- nie w europejskim środowisku coachów i mentorów, procesem scalania i otwierania na nowe możliwości, łączącym w miejsce indywidualizowania, dzielenia i koncentrowania na różnicach. Różnorodność znaj- duje swe miejsce w kontekście wspólnej etyki zawodowej i podejścia kompetencyjnego. Zamiast pytania: Jak zdeiniować zawód coacha lub mentora? − pojawia się pytanie: Jakimi kompetencjami wykazuje się ten, kto działa jako coach lub mentor? W obszarze jakich kompetencji klienta oddziałuje? Na czym pole- ga oddziaływanie? W jaki sposób sam coach lub mentor deiniuje własną metodę oraz etykę? Niestety nie wszystkie polskie środowiska związane z coachingiem zawodowym rozumieją niebezpie- czeństwo dzielenia i różnicowania, tym samym nie doceniając perspektywy kompetencyjnej, która łączy, zakreślając jedynie ogólne ramy rozwoju. Posłużę się przykładem: można poszukiwać deinicji zawodu me- nedżera jako osoby, która organizuje i kontroluje pracę minimum trzyosobowego personelu, monitorującej efekty pracy na stanowisku tokarza itd. I zawsze będzie to deinicja niekompletna lub nazbyt wąska. Można jednak opisać rolę menedżerską poprzez zestaw kompetencji, którymi powinien charakteryzować się mene- dżer [np. komunikatywność, umiejętność delegowania uprawnień, kreatywność itd.]. Model kompetencyj- ny pozwala stworzyć jasne, porównywalne i powtarzalne wymiary bez względu na branżę, stosowane meto- dy, zakres działań lub inne parametry roli zawodowej. W przypadku trenera rozwoju osobistego sprawdza się to znakomicie, niezależnie od wybranego modelu pracy. Na potrzeby tego podręcznika będę w dalszej części używał słowa coaching, opisując mechanizmy, jaki- mi się rządzi. Posłużę się deinicją opisową coacha i coachingu zaczerpniętą z mojej książki Coaching Tao18: Coach […] jest […] mobilizującym do zmiany autorytetem, który wcale nie musi, lecz może być ekspertem w danej dziedzinie. Jego obecność uruchamia relację i proces zmiany za zgodą partnera – klienta. Relacja między nimi wymaga kontaktu i komunikacji. Jest świadomie podjęta w celu uzyskania przewidzianych lub nieprzewidzianych rezultatów, które mają polepszyć jakość życia lub jego konkretnej dziedziny – pracy, sportu, relacji międzyludzkich – lub konkretnej sprawy: wyniku sprzedaży, sukcesu projektu, organizacji przedsięwzię- cia. Z tego wynika, że większość komunikacji pomiędzy coachem a jego klientem ma charakter celowy, ukie- runkowany na osiągnięcie określonych, zaplanowanych albo pożądanych rezultatów. Coach stosuje metody, o których informuje swego klienta przed ich zastosowaniem, na przykład eksperymenty, techniki prowokatyw- ne, pytania, ćwiczenia izyczne, techniki medytacyjne itd. Praca coacha polega na inspirowaniu klienta i wska- zywaniu obszarów odpowiedzialności. Jej efekty powinny być zwymiarowane, czyli określone wskaźnikami, po których będzie można rozpoznać progres i parametry osiągniętego celu. To klient jest odpowiedzialny za wynik, coach zaś za warunki brzegowe relacji, w której klient ma stworzone obiektywnie najlepsze warunki do zmiany z zachowaniem norm etycznych i kulturowych oraz standardów reprezentowanej przez coacha metody. 18 Bennewicz M., Coaching Tao, Warszawa 2010, Wydawnictwo G+J, s. 27(cid:316)29. 30 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Coaching jako narzędzie rozwoju osobistego i organizacyjnego Szanse i zagrożenia Coaching stał się propozycją umożliwiającą dotarcie do tych osobistych motywacji, urucho- mienia indywidualnej drogi rozwoju, docierania do ograniczających przekonań, które blokują skuteczne działania, oraz do tych mechanizmów, które tworzą nasze osobiste strategie sukcesu. Podejście coachingowe z jednej strony daje propozycję pracy nad postawami związanymi z kon- kretnymi sytuacjami, potrzebami, spodziewanymi rezultatami, a z drugiej mobilizuje indywidu- alnych ludzi lub zespoły do lepszego wykorzystywania posiadanych już zasobów. Stanowi bar- dzo atrakcyjny sposób rozwoju, stwarzając odpowiednie warunki do zmiany, dając jednocześnie obietnicę dość szybkiego osiągania celów. Ta obietnica decyduje, moim zdaniem, o popularności, a także modzie na coaching i jednocześnie o nadużyciach w coachingu. Niestety popularność terminu i skuteczność metody sprawia, że cały obszar edukacji dorosłych zaczyna być nazywany coachingiem niejako na wyrost. W  wielu irmach rutynowe obowiązki menedżerskie nazywa się coachingiem. Przyzwoite zachowanie menedżera, rozmowę oceniają- cą, kontrolę w projekcie „dociskania sprzedaży”, awanturę, szkolenie kompetencyjne czy zwykłą rozmowę szefa z pracownikiem także nazywa się coachingiem. Z ogromną szkodą dla tej branży i dla samego coachingu. Również setki manipulatorów i domorosłych coachów po trzydniowym szkoleniu uzurpuje sobie prawo do bycia „profesjonalnym coachem” i zmieniania ludzkiego życia. Zagrożeniem jest zarówno brak odpowiednich umiejętności, jak i kompetencji, zwłaszcza stan- dardów etycznych. EMCC [European Mentoring Coaching Council] stawia sobie za cel edukowanie klientów biznesowych oraz tworzenie i  propagowanie standardów etycznych i  kompetencyjnych w  co- achingu. Jednym z  najpilniejszych zadań stojących przed środowiskiem zawodowych coachów jest utrwalanie świadomości biznesowej dotyczącej kryteriów zarówno wyboru coacha lub ir- my coachingowej, jak i oceny efektów coachingu. Bez tego elementu klienci biznesowi, podobnie jak indywidualni, skazani są na ryzyko przypadkowości, niskiej jakości usług oraz budowania „czarnego PR” na podstawie sytuacji skrajnych i nieprofesjonalnych, co przydarzyło się chociaż- by środowisku związanemu z NLP. Pod szyldem neurolingwistycznego programowania pojawia się bowiem zarówno seria szkoleń uczących na przykład rozpoznawania potrzeb rozmówcy, by porozumiewać się skuteczniej, jak i manipulowania emocjami w celu uzyskania na przykład ko- rzyści seksualnych. Podobne niebezpieczeństwo zawisło nad coachingiem. Stąd potrzeba zwraca- nia uwagi na standardy, tworzenia środowisk zawodowych i komunikacji z odbiorcami na temat standardów i etyki19. Prawidłowe zdiagnozowanie sytuacji zarządczej, projektowej, obsługowej lub usługowej w or- ganizacjach oraz jasna komunikacja dotycząca tak metod, jak i możliwych do uzyskania efektów pozwala zastosować coaching lub pokrewne modele jako skuteczną metodę w tych obszarach or- ganizacyjnych oraz w sposób najefektywniej modyikujący procesy organizacyjne poprzez postawę 19 Porównaj: Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków, Sidor-Rządkowska M. (red.), rozdz. 14. Etyka coachingu, Sidor-Rządkowska M., Warszawa 2009, Wydawnictwo Wolters Kluwer. 31 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA menedżera lub działania zespołu, który odbył coaching grupowy. Diagnoza sytuacji wyjściowej to początek skutecznej pracy coacha. Brak takiej początkowej wiedzy i grzech pochopności oraz „uży- wania” coachingu w sytuacjach kryzysowych, bez uwzględnienia procesu i mechanizmów zmiany, daje efekt odwrotny, podobnie jak nazywanie coachingiem wszelkich działań niestandardowych w zachowaniu menedżera, a zwłaszcza manipulacji, presji lub reprymendy. Powtórzmy. Biznes potrzebuje informacji i edukacji zarówno dotyczącej niezbędnych parame- trów granicznych coachingu [kiedy, do kogo, kto, w jakich sytuacjach, jakie przygotowanie pro- cesu?], jak i warunków skutecznego przebiegu procesu coachingowego [jak pracujemy i dlaczego w taki sposób?] oraz ewaluacji [jak będą mierzone postępy i rezultaty?]. Dobrze przygotowany proces coachingu menedżerów to szybszy i tańszy sposób trenowania kadr kierowniczych, zwłaszcza dobrze wykształconych i zmotywowanych. Lepiej mieć indywi- dualnego trenera na „własny użytek” precyzyjnie kierującego rozwojem kompetencji niż nawet najlepszy, szeroki i zawsze trochę ogólny program szkoleniowy. Indywidualny coaching bardzo aktywizuje i  niemal zupełnie eliminuje niekorzystne zjawiska w  szkoleniach grupowych, jak: opór, rywalizacja w grupie albo z trenerem, zmęczenie absorbującymi wyjazdami etc. Coaching bardzo szybko przynosi też konkretny efekt, gdyż dociera do głębszych, osobistych motywacji i dostosowuje narzędzia treningu do specyiki, wymogów i tempa pracy konkretnej osoby. Bez- pośrednio też odnosi się do realiów pracy i zadań menedżera w jego środowisku zawodowym. Na przykład po raz pierwszy w historii amerykańskiego rynku motoryzacyjnego w irmie Ford20 związki zawodowe wraz z zarządem wspólnie opracowują plan restrukturyzacji i zwolnień pra- cowniczych oraz likwidacji zakładów. To efekt coachingu. Mówimy buduj mosty – zamiast ne- gocjować konlikty. 20 Porównaj: Załoga Forda zgadza się na cięcia płac (http://news.money.pl/artykul/zaloga;forda;zgadza;sie;na;ciecia;plac,228,0,433380.html (emisja w dniu 17.09.2010). COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Trendy i kierunki rozwoju metody coachingowej w rodzimym biznesie Coaching bardzo silnie działa w odniesieniu do i w związku z kulturą organizacyjną. Inne zada- nia pojawią się tam, gdzie potrzeba motywacji do zmiany, a inne, gdzie trzeba budować np. spójną kampanię nowego produktu; jeszcze inne tam, gdzie następuje wdrożenie nowej linii produk- cyjnej; start projektu; badanie postaw pracowniczych itd. Coach może elastycznie reagować na aktualne potrzeby organizacji i konkretnego menedżera, a także w wersji coachingu grupowego na sposób działania całych zespołów, działów, a nierzadko zarządów irm. Często mam przyjem- ność i zaszczyt doradzać i trenować top management, zarówno wspierając strategie rozwojowe przedsiębiorstw, re-engineering, restrukturyzację, jak i komunikację pionową lub poziomą w or- ganizacji. W  jednych irmach będzie to proces zarządzania zmianą, w  innych wdrażanie nowych pro- duktów, np. internetowych. Coach zawsze jednak jest facylitatorem i moderatorem. Nie zajmuje stanowiska formalnego i  merytorycznego, raczej działa jako wspierający katalizator; nawigator procesów udzielający feedbacku; informujący o  procesie komunikacyjnym lub przeszkodach w drodze do celu. Obecnie w Polsce daje się zauważyć kilka trendów związanych z potrzebami coachingowymi w tak zwanym executive i business coachingu21. Pierwszy: Wspieranie i rozwój nowych modeli zarządzania dynamicznie zmieniającego się ryn- ku pracy i koniunktury na rynku, czyli podążanie za wymogami zarówno procesów personalnych w irmach, jak i bezpośrednio biznesowych. Drugi trend to rozwój i wspieranie kreatywności personelu – działów sprzedaży i marketingu − oraz poszukiwanie nietradycyjnych metod wspierających sprzedaż, nowych rynków i  nowych modeli marketingowych. A także budowanie mechanizmów docierania do: nieklientów, czyli seg- mentów lub odbiorców dotąd niezainteresowanych lub pomijanych w  ofercie produktowej lub usługowej. Trzeci trend związany jest z rozwojem indywidualnych kompetencji zarządczych [np. przewo- dzeniem, motywowaniem, egzekwowaniem] lub zespołowych [np. koncyliacyjność, współdzia- łanie, komunikatywność] częstokroć mierzonych systemami ocen lub metodami development center. W tym nurcie pojawiają się również potrzeby związane z godzeniem wymogów życia za- wodowego i potrzebami życia osobistego − wtedy mówimy o life coachingu. 21 Porównaj: rozmowa z Frankiem Pedersenem, członkiem zarządu Nordic Coach Federation, członkiem ICF [International Coach Federation], http://docs.google.com/viewer?a=v q=cache:b0LWHpy1deEJ:www.serwishr.pl/att/Wywiady/Wywiad_z_Frankiem_Pedersenem.pdf+t- rendy+w+rozwoju+coachingu hl=pl gl=pl pid=bl srcid=ADGEESjDc63FWJD07qFuzfd6bA1KhDhzd1aWwE9jg_RNoPV1DAYp0htVE- bUrgZo_kqJu1cmqnmMpYAz4omcM8HmoT8v9aNL0OYhgn1uw_enIH2BpZc2uGZ96Py-4Wz3de1LZVfgAb1ds sig=AHIEtbTDxwupqIfpg qwk_-gkiExoMwzPwQ oraz: 10 trendów w rozwoju pracowników według Hause of Skills S.A., http://hrstandard.pl/2009/10/07/10-trendow- w-rozwoju-pracownikow-wedlug-house-of-skills-s-a-relacja/, a tak(cid:285)e artykuł Marcina Szczygła, Coaching jako narzędzie rozwoju kompe- tencji przywódczych mened(cid:285)era, http://kadry.nf.pl/Artykul/8137/Coaching-jako-narzedzie-rozwoju-kompetencji-przywodczych-menedzera/ coach-coaching-szkolenia-trening/ (emisja w dniu 12.03.2010); executive coaching jest rozumiany równie(cid:285) jako: zindywidualizowany i oparty na nauce poprzez do(cid:258)wiadczenie proces rozwoju przywództwa, który zwiększa zdolno(cid:258)ci lidera w zakresie osiągania krótko- i długotermi- nowych celów organizacji. Jest realizowany w pracy indywidualnej, z wykorzystaniem danych pochodzących z ró(cid:285)nych (cid:283)ródeł, oparty na wzajemnym szacunku i zaufaniu. Organizacja, kierownik oraz executive coach pracują wspólnie, tak aby osiągnąć maksymalne wyniki http:// www.theexecutivecoachingforum.com/manuals/ECHandbook4thEdition032009.pdf s. 19 (emisja w dniu 06.07.2010). 33 COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Ponadto w dobie kryzysu inansowego i ekonomicznego, którego długofalowe skutki są wciąż trudne do przewidzenia, usługi coachingowe mają się dobrze, nawet nadzwyczaj dobrze, zwłasz- cza w  branży inansowej i  bankowej, która w  Polsce ma się również dość dobrze. To ciekawy, optymistyczny trend na tle innych mechanizmów gospodarczych. Coaching stanowi interesującą ofertę właśnie w sytuacji niepewnej lub kryzysowej. Wszelkie innowacje, zmiany, a nawet mody- ikacje i odkrycia rodziły się raczej z braku niż ze stabilizacji. Kryzys wymusza działanie. Często są to jednak działania doraźne, na zasadzie gaszenia pożaru lub interwencji kryzysowej. Zatem jeśli czegoś brakuje, to właśnie powiązania działań coachingowych z systemem organizacji uczą- cej się, w skład którego wchodzą zazwyczaj systemy ocen pracowniczych, systemy motywacyjne, systemy szkoleń, budowanie ścieżek kariery i sukcesji, systemy stażowe, zarządzanie talentami, motywacje pozainansowe itd. Im bardziej silosowe są to systemy i procesy, tym gorzej dla organi- zacji; im mniej są powiązane i współzależne, tym częściej tracimy znaczące informacje o rozwoju kadr, potrzebach personelu, już wykonanej pracy szkoleniowej lub coachingowej, ważnych dla organizacji liderach i talentach, których strata będzie bardzo bolesna lub kosztowna itd. Zatem przyszłością rozwojową przedsiębiorstw wydaje się kompatybilność i przemyślana całość, dzięki której, na przykład, na skutek oceny rocznej wyłaniamy talenty, a następnie inwestujemy w wybit- nych liderów zarówno wiedzę, jak i coaching oraz motywujemy ich z wykorzystaniem na przykład sytemu kafeteryjnego. Jest to model najkorzystniejszy dla organizacji. COACHING I MENTORING W PRAKTYCE DEFINICJE COACHINGU I SESJA KONTRAKTOWA Trendy i kierunki rozwoju metody life coachingowej Pewien coach spytał mnie niedawno po krótkim powitaniu: – Ty zdaje się głównie zajmujesz się life coachingiem? – Można tak powiedzieć – odezwałem się niepewnie i szybko dodałem: – A jakim coachingiem ty się zajmujesz? – Ja oczywiście biznesowym i executive coachingiem. Wiesz, chodzi o działania dla prezesów i zarządów na szeroką skalę – odparł z dumą. – A jakie tematy bierzesz najczęściej na warsztat? – dopytywałem się z zaciekawieniem. – Wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godzenia ży- cia zawodowego z osobistym. – Wymienił kilka najważniejszych i zwrócił się do mnie z po- dobnym pytaniem: – Nad jakimi tematami coachingowymi pracujesz najczęściej? – No cóż – odpowiedziałem. – U mnie rzeczywiście inaczej niż u ciebie, bardziej life coachin- gowo: wypalenie zawodowe, problemy z delegowaniem, przepracowanie, umiejętność godze- nia życia zawodowego z osobistym… Ta krótka anegdota dobrze obrazuje nieścisłości deinicyjne w coachingu. Najtrafniejsze kryte- rium, które udało mi się ustalić wraz z zespołem, oddzielające tematykę biznesową od życiowej, a tym samym nazwę uprawianego modelu coachingu, dotyczy płatnika. Ten, kto płaci, dookreśla oczekiwania, a poprzez to deinicję coachingu. Jeśli płatnikiem jest irma, nazwa oddziaływań co- achingowych będzie zawierała w sobie słowa: biznes, business, career, executive itp. Jeśli zaś płatni- kiem jest sam zainteresowany klient, częściej ów szczególny proces będzie nazywany coachingiem życiowym, life coachingiem albo rozwojem osobistym. Ale to nie oznacza, że w obu przypadkach będą stosowane inne metody lub ćwiczenia. Przeciwnie, w  obu przypadkach coach-facylitator zacz nie wraz ze swym klientem realizować wszelkie cele, które klientowi pozwalają się czuć tak, jak chciałby się czuć, działać zgodnie z jego celami i celami otoczenia, w którym się obraca, być efektywnym w osiąganiu sukcesów. Pracując z klientem na głębszych poziomach motywacyjnych, nie sposób uniknąć tematów bardziej ogólnych lub wyizolować obszary zawodowe z całej „reszty” życia lub odwrotnie. Warto jednak dodać, że coaching, który świadomie zajmuje się tematyką relacji osobistych, małżeństwa, inwestycji domowych, mody, wychowania itd., a  nawet zdrowia, nie pełni funkcji terapii. Jego celem nie jest leczenie, usuwanie objawów, uzdrawianie, rehabilitacja, czyli domena psychoterapeutyczna22. Celem coachingu zawsze jest wspieranie rozwoju, koncentracja na zaso- 22 Psychoterapia w znaczeniu szerokim: (...) zastosowanie ka(cid:285)dej metody, która ma łagodzące lub lecznicze oddziaływanie na wszelkie zaburze- nia psychiczne, emocjonalne lub na zachowania. ((cid:302)) termin ten często bywa u(cid:285)ywany w skróconej formie (cid:311)terapia(cid:309), zwłaszcza gdy dodane są wyrazy okre(cid:258)lające formę terapii lub nastawienie teoretyczne (cid:316) Reber A.S., Reber E.S., Słownik psychologii, Warszawa 2008, Wydawnictwo Scholar, s. 631. J.C. Czabała rozumie ten termin jako metodę leczenia zaburzeń psychicznych. Zaburzenia te mogę występować jako okre(cid:258)lone zespoły objawów, wobec których psychoterapia będzie podstawową metodą leczenia, np. zaburzeń nerwicowych. Psychoterapia mo(cid:285)e być tak(cid:285)e wskazana jako metoda pomocnicza w leczeniu innych chorób: uzale(cid:285)nień, psychoz, chorób somatycznych (cid:344) Czabała J.C., Czynniki leczące w psychoterapii, Warszawa 2002, PWN, s. 9. Psychoterapia ma ju(cid:285) ponadstuletnią historię. W początkowym okresie wykształciły się dwa równoległe nurty: psychoanaliza i teoria behawio- 35
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Coaching i mentoring w praktyce
Autor:
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: