Darmowy fragment publikacji:
Intensywny kurs przywództwa.
Szybki program rozwoju
zdolnoœci przywódczych
Autor: Paul Taffinder
T³umaczenie: Ma³gorzata G³ogowska
ISBN: 83-246-0042-6
Tytu³ orygina³u: The Leadership Crash Course:
A 6-Step Fast-Track Self-Development Program
Format: A5, stron: 160
Zostañ prawdziwym przywódc¹
(cid:129) Poznaj ró¿nicê pomiêdzy mened¿erem i przywódc¹
(cid:129) Zapocz¹tkuj i przeprowadŸ zmiany w firmie
(cid:129) Zmobilizuj pracowników do wspólnego dzia³ania
Miêdzy mened¿erem a przywódc¹ istnieje ogromna ró¿nica. Ka¿dego roku firmy na
ca³ym œwiecie wydaj¹ ogromne pieni¹dze na szkolenia mened¿erów, ale nie s¹ w stanie
wykszta³ciæ dobrych przywódców — takich, którzy potrafi¹ poci¹gn¹æ za sob¹ innych
ludzi oraz zapocz¹tkowaæ i przeprowadziæ gruntowne przemiany w dzia³aniu i strukturze
firmy. Wszechobecna presja wprowadzania zmian w przedsiêbiorstwach, globalizacja
i rosn¹ca œwiadomoœæ klientów to czynniki, które powoduj¹, ¿e w ka¿dej firmie, która
chce odnosiæ sukcesy, powinien znaleŸæ siê dobry przywódca.
Jeœli chcesz rozwin¹æ swoje umiejêtnoœci przewodzenia ludziom, siêgnij po ksi¹¿kê
„Intensywny kurs przywództwa. Szybki program rozwoju zdolnoœci przywódczych”.
Znajdziesz w niej wiadomoœci, które pomog¹ Ci w sytuacji, gdy musisz podejmowaæ
decyzje i dzia³aæ pod presj¹ czasu. Lektura pomo¿e Ci przeanalizowaæ swoje mocne
i s³abe strony, dziêki niej dowiesz siê, jak odnaleŸæ siê w nowej roli przywódcy,
zmieniæ swoje pora¿ki w sukcesy i przekonaæ do swoich idei innych ludzi.
Staniesz siê doskona³ym przywódc¹, z którego zdaniem wszyscy bêd¹ siê liczyæ.
(cid:129) Istota przywództwa
(cid:129) Poznawanie firmy i okreœlanie celów
(cid:129) Rozwijanie umiejêtnoœci podejmowania ryzyka
(cid:129) Przeprowadzanie radykalnych zmian
(cid:129) Budowanie relacji i zaufania
(cid:129) Wywieranie wp³ywu na ludzi
Wiadomoœci zawarte w tej ksi¹¿ce pozwol¹ Ci zostaæ prawdziwym przywódc¹
Wykład 1. Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
1.1. Wielka r(cid:243)żnica
1.2. Czy można się nauczyć, jak być przyw(cid:243)dcą?
1.3. Wolisz być menedżerem czy przyw(cid:243)dcą?
1.4. Czym jest przyw(cid:243)dztwo?
1.5. Zakres przyw(cid:243)dztwa, czyli jak być przyw(cid:243)dcą
1.6. Przyw(cid:243)dztwo a e-mail
1.7. Jak najlepiej skorzystać z Intensywnego kursu przyw(cid:243)dztwa
Wykład 2. Określ sytuację
2.1. Przedzierając się przez hałas
2.2. Poznaj swoją firmę
2.3. Wskaż ludziom cel
2.4. Wyznacz proporcje
2.5. Szybko wpłyń na ludzi
7
7
8
10
10
13
19
25
29
29
33
36
41
44
6
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Wykład 3. Podejmuj ryzyko
3.1. Podejmowanie ryzyka
3.2. Skoncentruj się na możliwościach
3.3. Pr(cid:243)buj nowych rzeczy
3.4. Zakończ działanie
3.5. W konstruktywny spos(cid:243)b burz obecny porządek
3.6. Eskalacja konfliktu
Wykład 4. Bądź nieprzewidywalny
4.1. Nieprzewidywalność
4.2. Bierz udział w śmiałych przedsięwzięciach
4.3. Zaskocz ludzi w firmie
4.4. Promuj osoby myślące inaczej niż wszyscy
4.5. Wybiegaj w przyszłość (cid:151) odcinaj się od przeszłości,
aby działać w przyszłości
Wykład 5. Silne przekonania
5.1. Głębokie przekonania
5.2. Bądź niezależny
5.3. Wyrażaj swoje poglądy
5.4. Buduj dobre relacje i zaufanie
5.5. Bądź szczery (cid:151) m(cid:243)w, jak jest
Wykład 6. Spraw, aby działania
były podejmowane na dużą skalę
6.1. Więcej niż działanie
6.2. Stosuj techniki wywierania wpływu
6.3. Wykorzystaj wiedzę w działaniu
6.4. Trzymaj się wyznaczonego kierunku
6.5. Stw(cid:243)rz i podtrzymuj etos rozwoju pracownik(cid:243)w
Skorowidz
51
52
58
61
63
66
68
79
80
82
86
90
93
101
102
105
109
111
119
125
126
129
135
140
144
153
! Zrozumienie r(cid:243)żnicy pomiędzy
zarządzaniem ludźmi
a przewodzeniem im.
! Pomoc w ocenie preferencji
(cid:151) menedżer czy przyw(cid:243)dca?
! Wyjaśnienie, dlaczego
w obecnych czasach
przyw(cid:243)dztwo jest tak bardzo
ważne i cenne.
! Uzyskanie informacji
o r(cid:243)żnicach w przyw(cid:243)dztwie
w zależności od otoczenia
firmy (wirtualne lub biznesowe).
! Zdobycie informacji o tym,
jak korzystać z sześciu
wykład(cid:243)w Intensywnego
kursu przyw(cid:243)dztwa.
! Lekcja 1.1.
Wielka r(cid:243)żnica
Jesteś menedżerem czy przyw(cid:243)dcą?
Zgadza się, jest r(cid:243)żnica i to wielka.
Musisz rozstrzygnąć, kim chcesz być.
Na świecie jest wielu menedżer(cid:243)w,
ale bardzo niewielu przyw(cid:243)dc(cid:243)w
w całym tego słowa znaczeniu. Każ-
dego roku firmy inwestują ogromne
sumy, chcąc wyszkolić pracownik(cid:243)w
na lepszych menedżer(cid:243)w, ale bory-
kają się z problemami, aby wykształ-
cić wystarczającą
liczbę przyw(cid:243)d-
c(cid:243)w. Oczywiście potrzebni są zar(cid:243)w-
no menedżerowie, jak i przyw(cid:243)dcy (cid:151)
umiejętność zarządzania jest cenna
podczas realizacji zadań i codzien-
nej pracy (cid:151) ale popyt na zdolności
przyw(cid:243)dcze jest we wsp(cid:243)łczesnym
świecie o wiele większe.
8
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Dlaczego? Skąd się bierze zapotrzebowanie na takie umiejętno-
ści? Istnieje wiele powod(cid:243)w i nie chodzi tutaj tylko o wszechobecną
presję wprowadzania zmian we wszystkich gałęziach i sektorach
przemysłu, a także niemal w każdym obszarze działalności człowie-
ka. Niekt(cid:243)re z tych zmian można przewidzieć (cid:151) np. w wielu krajach
wynikają one z prywatyzacji, bo państwowe firmy są wyprzedawane
i poddawane działaniu mechanizm(cid:243)w rynkowych. R(cid:243)wnie łatwe do
przewidzenia są zmiany polegające na poprawie jakości oraz po-
ziomu obsługi klienta. Wielu pracownik(cid:243)w i menedżer(cid:243)w przyzwy-
czaiło się do takich inicjatyw (cid:151) pojawiają się one regularnie, rzadko
przynosząc spodziewane efekty (spowodowane jest to często sła-
bym przyw(cid:243)dztwem). Z drugiej strony, przenikanie się r(cid:243)żnych spo-
łeczeństw i rynk(cid:243)w, czyli globalizacja w połączeniu z wpływem in-
ternetu i związanych z nim technologii, wiąże się ze zmianami doty-
czącymi nie tylko pracownik(cid:243)w danego sektora przemysłu, ale także
r(cid:243)żnych grup klient(cid:243)w: nastolatk(cid:243)w (cid:151) w zakresie muzyki i mody,
dzieci w wieku szkolnym (cid:151) w szkole i w domu, także pacjent(cid:243)w (cid:151)
zmiany w systemie opieki zdrowotnej, a nawet polityk(cid:243)w (cid:151) w obrębie
ich elektoratu.
Domyślam się, że jednym z powod(cid:243)w, kt(cid:243)re skłoniły Cię do rozpo-
częcia lektury tej książki jest jakaś zmiana, kt(cid:243)ra Cię czeka bądź chęć
jej wprowadzenia wok(cid:243)ł siebie (cid:151) najprawdopodobniej w obszarach
związanych z pracą. Jak wykazały badania psychologiczne, w nie-
pewnych sytuacjach lub w obliczu niezwykłych wyzwań zadajemy
pytania o to, co jest ważne, a także o to, co należy zrobić oraz jaki
kierunek obrać, a czego należy unikać. Odpowiedź na te trudne py-
tania to sedno przyw(cid:243)dztwa. Stąd już tylko mały krok do uświado-
mienia sobie, że do wprowadzenia zmian na lepsze jest potrzebny
przyw(cid:243)dca.
! Lekcja 1.2.
Czy można się nauczyć, jak być przyw(cid:243)dcą?
Tak. To ta dobra wiadomość. Każdy może się nauczyć, jak być przy-
w(cid:243)dcą oraz jak odnosić sukcesy, przewodząc innym. Nie znaczy to
jednak, że jest to łatwe. Nie ma prostej recepty, dzięki kt(cid:243)rej kierownik
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
9
przekształci się w dyrektora naczelnego, pracownik mający świetne
pomysły (cid:151) w przedsiębiorcę miliardera, a uzdolniony sportowiec (cid:151)
w dobrego trenera drużyny. R(cid:243)wnież biurokrata na wysokim stano-
wisku nie stanie się po prostu charyzmatycznym, liczącym się polity-
kiem. Nauka roli przyw(cid:243)dcy, jak większość rzeczy, wymaga nie tylko
szkolenia, ale także wysiłku, pilności, praktyki i poświęcenia. Nie
uczymy się tej roli w szkole. Najważniejsza podczas nauki jest od-
waga (niezbędna przy podejmowaniu wyzwań). Potrzebujemy jej,
aby wprowadzić zmiany w sobie, aby podejmować pr(cid:243)by i ekspe-
rymentować, a także ryzykować, że popełnimy błędy i napotkają nas
niepowodzenia.
Nieprzyjemna lekcja przyw(cid:243)dztwa nr 1
Zmień się sam, zanim spr(cid:243)bujesz zmienić innych
Kiedyś poznałem dyrektora generalnego wielkiej międzynarodowej firmy
produkcyjnej, kt(cid:243)ra osiągała przych(cid:243)d rzędu dw(cid:243)ch miliard(cid:243)w dolar(cid:243)w
i działała w dziesiątkach kraj(cid:243)w na całym świecie. Pracował on w tej firmie
przez całe życie (cid:151) po rozpoczęciu kariery od stanowiska niższego urzędnika
szybko awansował. Jako dyrektor generalny chciał wprowadzić zmiany w firmie,
aby ochronić ją przed pochłonięciem przez szybszą, zachłanną konkurencję.
Chciał, aby firma stała się prawdziwą og(cid:243)lnoświatową korporacją i taką wizję
przedstawił dyrektorom najwyższego szczebla oraz innym pracownikom.
Oczekiwał, że poradzą sobie oni z koniecznymi zmianami.
Przez dziewięć miesięcy nic się jednak nie wydarzyło, opr(cid:243)cz tego, że on sam
popadł we frustrację i gniew, przekonując pracownik(cid:243)w do swojej wizji. Stop-
niowo zaczął sobie uświadamiać, że sam musi się zmienić, zanim nakłoni innych
do zmiany swoich zachowań oraz wprowadzi zmiany w firmie. Z prawdziwym po-
święceniem ze świetnego, wymagającego menedżera stawał się prawdzi-
wym przyw(cid:243)dcą. Pomagał mu w tym trener, wykorzystywał r(cid:243)wnież wyniki
uzyskane dzięki technikom oceny i testom psychologicznym, a także infor-
macje zwrotne od innych os(cid:243)b. Kiedy tylko udało mu się wprowadzić zmianę
w sobie, był już w stanie zapoczątkować przekształcenia w firmie.
To, czy jesteś kierownikiem dwuosobowego zespołu, czy zajmujesz stanowisko
podobne do opisanego powyżej, nie jest jednoznaczne z tym, że jest przyw(cid:243)d-
cą. Prawdziwy przyw(cid:243)dca to ktoś, kto potrafi nakłonić ludzi do tego, czego
nie chcą zrobić bądź do tego, czego nie spodziewali się, że będą w stanie
zrobić. Nauka roli przyw(cid:243)dcy to proces uczenia się, jak zmienić siebie, zanim
zacznie się zmieniać innych.
10
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
! Lekcja 1.3.
Wolisz być menedżerem czy przyw(cid:243)dcą?
Zanim rozpoczniesz naukę sposobu zachowania oraz umiejętności,
a także sztuczek i tajemnic związanych z rolą przyw(cid:243)dcy, powinieneś
ustalić, jakie są twoje prawdziwe preferencje. W trakcie swojego do-
tychczasowego życia, podczas nauki w szkole i doświadczeń w pra-
cy, zacząłeś się zachowywać w specyficzny spos(cid:243)b, zgodny z Twoją
osobowością. Niekt(cid:243)rzy wykazują zachowania typowe dla (cid:132)natural-
nych(cid:148) przyw(cid:243)dc(cid:243)w (cid:151) nie w sensie (cid:132)urodzonych przyw(cid:243)dc(cid:243)w(cid:148)(nikt
się nim nie rodzi), tylko ludzi świetnie się odnajdujących w określo-
nym zachowaniu (charakterystycznym dla przyw(cid:243)dcy). Natomiast
inni odnieśliby mniejsze sukcesy w tej roli, gdyby zachowywali się jak
zazwyczaj, czyli muszą więcej się nauczyć. Nie oznacza to jednak, że
ostatecznie będą gorszymi przyw(cid:243)dcami. Samo wyzwanie polega-
jące na ciągłym dążeniu do doskonałości i uczeniu się nowych za-
chowań może sprawić, że staną się oni wybitnymi przyw(cid:243)dcami.
Wypełnij tabelę 1.1, aby szybko ustalić swoje priorytety. Bądź
szczery. Im bardziej otwarty będziesz wobec siebie, tym szybciej mo-
żesz nauczyć się, jak być przyw(cid:243)dcą. Liczba punkt(cid:243)w i opis pozwoli Ci
nie tylko określić swoje preferencje, ale także wskazać, jakie zacho-
wania są Ci bliskie, a kt(cid:243)re dziedziny będą wymagały więcej pracy.
! Lekcja 1.4.
Czym jest przyw(cid:243)dztwo?
To jedno z najczęściej zadawanych pytań, nawet przez dyrektor(cid:243)w
generalnych oraz komentator(cid:243)w politycznych. James McGregor
Burns, amerykański politolog i zagorzały uczestnik kampanii na rzecz
J. F. Kennedy(cid:146)ego w latach pięćdziesiątych i sześćdziesiątych, słusz-
nie powiedział, że (cid:132)przyw(cid:243)dztwo to najbardziej zauważalny i najmniej
zrozumiały fenomen na świecie(cid:148). Wielu ludzi czeka na prostą odpo-
wiedź, w jednym zdaniu, i kiedy mam jej udzielić, m(cid:243)wię trzy rzeczy:
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
11
Tabela 1.1. Wykład 1. Przyw(cid:243)dca czy menedżer?
Kt(cid:243)re z wymienionych poniżej określeń najpełniej obrazuje Twoje obecne
zachowanie (np. kt(cid:243)re z dw(cid:243)ch zachowań jest Ci bliższe)? Wybierz odpowiedź (cid:132)a(cid:148)
lub (cid:132)b(cid:148) spośr(cid:243)d każdej pary dziesięciu określeń.
1a Koncentruję się na zadaniu,
chcę je wykonać.
2a Formułuję swoje opinie,
a p(cid:243)źniej słucham, co inni mają
do powiedzenia.
3a Unikam ryzyka bądź je
minimalizuję.
4a Z niecierpliwością oczekuję
szybkiego postępu.
5a Koncentruję się bardziej na
zadaniu.
6a Martwię się o to, czego nie
udało mi się jeszcze osiągnąć.
7a Nie okazuję entuzjazmu
związanego z zadaniem.
8a Tworzę niezwykłe
przedsięwzięcia.
9a Nie wyrażam swoich pogląd(cid:243)w.
1b Zastanawiam się, czy jest to
właściwe zadanie.
2b Słucham uważnie opinii
innych, a następnie
wybieram tę, w kt(cid:243)rą wierzę.
3b Podejmuję ryzyko.
4b Wytrwale podążam ku
ustalonym celom.
5b Skupiam się bardziej na
relacjach z innymi ludźmi.
6b Jestem dumny z tego, co udało
mi się dotychczas osiągnąć.
7b Okazuję entuzjazm związany
z zadaniem.
8b Tworzę plan, nad kt(cid:243)rym
mogę sprawować kontrolę.
9b Często przekonuję ludzi do
przyjęcia mojego punktu
widzenia.
10b Rzadko zaskakuję ludzi.
10a Często zaskakuję ludzi.
Wyniki
Policz sobie 1 punkt za każdą z następujących odpowiedzi: 1a, 2b, 3a, 4b, 5a, 6b,
7a, 8b, 9a, 10b.
Policz sobie 2 punkty za każdą z następujących odpowiedzi: 1b, 2a, 3b, 4a, 5b, 6a,
7b, 8a, 9b, 10a.
Powyżej 18 punkt(cid:243)w: Bardzo dobrze czujesz się jako przyw(cid:243)dca i prawdopodobnie
nie lubisz większości codziennych zadań, kt(cid:243)re wykonują dobrzy menedżerowie.
Ale nie bądź zbyt zadowolony z siebie. R(cid:243)wnie ważna (jak to, czy jesteś skutecznym
przyw(cid:243)dcą), jest pewność, że potrafisz sprostać zwykłym zadaniom związanym
z zarządzaniem lub możesz w tym zakresie polegać na innych. Pamiętaj także
o tym, że najlepsi przyw(cid:243)dcy stale dążą do tego, aby być jeszcze lepsi.
Od 13 do 17 punkt(cid:243)w: Masz wyczucie roli przyw(cid:243)dcy, ale czasami masz problemy
i powinieneś zająć się doskonaleniem umiejętności w słabszych obszarach.
Poniżej 12: Wolisz zarządzanie od przewodzenia i prawdopodobnie sam szukasz
przyw(cid:243)dcy w większości sytuacji. Koncentrujesz się na zadaniach i wykonywaniu
pracy, zamiast na postępach. Zapewne często pytałeś sam siebie: (cid:132)Jak mogę
pełnić rolę przyw(cid:243)dcy? Czym jest przyw(cid:243)dztwo? Jak to robią przyw(cid:243)dcy?(cid:148).
12
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
(cid:31) Prosta odpowiedź: przyw(cid:243)dztwo to nakłanianie ludzi do wyko-
nania zadań, o kt(cid:243)rych nigdy nie myśleli, w kt(cid:243)rych wykonanie
nie wierzyli bądź takich, kt(cid:243)rych nie chcieli wykonać.
(cid:31) Odpowiedź dotycząca firmy: przyw(cid:243)dztwo to działanie pole-
gające na angażowaniu pracownik(cid:243)w w taki spos(cid:243)b, aby jak
najlepiej przyczyniali się do osiągnięcia celu firmy.
(cid:31) Odpowiedź złożona (i najbardziej precyzyjna): przyw(cid:243)dztwo
poznasz dopiero po efektach (cid:151) gdy pojedyncze osoby lub grupa
zaczynają się zachowywać w konkretny spos(cid:243)b w wyniku dzia-
łania kogoś spoza grupy.
Nie zawsze jesteśmy świadomi roli przyw(cid:243)dcy. Ludzie często biorą
przykład z os(cid:243)b mających autorytet, nawet gdy one same tego nie
chcą. Rozważę przykład rodzic(cid:243)w w roli przyw(cid:243)dc(cid:243)w dzieci. M(cid:243)wią
oni: (cid:132)Nie przerywaj, kiedy rozmawiamy(cid:148), ale podczas rozmowy cią-
gle przerywają sobie nawzajem lub dzieciom. To bardzo ważna lekcja
zar(cid:243)wno dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w, jak i dla tych, kt(cid:243)rzy chcą zostać przy-
w(cid:243)dcami: podwładni będą brali z Ciebie przykład (zar(cid:243)wno dobry
jak i zły), ignorując napomnienia.
Prawdziwą miarą Twojego sukcesu jako przyw(cid:243)dcy nie są śmiałe
cele czy poziom prezentacji i wygłaszanych m(cid:243)w. Nie świadczą też
o niej silne powiązania z ludźmi ani to, czy jesteś lubiany w zespole,
ale raczej sukces w nakłanianiu ludzi do podążania za tobą.
Kolejna definicja przyw(cid:243)dztwa odnosi się do r(cid:243)żnicy między me-
nedżerami a przyw(cid:243)dcami, o kt(cid:243)rej wspomniano powyżej. Pokazuje
ona, na czym powinny być skoncentrowane wysiłki przyw(cid:243)dcy. W ta-
beli 1.2 przedstawiono wyraźne r(cid:243)żnice między przyw(cid:243)dcami a me-
nedżerami.
Tabela 1.2. R(cid:243)żnice między przyw(cid:243)dcami a menedżerami
Menedżerowie
Kontrolują zakres podejmowanego ryzyka
Reagują
Egzekwują przestrzeganie zasad
funkcjonowania organizacji
Poszukują celu
Koordynują prace
Przyw(cid:243)dcy
Podejmują ryzyko
Poszukują możliwości
Zmieniają zasady funkcjonowania
organizacji
Wyznaczają cel
Inspirują do osiągnięć
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
13
W obecnych czasach wielu ludzi awansuje w firmach na wysokie
stanowiska dzięki umiejętnościom zarządzania. Czuwają oni nad re-
alizacją przedsięwzięć i ich przebiegiem, osiągają dobre wyniki i spra-
wują pieczę nad efektywnością produkcji i poziomem koszt(cid:243)w. Rze-
czywiście, niekt(cid:243)rzy z nich to świetni, szybko awansujący menedże-
rowie, kt(cid:243)rzy są podziwiani przez pracownik(cid:243)w oraz chwaleni przez
koleg(cid:243)w i szef(cid:243)w, ale jednocześnie nie są w stanie pełnić roli przy-
w(cid:243)dc(cid:243)w. Niestety, firmy, w kt(cid:243)rych przeważają tacy menedżerowie,
zazwyczaj wpadają w pułapkę nadmiernego zarządzania i niedosta-
tecznie rozwiniętego przyw(cid:243)dztwa, koncentrując się na bezowocnych
rozważaniach. Stają się one odporne na zmiany i podążają w strate-
gicznie niewłaściwym kierunku, ku nieodpowiednim priorytetom. Takie
firmy zazwyczaj nieoczekiwanie popadają w kłopoty, a czasem ich sy-
tuacja staje się dramatyczna, tak jak było w przypadku IBM pod
koniec lat osiemdziesiątych oraz Westinghouse, Apple Computer
i Marks Spencer.
! Lekcja 1.5.
Zakres przyw(cid:243)dztwa, czyli jak być przyw(cid:243)dcą
Przyw(cid:243)dztwo polega na nakłanianiu ludzi do osiągania nowych cel(cid:243)w,
a więc często do zmian. Chodzi o inspirowanie do działania, o po-
moc, a czasami nawet zmuszanie ich do wprowadzania zmian. Pod-
czas zgłębiania tego tematu (np. zobacz książki mojego autorstwa:
The New Leaders wydaną przez Kogan Page w 1995 roku lub Big
Change (cid:151) Wiley, 1998) w czasie mojej pracy z przyw(cid:243)dcami ziden-
tyfikowałem pięć najważniejszych obszar(cid:243)w. Jako przyw(cid:243)dca musisz:
(cid:31) określić sytuację (uwzględniając to, co jest naprawdę ważne),
(cid:31) podejmować ryzyko,
(cid:31) być nieprzewidywalny,
(cid:31) mieć silne przekonanie,
(cid:31) sprawić, żeby działania były podejmowane na dużą skalę.
To og(cid:243)lne spojrzenie na rolę przyw(cid:243)dcy. Teraz dokładnie przyjrzyj
się każdej z tych dziedzin.
14
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Określ sytuację
Po pierwsze, określ sytuację. Oznacza to dokładne wyjaśnienie pra-
cownikom, co jest ważne dla firmy, w jakim kierunku ona zmierza,
a także jakie są jej cele, jaka była jej przeszłość i jaka przyszłość ją
czeka. Należy r(cid:243)wnież wyjaśnić, co jest ważne dla Ciebie jako przy-
w(cid:243)dcy, jak się to przekłada na priorytety firmy oraz jakie są w związku
z tym Twoje oczekiwania wobec pracownik(cid:243)w. Nazywam to określe-
niem sytuacji, ponieważ pracownikom jest potrzebny pewien sche-
mat, w ramach kt(cid:243)rego pracują oraz osiągają cele. Bez niego ludzie
albo popadają w monotonię i przeciętność, nie osiągając zbyt wiele,
albo zaczynają rywalizować ze sobą bez żadnego planu.
Wielu menedżer(cid:243)w błędnie wierzy, że w przyw(cid:243)dztwie chodzi
przede wszystkim o wizję, czyli wyznaczanie kierunku działania firmy
w przyszłości. To nieprawda. Pracownicy muszą oczywiście wiedzieć,
w jakim kierunku mają podążać i jaka przyszłość czeka firmę, ale
kiedy nadmiernie koncentrujesz się na przyszłości, pominiesz dwa
aspekty najważniejsze dla pracownik(cid:243)w: ich przeszłość oraz teraź-
niejszość. Pracownicy rzadko rozumieją, jakie działania powinni pod-
jąć i gdzie dokonać zmian, jeśli nie widzą przyszłego zagrożenia
w kontekście obecnej sytuacji oraz przeszłości. Więcej informacji na
ten temat pojawi się w wykładzie 2. Na razie określenie sytuacji po-
winno być traktowane jako przeszłość, teraźniejszość oraz przy-
szłość firmy (tabela 1.3.).
Tabela 1.3. Przyw(cid:243)dcy określają sytuację
Działanie
Jako
przyw(cid:243)dca
musisz:
określić
sytuację...
Spos(cid:243)b realizacji
skupiając uwagę
pracownik(cid:243)w
na tym, co jest
naprawdę ważne
Pow(cid:243)d
aby:
pokazać ludziom kierunek, w jakim
powinni zmierzać lub jakie powinny
być ich dążenia,
pokazać poszczeg(cid:243)lnym pracownikom,
jakie są ich najważniejsze cele,
sprawdzić, czy pracownicy
potrafią odr(cid:243)żnić działania ważne
od nieznaczących podczas
codziennej pracy.
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
15
Podejmuj ryzyko
Po drugie, przyw(cid:243)dc(cid:243)w wyr(cid:243)żnia umiejętność podejmowania ryzyka,
czyli zar(cid:243)wno wyszukiwanie, jak i tworzenie nowych możliwości, a na-
stępnie wykorzystywanie ich z korzyścią dla firmy. Jeden z pracowni-
k(cid:243)w najwyższego szczebla określił to następująco: (cid:132)Zawsze powta-
rzam, że ten, kto nie popełnia błęd(cid:243)w, nic nie robi!(cid:148). Oznacza to
zadawanie pytań, w jakich dziedzinach zmiany są konieczne, podej-
mowanie ryzyka związanego z nowymi przedsięwzięciami lub nowymi,
strategicznymi dziedzinami rozwoju, a także zachęcanie pracowni-
k(cid:243)w do pr(cid:243)bowania nowych rzeczy. Ważne jest też tworzenie szans
dla energicznych pracownik(cid:243)w, aby mogli się wykazywać i rozwijać,
jak r(cid:243)wnież o odkrywanie ich niezwykłych pomysł(cid:243)w i pr(cid:243)bę ich re-
alizacji.
Jest jednak jedno zastrzeżenie: podejmowanie ryzyka nie jest
zalecane w przypadku firm, kt(cid:243)re są źle zarządzane. Ryzyko powinno
iść w parze z rygorem i dyscypliną w zarządzaniu. Jak tego dokonać?
Przyw(cid:243)dca podejmuje ryzyko i stwarza możliwości, kt(cid:243)re dzięki sta-
rannemu zarządzaniu przynoszą konkretne efekty.
Tabela 1.4. Przyw(cid:243)dcy podejmują ryzyko
Działanie
Jako
przyw(cid:243)dca
musisz:
podejmować
ryzyko...
Spos(cid:243)b realizacji
zrozumiawszy, że
istnieją możliwości
lub tworząc je,
a następnie
sprawiając, aby
ich wykorzystanie
przyniosło efekty
Pow(cid:243)d
aby:
zapobiec ukrytym lub nieprzewidzianym
zagrożeniom, kt(cid:243)re mogą zaszkodzić
firmie,
skorzystać z możliwości odniesienia
sukcesu w danej chwili lub w przyszłości,
znaleźć nowe sposoby realizacji
przedsięwzięć, kt(cid:243)re są pożyteczne,
korzystne lub przynoszą zysk,
znaleźć się w nowych sytuacjach,
kt(cid:243)re stymulują myślenie i rozwijanie
umiejętności.
16
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Bądź nieprzewidywalny
Po trzecie, to prawda, że w wielu organizacjach i firmach ludzie są
bojaźliwi, apatyczni, cyniczni i sceptyczni, a także tkwią w monotonii
lub w pułapce codziennej, ciężkiej pracy. Zazwyczaj będzie to sta-
nowiło problem dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w (cid:151) szczeg(cid:243)lnie trudny, gdy firma
stoi przed radykalnymi zmianami na dużą skalę. Usłyszysz takie ko-
mentarze, jak: (cid:132)To już było. Nie sprawdzi się. Nie można tego zrobić(cid:148),
a może nawet sam będziesz m(cid:243)wił w ten spos(cid:243)b.
Co powinien zrobić przyw(cid:243)dca, spotykając się ze sceptycyzmem
i obojętnością? Coś innego i nieoczekiwanego: zaskocz pracownik(cid:243)w.
Poproś ich, żeby Cię zaskoczyli i zakwestionowali przyjęty spos(cid:243)b
wykonywania zadań. Spraw, żeby porzucili rutynę. Bądź nieprzewi-
dywalny.
Tabela 1.5. Przyw(cid:243)dcy muszą być nieprzewidywalni
Działanie
Spos(cid:243)b realizacji Pow(cid:243)d
Jako przyw(cid:243)dca
musisz: być
nieprzewidywalny...
eksperymentując
i śmiało działając
aby:
przyciągnąć uwagę ludzi,
zwiększyć zaangażowanie
wsp(cid:243)łpracownik(cid:243)w,
zaskoczyć konkurencję,
od czasu do czasu zaskoczyć
pracownik(cid:243)w oraz odwieść ich
od akceptowania przyjętego
porządku rzeczy w celu
zapobiegania możliwości, że
codzienność staje się wszystkim,
co według nich jest możliwe.
Miej silne przekonanie
Najbardziej charakterystyczne dla przyw(cid:243)dc(cid:243)w są prawdopodobnie
ich przekonania (cid:151) wierzą oni głęboko w to, co robią. Sama wiara
jednak nic nie znaczy. Ktoś, kto jest mocno przekonany o słuszności
tego, co robi, ale nigdy tego nie okazuje, nie może być przyw(cid:243)dcą.
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
17
Przyw(cid:243)dcy wyrażają swoje przekonania: m(cid:243)wią o tym, co chcą osią-
gnąć oraz okazują swoje zaangażowanie, demonstrując entuzjazm,
niecierpliwość oraz stanowczość.
Niemniej jednak, osoby, kt(cid:243)re chcą być przyw(cid:243)dcami, często mylą
silne przekonania z nieumiejętnością zmiany zdania. Sądzą, że muszą
mieć gotową odpowiedź na wszystko oraz natychmiast podejmo-
wać decyzje. Przyw(cid:243)dcy zmieniają zdanie, natomiast kiedy już po-
dejmą decyzję, są przekonani o jej słuszności. Przyw(cid:243)dc(cid:243)w, kt(cid:243)rzy
mają silne pewne, określone poglądy, określiłbym następującymi
przymiotnikami: zdeterminowany, entuzjastycznie patrzący w przy-
szłość, żarliwy, stanowczy, w pełni zdecydowany. Pomyśl o sobie: czy
masz te cechy? Jeśli nie, to dlaczego?
Tabela 1.6. Przyw(cid:243)dcy mają silne przekonania
Pow(cid:243)d
Działanie
aby:
Jako
przyw(cid:243)dca
kierować swoimi decyzjami,
musisz:
inspirować ludzi, aby szli w Twoje ślady,
mieć silne
radzić sobie z trudnościami
przekonania...
Spos(cid:243)b realizacji
okazując entuzjazm
dla cel(cid:243)w, kt(cid:243)re
chcesz osiągnąć
i pokonywać przeszkody,
kt(cid:243)re są nieuniknione,
mieć odwagę, aby nie zmieniać
swoich przekonań,
umacniać w swoich pracownikach
poczucie wiary w siebie.
Spraw, aby działania
były podejmowane na dużą skalę
Bez względu na to, jak silne są Twoje przekonania, jak szybko i sku-
tecznie mobilizujesz swoich pracownik(cid:243)w i nakłaniasz ich do zaan-
gażowania w osiąganie cel(cid:243)w oraz jakie ryzyko podejmujesz (cid:151) jeśli
nie zdołasz ukierunkować działania podwładnych w wykonanie waż-
nych zadań, to nie zdasz najtrudniejszego egzaminu dla przyw(cid:243)d-
c(cid:243)w. Sir Francis Drake słusznie zauważył: (cid:132)Każda ważna rzecz musi
się jakoś rozpocząć, ale dopiero staranne doprowadzenie jej do
końca przynosi prawdziwą chwałę(cid:148).
18
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Umiejętność nakłaniania ludzi do podejmowania się realizacji
zadań na dużą skalę (niezbędna cecha przyw(cid:243)dc(cid:243)w) umożliwia wyj-
ście z błędnego koła, jakim jest podejmowanie nowych inicjatyw,
ale nieskończenie ich, rozpoczęcie pracy nad złożonymi zadaniami,
ale ich niekoordynowanie, wkładanie ogromnego wysiłku, ale w nie-
właściwe działania. Przyw(cid:243)dca powinien r(cid:243)wnież mieć umiejętność
wywierania wpływu na ludzi, aby podejmowali oni działania (kt(cid:243)rych
być może nie chcieliby się podjąć), włączyli się w osiąganie cel(cid:243)w
oraz dostosowywali swoje poglądy. Obecnie zbyt wielu menedże-
r(cid:243)w wierzy, że mogą działać, stosując rozkazy i kontrolę, a ich pra-
cownicy będą potulnie wykonywali polecenia (cid:151) w rzeczywistości
wiele firm zatrudnia ludzi ze względu na ich talent (a nie umiejętność
wykonywania poleceń).
Pracownicy, zwłaszcza nowe pokolenie, są lepiej wykształceni,
mniej skłonni do podejmowania się jednej pracy na całe życie i mają
większe oczekiwania. Słabiej reagują na rozkazy i kontrolę, a ich kre-
atywność i dobrą wsp(cid:243)łpracę z klientami można szybciej osiągnąć,
wykorzystując perswazję oraz zaangażowanie w ich działania. Jest to
słuszne zwłaszcza w odniesieniu do pracownik(cid:243)w, kt(cid:243)rych zatrudnia
się ze względu na ich wiedzę. Podstawą przyw(cid:243)dztwa jest powięk-
szanie kadry (cid:132)gwiazd(cid:148)(cid:151) jednostek i zespoł(cid:243)w, kt(cid:243)rych praca przy-
nosi duże efekty: sportowc(cid:243)w, gwiazd popu, scenarzyst(cid:243)w, anality-
k(cid:243)w inwestycyjnych i handlowc(cid:243)w, programist(cid:243)w rozwijających naj-
nowsze oprogramowanie itp.
Tabela 1.7. Przyw(cid:243)dcy sprawiają, że działania podejmowane są na dużą skalę
Spos(cid:243)b realizacji
wywierając
wpływ na ludzi
i wykorzystując
wiedzę podczas
działania
Działanie
Jako
przyw(cid:243)dca
musisz:
nakłaniać
ludzi do
podejmowania
się wykonywa-
nia zadań na
dużą skalę...
Pow(cid:243)d
aby:
ukierunkować działania pracownik(cid:243)w
na odpowiednie zadania,
zmobilizować wszystkich swoich
pracownik(cid:243)w do działania w spos(cid:243)b
skoordynowany (a nie przypadkowy,
na własną rękę),
realizować zadania.
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
19
! Lekcja 1.6.
Przyw(cid:243)dztwo a e-mail
W dzisiejszych czasach przyw(cid:243)dztwo ma bardziej złożony charakter
na skutek postępu i nowych technologii. M(cid:243)wi się dużo o wirtualnych
firmach. Nowe technologie, takie jak: e-mail, internet, narzędzia
sieciowe, sieci wewnętrzne oparte na Lotus Notes, a także telefony
kom(cid:243)rkowe spowodowały przełom w pracy i produktywności oraz
zmniejszenie koszt(cid:243)w i przyspieszenie transakcji biznesowych. Po-
nadto odległości geograficzne stały się mniej znaczące: świadcze-
nie r(cid:243)żnorodnych usług z jednego końca świata na drugi stało się
prostsze. Weź pod uwagę następujące przykłady:
(cid:31) całodobowe usługi na przestrzeni r(cid:243)żnych stref czasowych dla
posiadaczy kart kredytowych (cid:151) pracownicy z Irlandii i Kanady
obsługują klient(cid:243)w ze Stan(cid:243)w Zjednoczonych oraz Europy,
(cid:31) monitoring techniczny usług związanych z funkcjonowaniem biura
(cid:31)
(cid:31)
(klimatyzacja, windy itd.) w Nowym Jorku wykonywany z Indii,
jednoczesne wsp(cid:243)lne projektowanie silnik(cid:243)w samochodowych
przez zakłady motoryzacyjne w Detroit, Tokio i Londynie,
firmy z Norwegii mające bieżący dostęp do najnowszych, najważ-
niejszych osiągnięć w dziedzinie doradztwa dzięki danym po-
chodzącym od klient(cid:243)w z całego świata mogą świadczyć usługi
doradcze klientom z Moskwy.
Wiele słyszymy o fascynacji nowymi technologiami, o tym, w jaki spo-
s(cid:243)b mogą one poprawić skuteczność działania firmy. Każdego dnia
spotykamy się z wprowadzaniem ulepszeń w przedsiębiorstwach i in-
stytucjach na całym świecie. Zwłaszcza media są zafascynowane za-
stosowaniem nowych technologii. Ale słyszymy też wiele o trudno-
ściach, wyzwaniach oraz prawdziwych problemach podczas pracy
z ludźmi w oddalonych od siebie miejscach (niezależnie od tego,
czy jest to pięćdziesiąt metr(cid:243)w czy pięć tysięcy kilometr(cid:243)w). Trudne
okazuje się też zarządzanie ludźmi (kt(cid:243)rych być może się nigdy nie
poznało) oraz przede wszystkim przewodzenie im, gdy gł(cid:243)wnym
środkiem komunikacji jest wszechobecny e-mail.
20
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
Pytanie nr 1: Czy ludzie reagują inaczej na e-mail?
Odpowiedź: Tak. Zdecydowanie tak. Zobacz tabelę 1.8 przedsta-
wiającą r(cid:243)żnice w oddziaływaniu na ludzi kontaktu bezpośredniego,
telefonicznego oraz poprzez wiadomości wysyłane e-mailem. Pa-
miętajmy, że najbardziej radykalne zmiany w dziedzinie porozumie-
wania się między ludźmi zapoczątkowała prasa drukarska Guten-
berga ponad pięćset lat temu, kt(cid:243)ra umożliwiła drukowanie na dużą
skalę. W podobny spos(cid:243)b wynalezienie telefonu zmieniło charakter
i typ pracy, nie wspominając o codziennej komunikacji.
Tabela 1.8. R(cid:243)żnice w oddziaływaniu kontaktu bezpośredniego,
telefonicznego oraz poprzez e-mail
Środek
Bezpośredni
kontakt
Kontakt
telefoniczny
Rodzaj komunikacji
Słownictwo
(szczeg(cid:243)ły języka)
Ton głosu
(ekspresyjność)
Pozawerbalne
środki wyrazu
Pełny
zakres
100
Pełny
zakres
100
Pełny
zakres
100
Pełny
zakres
100
E-mail
Średni
zakres
60
Ograniczony
zakres
40
Poważnie ogra-
niczony zakres
0 (cid:150) 20
Brak
Brak
Podczas kontaktu bezpośredniego mechanizmy oddziaływania na
ludzi są stosowane i postrzegane w pełnym zakresie. Można używać
bogatszego słownictwa oraz bardziej złożonych zdań. Można także
przemawiać podniesionym głosem lub ciszej, m(cid:243)wić spokojnie, jak-
by się powierzało tajemnicę albo też śmiało i stanowczo. Tonem wy-
rażamy rozczarowanie, podekscytowanie albo sceptycyzm. Podczas
kontaktu bezpośredniego śmiejemy się lub okazujemy gniew, za-
dowolenie i albo wzmacniamy to oddziaływanie, albo świadomie wy-
syłamy sprzeczne komunikaty poprzez swoją postawę (spuszczona
głowa, złożone ramiona itd.) lub wyraz twarzy (zmrużone oczy, unie-
sione brwi, rozbiegany wzrok itd.).
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
21
Chociaż telefon pozwala na użycie słownictwa w pełnym zakre-
sie, ludzie inaczej reagują na rozmowę telefoniczną niż na kontakt
bezpośredni. Dzieje się tak dlatego, że wzajemne oddziaływanie lu-
dzi ma charakter dynamiczny (cid:151) znaczenie ma nie tylko język, kt(cid:243)re-
go się używa, ale i intonacja głosu (normalny bądź podniesiony)
oraz to, jak dana osoba jest odbierana (pozawerbalne środki wyrazu
i język ciała). Ze względu na koszty technologia zastosowana w obec-
nie używanych mikrofonach i słuchawkach telefonicznych pozwala
jedynie na rozr(cid:243)żnienie ograniczonej intonacji głosu. Innymi słowy,
osoba, kt(cid:243)ra rozmawia przez telefon, nie słyszy zbyt dokładnie tonu
głosu rozm(cid:243)wcy. Zasadniczo, osoba po drugiej stronie słuchawki
słyszy pełen zakres sł(cid:243)w rozm(cid:243)wcy, lecz tylko około 40 lub mniej
zmian jego nieświadomej intonacji głosu w każdym momencie roz-
mowy. Oczywiście telefon pozbawia nas całkowicie możliwości od-
bierania pozawerbalnych wskaz(cid:243)wek. Nawet telewizja nie przekazuje
w pełni wyrazu twarzy i ciała rozm(cid:243)wcy, więc nowa generacja wi-
deotelefon(cid:243)w (cid:151) kiedy wejdą do powszechnego użytku (cid:151) nie umoż-
liwi w 100 takiego oddziaływania na ludzi, jak bezpośredni kontakt.
W niekt(cid:243)rych przypadkach brak możliwości przekazania wszyst-
kich aspekt(cid:243)w informacji przez telefon jest korzystny. Istotą komuni-
kacji jest nie tylko umiejętność przekazania informacji, ale także zdol-
ność do nieujawniania niekt(cid:243)rych rzeczy. Rozmowa telefoniczna do-
daje formalności i sprzyja zachowaniu dystansu, kiedy jako klienci
mamy do czynienia z dużymi organizacjami. Może r(cid:243)wnież działać na
korzyść, gdy wnosimy skargę, załatwiamy sprawy podatkowe, prawne,
a także formalności w banku.
E-mail a emocje
E-mail używany jest powszechnie na wiele sposob(cid:243)w. Zobacz raz
jeszcze tabelę 1.8. Zakres pozawerbalnej ekspresji to zero, a ekspre-
sja intonacji jest poważnie ograniczona. Co ciekawe, kierując się
potrzebą większej ekspresji, ludzie stworzyli swoje własne sposoby
wyrażania, stosując tzw. emotikony (cid:151) kombinacje znak(cid:243)w dodające
wymowy słowom lub określające stany emocjonalne. Najbardziej
widoczne zastosowanie tych symboli to np. kursywa lub podkreślenie
używane do uwydatnienia przekazu albo zaakcentowania. Podobnie
22
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
zdanie napisane drukowanymi literami może oznaczać, że KRZY-
CZYMY lub JESTEŚMY ROZGNIEWANI. Przyjrzyj się tylko efektowi za-
stosowania dużych liter. Przyciągają one oko, a może nawet budzą
niepok(cid:243)j. Tym słowom nadano większe znaczenie. Inne symbole
pochodzą od wyraz(cid:243)w twarzy i tak : ) oznacza coś zabawnego, a : (
(cid:151) wprost przeciwnie. Z tymi symbolami wiążą się jednak znaczne
ograniczenia, w rzeczywistości bowiem najczęściej nie jesteśmy pewni,
co autor e-maila miał na myśli, używając drukowanych liter czy do-
dając (cid:132)!!!(cid:148) na końcu zdania. Stanowią one nieco rozpaczliwą pr(cid:243)bę
poprawienia komunikacji między ludźmi, czyli wyrażenia emocji oraz
przedstawienia najważniejszych spraw w kr(cid:243)tkim czasie.
Nie doceniamy kontakt(cid:243)w bezpośrednich. Podczas rozmowy lu-
dzie widzą nasze reakcje, nie trzeba o nich myśleć ani świadomie
starać się je wyrazić. Obecnie jednak miliony ludzi porozumiewają się
z sobą tylko elektronicznie, co nieuchronnie powoduje błędy w ko-
munikacji. Ludzie nie rozumieją tego, co zawierają maile. Dlaczego?
Chociaż większość z nich pisze całkiem dobrze, nie mają umiejętno-
ści subtelnego i przekonującego wyrażania emocji, jak to robili Dic-
kens, Tołstoj czy Mailer. A powinni ją mieć.
Anna
Przyjrzyj się przypadkowi Anny. Kiedy objęła posadę menedżera ds. strate-
gicznych klient(cid:243)w na Europę i zajęła się sześcioma klientami, zaczęła dosta-
wać maile od swojego zespołu zajmującego się sprzedażą (dziesięć os(cid:243)b),
od pracownik(cid:243)w z obsługi (ok. sześciu os(cid:243)b), a także od swojego szefa oraz
od ośmiu dyrektor(cid:243)w na kraj i swoich klient(cid:243)w. Często rozmawiała przez te-
lefon (głownie stacjonarny, ale podczas podr(cid:243)ży r(cid:243)wnież kom(cid:243)rkowy) i co-
dziennie musiała sprawdzać pocztę elektroniczną. Liczba wiadomości szyb-
ko rosła, dochodząc do ponad sześćdziesięciu dziennie. Anna była w stanie
poradzić sobie z nimi tylko dzięki temu, że na większość z nich można było
odpowiedzieć w jednym wierszu lub dw(cid:243)ch.
Zaalarmowało ją nieporozumienie. Osoby z zespołu zajmującego się sprze-
dażą popadły w konflikt, obwiniając się nawzajem za niedopatrzenie lub
problemy klienta. Co gorsza, kiedy podczas spotkań z klientami oraz oso-
bami z zespołu sprzedaży zaczęła wnikliwiej badać sprawy, ze zdumieniem
zauważała, że formułowali oni opinie o innych na podstawie kilku e-maili wy-
słanych w odległej przeszłości. Jeden z przedstawicieli handlowych, działa-
jąc pod presją czasu, wysłał do kolegi e-mail oznaczony jako pilny, prosząc
o jak najszybsze wysłanie brakujących danych swoim klientom. Wysłał też
kopię tego listu do klienta. Sam e-mail, kt(cid:243)ry zobaczyła Anna, wyglądał nie-
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
23
szkodliwie, ale drukowane litery w jednym z wers(cid:243)w (PROSZĘ ZAJĄĆ SIĘ TYM
PILNIE!!!) wyglądały agresywnie. Tak też został odebrany. Adresatka uznała,
że był nie tylko agresywny, ale także nieuprzejmy i spotkawszy nadawcę na
konferencjach poświęconych sprzedaży, uznała, że nie jest to osoba, kt(cid:243)rą
można polubić lub lepiej poznać. Klient uznał, że ten e-mail to dow(cid:243)d nie-
porządku panującego u dostawcy i nie był całkowicie pewien, czy może li-
czyć na odpowiednią obsługę w przyszłości. Akurat ta sytuacja była stosun-
kowo prosta do wyjaśnienia. Anna rozwiązała problemy, każąc wspomnia-
nym dw(cid:243)m osobom z zespołu pracować razem i poznać się lepiej. Trudniej
było natomiast, kiedy Anna uświadomiła sobie, że nieporozumienia tego ro-
dzaju to tylko wierzchołek g(cid:243)ry lodowej. Co powinna zrobić?
Czy jest zatem coś dziwnego w tym, że każdego roku korporacje wydają setki
milion(cid:243)w dolar(cid:243)w na spotkania pracownik(cid:243)w twarzą w twarz? Kontakt osobisty
jest ważny, tak samo jak poznawanie ludzi oraz zaufanie. Jednak poznawa-
nie ludzi i budowanie zaufania to trudne, a nawet niewykonalne zadanie, jeśli
nigdy (lub tylko od czasu do czasu) się z nimi nie spotkamy. Ludzie wolą
wsp(cid:243)łpracować z tymi, kt(cid:243)rych rozumieją i kt(cid:243)rym mogą ufać.
Pytanie nr 2: Czy trzeba znać ludzi i darzyć ich zaufaniem, aby z ni-
mi pracować?
Odpowiedź: Tak. Zwłaszcza wtedy, gdy podczas pracy są szybko
tworzone tymczasowe zespoły, w kt(cid:243)rych następują zmiany lub w obli-
czu ciągłych zmian. Można wtedy szybciej i bardziej skutecznie wy-
konywać zadania, ponieważ ludzie lepiej wsp(cid:243)łpracują, kiedy już się
znają i darzą się zaufaniem.
Wskaz(cid:243)wki dotyczące używania e-maila
przez przyw(cid:243)dc(cid:243)w
W firmach, gdzie używa się poczty elektronicznej bardzo często można
lepiej pełnić rolę przyw(cid:243)dcy, przestrzegając poniższych wytycznych:
(cid:31) Nigdy nie zakładaj, że e-mail jest podstawowym środkiem
komunikacji ani nie pozw(cid:243)l, aby się nim stał. Najważniejszy
jest (cid:151) tak często jako to tylko możliwe (cid:151) kontakt bezpośredni,
zwłaszcza gdy dopiero obejmujesz przyw(cid:243)dztwo. Musisz poznać
ludzi, zanim zaczniesz używać poczty elektronicznej na dużą skalę.
Najlepsi przyw(cid:243)dcy utrzymują bezpośredni, wzrokowy kontakt
ze swoimi podwładnymi, z osobami na r(cid:243)wnorzędnych stanowi-
skach oraz ze swoimi szefami.
24
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
(cid:31) Jeśli nie możesz nawiązać bezpośredniego kontaktu, znacz-
nie lepszym rozwiązaniem jest rozmowa przez telefon niż wy-
słanie e-mail. Pewien menedżer, kt(cid:243)ry odnosił znaczne sukcesy,
wsp(cid:243)łpracując z ludźmi w wielu miejscach, poświęcał większość
czasu na rozmowy telefoniczne z 45 podwładnymi. Rozmawiał
z nimi przynajmniej raz na kilka dni. Pytał: (cid:132)Jak idzie? W czym
mogę pom(cid:243)c? Czy są jakieś problemy?(cid:148). W ten spos(cid:243)b budo-
wał i utrzymywał więź z pracownikami, regularnie przypominając
im o og(cid:243)lnych celach firmy i o tym, w jaki spos(cid:243)b przyczyniają się
oni do realizacji tych cel(cid:243)w.
(cid:31) Używaj e-maila przede wszystkim wtedy, gdy jest potrzebna
szybka komunikacja (np. sprawdzanie poczty, raport(cid:243)w sprze-
daży itd.).
(cid:31) Wyraźnie powiedz swoim wsp(cid:243)łpracownikom i podwładnym,
do czego ma być używana poczta elektroniczna. Nie zakła-
daj, że jest to naturalne, iż ludzie wiedzą, jakie są Twoje oczeki-
wania. Sporządź dla nich zestaw wytycznych, a p(cid:243)źniej działaj
zgodnie z nimi.
(cid:31) Unikaj bardzo złego zwyczaju wysyłania kopii każdego e-maila
do dziesiątek os(cid:243)b. Zwykle świadczy to o tym, że nadawca
chciał zabezpieczyć się przed ewentualnymi konsekwencjami
działania. Należy wtedy szybko interweniować, aby nie doszło
do tego, że pracownicy nie chcą brać na siebie odpowiedzial-
ności, boją się wyrażenia swoich pogląd(cid:243)w albo podejmowania
ryzyka.
(cid:31) Używając e-mail, zwracaj uwagę na zastosowanie symboli
i emotikon(cid:243)w, kt(cid:243)re bywają traktowane bardzo poważnie przez
odbiorc(cid:243)w (jak wspomniano wcześniej). Korzystaj z og(cid:243)lnych
doświadczeń w dziedzinie publikacji tekst(cid:243)w (cid:151) im mniej, tym
więcej. Staraj się pisać kr(cid:243)tkie maile, używaj kursywy i drukowa-
nych liter tylko wtedy, gdy chcesz wyrazić najważniejsze rzeczy
(nie powinno to być zbyt często). Zachęcaj do tego samego
swoich podwładnych.
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
25
! Lekcja 1.7.
Jak najlepiej skorzystać
z Intensywnego kursu przyw(cid:243)dztwa
(cid:31) Dowiedz się, co oznacza bycie przyw(cid:243)dcą. Właśnie zacząłeś.
Jest to pierwszy krok, o kt(cid:243)rym często się zapomina, usiłując
przeskoczyć pewien etap. Pierwszy krok jest bardzo prosty: należy
zrozumieć, czym jest przyw(cid:243)dztwo. Przyjrzyj się r(cid:243)żnicy pomiędzy
zarządzaniem i przewodzeniem. Postaraj się ją naprawdę zro-
zumieć oraz spr(cid:243)buj wyrazić ją własnymi słowami. Zrozumienie
tej r(cid:243)żnicy to sprawdzian, kt(cid:243)ry pozwoli Ci poczuć, że postępu-
jesz właściwie, pełniąc rolę przyw(cid:243)dcy. Po zapoznaniu się z tre-
ścią Wykładu 1. powinieneś mieć og(cid:243)lne rozeznanie, czym jest
przyw(cid:243)dztwo i czym r(cid:243)żni się ono od zarządzania. Być może już
wiesz, czy lepiej się czujesz w roli menedżera czy przyw(cid:243)dcy, czy
dobrze Ci w obu.
(cid:31) Bądź szczery i uczciwy wobec siebie. Najprościej jest oszukać
samego siebie. Przyw(cid:243)dcy nie uciekają przed trudnymi zada-
niami, do kt(cid:243)rych zalicza się spojrzenie w głąb siebie. Jeśli to
zrobisz podczas lektury następnych części, zaczniesz wyodręb-
niać prostsze i trudniejsze dla siebie aspekty przyw(cid:243)dztwa. To
jedyny spos(cid:243)b, żeby się rozwijać. R(cid:243)b to dalej.
(cid:31) Skup się na zachowaniu. To właśnie możesz zmienić i szybko
będzie to miało wpływ na innych. Co więcej, wprowadzając
zmiany w swoim zachowaniu, poczujesz się bardziej pewny sie-
bie i śmiały. Psychologowie wykazali, że (cid:151) wbrew powszechnym
opiniom (cid:151) uczucia i postawy są wynikiem zachowania, a nie
odwrotnie. Jeśli będziesz się zachowywał z większą pewnością
siebie, poczujesz się pewniej.
(cid:31) Kontroluj swoje zachowanie jako przyw(cid:243)dcy. Gdy stykasz się
z nowym wykładem, kontroluj swoje zachowanie, zadając nastę-
pujące pytania:
26
Intensywny kurs przyw(cid:243)dztwa. Szybki program rozwoju zdolności przyw(cid:243)dczych
(cid:151) Co jeszcze powinienem zrobić?
(cid:151) Co powinienem zacząć robić?
(cid:151) Czego nie powinienem więcej robić?
Do każdego wykładu sporządź wykaz (np. dotyczący każdej
strefy przyw(cid:243)dztwa). Powinien on w skr(cid:243)cie określać Twoje prio-
rytety. Następnie policz, jak często zachowujesz się w dany spo-
s(cid:243)b. Ta metoda jest często stosowana przez psycholog(cid:243)w, gdy
chcą pom(cid:243)c ludziom w: a) skupieniu się na zachowaniu (rzeczy,
kt(cid:243)re można zmienić), b) zwiększeniu lub zmniejszeniu często-
tliwości występowania danego zachowania.
(cid:31) Najpierw skup się na swoich mocnych stronach. Kiedy już
ustalisz, jakie są Twoje mocne strony jako przyw(cid:243)dcy, skoncen-
truj się na ich rozwoju. Aby szybko odnieść sukces jako przy-
w(cid:243)dca, powinieneś: a) poznać swoje mocne strony, b) użyć ich.
Nie przejmuj się, że być może pewne rzeczy nie wyjdą dobrze,
że czujesz się nieswojo, robiąc coś innego. Jeśli początkowo
skupisz się na czymś, co uważasz za swoją słabą stronę lub po-
święcisz temu większość energii (cid:151) sparaliżuje Cię to. W przy-
w(cid:243)dztwie chodzi o działanie. Alex Trotman, prezes oraz dyrektor
generalny Forda w latach dziewięćdziesiątych, powiedział kie-
dyś: (cid:132)Zadowolenie z siebie i brak działania, gdy powinienem był
działać, to największe błędy, jakie kiedykolwiek popełniłem(cid:148).
Rozwijaj swoje mocne strony, aby wzmocnić poczucie wiary we
własne siły. Wiesz, że możesz tego dokonać.
(cid:31) Pracuj nad swoimi słabymi stronami cały czas. Zastosuj in-
formacje zawarte w Intensywnym kursie przyw(cid:243)dztwa do okre-
ślenia swoich słabszych stron, następnie sporządź plan wpro-
wadzenia zmian lub porzucenia nieodpowiednich zachowań.
Z czasem zacznij zachowywać się inaczej. Samo odejście od
pewnych zachowań nie jest trudne, ale trudniej jest zacząć za-
chowywać się inaczej. Początki nieuchronnie wiążą się z zakło-
potaniem i nieskutecznością; nowe zachowanie może też być
odbierane jako niezbyt uprzejme. Większość rzeczy, kt(cid:243)rych się
uczymy, rozpoczyna się podobnie i przyw(cid:243)dztwo nie stanowi
wyjątku.
Bądź menedżerem albo przyw(cid:243)dcą
27
(cid:31) Spr(cid:243)buj prostych sztuczek i wskaz(cid:243)wek. Każdy z wykład(cid:243)w
zawiera listy czynności, kt(cid:243)re należy skontrolować oraz opowie-
ści, wskaz(cid:243)wki i podpowiedzi (cid:151) albo, jeśli wolisz (cid:151) sztuczki
przyw(cid:243)dc(cid:243)w, kt(cid:243)rzy odnieśli sukces. Skorzystaj z nich. Nie bądź
zakłopotany. Proste rzeczy, takie jak zmiana postawy oraz nowe
sposoby postępowania i zaskakiwanie ludzi, mogą przynieść efekty.
(cid:31) Ucz się na błędach przyw(cid:243)dc(cid:243)w. Zazwyczaj widzimy tylko suk-
cesy i uczymy się, korzystając z pozytywnych przykład(cid:243)w, dzia-
łania skutecznych menedżer(cid:243)w i przyw(cid:243)dc(cid:243)w oraz pozytywnych
efekt(cid:243)w, kt(cid:243)re osiągnęli. Oczywiście jest to uzasadnione. Ale
można się nauczyć r(cid:243)wnie dużo, a nawet więcej, dowiadując się
o błędach popełnianych przez przyw(cid:243)dc(cid:243)w: płyną z nich wnioski,
czego należy unikać, jakie działania prowadzą w złym kierunku.
Dosyć często przyw(cid:243)dcy popełniają takie błędy, uznając, że lo-
giczna odpowiedź na jakieś pytanie to dobra odpowiedź. Przy-
w(cid:243)dztwo oznacza dokonywanie trudnych wybor(cid:243)w oraz wiąże
się z pytaniem o rozw(cid:243)j wydarzeń w przyszłości. Logiczne roz-
wiązanie może okazać się błędne.
(cid:31) Działaj! Wykorzystaj swoją wiedzę w działaniu. Większość lu-
dzi intuicyjnie wie, czym jest przyw(cid:243)dztwo (cid:151) szanują oni i lubią
przyw(cid:243)dc(cid:243)w, z kt(cid:243)rymi pracują. Wiedzą więc, czym jest przy-
w(cid:243)dztwo(cid:133), ale tak naprawdę nie postępują w ten spos(cid:243)b. To
bardzo ważne: r(cid:243)żnica pomiędzy tym, co robisz, a tym, co wiesz,
jest zasadnicza. W większości przypadk(cid:243)w stanowi ona klucz do
wyjaśnienia, dlaczego niekt(cid:243)rzy odnoszą sukcesy, a inni nie,
a także dlaczego pewne firmy niemal na każdym kroku osiągają
lepsze wyniki niż inne. Ta r(cid:243)żnica wyjaśnia r(cid:243)wnież, dlaczego tyl-
ko niekt(cid:243)rzy ludzie zostają wielkimi przyw(cid:243)dcami. W Intensywnym
kursie przyw(cid:243)dztwa są zawarte informacje i wiedza, kt(cid:243)re po-
mogą Ci wzbogacić intuicyjnie rozumiane pojęcie przyw(cid:243)dztwa
o usystematyzowane wiadomości. Książka pomoże Ci w zrozu-
mieniu, czym jest przyw(cid:243)dztwo. Ale wybitnym przyw(cid:243)dcą zosta-
niesz dopiero wtedy, kiedy wykorzystasz te wiadomości w co-
dziennej praktyce.
Pobierz darmowy fragment (pdf)
