Darmowy fragment publikacji:
Tytuł oryginału: The Facebook Era: Tapping Online Social Networks to Market, Sell, and Innovate,
Second Edition
Tłumaczenie: Maksymilian Gutowski
Projekt okładki: Studio Gravite / Olsztyn; Obarek, Pokoński, Pazdrijowski, Zaprucki
ISBN: 978-83-246-3631-0
Authorized translation from the English language edition, entitled: The Facebook Era: Tapping
Online Social Networks to Market, Sell, and Innovate, Second Edition; ISBN 0137085125, by Clara
Shih, published by Pearson Education, Inc, publishing as Prentice Hall, Copyright © 2011 by
Pearson Education, Inc.
All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any
means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage
retrieval system, without permission from Pearson Education Inc.
Polish language edition published by Helion S.A.
Copyright © 2012.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej
publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną,
fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym
powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi
ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności
ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub
autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności
za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą Shutterstock Images LLC.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: helion@helion.pl
WWW: http://helion.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://helion.pl/user/opinie/erafac
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Printed in Poland.
• Kup książkę
• Poleć książkę
• Oceń książkę
• Księgarnia internetowa
• Lubię to! » Nasza społeczność
Spis treĂci
Przedmowa .................................................................................................. 11
PodziÚkowania ............................................................................................. 13
O autorce ...................................................................................................... 16
Wprowadzenie ............................................................................................. 17
CZ}¥m I DLACZEGO SIECI SPOECZNO¥CIOWE Sk WA¿NE DLA BIZNESU
1 Czwarta rewolucja ....................................................................................... 31
Wspóïczesny klient spoïecznoĂciowy ........................................................................34
Facebook, Twitter i LinkedIn ....................................................................................38
Dlaczego Facebook zwyciÚĝyï .....................................................................................41
Google Buzz ..................................................................................................................43
Prywatne sieci spoïecznoĂciowe .................................................................................43
Platformy spoïecznoĂciowe .........................................................................................45
Nowa, obiecujÈca era ....................................................................................................52
2 Nowe normy spoïeczne ................................................................................ 55
ToĝsamoĂÊ, dzielenie siÚ i wpïyw w internecie spoïecznoĂciowym ........................56
Znaczenie klientocentryzmu ......................................................................................65
Przechodnie zaufanie ...................................................................................................66
3 Przeobraĝenia relacji miÚdzyludzkich i kapitaïu spoïecznego ..................... 71
Czym jest kapitaï spoïeczny? ......................................................................................72
Nowe tryby komunikacji w internecie spoïecznoĂciowym ......................................74
Siïa luěnych wiÚzi ........................................................................................................77
Usprawnianie networkingu poza aktywnoĂciÈ w sieci .............................................83
Egalitaryzacja ................................................................................................................85
WartoĂÊ generowana przez efekty sieciowe ...............................................................86
CZ}¥m II SIEm SPOECZNO¥CIOWA W ORGANIZACJI
4 Sprzedaĝ w erze Facebooka ......................................................................... 95
Przeksztaïcenia cyklu sprzedaĝy ................................................................................97
SpoïecznoĂciowy CRM ..............................................................................................114
8
Era Facebooka
5 Obsïuga klienta w erze Facebooka ............................................................ 121
Holistyczne podejĂcie do doĂwiadczenia klienta ....................................................122
PiÚÊ etapów sprawnego obsïuĝenia klienta .............................................................125
Szacowanie oszczÚdnoĂci ...........................................................................................135
6 Marketing w erze Facebooka ..................................................................... 139
Nowe zasady marketingu ..........................................................................................140
Hipertargetowanie .....................................................................................................141
Dystrybucja spoïecznoĂciowa i marketing szeptany ..............................................150
Bez interakcji ani rusz ...............................................................................................159
Wyzwania i ograniczenia ...........................................................................................164
7
Innowacja i wspóïpraca w erze Facebooka ............................................... 169
Tworzenie pomysïów .................................................................................................170
Prototypowanie ..........................................................................................................180
Komercyjna implementacja ......................................................................................183
Kontynuacja ulepszeñ ...............................................................................................189
8 Rekrutacja w erze Facebooka .................................................................... 193
Która sieÊ spoïecznoĂciowa sprawdza siÚ w rekrutacji najlepiej? .........................194
Pozyskiwanie i przeĂwietlanie kandydatów ............................................................199
Referencje kandydatów .............................................................................................207
Reputacja pracodawcy i rekrutera ............................................................................209
Utrzymywanie kontaktu ............................................................................................210
Rady dla kandydatów ................................................................................................214
Strzeĝ siÚ kïusowników .............................................................................................215
CZ}¥m III ZASTOSOWANIE SIECI SPOECZNO¥CIOWYCH
NA POTRZEBY PRZEDSI}BIORSTW — PRZEWODNIK
9 Jak opracowaÊ plan dziaïania i wskaěniki pomiaru w erze Facebooka ..... 221
Nadstaw ucha .............................................................................................................221
Ustalenie celów biznesowych ....................................................................................222
Wybór wskaěników pomiaru ....................................................................................225
Mobilizacja zespoïu ...................................................................................................229
Odniesienie strategii do klienta ................................................................................231
RozpoczÚcie dziaïalnoĂci na Facebooku i Twitterze ..............................................232
Spis treĂci
9
10 Jak nawiÈzywaÊ relacje w internecie spoïecznoĂciowym i nimi zarzÈdzaÊ .. 237
ToĝsamoĂÊ osobista a zawodowa ..............................................................................238
Interakcja na Facebooku i Twitterze .......................................................................242
Networking w internecie spoïecznoĂciowym ..........................................................249
Poznawanie nowych ludzi .........................................................................................250
11 Jak komunikowaÊ siÚ z klientami na stronach facebookowych i Twitterze ... 255
Omówienie Twittera i stron facebookowych ..........................................................257
Utworzenie strony facebookowej ..............................................................................263
Zdobywanie fanów oraz zatrzymywanie ich przy sobie .........................................269
Zaawansowane praktyki ............................................................................................276
Najlepsze strony na Facebooku i konta na Twitterze ............................................285
12 Jak prowadziÊ kampanie reklamowe i promocyjne
w internecie spoïecznoĂciowym ................................................................ 293
Prowadzenie kampanii reklamowej DirectAds na LinkedIn ................................295
Prowadzenie kampanii reklamowej na Facebooku ................................................300
Jakie kryteria wykorzystaÊ w hipertargetowaniu? ..................................................309
Redagowanie materiaïów promocyjnych i wezwañ do dziaïania ..........................310
Cele sÈ najwaĝniejsze .................................................................................................311
Reklamy interaktywne ...............................................................................................313
Promowane tweety na Twitterze ..............................................................................314
CZ}¥m IV STRATEGIA DZIAANIA W SIECIACH SPOECZNO¥CIOWYCH
13 Porady dla maïych firm .............................................................................. 319
1. Zacznij skromnie ...................................................................................................319
2. Rozwaĝ wykorzystanie swojego osobistego profilu zamiast strony ..................321
3. Wykorzystaj targetowanie wedïug lokalizacji i funkcje geolokalizacyjne .......323
4. Stwórz spoïecznoĂÊ ................................................................................................323
5. Poszerz swojÈ strefÚ wpïywów ..............................................................................324
6. Rozwaĝ pozbycie siÚ swojej zwykïej strony internetowej ..................................326
7. Pokaĝ siÚ z ludzkiej strony ....................................................................................329
8. Prowadě networking ..............................................................................................329
9. Szanuj swój czas .....................................................................................................329
10. Znajdě pomocników ............................................................................................331
10
Era Facebooka
14 Porady dla organizacji non profit, instytucji sïuĝby zdrowia, oĂwiaty
i prowadzÈcych kampanie polityczne ........................................................ 333
Organizacje non profit ...............................................................................................333
Sïuĝba zdrowia ...........................................................................................................340
OĂwiata ........................................................................................................................343
Kampanie wyborcze ..................................................................................................347
15 ZarzÈdzanie, strategia i wdraĝanie technologii w korporacji .................... 355
Poparcie dla mediów spoïecznoĂciowych ................................................................355
Polityka spoïecznoĂciowa i powiÈzane procesy .......................................................361
Systemy i technologie spoïecznoĂciowe ...................................................................370
16 PrzyszïoĂÊ biznesu spoïecznoĂciowego ...................................................... 377
Uspoïecznienie, personalizacja i czas rzeczywisty ..................................................378
Zwrot z inwestycji w internet spoïecznoĂciowy ......................................................379
Trendy .........................................................................................................................380
Zakoñczenie ................................................................................................................381
Skorowidz ................................................................................................... 383
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
95
4
„Sprzedaĝ to nic innego, jak networking”.
— Geoffrey Moore, autor ksiÈĝki Crossing the Chasm
Sprzedaĝ w erze Facebooka
Kaĝdy, kto kiedykolwiek coĂ kupiï lub sprzedaï, wie, ĝe sprzedaĝ to spoïeczna czynnoĂÊ
oparta na wzajemnym zaufaniu. Nawet w przypadku transakcji dotyczÈcych
standardowych towarów i produktów znajomoĂci bywajÈ waĝniejsze od ceny
przy podejmowaniu decyzji o zakupie. Koniec koñców, ludzie lubiÈ zawiÈzywaÊ
transakcje z luděmi, których lubiÈ, a niechÚtnie odnoszÈ siÚ do wspóïpracy z takimi,
którym nie ufajÈ.
Najpowaĝniejszym rezultatem opisanej we wczeĂniejszym rozdziale demokratyzacji
biznesu jest bezprecedensowe zaostrzenie konkurencji rynkowej. W dzisiejszym
krajobrazie Ăwiata biznesu firmy muszÈ siÚ mierzyÊ z wieloma konkurentami
i bardziej rozeznanymi nabywcami. Jak nigdy dotÈd reprezentanci handlowi
muszÈ rozwaĝaÊ swoje relacje z klientami w perspektywie dïugoterminowej, zamiast
maksymalizowaÊ wartoĂÊ kaĝdej transakcji z osobna. Kiedy przedstawiciele nie mogÈ
juĝ w tak znacznym stopniu liczyÊ na niezasïuĝonÈ przewagÚ strukturalnÈ, o zawieraniu
umów decyduje wczesny wglÈd w potrzeby klientów oraz interpersonalna komunikacja
towarzyszÈca procesowi sprzedaĝy. Serwisy spoïecznoĂciowe przejmujÈ rolÚ
nieodzownych narzÚdzi biznesowych, umoĝliwiajÈcych uzyskanie takiego wïaĂnie
wglÈdu i prowadzenie takiego rodzaju komunikacji.
W pierwszej edycji ksiÈĝki opisaïam, jak internet spoïecznoĂciowy odmienia kaĝdy
etap cyklu sprzedaĝy i jak systemy CRM naleĝy zaktualizowaÊ, wïÈczajÈc w nie nowe
technologie. Przez Facebooka i w ramach konferencji docieraïy do mnie gïosy
od czytelników: „Nie chcemy siÚ tylko nauczyÊ uĝywania Facebooka — chcemy
narzÚdzi, które nam pomogÈ!”. Chciaïabym niniejszym podziÚkowaÊ za inspiracjÚ.
96
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Postanowiïam wtedy rzuciÊ etatowÈ pracÚ w Salesforce.com i zaïoĝyïam firmÚ
komputerowÈ, by stworzyÊ prawdziwie spoïecznoĂciowy CRM. Moja firma, Hearsay
Labs, daje firmom do dyspozycji Ărodki do zarzÈdzania relacjami spoïecznymi,
a takĝe moĝliwoĂci zarzÈdzania interakcjÈ z klientami na Facebooku, Twitterze
i w internecie spoïecznoĂciowym w ogóle, a takĝe personalizacji i uspoïeczniania
doĂwiadczenia uĝytkowników (rys. 4.1).
Rysunek 4.1. Hearsay 360 to aplikacja do spoïecznoĂciowego CRM-u. Zainspirowana uwagami
czytelników pierwszej edycji, zaïoĝyïam Hearsay Labs, by pomóc firmom w wykorzystaniu
spoïecznoĂciowego internetu do komunikowania siÚ z nowymi odbiorcami, budowania lepszych
relacji z klientami oraz osiÈgania intensywnego wzrostu
GïÚbsze omówienie tematyki i bogate przykïady zawarte w tej edycji wziÚïy siÚ
bezpoĂrednio z nowej wiedzy i innowacji opracowanych wespóï z naszymi klientami
w ciÈgu minionego roku. To wszystko jest niezwykle ekscytujÈce. Odkrywamy nowe
sposoby, w jakie ludzie w erze Facebooka kupujÈ, sprzedajÈ, dzielÈ siÚ i podejmujÈ
decyzje. Wiem, ĝe robi to równieĝ wielu z Was.
W tym rozdziale omówimy typowy cykl sprzedaĝy oraz okreĂlimy, w jakich dziedzinach
warto wykorzystywaÊ sieci spoïecznoĂciowe do zwiÚkszania efektywnoĂci sprzedaĝy.
Na koniec pokrótce powiemy sobie o implikacjach dla CRM-u i tym, jak w przyszïoĂci
informacje wykorzystywane w CRM-ie bÚdÈ krÈĝyÊ miÚdzy firmami a ich klientami.
W rozdziale 10., „Jak nawiÈzywaÊ relacje w internecie spoïecznoĂciowym i nimi zarzÈdzaÊ”,
znajdziesz dokïadne instrukcje dotyczÈce nawiÈzywania relacji na Facebooku i zarzÈdzania
nimi w ramach sprzedaĝy i innych aktywnoĂci, których jednostki mogÈ siÚ podejmowaÊ.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
97
Przeksztaïcenia cyklu sprzedaĝy
Reprezentanci handlowi mogÈ wykorzystaÊ sieci spoïecznoĂciowe do zwiÚkszenia swojej
produktywnoĂci na dwa sposoby: zdobywajÈc informacje o klientach i nawiÈzujÈc
niezobowiÈzujÈcÈ komunikacjÚ z klientami. Z perspektywy klienta oferta handlowa
moĝe siÚ staÊ bardziej spersonalizowana i trafniej odpowiadaÊ na jego potrzeby.
Niedopuszczalna jest juĝ sytuacja, gdy reprezentant bez namysïu wciska klientom
wszystkie produkty i usïugi. Od wspóïczesnego reprezentanta oczekuje siÚ „odrobienia
pracy domowej” w oparciu o informacje dostÚpne w internecie i na serwisach
spoïecznoĂciowych. Klienci sÈ ze swojej strony odpowiedzialni za zarzÈdzanie
informacjami o sobie i decydowanie, komu chcÈ je ujawniaÊ. Rozdziaï 10. pokazuje,
jak zarzÈdzaÊ internetowÈ toĝsamoĂciÈ z uĝyciem ustawieñ prywatnoĂci Facebooka,
a rozdziaï 15., „ZarzÈdzanie, strategia i wdraĝanie technologii w korporacji”,
omawia ogólne problemy prywatnoĂci i bezpieczeñstwa.
Na podstawie transakcji, które udaïo mi siÚ przeprowadziÊ, oraz rozmów z kolegami
odpowiedzialnymi za obsïugÚ sprzedaĝy zdefiniowaïam osiem etapów cyklu sprzedaĝy,
które mogÈ zyskaÊ na wykorzystaniu internetowego grafu spoïecznego: zdobycie
zaufania, szukanie klientów, pierwszy kontakt, poruszanie siÚ po organizacjach
klientów, wspóïpraca miÚdzy zespoïami ds. sprzedaĝy, przekazywanie referencji
klientów, nawiÈzywanie i podtrzymywanie porozumienia, zapewnienie staïego sukcesu
z klientem poprzez obsïugÚ po dokonaniu sprzedaĝy. Podane tutaj elementy przystajÈ
do ogólnych technik propagowanych przez popularne metodologie sprzedaĝy, takie
jak Miller-Heiman i Customer-Centric Selling. Pierwsze siedem opisujÚ w tym rozdziale,
a caïy nastÚpny poĂwiÚcam obsïudze klienta.
Zanim jeszcze zagïÚbimy siÚ w cykl sprzedaĝy, omówmy róĝnice miÚdzy sprzedaĝÈ
B2B (business-to-business) a B2C (business-to-consumer) i ich wpïyw na strategiÚ
sprzedaĝy spoïecznoĂciowej.
Sprzedaĝ B2B a B2C
Sprzedaĝ B2C (business-to-consumer), czyli proces sprzedaĝy, w którym uczestniczy
firma i konsument, jest zazwyczaj bardziej bezpoĂrednia, transakcyjna oraz oparta
na produkcie i marketingu. Ze wzglÚdu na niĝszy puïap cenowy i mniejszÈ liczbÚ
ludzi uczestniczÈcych w podjÚciu decyzji o zakupie cykl sprzedaĝy B2C jest zwykle
krótszy. W przypadku wielu artykuïów, zwïaszcza kosztujÈcych mniej niĝ kilkaset
zïotych, marketing jest na ogóï waĝniejszy niĝ sama sprzedaĝ. W takich transakcjach
przedstawiciel handlowy czÚsto w ogóle nie uczestniczy. Takie produkty i usïugi
mogÈ skorzystaÊ na merchandisingu spoïecznoĂciowym, reklamie ukierunkowanej
i marketingu zakaěnym, które omówimy w rozdziale 6., „Marketing w erze Facebooka”.
98
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Im wyĝsza cena i zïoĝonoĂÊ transakcji, tym bardziej B2C przypomina sprzedaĝ
business-to-business (B2B). Zaufanie i znajomoĂci stajÈ siÚ nieodzownymi wyróĝnikami,
zwïaszcza gdy sprzedaĝ wiÈĝe siÚ z pewnymi wartoĂciami niematerialnymi: gwarancjÈ,
obsïugÈ klienta, autentycznoĂciÈ i ocenÈ jakoĂci obsïugi (rysunek 4.2). Sprzedaĝ B2B
jest czÚsto wieloetapowym procesem, w którym uczestniczy wielu interesariuszy na wielu
poziomach decyzyjnych, co przekïada siÚ na wydïuĝenie cyklu sprzedaĝy. Poniĝsze
punkty traktujÈce o wspóïpracy w obrÚbie zespoïu ds. sprzedaĝy i poruszaniu siÚ
po organizacjach klientów odnoszÈ siÚ szczególnie do sprzedaĝy B2B. Wreszcie,
przedmioty transakcji B2B sÈ na ogóï szczegóïowo dostosowane do potrzeb klientów,
przez co sprzedaĝ tego rodzaju wiÈĝe siÚ zazwyczaj z wiÚkszÈ marĝÈ i niedokïadnymi
informacjami o rzeczywistej wartoĂci oferowanego dobra lub usïugi.
PodziÚkowania dla Timothy’ego Chou, wspóïzaïoĝyciela Openwater Networks i wykïadowcy
na Stanfordzie, za rozpisanie mi podobnej koncepcji w swoim biurze w czerwcu 2008 roku
Rysunek 4.2. ZnajomoĂci i zaufanie odgrywajÈ wiÚkszÈ rolÚ w decyzjach konsumenckich dotyczÈcych
droĝszych artykuïów, które trudniej wyceniÊ, a których zrozumienie wymaga wiÚkszej wiedzy
Po cóĝ jednak korzystaÊ z Facebooka — medium sïuĝÈcego do utrzymywania osobistych
kontaktów — kiedy sprzedaje siÚ swoje artykuïy firmom? Trzeba bowiem pamiÚtaÊ,
ĝe sercem kaĝdej organizacji sÈ ludzie. To pojedynczy ludzie, a nie caïe organizacje,
podejmujÈ decyzje o zakupie. Powodzenie transakcji zaleĝy od kilku kluczowych
jednostek — Twojego gïównego zwolennika w organizacji, odpowiedzialnego za podjÚcie
decyzji czïonka kierownictwa, referencji klientów, przedstawiciela handlowego
i eksperta ds. produktów. Serwisy spoïecznoĂciowe, wzmacniajÈc wiÚě i usprawniajÈc
przepïyw informacji miÚdzy Twoim firmowym zespoïem odpowiedzialnym za transakcjÚ
a najwaĝniejszymi interesariuszami w organizacji klienta, mogÈ pomóc Twojej firmie
stworzyÊ efektywniejszy system sprzedaĝy.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
99
W poniĝszej ramce doĂwiadczony dyrektor sprzedaĝy Chris Cranis podaje konkretne
wskazówki co do wykorzystania Facebooka w sprzedaĝy B2B. Cranis peïniï funkcjÚ
naczelnego reprezentanta handlowego w szeregu spóïek zajmujÈcych siÚ B2B, w tym
m.in. Ribbit (przejÚtej przez British Telecom) i Salesforce.com.
PiÚÊ wskazówek korzystania z Facebooka
dla przedstawicieli handlowych
Chris Cranis
„Najcenniejszy towar, jaki znam, to informacje”.
— Gordon Gekko, Wall Street (1987)
Najwaĝniejszym powodem, dla którego reprezentant handlowy powinien korzystaÊ
z Facebooka, jest prowadzenie badañ biznesowych. Przedstawiciele handlowi mogÈ
prowadziÊ te badania na piÚÊ sposobów:
1. Badanie firmy potencjalnego klienta. Nie ma w sieci narzÚdzia, które dawaïoby
tyle wglÈdu w potencjalnego bÈdě rzeczywistego klienta. Facebook daje do
dyspozycji globalny oĂrodek informacyjny, dziÚki któremu moĝna poznaÊ
ludzi, z którymi chce siÚ przeprowadziÊ transakcjÚ. Zebrane informacje sÈ
bezcenne, kiedy juĝ dochodzi do rozmowy z klientem. Im wiÚcej wiesz o jego
przedsiÚbiorstwie, tym wiÚcej zaufania okaĝe klient Twojej ofercie i Tobie
samemu.
2. Badanie stron facebookowych potencjalnego klienta. Poszukaj stron
facebookowych zwiÈzanych z potencjalnym klientem. Jeĝeli uda Ci siÚ jakÈĂ
znaleěÊ, od razu jÈ „polub”. Przejrzyj listÚ fanów i poczytaj posty na tablicy,
w tym takĝe najnowsze ogïoszenia. Czy firma napisaïa ostatnio coĂ, co ma
zwiÈzek z Twoim produktem?
3. Badanie personelu potencjalnego klienta. Gdy „polubisz” stronÚ, poczytaj
chwilÚ o innych ludziach, którzy jÈ „polubili”. SÈ to czÚsto pracownicy, byli
pracownicy, podwykonawcy, partnerzy i tym podobni. WiedzÈc, kto jeszcze
„lubi” takÈ stronÚ facebookowÈ, moĝesz zaczÈÊ poznawaÊ cele marketingowe
klienta.
4. Badanie linków potencjalnego klienta. Kiedy doïÈczysz do fanów strony firmy,
zauwaĝysz, ĝe inni fani czÚsto publikujÈ linki odnoszÈce do stron zawierajÈcych
ciekawe informacje do przyswojenia, dziÚki którym moĝna pojÈÊ strategiÚ
firmy. Odwiedě kaĝdÈ stronÚ i zadaj sobie kilka pytañ w rodzaju: „Dlaczego ta
strona jest waĝna?”; „Jak wpïywa to na ogólnÈ strategiÚ biznesowÈ bÈdě plan
tej firmy?”.
5. Badanie myĂli potencjalnego klienta. Strony facebookowe pozwalajÈ zapoznaÊ
siÚ w niesamowitym stopniu z tym, co mówiÈ i proponujÈ klienci Twojego
klienta. Dowiedz siÚ, czego chcÈ jego klienci, i wïÈcz to w swojÈ ofertÚ.
Chris Cranis (@forceIUS) jest starszym dyrektorem sprzedaĝy w Salesforce.com.
100
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Zapoznajmy siÚ teraz z kolejnymi etapami typowego cyklu sprzedaĝy i omówmy,
jak wszystkie z nich ulegajÈ zmianie za sprawÈ internetu spoïecznoĂciowego.
1. Zdobycie zaufania
Pierwszym zadaniem przedstawiciela handlowego jest przekonanie klienta, by uwierzyï
w jego kompetencje i dÈĝnoĂÊ do zaspokojenia jego potrzeb. Przedstawiciele musieli
dotÈd zwykle polegaÊ na reputacji branĝowej swojej firmy i produktów, a ich baza
klientów rozwijaïa siÚ powoli przez wiele lat.
NawiÈzujÈc do dyskusji o markach osobistych w rozdziale 2., „Nowe normy spoïeczne”
— przedstawiciele handlowi i inni tego rodzaju profesjonaliĂci mogÈ dziĂ przyspieszyÊ
proces zdobywania zaufania, przekonujÈc odbiorców co do swoich kwalifikacji
za poĂrednictwem serwisów spoïecznoĂciowych. W typowym profilu LinkedIn moĝna
znaleěÊ cztery rodzaje informacji, którymi niegdyĂ trudniej lub niestosownie byïoby
siÚ dzieliÊ: publiczne referencje, listy powiÈzañ, osobiste doĂwiadczenie i wyksztaïcenie.
Podobnie jak pisane przez klientów recenzje ksiÈĝek na Amazon.com i lokali
gastronomicznych na Zagat, serwisy spoïecznoĂciowe stajÈ siÚ de facto miejscem,
w którym recenzuje siÚ zawodowców. Jeĝeli masz na swoim koncie usatysfakcjonowanych
klientów, niezïym pomysïem moĝe byÊ poproszenie ich o opublikowanie swoich
referencji na LinkedIn lub wypowiedzenie siÚ w aplikacji Testimonials na Facebooku.
W rozdziale 8., „Rekrutacja w erze Facebooka”, omówimy dokïadniej rekomendacje
na LinkedIn w kontekĂcie referencji kandydatów do pracy.
Wzajemna widocznoĂÊ przyczynia siÚ do rozwoju wzajemnego zaufania. MajÈc
dostÚp do informacji, które zdecydowaïeĂ siÚ udostÚpniÊ, potencjalni klienci majÈ
moĝliwoĂÊ „sprawdzenia CiÚ” jako przedstawiciela handlowego i — miejmy nadziejÚ
— upewnienia siÚ co do Twojego rozeznania i kompetencji, dziÚki którym bÚdziesz
mógï im pomóc znaleěÊ wïaĂciwe rozwiÈzanie dla ich potrzeb.
2. Szukanie klientów
Jak sobie powiemy w nastÚpnym rozdziale, marketing odpowiada za masowe
wynajdowanie potencjalnych klientów. Dobrzy sprzedawcy potrafiÈ jednak znaleěÊ
klientów samodzielnie. Gospodarze spotkañ Tupperware i doradczynie piÚknoĂci
Mary Kay wiedzÈ od dziesiÚcioleci, ĝe czasami najlepszych klientów moĝna znaleěÊ
tuĝ pod swoim nosem: przyjacióï, czïonków rodziny i znajomych.
WiÚkszoĂÊ ludzi nie czuïaby siÚ jednak swobodnie z dzwonieniem do wszystkich ludzi
ze swojej ksiÈĝki kontaktowej. Na szczÚĂcie, jak powiedzieliĂmy sobie w poprzednim
rozdziale, sieci spoïecznoĂciowe stworzyïy nowy dobór trybów interakcji i rodzajów
relacji — jak znajomi facebookowi i kontakty na LinkedIn — dziÚki którym proszenie
znajomych o przysïugi staïo siÚ mniej natrÚtne, swobodniejsze i ïatwiejsze.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
101
Zanim jeszcze pojawiïy siÚ serwisy spoïecznoĂciowe, kierowanie przez przedstawicieli
handlowych bezpoĂrednich próĂb do swoich znajomych byïo mniej akceptowane
spoïecznie i mniej skuteczne. Brak skutecznoĂci wynikaï z tego, ĝe nie sposób byïo
okreĂliÊ, który znajomy byïby zainteresowany ofertÈ. NatrÚctwo natomiast braïo siÚ
z tego, ĝe przedstawiciele handlowi marnowali kapitaï spoïeczny za kaĝdym razem,
kiedy próbowali sprzedaÊ coĂ niezainteresowanym osobom.
W erze Facebooka sprawy majÈ siÚ inaczej. LinkedIn i Facebook (oraz w mniejszym
stopniu Twitter) dostarczajÈ na ogóï informacje o zatrudnieniu (miejsce, pracodawca
i stanowisko) znajomych. Przedstawiciel handlowy moĝe znaleěÊ profil osoby, który
idealnie odpowiada profilowi docelowego klienta, i zakwalifikowaÊ danÈ osobÚ jako
potencjalnego klienta na wczeĂniejszym etapie cyklu. Propozycja handlowa wydaje
siÚ dziÚki temu mniej natrÚtna, gdyĝ interakcja sprawia wraĝenie nieformalnej,
a sama oferta dostosowana jest do profilu potencjalnego nabywcy. Poniĝsze studium
przypadku ukazuje, jak firma Aster Data Systems z powodzeniem pozyskaïa pierwszÈ
falÚ swoich klientów z uĝyciem serwisów spoïecznoĂciowych.
Przeszukiwanie grafu spoïecznego przez Aster Data Systems
Aster Data Systems, informatyczny start-up w Dolinie Krzemowej, znaczÈco
rozwinÈï siÚ poprzez kreatywne wykorzystanie LinkedIn. RozpoznawalnoĂÊ marki
Aster, jako maïego start-upu, byïa niewielka, a firma nie dysponowaïa budĝetem,
który pozwoliïby jej prowadziÊ powaĝne kampanie marketingowe i reklamowe.
Zamiast tego Aster w celu pozyskania pierwszych klientów skorzystaï ze zbiorczej
sieci znajomoĂci pracowników firmy na LinkedIn, MySpace’ie i Facebooku.
Kierownictwo poprosiïo wszystkich pracowników, nie tylko przedstawicieli
handlowych, by zbadali swoje sieci pod kÈtem znalezienia potencjalnych klientów,
którzy w swoich opisach i kompetencjach mieliby sïowo kluczowe „hurtownia
danych” lub coĂ podobnego.
Ta strategia udowodniïa swojÈ skutecznoĂÊ juĝ po kilku miesiÈcach. LinkedIn
i inne serwisy spoïecznoĂciowe sïuĝÈ do okreĂlania, kto ze znajomych pracowników
Aster mógïby byÊ zainteresowany bazÈ danych. Otwiera siÚ cykl sprzedaĝy,
wykorzystujÈcy poïÈczenie LinkedIn i tradycyjnych Ărodków komunikacji.
DziÚki sile grafu spoïecznego Aster udaïo siÚ pozyskaÊ kilkunastu klientów.
Nie chodzi tu nawet o bezpoĂrednich znajomych. Jak widaÊ na rysunku 4.3, serwisy
spoïecznoĂciowe dajÈ równieĝ moĝliwoĂÊ docierania do znajomych znajomych
i szerszych krÚgów, a tym samym poszerzania grona potencjalnych klientów.
LinkedIn Open Networkers (LION) pojawili siÚ, ĝeby pomagaÊ w dotarciu do
jeszcze szerszej publiki niĝ za poĂrednictwem rozszerzonych sieci. Jest to ciekawy
fenomen, zwïaszcza dla osób zajmujÈcych siÚ sprzedaĝÈ, rozwojem i rekrutacjÈ.
102
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Rysunek 4.3. Korzystanie z serwisu takiego jak LinkedIn zwiÚksza bazÚ potencjalnych klientów
z n do n2 lub wiÚcej kontaktów z powodu efektu „znajomych znajomych”. Baza zwiÚksza siÚ
jeszcze bardziej, gdy wiÚcej pracowników (takĝe tych niezwiÈzanych ze sprzedaĝÈ) wykorzystuje
swoje sieci znajomoĂci w ten sposób
Tradycyjna filozofia sieci spoïecznoĂciowych twierdzi, ĝe ludzie powinni wysyïaÊ
i przyjmowaÊ zaproszenia do znajomoĂci jedynie od ludzi, których osobiĂcie znajÈ.
Sama z reguïy popieram takie podejĂcie i wiem z badañ, ĝe moi znajomi przestrzegajÈ
tej zasady na Facebooku i LinkedIn — co juĝ powiedzieliĂmy sobie w poprzednim
rozdziale. Tymczasem niektórzy uĝytkownicy LinkedIn uznajÈ to za zbyt ograniczajÈce
podejĂcie i zaïoĝyli sobie, ĝe bÚdÈ przyjmowaÊ zaproszenia od nieznajomych
(rysunek 4.4). Te osoby sÈ gïównie profesjonalnymi sprzedawcami, którzy
zdecydowali siÚ poĂwiÚciÊ jakoĂÊ sieci na rzecz iloĂci.
Rysunek 4.4. Wedïug niektórych szacunków w samym LinkedIn dziaïajÈ setki tysiÚcy osób
nastawionych na otwarty networking, które przyjmÈ kaĝdego zainteresowanego znajomoĂciÈ
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
103
3. Pierwszy kontakt
Pierwszy kontakt z klientem zwykle nie przynosi skutku. Potencjalni klienci bojÈ
siÚ takich rozmów, gdyĝ zwykle nie majÈ nic wspólnego z ich interesami i wobec
tego wydajÈ siÚ nieszczere, poza tym ĝe marnujÈ czas. Sprzedawca boi siÚ ich,
bo odbiorcÚ taka rozmowa zwyczajnie irytuje.
W erze Facebooka pierwszy kontakt wyglÈda zupeïnie inaczej. Przedstawiciele
handlowi mogÈ sprawniej kwalifikowaÊ potencjalnych klientów i przygotowywaÊ siÚ
zawczasu do kontaktu z nimi, oszczÚdzajÈc czas zarówno swój, jak i klientów.
Przedstawiciele handlowi mogÈ poznawaÊ odpowiedzi na wiele typowych pytañ
badawczych, jedynie wyciÈgajÈc informacje z profili spoïecznoĂciowych klientów,
takie jak okres pracy w danej firmie, obowiÈzki, dokonania i doĂwiadczenie
z rozwiÈzaniami z zakresu ich dziaïalnoĂci, ĝeby wspomnieÊ zaledwie o kilku z nich.
Potencjalni klienci o wiele chÚtniej odpowiadajÈ na pierwszy kontakt, gdy oferta jest
dostosowana do ich potrzeb, zamiast zwyczajnie propagowaÊ dany produkt lub
usïugÚ. Przedstawiciele handlowi mogÈ odpowiednio wczeĂnie znaleěÊ potencjalnie
chÚtnych klientów dziÚki danym z serwisów spoïecznoĂciowych. Jeĝeli ci zdecydujÈ,
ĝe ewentualny klient moĝe siÚ nadaÊ, formuïujÈ wïaĂciwe wprowadzenie, a nawet
mogÈ dla referencji wïÈczyÊ wspólnych znajomych. Wobec ogromu informacji od
reprezentantów bezwzglÚdnie oczekuje siÚ „odrobienia lekcji” — wysiïek powinien
byÊ widoczny juĝ przy pierwszym zagajeniu.
Sprzedawcy, z którymi przeprowadziïam wywiady, powiedzieli mi, ĝe coraz czÚĂciej
wykorzystujÈ LinkedIn do poszukiwania i nawiÈzywania kontaktu z potencjalnymi
klientami. Okazuje siÚ, ĝe — o dziwo — na najprostsze maile otrzymujÈ najwiÚcej
odpowiedzi. Na rysunku 4.5 znajdziesz przykïadowy mail jednego z moich znajomych.
WracajÈc do kwestii wzajemnej widocznoĂci: reprezentant handlowy daje w takiej
sytuacji link do wïasnego profilu spoïecznoĂciowego, ĝeby klient mógï zdobyÊ
wiÚcej informacji, nie czujÈc jednoczeĂnie nacisku ze strony handlowca. Reprezentant
nawiÈzuje równieĝ do jakiegoĂ wspólnego doĂwiadczenia z klientem (w tym wypadku
— uczelni), ĝeby wyróĝniÊ siÚ i znaleěÊ niÊ porozumienia. Dane profilowe, takie
jak wspólne doĂwiadczenie w firmie lub branĝy, lubiane druĝyny sportowe, miasta
rodzinne i stowarzyszenia, czÚsto sïuĝÈ do nakreĂlenia wspólnego gruntu i zwrócenia
uwagi odbiorcy. Z powodu liczby informacji, którymi potencjalni klienci zdecydowali
siÚ podzieliÊ na publicznych serwisach spoïecznoĂciowych, takie próby nawiÈzania
kontaktu wydajÈ siÚ mniej natrÚtne w porównaniu z tym, jak niegdyĂ bez ich zgody
firmy sprzedawaïy sobie listy marketingowe. DziÚki temu takĝe dane profilowe
i kontaktowe reprezentantów muszÈ byÊ rzetelne i aktualne.
104
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Rysunek 4.5. Przykïadowy mail skierowany do potencjalnego klienta wysïany do uĝytkownika
sieci spoïecznoĂciowej. Dobrze, ĝeby pierwsza wiadomoĂÊ byïa krótka i prosta oraz — o ile to
moĝliwe — wskazywaïa wspólny grunt, by moĝliwe byïo szybkie nawiÈzanie porozumienia
KolejnÈ znaczÈcÈ korzyĂciÈ z serwisów spoïecznoĂciowych dla reprezentantów
handlowych jest moĝliwoĂÊ sprawdzenia, czy majÈ z potencjalnym klientem jakichĂ
wspólnych znajomych. Zamiast odzywaÊ siÚ na Ălepo, reprezentant moĝe poprosiÊ
wspólnego znajomego lub kolegÚ z pracy o przedstawienie go. Takie rozwiÈzanie
zwiÚksza prawdopodobieñstwo, ĝe reprezentant wyróĝni siÚ ze spamu i przynajmniej
uda mu siÚ zïoĝyÊ wstÚpnÈ ofertÚ. Przed pojawieniem siÚ serwisów spoïecznoĂciowych
nie sposób byïo skorzystaÊ z pomocy wspólnych znajomych, nawet jeĂli takowi
istnieli.
Jak omówiliĂmy pokrótce w poprzednim rozdziale, Facebook jest u podstaw
systemem CRM. JesieniÈ 2007 roku stworzyïam Faceconnector (pierwotnie
Faceforce), by pomóc handlowcom dostrzec ludzi, którzy byli ich klientami.
Klienci sÈ standardowo oznaczani nazwiskiem, stanowiskiem pracy i nazwÈ
pracodawcy. Ludzie sÈ jednak o wiele bardziej skomplikowani i ciekawsi. Nie
moĝna ich streĂciÊ bieĝÈcym stanowiskiem i miejscem pracy, lecz trzeba do tego
siÚgnÈÊ po ich bogate doĂwiadczenie, które okreĂliïo to, kim sÈ, czym siÚ interesujÈ,
skÈd pochodzÈ i kim sÈ ich znajomi. Ludziom coraz ïatwiej przychodzi dzielenie siÚ
przynajmniej wycinkiem tych informacji w swoich profilach spoïecznoĂciowych.
Faceconnector pobiera na bieĝÈco informacje o znajomych i dane osobiste z profilu
facebookowego — o szkoïach, poprzednich pracodawcach, ulubionych ksiÈĝkach,
zainteresowaniach i wspólnych znajomych — i umieszcza je w CRM Salesforce, aby
reprezentanci oglÈdajÈcy wpis o kliencie na Salesforce.com mogli zobaczyÊ wiÚcej
niĝ samÈ informacjÚ o stanowisku i miejscu pracy (rysunek 4.6). DziÚki temu mogÈ
zapoznaÊ siÚ z czïowiekiem i spróbowaÊ spersonalizowaÊ ofertÚ. MogÈ nawet poprosiÊ
wspólnych znajomych o przedstawienie ich.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
105
Rysunek 4.6. Faceconnector (pierwotnie Faceforce) pobiera na bieĝÈco dane z profilu
facebookowego i grafu spoïecznego, które umieszcza w bazie danych klientów CRM Salesforce.
DziÚki temu reprezentanci handlowi mogÈ skorzystaÊ z wglÈdu, jaki daje im graf spoïeczny,
ĝeby spersonalizowaÊ swoje oferty
Rzecz jasna, nie kaĝdy pierwszy kontakt skoñczy siÚ konwersjÈ. Nabywcy moĝe
byÊ nie staÊ na zakup albo sam produkt moĝe mu nie odpowiadaÊ do koñca. Tym
niemniej dane spoïecznoĂciowe i profilowe z serwisów spoïecznoĂciowych mogÈ
znaczÈco zwiÚkszyÊ szanse odniesienia sukcesu juĝ przy pierwszej rozmowie, gdyĝ
pozwalajÈ reprezentantom wczeĂniej zakwalifikowaÊ klientów, dostosowaÊ swojÈ
propozycjÚ i jÈ spersonalizowaÊ, a takĝe odezwaÊ siÚ do wspólnych znajomych w celu
przedstawienia siÚ lub otrzymania porÚczenia.
4. Poruszanie siÚ po organizacjach klientów
Dane z serwisów spoïecznoĂciowych moĝna — poza usprawnieniem nawiÈzywania
bezpoĂrednich relacji — wykorzystaÊ na wyĝszym poziomie w ramach strategii
realizacji transakcji B2B, tj. okreĂlenia wïaĂciwego podejĂcia do firmy klienta,
zdecydowania, z którymi interesariuszami moĝna nawiÈzaÊ kontakt, oraz oszacowania,
kto podejmuje decyzje w sprawie transakcji. Metodologie sprzedaĝy takie jak TAS,
Miller-Heiman i Solution Selling kïadÈ nacisk na poruszanie siÚ po organizacjach
klientów i identyfikacjÚ kluczowych decydentów. Dane z internetowego grafu
spoïecznego mogÈ znaczÈco przy tym pomóc.
Serwisy spoïecznoĂciowe udostÚpniajÈ ogrom informacji o tym, jakie stanowiska
ludzie zajmujÈ w pracy i jakie majÈ obowiÈzki, jaki jest ich status w firmie, jakie
relacje zawodowe utrzymujÈ z innymi oraz jakÈ odgrywajÈ rolÚ w procesie
decyzyjnym. Pewien pracujÈcy w branĝy nowych technologii opiekun klienta,
106
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
któremu udaïo siÚ z powodzeniem zawrzeÊ umowy z wieloma dziaïami IT,
powiedziaï mi, ĝe kiedy tylko nawiÈzuje kontakt biznesowy, wchodzi na LinkedIn,
by poznaÊ rolÚ tej osoby w wyĝszym porzÈdku rzeczy. Niezmiennie szuka kilku drobnych,
lecz doniosïych informacji, które majÈ istotny wpïyw na jego strategiÚ transakcji:
Wïadza i staĝ. Ludzie niemal nieodmiennie podajÈ w swoich profilach, jak
dïugo pracowali w danej firmie. Jeĝeli pracownik jest nowy, to prawdopodobnie
dysponuje mniejszym kapitaïem politycznym, ale ma wiÚcej do udowodnienia,
wobec czego moĝe byÊ bardziej skory do przyjÚcia nowego podwykonawcy
lub systemu pracy. Zazwyczaj moĝna teĝ sprawdziÊ znajomoĂci takiej osoby.
Czy dyrektor informatyczny znajduje siÚ w jednej sieci z dyrektorem generalnym
i finansowym? Czy dzieli sieÊ ze swoimi kierownikami? Jeĝeli nie, moĝe to
ĂwiadczyÊ o wewnÈtrzorganizacyjnym ĝyciu politycznym, które daje moĝliwoĂÊ
dzielenia i rzÈdzenia. Z drugiej strony, jeĝeli dyrektor informatyczny jest
doĂwiadczony, a wszyscy jego podopieczni to nowi pracownicy, moĝe to
oznaczaÊ, ĝe dyrektor ma wiÚksze uprawnienia decyzyjne. Jeĝeli poïÈczenia
wystÚpujÈ miÚdzy wieloma czïonkami organizacji, którzy nawzajem udzielajÈ sobie
rekomendacji na LinkedIn, jest doĂÊ prawdopodobne, ĝe masz do czynienia
z bardzo zwartÈ organizacjÈ, z którÈ wspóïpraca wymaga odmiennego podejĂcia.
Prawdopodobieñstwo bycia zwolennikiem bÈdě przeciwnikiem.
DoĂwiadczenie, deklarowane umiejÚtnoĂci i kontakty z zewnÚtrznymi sieciami
sÈ cennymi poszlakami, z których moĝna wnioskowaÊ, czy dana osoba zostanie
zwolennikiem, czy przeciwnikiem Twojej oferty. W tym wypadku nasz
opiekun klienta konkuruje z Microsoftem. Pewnego razu trafiï na profil
zatrudnionego u potencjalnego nabywcy kierownika informatycznego, który
miaï rozlegïe doĂwiadczenie z implementacjÈ rozwiÈzañ Microsoftu, mógï siÚ
pochwaliÊ certyfikatem z obsïugi róĝnych technologii Microsoftu, a poza tym
miaï na LinkedIn wiele kontaktów w postaci pracowników, poĂredników
i konsultantów Microsoftu. Dla handlowca byïo to ostrzeĝenie — i sïusznie,
bo ów kierownik rzeczywiĂcie okazaï siÚ byÊ bardzo przeciwny transakcji
(która powiodïa siÚ mimo tego). Analogicznie, czïowiek, który miaïby za sobÈ
udane doĂwiadczenia z produktem naszego przedstawiciela w poprzednich
miejscach pracy, prawdopodobnie byïby zwolennikiem. Twoi potencjalni klienci
chcÈ dziaïaÊ na korzyĂÊ swoich firm, lecz rozpatrujÈ to równieĝ w kontekĂcie
korzyĂci, jakie przyniesie to ich wïasnym karierom, oraz tego, jakimi sami
dysponujÈ umiejÚtnoĂciami i w jakich sytuacjach czujÈ siÚ bezpiecznie.
Struktura organizacyjna. Opiekun powiedziaï mi równieĝ, ĝe zawsze wyszukuje
nazwÚ firmy, by zdobyÊ listÚ ludzi zatrudnionych u potencjalnego nabywcy.
W ten sposób nie tylko znajduje cenne kontakty, z którymi moĝe byÊ warto siÚ
porozumieÊ, ale takĝe ma moĝliwoĂÊ zdobycia informacji o oddziaïach, filiach,
dziaïach, stanowiskach i ogólnej organizacji firmy. Na przykïad wicedyrektor
w jednej firmie moĝe byÊ waĝnym decydentem, ale w innej byÊ zupeïnie bez
znaczenia. SpoĂród piÚÊdziesiÚciu pracowników pewnego klienta dwudziestu
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
107
byïo wicedyrektorami! Po zdobyciu oglÈdu moĝesz sformuïowaÊ ogólny plan
sprzedaĝy i zabraÊ siÚ za przekonywanie poszczególnych osób odpowiedzialnych
za podjÚcie ostatecznej decyzji.
Nici porozumienia z czïonkami zespoïu. Na koniec, opiekun klienta poleciï
szukaÊ nici porozumienia nie tylko miÚdzy potencjalnymi klientami a nami
samymi, ale takĝe czïonkami naszego zespoïu obsïugi. DziÚki temu moĝliwe
jest strategiczne przydzielenie róĝnych pracowników do poszczególnych
przedstawicieli klienta, by osiÈgnÈÊ jak najlepsze porozumienie. Zaïóĝmy na
przykïad, ĝe kluczowy dyrektor techniczny firmy klienta pochodzi z Teksasu
i jest absolwentem Rice University. Jeĝeli w Twoim zespole ds. sprzedaĝy jest
Teksañczyk, który równieĝ uczÚszczaï na tÚ uczelniÚ, naleĝy go przydzieliÊ do
obsïugi tej osoby. Jak sobie powiedzieliĂmy w poprzednim punkcie, wspólne
przeĝycia — nawet wynikajÈce z zupeïnego zbiegu okolicznoĂci — mogÈ znacznie
pomóc w ustanowieniu porozumienia i wyróĝnieniu oferty. Dotyczy to nie tylko
pojedynczych przedstawicieli, ale równieĝ caïych zespoïów.
NawiÈzujÈc do poprzedniego rozdziaïu: kapitaï spoïeczny jest takĝe miernikiem
wpïywów w zakresie sprzedaĝy. Cenne informacje z serwisów spoïecznoĂciowych
dajÈ przedstawicielom handlowym kapitaï spoïeczny potrzebny do zawierania
umów. Osoby dysponujÈce dokïadnymi mapami sieci spoïecznych istniejÈcych
w obrÚbie organizacji klientów wiedzÈ, z kim rozmawiaÊ i kto jest bardziej skory
do wspóïpracy, sÈ bardziej rozpoznawalne i potrafiÈ wykorzystaÊ tÚ wiedzÚ
w ksztaïtowaniu strategii oraz taktyki.
5. Wspóïpraca miÚdzy zespoïami ds. sprzedaĝy
Nad transakcjÈ, zwïaszcza w sprzedaĝy B2B, czÚsto pracuje nie jeden reprezentant,
lecz caïy zespóï ds. sprzedaĝy. Poza opiekunem klienta w zespole mogÈ siÚ znajdowaÊ
róĝni specjaliĂci ds. produktu, inĝynierowie sprzedaĝy, konsultanci, audytorzy, personel
szkoleniowy oraz inne osoby pracujÈce dla wykonawcy, które wspólnie pracujÈ nad
ustosunkowaniem siÚ do potrzeb klienta w cyklu sprzedaĝy i doprowadzeniem
transakcji do skutku.
Poza przydzielaniem wybranych pracowników do poszczególnych przedstawicieli
klienta zespoïy sprzedaĝy mogÈ wykorzystywaÊ internetowe sieci spoïecznoĂciowe
w komunikacji, wspóïpracy i koordynacji dziaïalnoĂci, a takĝe archiwizacji
komunikacji z interesariuszami. Jak twierdzÈ reprezentanci, z którymi rozmawiaïam,
w warunkach geograficznego rozproszenia pracowników osobiste kontakty utrzymywane
za poĂrednictwem serwisów spoïecznoĂciowych bywajÈ bezcenne dla ugruntowania
porozumienia wewnÈtrz firmy i koordynacji wysiïku czïonków zespoïu.
KolejnÈ waĝnÈ funkcjÈ sieci spoïecznoĂciowych w przedsiÚbiorstwach jest
wyszukiwanie osób o wybranych kompetencjach w obrÚbie wïasnej organizacji.
108
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Sprawdza siÚ to szczególnie w odniesieniu do wielkich firm o szerokim zakresie
dziaïalnoĂci i duĝej rotacji pracowników, gdzie znalezienie odpowiednich ekspertów
ds. produktu na potrzeby transakcji bywa czÚsto powaĝnym wyzwaniem.
Korzystanie z sieci spoïecznoĂciowych pozwala reprezentantom handlowym
usprawniÊ wspóïpracÚ nad transakcjÈ, ale takĝe umoĝliwia wspóïpracÚ miÚdzy
osobami odpowiedzialnymi za róĝne transakcje (rysunek 4.7). Reprezentant A moĝe
byÊ odpowiedzialny za realizacjÚ transakcji, która pod jakimĂ wzglÚdem — branĝy,
wielkoĂci firmy klienta, rodzaju produktu lub konkurencji — przypomina sprawÚ,
którÈ Reprezentant B zajmowaï siÚ póï roku wczeĂniej. Reprezentant B mógï wtedy
zdobyÊ referencje od klientów, przeprowadziÊ demonstracje lub pozyskaÊ materiaïy
promocyjne, które okazaïy siÚ szczególnie przydatne w zawarciu umowy.
Reprezentant A moĝe wydatnie zwiÚkszyÊ swojÈ efektywnoĂÊ, wykorzystujÈc sumÚ
doĂwiadczenia i rozeznania Reprezentanta B i innych kolegów z firmy, zamiast na
nowo odkrywaÊ AmerykÚ.
Rysunek 4.7. Poza tworzeniem wiÚzi miÚdzy przedstawicielami handlowymi a klientami sprzedawcy
mogÈ zwiÚkszyÊ swojÈ produktywnoĂÊ, stymulujÈc wspóïpracÚ w obrÚbie zespoïów odpowiedzialnych
za obsïugÚ poszczególnych klientów i pomiÚdzy tymi zespoïami. WewnÈtrzorganizacyjne sieci
spoïecznoĂciowe koordynujÈ wspóïpracÚ i pozwalajÈ wykorzystaÊ kolektywnÈ wiedzÚ
Przedstawiciele handlowi — rzecz jasna — nie ujawniajÈ i nie powinni ujawniaÊ
informacji o umowach na publicznych serwisach spoïecznoĂciowych. TakÈ
nieformalnÈ wspóïpracÚ moĝna prowadziÊ w obrÚbie systemów firmowych, takich
jak CRM-y, wiki i strony intranetowe. W rozdziale 7., „Innowacja i wspóïpraca
w erze Facebooka”, omówiÚ dokïadniej kwestiÚ wyszukiwania ekspertów
i wspóïpracy wewnÈtrzorganizacyjnej.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
109
6. Przekazywanie referencji klientów
Referencje klientów sÈ kluczowe, gdy konieczne jest zdobycie zaufania kontrahenta,
by transakcja mogïa dojĂÊ do skutku. Referencje klientów sÈ najbardziej przekonujÈcÈ
rekomendacjÈ dla Twojego produktu — to wïaĂnie oni poĂwiÚcili mu swój czas i pieniÈdze.
Sprzedawcy dotÈd zwykle szukali referencji od klientów zwiÈzanych z branĝÈ
nowego nabywcy lub dziaïajÈcych na tym samym terytorium. We wspóïczesnym
Ărodowisku konkurencyjnym jest jednak prawdopodobne, ĝe inni wykonawcy mogÈ
siÚ pochwaliÊ podobnymi referencjami. DziÚki internetowemu grafowi spoïecznemu
moĝesz siÚ jednak dowiedzieÊ, kto moĝe pomóc Ci siÚ wyróĝniÊ. Dostarczenie
potencjalnemu klientowi referencji od jego wïasnych zaufanych przyjacióï i kolegów
moĝe CiÚ sprawnie odróĝniÊ od konkurencji, zwïaszcza jeĂli jesteĂ mniej znany.
Dlaczego ta metoda siÚ sprawdza? Z kaĝdÈ kompleksowÈ transakcjÈ sprzedaĝy
niestandardowego produktu nieodïÈcznie wiÈĝe siÚ pewna niejasnoĂÊ oceny owego
produktu lub usïugi. Koniec koñców, wyróĝnienie polega na tym, by klient — majÈc
do wyboru spoĂród nieporównywalnych konkurentów — musiaï na jakimĂ etapie
zwyczajnie podjÈÊ jakÈĂ decyzjÚ, pomimo niepewnoĂci. Referencje klientów neutralizujÈ
tÚ niepewnoĂÊ, dostarczajÈc decydentowi informacji zarówno realnych, jak
i domniemanych. DziÚki serwisom spoïecznoĂciowym moĝna tÚ metodÚ rozwinÈÊ,
znajdujÈc konkretnych klientów powiÈzanych z kontrahentem. W poniĝszej ramce
znajduje siÚ przykïad wziÚty ze sprzedaĝy sprzÚtu medycznego.
Siïa referencji spoïecznoĂciowych w sprzedaĝy sprzÚtu medycznego
Rob jest przodujÈcym reprezentantem handlowym zajmujÈcym siÚ sprzedaĝÈ
sprzÚtu medycznego — kaĝdego roku przez ostatnie piÚÊ lat ponad dwukrotnie
przekraczaï swojÈ wymaganÈ kwotÚ zrealizowanych transakcji. Jak twierdzi,
najwiÚkszym wyzwaniem w jego pracy jest zainteresowanie lekarzy i podtrzymanie
tego zainteresowania podczas spotkañ handlowych. MajÈc za sobÈ doĂwiadczenie
ze sprzedaĝÈ w innych branĝach przed rozpoczÚciem pracy w branĝy medycznej,
Rob utrzymuje, ĝe lekarze sÈ szczególnie trudnymi odbiorcami, gdyĝ ciÈgle muszÈ
reagowaÊ na nagïe potrzeby medyczne poza tym, ĝe i tak czekajÈ na nich pacjenci.
Jaki jest jego klucz do sukcesu? Otóĝ opiera siÚ on na osobistych referencjach
od przeszïych klientów. Rob wierzy, ĝe w jego wypadku byïy one szczególnie
przydatne, poniewaĝ spoïecznoĂÊ medyczna jest bardzo zwarta. Ludzie nawiÈzujÈ
bliskie przyjaěnie na uczelniach medycznych i w oĂrodkach zdrowia oraz nawiÈzujÈ
kontakty zawodowe na konferencjach, w których muszÈ okresowo uczestniczyÊ.
Takie referencje osobiste moĝna byïo kiedyĂ zdobyÊ jednokrotnie, gdy klient byï
skïonny odezwaÊ siÚ do znajomego. Serwisy spoïecznoĂciowe uïatwiïy Robowi
sprawdzanie, kto kogo zna. Nie musi juĝ pytaÊ klientów, komu byliby gotowi go
110
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
poleciÊ (a klienci czÚsto obiecujÈ, a potem zapominajÈ), lecz sam wchodzi na stronÚ
profilowÈ potencjalnego klienta na Facebooku lub LinkedIn i sprawdza, jakich majÈ
wspólnych znajomych. SÈ to niekiedy bieĝÈcy klienci Roba. Podczas spotkañ
handlowych Rob powoïuje siÚ na róĝne nazwiska. Twierdzi, ĝe potencjalni klienci
od razu zaczynajÈ siÚ interesowaÊ i czÚsto wspominajÈ historie o owych znajomych
klientach z uczelni. Wskaěnik udanych sprzedaĝy Roba i Ărednia kwota transakcji
znacznie wzrosïy dziÚki tym cennym informacjom pozyskanym z serwisów
spoïecznoĂciowych.
ChoÊ ogóï grupy, jakÈ sÈ lekarze, podchodzi do sieci spoïecznoĂciowych z pewnÈ
rezerwÈ, przedstawiciele mïodszych pokoleñ lekarzy masowo doïÈczajÈ do Facebooka,
a nawet bardziej doĂwiadczeni lekarze zaczynajÈ dostrzegaÊ wartoĂÊ podtrzymywania
znajomoĂci z luděmi, których poznajÈ na konferencjach.
Jak powiedzieliĂmy sobie w rozdziale 2., zaufanie jest w pewnym stopniu przechodnie.
Poniewaĝ byïy klient Roba mu ufa (a przecieĝ dlatego wïaĂnie zostaï jego klientem),
a potencjalny klient Roba ufa swojemu koledze, który jest tymĝe byïym klientem,
jest on bardziej chÚtny do zaufania Robowi. Reprezentanci tacy jak Rob wykorzystujÈ
kapitaï spoïeczny zwiÈzków miÚdzy klientami potencjalnymi a rzeczywistymi, by
uïatwiÊ zawarcie umowy (rysunek 4.8). Potencjalny nabywca otrzymuje referencjÚ
od zaufanej osoby. Taka referencja ma wiÚksze znaczenie niĝ rekomendacja jakiegoĂ
nieznanego czïowieka.
Rysunek 4.8. Referencje klientów oddziaïujÈ silniej, gdy pochodzÈ od osobistego znajomego
potencjalnego nabywcy. Serwisy spoïecznoĂciowe pozwalajÈ reprezentantom handlowym
sprawdziÊ, którzy z ich byïych klientów znajÈ potencjalnych nabywców
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
111
7. NawiÈzywanie i podtrzymywanie porozumienia
Jako ĝe cykle sprzedaĝy B2B sÈ zwykle dïuĝsze, przedstawiciele handlowi czÚsto
jednoczeĂnie obsïugujÈ kilka transakcji. Kiedy przedstawiciel handlowy zaczyna
pracÚ nad kolejnÈ transakcjÈ i przenosi siÚ z klienta na klienta, musi koniecznie
podtrzymaÊ porozumienie z potencjalnym klientem, ĝeby móc dalej czyniÊ postÚpy.
Dla wiÚkszoĂci z nich byïo to do tej pory dosyÊ trudne.
Na szczÚĂcie, Facebook przyszedï z pomocÈ. NiezobowiÈzujÈce formy interakcji,
takie jak zaczepki i wiadomoĂci na Facebooku i innych serwisach spoïecznoĂciowych,
oraz zachÚcajÈce do interakcji aktualizacje statusów i powiadomienia o urodzinach
(które omówiïam w rozdziale 3., „Przeobraĝenia relacji miÚdzyludzkich i kapitaïu
spoïecznego”) oszczÚdzajÈ przedstawicielom wysiïku przy utrzymywaniu kontaktu
z klientami rzeczywistymi i potencjalnymi.
Pewien opiekun klienta, z którym przeprowadziïam wywiad, jest zwolennikiem
ïÈcznego korzystania z alarmów kalendarzy CRM-owych i Facebooka. Dla kontaktów
swoich najwaĝniejszych spraw ustala comiesiÚczne przypomnienia w systemie CRM
firmy, ĝeby móc siÚ w odpowiedniej chwili skontaktowaÊ. Gdy otrzymuje przypomnienie,
wchodzi na profil danej osoby na Facebooku i pisze coĂ ciekawego od siebie,
niekiedy zupeïnie bez zwiÈzku z caïÈ transakcjÈ. Na przykïad, w zeszïym miesiÈcu
moĝna byïo siÚ dowiedzieÊ ze statusu dyrektor generalnej firmy kontrahenckiej
na Facebooku, ĝe leci wïaĂnie do Tokio. Opiekun klienta wysïaï jej (wirtualny)
prezent1 facebookowy w postaci sushi wraz z informacjÈ o dwóch polecanych przez
niego lokalach w Tokio (na rysunku 4.9 pokazano, jak to mogïoby wyglÈdaÊ).
Rysunek 4.9. Dowcipna i nieformalna interakcja na Facebooku jest dla przedstawicieli handlowych
prostym sposobem podtrzymywania relacji z kontaktami biznesowymi. Przedstawiciel moĝe
na przykïad odpowiedzieÊ na status facebookowy potencjalnego klienta prezentem i postem na tablicy
1 Facebook wycofaï usïugÚ Prezenty w sierpniu 2010 roku. Obecnie uĝytkownicy mogÈ sobie
przekazywaÊ prezenty za poĂrednictwem dodatkowych aplikacji — przyp. tïum.
112
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Okresowa, niezobowiÈzujÈca komunikacja, którÈ umoĝliwiajÈ serwisy spoïecznoĂciowe,
moĝe równieĝ pomóc w utrzymaniu potencjalnych klientów przy sobie, kiedy trzeba
jeszcze poczekaÊ na rozpoczÚcie prac nad realizacjÈ transakcji. Reorganizacje
korporacyjne, ciÚcia budĝetowe oraz konkurencyjne projekty sÈ niezwykle czÚstymi
przyczynami odraczania transakcji. Zamiast zupeïnie siÚ izolowaÊ od klientów,
przy pomocy serwisów spoïecznoĂciowych przedstawiciele mogÈ utrzymywaÊ z nimi
kontakt bez nadmiernego wydatku czasowego. Aktualizacja na serwisie spoïecznoĂciowym
to doskonaïy pozór, pod którym moĝna skontrolowaÊ klienta i w przyjazny sposób
przypomnieÊ mu o swoim istnieniu, bez naciskania na realizacjÚ sprzedaĝy.
Przedstawiciel handlowy musi byÊ elastycznym networkerem
Jak powiedzieliĂmy sobie w rozdziale 3., przekonanie o wiÚkszej wartoĂci luěnych
wiÚzi od silnych relacji jest w dziedzinie sprzedaĝy nadmiernym uproszczeniem.
Zwïaszcza powodzenie w sprzedaĝy B2B wymaga bardziej szczegóïowego podejĂcia
do sieci spoïecznych. Tuba Östüner z Cass Business School wraz z Davidem Godesem
z Harvard Business School Ăwietnie przeanalizowali te szczegóïy w artykule Better
Sales Networks w „Harvard Business Review” z 2006 roku.
Do odkrywczych wniosków moĝemy dojĂÊ, przyglÈdajÈc siÚ poszczególnym etapom
typowego cyklu sprzedaĝy z perspektywy optymalnych struktur sieciowych.
Gïówne zadania stawiane przed handlowcem zmieniajÈ siÚ na kaĝdym etapie cyklu,
czÚsto zresztÈ doĂÊ znacznie. Sieci, które przedstawiciel wykorzystuje do ich
realizacji, równieĝ siÚ zmieniajÈ. Róĝne zadania wymagajÈ róĝnych rodzajów sieci:
Podczas poszukiwania klientów luěne wiÚzi sÈ w istocie rzeczy nieodzowne dla
identyfikacji moĝliwoĂci i korzystania z nich. Sieci LION-ów sÈ wobec tego
idealne do pracy na tym etapie.
Kiedy celem jest przekonanie organizacji potencjalnego klienta do siebie,
przedstawiciel musi zapoznaÊ siÚ ze strukturÈ organizacji i rozeznaÊ siÚ, którzy
ludzie majÈ w niej najwiÚkszy wpïyw. Jak wspomniaïam wczeĂniej, te informacje
moĝna w znacznym stopniu pozyskaÊ z serwisów spoïecznoĂciowych, ale
— koniec koñców — reprezentant musi zdaÊ siÚ na jednego lub kilku swoich
zwolenników w organizacji klienta. Pod wzglÚdem struktury sieci takie
znajomoĂci charakteryzujÈ siÚ istnieniem w sieci o silnych powiÈzaniach.
Zebranie idealnego zespoïu jest w znacznej mierze sprawdzianem wewnÚtrznego
networkingu firmy. Przedstawicielowi potrzebne sÈ charakteryzujÈce siÚ silnymi
powiÈzaniami miÚdzy wspóïpracownikami i partnerami sieci wewnÚtrzne, które
pozwalajÈ mu znaleěÊ, uruchomiÊ i koordynowaÊ wykorzystanie zasobów
wïaĂciwych dla pracy nad danÈ transakcjÈ.
Wreszcie, pozyskiwanie i przekazywanie referencji od klientów wymaga
istnienia zewnÚtrznych sieci silnych powiÈzañ nie tylko miÚdzy opiekunem
klienta i rzeczywistymi klientami, ale takĝe miÚdzy owymi klientami
a klientami potencjalnymi.
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
113
Gdy najwaĝniejsze sÈ informacje, „podziurawione” (czyli zawierajÈce niewiele
kontaktów) sieci sÈ idealne; gdy najwaĝniejsza jest spójnoĂÊ i koordynacja, najlepsze
sÈ gÚste sieci kontaktów. Sprzedawcy potrzebujÈ obydwu rodzajów sieci do realizacji
transakcji. Znaczenie silnych wiÚzi na ogóï wzrasta wraz z przechodzeniem na kolejne
etapy cyklu sprzedaĝy.
Przedstawiciele handlowi mogÈ stosowaÊ róĝne strategie w odniesieniu do róĝnych
struktur sieciowych. JednÈ z moĝliwoĂci jest stworzenie wielu profili. Przedstawiciel
moĝe na przykïad stworzyÊ dwa profile na LinkedIn: jeden profil typu LION
do poszukiwania klientów, a drugi jako wyĝszej jakoĂci, ekskluzywny profil
wyïÈcznie dla wartoĂciowych klientów i potencjalnych kontrahentów. Moĝna teĝ
wykorzystywaÊ róĝne sieci w róĝnych systemach, np. utrzymywaÊ profil typu LION
na LinkedIn do poszukiwania klientów, z Facebooka korzystaÊ do podtrzymywania
osobistych relacji z najwaĝniejszymi klientami, a Microsoft Sharepoint uĝywaÊ
do networkingu i dzielenia siÚ zasobami ze wspóïpracownikami. Poza tym,
przedstawiciel moĝe skorzystaÊ z zaawansowanych narzÚdzi do zarzÈdzania
toĝsamoĂciÈ i relacjami z klientami, takich jak listy znajomych na Facebooku,
do segmentowania znajomoĂci w obrÚbie sieci spoïecznoĂciowej i obsïugiwania
kaĝdego rodzaju relacji odmiennie. (Powiemy sobie o tym w rozdziale 10).
W poniĝszej ramce Gerhard Gschwandtner, zaïoĝyciel i wydawca popularnego
czasopisma „Selling Power”, przedstawia kilka innych przykïadów i najlepszych
sposobów na usprawnienie procesu sprzedaĝy z pomocÈ serwisów spoïecznoĂciowych.
Usprawnienie procesu sprzedaĝy
z pomocÈ serwisów spoïecznoĂciowych
Gerhard Gschwandtner
Sieci spoïecznoĂciowe nie sÈ juĝ fenomenem spoïecznym, lecz nieodïÈcznym
elementem firmowych strategii marketingu i sprzedaĝy. Badania Wetpaint
i Altimeter Group wykazaïy, ĝe firmy najintensywniej wykorzystujÈce sieci
spoïecznoĂciowe w sprzedaĝy osiÈgnÚïy w poprzednim roku stopÚ wzrostu 18 ,
a takie, które korzystaïy z sieci spoïecznoĂciowych najmniej — 6-procentowy spadek.
Zapoznaj siÚ z poniĝszymi praktycznymi wskazówkami co do usprawnienia procesu
sprzedaĝy z pomocÈ technik spoïecznoĂciowych:
Zdobywanie zaufania i nawiÈzywanie porozumienia. Pomóĝ swoim
potencjalnym klientom dowiedzieÊ siÚ wiÚcej o Tobie przez serwisy
spoïecznoĂciowe. Na LinkedIn moĝesz zmieniaÊ poïoĝenie kategorii
informacji w lewym pasku, wiÚc jeĂli szukasz pracy, umieĂÊ kategorie
doĂwiadczenia (Experience) i wyksztaïcenia (Education) na samej górze.
114
CzÚĂÊ II SieÊ spoïecznoĂciowa w organizacji
Pierwszy kontakt. Na ogóï to sprzedawcy odzywajÈ siÚ pierwsi do potencjalnych
klientów. Menedĝer sprzedaĝy firmy informatycznej wpadï niedawno na pomysï,
ĝeby to klient odzywaï siÚ pierwszy do sprzedawcy. Jak tego dokonaï? Otóĝ
jego zespóï codziennie szuka tweetów z nazwÈ ich firmy. Zamiast bezpoĂrednio
kontaktowaÊ siÚ z potencjalnym klientem, menedĝer tworzy sieÊ klientów,
którzy byliby gotowi tweetowaÊ w imieniu firmy. Ostatnio firma zauwaĝyïa
na Twitterze, ĝe Starbucks pyta o jej ofertÚ. Przedstawiciel skontaktowaï siÚ
mailowo z najbliĝszym klientem w tym samym mieĂcie: Microsoftem.
Kierownik z Microsoftu odpisaï tweeta kierownikowi ze Starbucks.
NastÚpnego dnia udali siÚ na wspólny lunch. Po lunchu potencjalny
klient zadzwoniï do sprzedawcy firmy informatycznej.
Poruszanie siÚ po skomplikowanych strukturach organizacji. Im firma jest
wiÚksza, tym wiÚksze wyzwanie informacyjne czeka przedstawiciela handlowego.
Zaïóĝmy, ĝe chcesz sprzedaÊ produkt dyrektorowi dziaïu badañ IBM i musisz
wskazaÊ osoby majÈce najwiÚkszy wpïyw na ostatecznÈ decyzjÚ. LinkedIn
oferuje zaawansowane moĝliwoĂci wyszukiwania, z pomocÈ których moĝna
dotrzeÊ do kierowników oĂmiu róĝnych oĂrodków badawczych IBM na Ăwiecie.
W tym wypadku najlepiej wejĂÊ najpierw na stronÚ IBM Research do zakïadki
People, by znaleěÊ listÚ kierowników projektów, badaczy i innego personelu
wedïug lokalizacji, a dopiero potem wyszukaÊ te osoby na LinkedIn.
Gerhard Gschwandtner (@SellingPowerMag) jest zaïoĝycielem i wydawcÈ czasopisma
„Selling Power”.
SpoïecznoĂciowy CRM
ChoÊ wielu z najlepszych sprzedawców ma wrodzony talent do nawiÈzywania relacji,
w minionych latach okazaïo siÚ, ĝe pewne metodologie sprzedaĝy mogÈ pomóc
caïej reszcie w osiÈganiu takich samych sukcesów. Celem zarzÈdzania relacjami
z klientami (CRM) jest wykorzystanie wiedzy o zasadach sprzedaĝy i wspomoĝenie siÚ
oprogramowaniem oraz innymi systemami w obsïudze caïoksztaïtu interakcji firmy
z jej klientami. Zwïaszcza przy automatyzacji sprzedaĝy wykorzystuje siÚ prognozowanie,
zarzÈdzanie terytorialne, szablony mailowe, pulpity nawigacyjne, zarzÈdzanie
aktywnoĂciÈ i powiadomienia o okazjach handlowych, aby menedĝerowie byli
bardziej rozeznani, a zespoïy sprzedaĝy bardziej produktywne. Internetowe sieci
spoïecznoĂciowe zwiÚkszajÈ potencjaï CRM-u, wzbogacajÈc kluczowe praktyki
sprzedaĝowe kontekstowÈ informacjÈ oraz narzÚdziami do obsïugi relacji.
Pod wieloma wzglÚdami tradycyjny CRM byï waĝnym prekursorem wielu z dzisiejszych
serwisów spoïecznoĂciowych. CRM to w zasadzie rozwiniÚta baza kontaktów handlowych.
To jednostronne narzÚdzie do obsïugi sieci spoïecznoĂciowych, które pozwala
przedstawicielom handlowym oglÈdaÊ „profile” swoich klientów, archiwizowaÊ dane
o transakcjach, ĂledziÊ efektywnoĂÊ, komunikowaÊ siÚ z kontaktami i dzieliÊ siÚ
Rozdziaï 4. Sprzedaĝ w erze Facebooka
115
informacjami w obrÚbie organizacji z menedĝerami sprzedaĝy oraz innymi
czïonkami swoich zespoïów obsïugi klienta.
Serwisy spoïecznoĂciowe w rodzaju LinkedIn i Facebooka róĝniÈ siÚ tym, ĝe oferujÈ
wzajemnÈ widocznoĂÊ i dwustronnÈ interakcjÚ. Dynamika sprzedaĝy musi wobec
tego uwzglÚdniaÊ równoprawnoĂÊ kontrahentów (tabela 4.1).
Tabela 4.1. Porównanie CRM-u ze wspóïczesnymi serwisami spoïecznoĂciowymi
Jak nawiÈzuje siÚ
nowe kontakty?
Gdzie widniejÈ
dane kontaktowe
i osobiste?
Kto moĝe obejrzeÊ
dane, aktualizacje
i powiadomienia?
Jakie wykorzystuje
siÚ mechanizmy
komunikacyjne?
Kto aktualizuje
dane?
Aktualizacje otrzymuje zespóï
sprzedaĝy i menedĝer sprzedaĝy.
CRM („unilateralny networking”) Serwis spoïecznoĂciowy
Dowolna ze stron moĝe
Moĝna zakupiÊ listÚ
marketingowÈ, zeskanowaÊ
nawiÈzaÊ kontakt, ale
zatwierdzenie relacji na
identyfikatory lub opublikowaÊ
Facebooku i LinkedIn
internetowy formularz
wymaga obopólnej zgody.
rejestracyjny dla klientów.
WidniejÈ w spisie kont, klientów
Profile spoïecznoĂciowe sÈ
nowym, CRM-owym spisem
i kontaktów.
kontaktów.
Aktualizacje sÈ
Pobierz darmowy fragment (pdf)