Compliance jest to taki sposób organizacji przedsiębiorstwa, który redukuje do minimum ryzyko wystąpienia wszelkich nieprawidłowości. poszczególne elementy systemu Compliance . Książka może znacznie ułatwić zbudowanie struktury przedsiębiorstwa opartej na nowoczesnych standardach zarządzania. Przedstawione zagadnienia zostały poparte wieloma przykładami, zwłaszcza z Niemiec i Stanów Zjednoczonych, gdzie systemy Compliance są na porządku dziennym. Adresaci: Książka jest adresowana do kadry zarządzającej, osób odpowiedzialnych za system Compliance, firm konsultingowych i naukowców podejmujących tę tematykę.
Darmowy fragment publikacji:
Rozdział 1
Wprowadzenie praktyczne
Zanim poświęcimy się dokładnej analizie pracy rzeczonego krawca, przyjrzyj-
my się okolicznościom i uwarunkowaniom rynku w obecnych czasach. W dobie
globalnego kryzysu finansowego firmy muszą dążyć do zapewnienia zgodności
działalności swojego przedsiębiorstwa z prawem, by w ten sposób ograniczyć
ryzyko prawne, które mogłoby doprowadzić do poważnych konsekwencji w sfe-
rze ekonomicznej. Nie wszystkim się to jednak do tej pory udawało, a przyczy-
na była najczęściej ta sama: przedsiębiorstwa te nie były zorganizowane w na-
leżyty sposób, a działające systemy bezpieczeństwa zawiodły, co pozwoliło na
dopuszczenie do działań niezgodnych z prawem.
Wskazać należy w tym miejscu tylko na niektóre liczby, które w zatrważa-
jący sposób obrazują skandale i afery gospodarcze ostatnich lat. W 2010 r.
prokuratura stwierdziła w Polsce 166 tys. przestępstw gospodarczych i wsz-
częła 73 tys. odpowiednich postępowań1. Na przestępstwach gospodarczych
Skarb Państwa i indywidualne majątki Polaków tracą rocznie około 3 mld
złotych2. Niestety równie niepokojące są raporty policji. W 2009 r. wszczętych
zostało 5884 postępowań w sprawach o przestępstwa korupcyjne, a stwier-
dzono 8305 takich wykroczeń. Najwięcej wśród nich jest przypadków łapow-
nictwa czynnego i biernego oraz przekroczenia uprawnień3. Sytuacja nie ma
się o wiele lepiej także u naszego zachodniego sąsiada, Republiki Federalnej
Niemiec. Z miarodajnych badań przeprowadzonych przez PwC wynika, że aż
60 niemieckich przedsiębiorstw miało w 2009 r. problemy z przestępstwa-
1 Źródło: (statystyki policyjne) http://www.statystyka.policja.pl/portal/st/842/47682/Postepowa-
nia_wszczete_przestepstwa_stwierdzone_i_wykrywalnosc_w_latach_19992010.html
2 Źródło: http://prawo.gazetaprawna.pl/artykuly/472564,przestepstwa_gospodarcze_kusi_duzy_
zysk_i_niewielkie_zagrozenie_kara.html
3 Źródło: Raport o stanie bezpieczeństwa w Polsce w 2009 roku (http://bip.mswia.gov.pl/portal/
bip/197/18405/Raport_o_stanie_bezpieczenstwa.html)
12
Rozdział 1
mi gospodarczymi4. Zgodnie ze sprawozdaniem Federalnego Urzędu Krymi-
nalnego, w roku 2008 odnotowano łącznie prawie 84550 przypadków prze-
stępstw gospodarczych, które spowodowały szkody o łącznej sumie 3,43 bi-
liona euro5. Liczby te dowodzą, że sytuacja w tej dziedzinie nie jest dobra,
pomijając już pytanie, ile nieprawidłowości nie zostało wykrytych i nigdy nie
ujrzy światła dziennego.
Zaznaczyć należy, że przytoczone zostały na razie same liczby. Wspomnia-
ne nieprawidłowości mogą dla przedsiębiorstwa okazać się jednak fatalne,
jeśli weźmiemy pod uwagę ich konsekwencje. Takowe nie wyczerpują się jedy-
nie na sankcjach karnych czy też administracyjnych oraz powództwach cywil-
nych. Pierwsze na miejscu zdarzenia są zawsze media, które poszukując sen-
sacji, nagłaśniają sprawę. Dla przedsiębiorstwa oznaczać to może znaczny
uszczerbek na reputacji, co spowoduje efekt łańcuchowy, nad którym nie będzie
można zapanować: utrata dobrego imienia prowadzi do zmiany w firmę „nie-
lubianą”, działającą nielegalnie, na czym korzysta konkurencja (rodzima lub
nawet zagraniczna); to prowadzi z kolei do spadku obrotów, co ostatecznie
może wręcz zrujnować konkretne przedsiębiorstwo, w którym – na początku
łańcucha – tylko jeden jedyny pracownik wziął tylko raz i jedną jedyną łapów-
kę. Często może to jednak wystarczyć, aby zrealizował się tzw. czarny scenariusz,
który dla celów niniejszej publikacji często będziemy określać bardzo wyrazistym
zwrotem anglojęzycznym, worst-case6. Ilustracja 1 obrazuje, jak destruktywne
działanie może mieć wykroczenie poza Compliance w ogólnym znaczeniu.
Z uwagi na jej kształt, przedstawiony tu efekt domina nazwiemy eufemistycz-
nie tęczą niepowodzeń.
Próby ratunkowo-naprawcze są wprawdzie możliwe, mogą jednak okazać
się bardzo drogie i nie zawsze udaje się zwieńczyć je sukcesem. Ilustracja 1
pokazuje, że efekt łańcuchowy (tęcza niepowodzeń), który doprowadza do
worst-case, rozgrywa się poza przedsiębiorstwem, w swoich skutkach jednak
do niego powraca. Nie należy zatem dopuszczać do takiej sytuacji. Średnie
środki poświęcone na usuwanie skutków spowodowanych przez tylko jedno
4 C. Nestler, S. Salvenmoser, K.-D. Bussmann, Wirtschaftskriminalität 2009 – Sicherheitslage in
deutschen Großunternehmen [Przestępczość gospodarcza 2009 – sytuacja bezpieczeństwa w nie-
mieckich dużych przedsiębiorstwach], wrzesień 2009, s. 3, dostępne na: http://www.pwc.de/de/
risiko-management/assets/Studie-Wirtschaftskriminal-09.pdf.
5 Roczne sprawozdanie o przestępstwach gospodarczych Federalnego Urzędu Kryminalnego
z 2009 r., s. 6, dostępne na: http://www.bka.de/nn_193376/SharedDocs/Downloads/DE/Publi-
kationen/JahresberichteUndLagebilder/Wirtschaftskriminalitaet/wirtschaftskriminalitaetBu
ndeslagebild2009,templateId=raw,property=publicationFile.pdf/wirtschaftskriminalitaet-
Bundeslagebild2009.pdf.
6 Z ang.: najgorszy możliwy przypadek, por. Internetowy słownik polsko-angielski, Wydawnic-
two PONS, http://pl.pons.eu/.
Wprowadzenie praktyczne
13
Skandal /
Skandal/
afera
afera
Media
media
Uszczer-
Uszczer-
bek na
bek na
reputacji
reputacji
Postępo-
Postępo-
wania
wania
karne i
karne
inne
i inne
Spadek
Spadek
zysków/
zysków /
sankcje
sankcje
NIEPRAWIDŁOWOŚĆ
WORST-CASE
PRZEDSIĘBIORSTWO
Ilustracja 1. Tęcza niepowodzeń, w której efekt domina prowadzi od nieprawidłowości do worst-case
Straty:
• Sankcje formalno-prawne
• Ryzyko finansowe
• Uszczerbek na reputacji
• Niższe obroty
• Wysokie koszty „akcji
ratunkowych”
Korzyści:
• Lepsza ocena
przedsiębiorstwa (rating)
• Transparencja umacnia
zaufanie
• Zwiększanie konkurencyjności
• Wzmocnienie pozycji
przedsiębiorstwa na rynku
Rachunek zysków i strat w Compliance
Ilustracja 2. Rachunek zysków i strat wynikający z prowadzenia lub zaniechania wprowadzenia
systemu Compliance i konsekwencje takich działań
przestępstwo gospodarcze szacuje się na 830.000 euro7. Ta średnia suma obej-
muje nie tylko sankcje finansowe, ale także wszelkie inne środki związane
z daną nieprawidłowością, do których należeć mogą m.in. koszty personalne,
7 C. Nestler, S. Salvenmoser, K.-D. Bussmann, Wirtschaftskriminalität…, s. 13.
14
Rozdział 1
restrukturyzacyjne, kampanie reklamowo-naprawcze, spadek obrotów przed-
siębiorstwa i wiele innych w zależności od konkretnego przypadku. Sytuacja
taka ostatecznie szkodzi nie tylko samym przedsiębiorstwom – im więcej skan-
dali, więcej przestępstw gospodarczych, tym mniejszy poziom zaufania zagra-
nicznych inwestorów wobec rzetelności rynku krajowego i tym mniejsze inwe-
stycje zagraniczne. W celu lepszego ukazania opisanego podejścia praktyczne-
go, na ilustracji 2 został przedstawiony w formie wagi Compliance rachunek
zysków i strat.
Wynika z tego jednoznacznie, że korzyści wynikające z wdrożenia systemu
Compliance przeważają straty, jakie mogą – oczywiście nie muszą, o czym w
dalszej części – pojawić się z uwagi na jego brak. Po stronie strat, jakie mogą
wystąpić, znajdują się nie tylko sankcje formalno-prawne oraz ekonomiczne,
ale także ryzyko finansowe, uszczerbek na reputacji, niższe obroty przedsię-
biorstwa oraz wspomniane już wysokie koszty akcji ratunkowych. Dominującą
pozycję przyjmują natomiast korzyści z dobrze funkcjonującego systemu Com-
pliance, a wśród nich lepsza ocena przedsiębiorstwa, podkreślenie przejrzystych
struktur, a przez to zwiększenie konkurencyjności i ogólne wzmocnienie pozy-
cji na rynku.
Pobierz darmowy fragment (pdf)
