Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00158 011083 24121368 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Kształtowanie dobrych relacji z klientami - ebook/pdf
Kształtowanie dobrych relacji z klientami - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 136
Wydawca: BC Edukacja Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-61059-29-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

Na naszym rynku produkty i usługi stają się coraz bardziej wymienne, a pozycja klientów umacnia się. Dlatego najważniejszym celem przedsiębiorstw staje się rozpoznanie potrzeb klientów.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Peter Kenzelmann Kształtowanie dobrych relacji z klientami Jak przekonać i zatrzymać klientów firmy SAMOKSZTAŁCENIE W BIZNESIE Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin. Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graiczny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: Kundenbindung Przekład: Beata Moryl Redakcja: Maria Białek, Małgorzata Dzikowska Ilustracja na okładce: Tomasz Wilczkiewicz Skład: Paweł Niemiro Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki i jej części do innych niż prawnie ujętych celów, bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin 2006 © BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2008 Wydanie I Druk i oprawa: Wrocławska Drukarnia Naukowa PAN ISBN: 978-83-61059-29-5 Przedmowa Klienci są jak psiaki: najpierw każdy chce je mieć, ale gdy się już pojawią, nikt nie chce chodzić z nimi na spacery. (autor nieznany) Wielu biznesmenów marzy o tym, aby ich przedsiębior- stwo stało się „krainą pieczonych gołąbków”. Jednak nie- wielu klientów przyjdzie do firmy z własnej woli i będzie lojalnych w stosunku do niej, jeśli pracownicy nie wykażą odpowiedniej aktywności. Kształtowanie dobrych relacji z klientem powinno być ideą przewodnią wszelkich podej- mowanych działań, gdyż w dużej mierze to ono właśnie de- cyduje o sukcesie przedsiębiorstwa. Książka ta w zwartej formie pokazuje, jak skutecznie w codziennej praktyce kształtować relację firma – klient. Każdy rozdział rozpoczyna krótkie wprowadzenie teore- tyczne wraz z propozycjami, które dotyczą m.in.: nawią- zywania relacji z klientem, orientacji na potrzeby klienta i zdobywania klientów. Ten stymulujący zbiór pomysłów pozwoli czytelnikowi stworzyć własną strategię kształto- wania dobrych relacji z klientami. Życzę dużo sukcesów w codziennym stawianiu czoła wyzwaniu, jakim jest zdobywanie klientów i kształtowanie ich długoterminowej lojalności. Fryburg Bryzgowijski, wrzesień 2003 Peter Kenzelmann Spis treści Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1. Rozważania na temat praw rynku 11 1.1 Rozważania na temat rynku . . . . . . . . . . . . 11 1.2 Fazy sprzedaży a zdobywanie lojalności klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 bliższej perspektywy: Klient w centrum zainteresowania . . . . 1.3 Releksje nad lojalnością klientów . . . . . . . . Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . bliższej perspektywy: Pięć kroków do lojalności klienta . . . . . 20 23 39 40 2. Komunikacja – jak nawiązać kontakt z klientem? . . . . . . . . . 42 2.1 Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Telefon jako narzędzie komunikacji . . . . . . . 2.3 Komunikacja twarzą w twarz . . . . . . . . . . . . 2.4 Działania mające na celu pozyskanie życzliwości publicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 51 54 65 69 3. Czynniki psychologiczne w kształto- waniu lojalności klienta . . . . . . . 70 3.1 Właściwe podejście: rozwiązanie problemu i przedstawienie korzyści . . . . . . . 71 3.2 Jak przewyższyć oczekiwania klienta i wzbudzić jego zachwyt . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Akceptacja odmowy klienta . . . . . . . . . . . . . 3.4 Stawianie czoła wątpliwościom klienta . . . . . 3.5 Pułapka reaktancji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Życzenie klienta: variety seeking . . . . . . . . . 3.7 Aktywne podejście do klienta . . . . . . . . . . . Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 79 80 82 82 85 87 4. Za kulisami kształtowania lojalności klienta . . . . . . . . . . . 88 4.1 Strategie podstawowe . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Czy irma jest przyjazna klientowi? . . . . . . . . 88 92 4.3 Jak odpowiednio wiązać się z właściwymi klientami . . . . . . . . . . . . . . . . 98 bliższej perspektywy: Najważniejsi są stali klienci . . . . . . . . . 102 4.4 Jakość obsługi a satysfakcja klienta . . . . . . 107 4.5 Poznawanie swojego rynku . . . . . . . . . . . . . 111 4.6 Bariera zmian a budowanie lojalności klienta 114 4.7 Reklamacja jako szansa . . . . . . . . . . . . . . . 117 4.8 Pozyskiwanie lojalności klienta przez cross-selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 5. Kształtowanie bliższych relacji z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.1 Godzina prawdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 5.2 Klient ma się czuć dobrze . . . . . . . . . . . . . 123 5.3 Czyńcie to, co dobre i mówcie o tym . . . . . . 126 5.4 Ankietowanie klientów . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Bibliograia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 O Autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Wprowadzenie Zaproszenie do czytania Moglibyśmy podejść do tematu kształtowania dobrych relacji z klientem ściśle naukowo – przytoczyć kilka deini- cji, stworzyć układ odniesienia i naszkicować systematyczny zarys. Czy nie lepiej jednak dostarczyć informacji czytelnych, praktycznych i łatwych do zastosowania, odpowiadających praktyce biznesowej? Wydaje się, że warto odzwierciedlić własne doświadczenia w formie list sprawdzających i pytań, przedstawić różne, alternatywne sposoby postępowania, zainspirować się kilkoma historiami i doświadczeniami… Zwłaszcza że kształtowanie dobrych relacji z klientem nie jest nudnym i suchym zagadnieniem. Pani Nowak chciała zawiesić swoje członkostwo w klu- bie. Gdy się jednak dowiedziała, że w takim przypadku mu- siałaby uiścić 15 zł opłaty za rezygnację, zmieniła zdanie. Bardziej opłacało się bowiem pozostać członkinią klubu i płacić 10 zł składki za rok, niż zrezygnować. Tworzenie barier zmian to druga – po metodzie zwiększania jego sa- tysfakcji – podstawowa strategia przywiązywania klienta do irmy. (rozdział 4.6) Pan Kamiński jest szefem działu marketingu w jednej z większych drukarni. Z doświadczenia wie, że spora część klientów nie zamawia usług po raz pierwszy. Pan Kamiński chciałby się dowiedzieć, jak bardzo klienci są lojalni. W jaki sposób tego dokonać? (rozdział 1.3) Pan Myszkowski jest zachwycony. Od zeszłego tygodnia jest dumnym posiadaczem automatycznego ekspresu do kawy. W sklepie otrzymał różne gatunki kawy do wypróbowania. Rejestracją w klubie kawowym producenta zajęła się za niego miła sprzedawczyni. Dwa dni później zadzwonił telefon: pyta- no, czy jest zadowolony z zakupu i który gatunek kawy naj- bardziej przypadł mu do gustu. Od razu zaproponowano też 9 dostawy zgodne z jego upodobaniami, bez dodatkowej marży i kosztów. Tak indywidualnej obsługi wcale się nie spodziewał. Jak przewyższać oczekiwania klientów? (rozdział 3.2) Pani Pietrzak, pracująca jako przedstawiciel handlowy, jest rozczarowana. Intensywnie negocjowała z potencjalnym klientem, wyszukała informacje i przystosowała swoją ofer- tę do jego potrzeb, ale wybrano jej konkurenta, mimo że – obiektywnie patrząc – przedstawił gorszą propozycję. Pani Pietrzak domyśla się, że handlowiec z konkurencyjnej firmy zna wszystkich „krewnych i znajomych Królika” i skorzystał ze swoich kontaktów. Jak efektywnie prowadzić networking i zarządzać kontaktami? (rozdział 2.4) Oczywiście, nie istnieje jedna, „złota droga” prowadząca do skutecznego kształtowania pozytywnych relacji z klien- tem, jest wiele różnych podejść i propozycji odpowiednich zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i organizacji. Poradnika nie trzeba czytać w sposób systematyczny: obojętnie, od którego miejsca się zacznie, wszędzie można natknąć się na jakiś punkt zaczepienia. Na początek czytelnik powinien wybrać te tematy, które wydają mu się szczególnie intere- sujące, a następnie przeczytać je, przerobić i zastosować w praktyce. W podjęciu właściwej decyzji wspomogą go przytoczone historyjki i anegdoty. Warto oznaczyć strony już przeczytane, tak by zachować orientację i zapoznać się ze wszystkimi rozdziałami. Życzymy wszystkim czytelnikom dobrej zabawy! 10 1. Rozważania na temat praw rynku Ten, kto nie zna własnego rynku i klientów, nie odniesie sukcesu Piłkarze to praktycy, a gra rozstrzyga się na boisku. Mimo to każdy trener ma tablicę, na której wspólnie z dru- żyną przeprowadza analizy, opracowuje strategie i plany. Warto zapoznać się z podstawami kształtowania dobrych relacji z klientem, pozyskiwać informacje na temat rynku, działając na nim i ucząc się praw, które nim rządzą. 1.1 Rozważania na temat rynku Od rynku sprzedawców do marketingu partnerskiego Marzenie wielu przedsiębiorców o „krainie pieczonych go- łąbków” prysło, niczym bańka mydlana. Większość potrzeb została już zaspokojona, niemal wszystkie rynki konsump- cyjne i przemysłowe znajdują się w fazie stagnacji. Wzrost to przeszłość! Sam dobry produkt, ciekawy pomysł czy atrakcyj- na usługa nie wystarczą już, by odnieść sukces ekonomiczny. Firma potrzebuje klientów, którzy będą ją wśród konku- rencji wyróżniać i której pozostaną wierni. W latach 20. i 30. uwaga i działania przedsiębiorstw skoncentrowane były na efektywnej masowej produkcji, obniżaniu kosztów wytwarzania, łatwej dostępności coraz lepszych i niezawodnych produktów. Zbyt nie stanowił wówczas problemu, ponieważ popyt na większości rynków znacznie przekraczał podaż. Gdy rynek się nasycił i pojawiło się na nim wiele produk- tów substytucyjnych, a popyt spadł, orientacja produkcyjna 11 i produktowa przekształciła się w orientację sprzedażową. Przedsiębiorstwa mające zapas gotowych produktów i nie- wykorzystane moce produkcyjne, skupiły się na intensyiko- waniu promocji, zaczęły stosować agresywną strategię ce- nową i wzmacniać dystrybucję. Ich celem było „upchnięcie” na rynku wytworzonych produktów i istniejących usług. Jedynie w wyjątkowych przypadkach przypisywano jakieś znaczenie utrzymywaniu długofalowych relacji z klientami. Orientacja produkcyjna, produktowa i sprzedażowa za- zębiały się. Orientacja produkcyjna spotykana jest zresztą i dziś, w okresie występowania nadwyżki popytu nad poda- żą, czyli np. w okresie kryzysu gospodarczego, klęski żywio- łowej, wojny. W latach 50. XX w. mówiono o niemieckim cudzie gospodarczym. „Cud” ten wiązał się z szybką odbu- dową gospodarki Niemiec po II wojnie światowej – wznie- sieniem nowoczesnych zakładów produkcyjnych, wprowa- dzeniem marki niemieckiej (radykalna reforma walutowa, reorganizacja banku centralnego i banków komercyjnych) oraz pomocą inansową USA w ramach tzw. planu Marshal- la – w wyniku czego Niemcy po okresie kryzysu stabilizacyj- nego wkroczyły w długotrwały okres dobrej koniunktury i przekształciły się w jedno z przodujących pod względem gospodarczym państw. Następnie kierunek myślenia zmieniono na orientację rynkową (marketingową). Najważniejsza stała się odpo- wiedź na pytanie: co da się sprzedać? Do niej dostosowywa- no całą produkcję. Klientów podzielono na grupy docelowe, a rynek na segmenty, stworzono instrumenty marketingu mix1. Obowiązującym hasłem była standaryzacja, która po- zwalała na rywalizację z konkurencją. Dopiero na przełomie lat 80. i 90. zmienił się wizerunek własny przedsiębiorstw, a nabywca zaczął coraz częściej pojawiać się w centrum zainteresowania irmy – odkryto orientację na potrzeby klienta. Wtedy też powstały pierw- sze, usystematyzowane teorie dotyczące CRM (customer re- lationship management – zarządzania relacjami z klientem). 12 Ich celem była standaryzacja tych zależności za pomocą środków technicznych. Dziś orientacja rynkowa stanowi wiodącą ilozoię całe- go przedsiębiorstwa. Proces tworzenia nowych produktów jest ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb potencjalnych klientów. W sytuacji idealnej potencjalni nabywcy to ci, któ- rzy już kiedyś dokonali zakupu w irmie. Coraz wyraźniej można również zobaczyć trend systematyzacji, indywidu- alizacji, orientacji na rentowność i stosowania technologii informatycznych. Kształtowanie pozytywnych relacji z klientem odnosi się do całego przedsiębiorstwa. Pomysł, aby procesem tym zajmował się tylko jeden wyspecjalizowany dział, jest dość absurdalny. Obecnie działalność gospodarczą prowadzi się w warun- kach: ◆ ◆ – – – ◆ ◆ która oznacza często wynisz- zaostrzonej konkurencji, czające działania, ciągłe wojny cenowe oraz wyścig, kto da więcej za tę samą lub niższą cenę; , a więc załamywania się rynków dynamicznych zmian tradycyjnych i tworzenia się nowych rynków wzrosto- wych, które charakteryzują się: znaczną kompleksowością i skomplikowaniem, rosnącą internacjonalizacją konkurencji (przez internet w kilka sekund można zapytać o oferty innych irm, po- równać je i przeprowadzić negocjacje), bezpośrednią korektą złej strategii, przestarzałych pro- duktów i skostniałych struktur organizacyjnych; krytycznie nastawionych, nieprzewidywalnych klientów; wymogów prowadzenia strategii zarządzania opartej na zasadach Corporate Social Responsibility, czyli spo- łecznej odpowiedzialności przedsiębiorcy, stawiającej na pierwszym miejscu człowieka (zarówno klienta, jak i pra- cownika) i jego otoczenie. 13 Orientacja na potrzeby klienta – warunek przetrwania przedsiębiorstwa ◆ Produkty i usługi mają coraz bardziej wymienny charakter. Wciąż nasila się presja na innowacyjność. Przewaga technologiczna jedynie na krótko pozwala górować nad konkurencją, ponieważ nowe metody, produkty i usługi coraz szybciej znajdują naśladow- ców. . Glo- Zwiększa się liczba i różnorodność produktów balizacja pozwala na unikanie opóźnień w dostawach. Zaledwie kilku oferentów zajmujących się towarami luksusowymi lub posiadających monopol na danym rynku może sobie pozwolić na to, aby klienci czekali na produkt tygodniami lub miesiącami. Dochodzi do coraz mocniej- Rośnie władza klientów. szej koncentracji, co jest szczególnie widoczne w ob- szarze B2B2, a także na rynku konsumenckim – w ob- szarze C2C3. Klienci, korzystając Zwiększa się przejrzystość rynku. z różnych mediów (m.in. z internetu), są coraz lepiej poinformowani i to zarówno w kwestii cen, jak i cech oferowanych produktów i usług. Dlatego prowadze- nie strategii przewagi produktowej lub kosztowej jest trudnym zadaniem. Przejrzystość rynku Zmniejszają się różnice cenowe. sprawia, że niemal każdy klient znajduje „najlepszą” cenę. Zresztą, sama cena nie jest już wystarczającym argumentem sprzedażowym. Często dopiero kolejna z rzędu transakcja jest opłacal- na. W wielu branżach na pozyskanie klienta wydaje się więcej pieniędzy, niż może on przynieść irmie do- chodu w krótkim okresie (np. zawarcie umowy na ko- rzystanie z telefonu komórkowego lub karty kredytowej daje zysk dopiero w drugim roku jej obowiązywania). ◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 14 Podsumowując – przedsiębiorstwo musi poradzić sobie z następującymi problemami: nasyconym rynkiem oraz po- równywalnością i wymiennością ofert. Obecnie mamy do czynienia z coraz bardziej krytyczny- mi klientami, nasilającą się konkurencją oraz zmiennymi rynkami i produktami, które niemal utraciły swoją nie- powtarzalność. Kształtowanie lojalności klientów to ważny temat W zasadzie obecnie nie istnieją produkty słabej jakości. Niegdyś argumentem dla wielu klientów i sprzedawców była długotrwałość dóbr użytkowych lub wysoka jakość produkcji dóbr konsumpcyjnych. Dziś jednak sporadycz- nie można jednoznacznie wskazać takie różnice. Przedsię- biorstwa rzadko kiedy mogą pozwolić sobie na rezygnację z zarządzania jakością i z certyikatów potwierdzających tę jakość. Z czego więc wynika różnica w odbiorze produktów? Nie z jakości, lecz z komfortu zakupu i serwisu oferowanego po sprzedaży. Widać to wyraźnie, gdy identyczne produkty przedstawimy w różnym opakowaniu. Jeśli provider4 oferu- je strony internetowe za cenę o 60 wyższą, niż jego głów- ny konkurent, wielu klientów zakłada, że o wysokości ceny decyduje lepsza szybkość połączenia i dostępność serwera. Tymczasem podczas pomiarów nie widać żadnej różnicy, co dziwniejsze – na tym samym serwerze hostowane5 są strony internetowe różnych oferentów. Różnica w jakości: zero! Wysoką cenę usprawiedliwia jedynie 24-godzinny serwis i różnorodne, dodatkowe usługi. Im bardziej produkty są do siebie podobne, tym ważniej- sze jest, aby wskazywać na ich indywidualne różnice. Takie podejście wiąże się z nasileniem presji ze strony konkurencji i większymi wydatkami, które trzeba ponieść, 15 chcąc zdobyć nowych klientów. Wiele przedsiębiorstw prak- tykuje to, co opisano. Releksja nad tym, jak utrzymać w ryzach koszty zdobywania nowych nabywców, to wstęp do budowania lojalności klienta. Utrzymanie lojalności klientów ma swój cel: zmniejsze- nie kosztów przez zachowanie grupy stałych klientów. Lojalność klientów jest opłacalna Pozyskanie nowych klientów kosztuje o wiele więcej, niż utrzymanie dotychczasowych. Przeprowadzane bada- nia wyraźnie wskazują, iż przeciętne nakłady ponoszone w celu zdobycia nowego klienta pięciokrotnie przewyższają te, które trzeba ponieść, aby utrzymać klienta stałego. Mówiąc w skrócie: szkoda, która powstaje w wyniku utraty klienta, jest olbrzymia, a inwestycja w kształtowanie jego lojalności przynosi zyski. Należy pamiętać, że klient jest najdroższy i najmniej ren- towny w pierwszym roku lub przy pierwszym zakupie. War- to więc obliczyć, jak długo powinna trwać relacja z nim, by inwestycja się zwróciła. Tak czy inaczej – długoletnie kon- takty z klientem są opłacalne i przede wszystkim dlatego warto w nie inwestować. Mając stałych klientów, możemy na przykład skorzystać z cross-sellingu6. Agent ubezpieczeniowy zarabia na klientach, którzy są za- dowoleni z zaoferowanej przez niego polisy ubezpieczeniowej samochodu, i co roku dostaje z tego tytułu prowizję. Dodat- kowy obrót zyskuje wtedy, gdy usatysfakcjonowani klienci zwracają się do niego z zapytaniem o inne rodzaje ubezpie- czeń, niemających nic wspólnego z samochodem. Lojalność klientów jest niezbędna Pod presją zaostrzającej się konkurencji, w warunkach nasycenia rynków i wymienności produktów coraz trudniej jest pozyskiwać nowych klientów za pomocą strategii ofen- sywnych (patrz rozdz. 4). Z tego powodu przedsiębiorstwa, 16 Klient jednorazowy Zysk podstawowy Klient stały Zysk podstawowy + ogólna redukcja kosztów (np. związana z zarzą- dzaniem danymi) + zysk związany z do- zysk związany z do- datkowymi zakupami (cross-selling) + zysk związany z dodat- zysk związany z dodat- kowymi klientami, któ- rych polecili stali klienci + zysk związany z mniejszą wrażliwością na cenę + mniej reklamacji Im dłużej trwa relacja z klientem, tym bardziej opłacalne stają się transakcje z nim zawierane które chcą się utrzymać na rynku, nie mogą unikać tematu „lojalność klienta”. Bliższe relacje z nabywcami można czę- sto nawiązać dzięki orientacji na ich potrzeby. Liczne bada- nia potwierdzają, że irmy odnoszące sukces, utrzymują bliski kontakt z rynkiem i są mocno ukierunkowane na klientów. Wzrost można osiągnąć znacznie łatwiej, stosując strate- gie budowania lojalności klientów, niż wciąż zdobywając nowych nabywców. Tyle lojalności, ile potrzeba W przypadku monopolistów i przedsiębiorstw tworzą- cych duże bariery zmian (patrz rozdz. 4), przesadne dbanie o lojalność klienta może pociągnąć za sobą dodatkowe, ni- czym nieusprawiedliwione koszty. Przez lata kierowcy w Niemczech mogli dokonywać podstawowych przeglądów technicznych swych pojazdów 17 wyłącznie w TÜV (Towarzystwie Nadzoru Technicznego). Orientacja na potrzeby klienta była zbędna, ponieważ nie miał on wyboru. Odkąd jednak inni oferenci również zaczęli proponować obowiązkowe przeglądy techniczne, organiza- cja kontrolna – nastawiona dawniej w niewielkim stopniu na klienta – zmuszona była nagle zmienić swoje podejście. Warto zauważyć, że zdobywanie lojalności klientów jest niepotrzebne, gdy zmiana oferenta jest dla nich zbyt dro- ga, czyli gdy istnieje bardzo wysoka bariera zmian. Osoba wynajmująca lokal nie musi być specjalnie zorientowana na potrzeby klienta, jeśli najemca prowadzący w danym lokalu sklep działa tam od lat, jego stali klienci znajdują się w bezpo- średniej okolicy, a lokal ma dobre położenie. Właściciel skle- pu nie zmieni lokalizacji, bo zniszczyłby własną inwestycję. Tacy „monopoliści” powinni jednak, mimo wszystko, obserwować rynek i nie tracić całkowicie z oczu problemu lojalności klientów – konkurencja może się pojawić szybciej, niż się tego spodziewają. 1.2 Fazy sprzedaży a zdobywanie lojalności klientów Kształtowanie lojalności klientów to nic innego, jak skła- nianie nabywców do ponownego zakupu. Najważniejsza nie jest więc wcale ta sekunda, w której klient wydobywa z kie- szeni pióro, aby podpisać umowę sprzedaży, czy moment złożenia samego zamówienia. Lojalność klienta zdobywa się przed, w czasie i po sprzedaży. Faza przedsprzedażowa Faza kontaktu Klienci, którzy po raz pierwszy kontaktują się z daną irmą, są ostrożni, a nawet podejrzliwi. Lojalni stali klienci dają irmie pewien kredyt zaufania z góry, dlatego łatwiej jest ich przekonać do ponownego zakupu. 18 Niezależnie od tego, czy irma dociera do potencjalnych klientów za pomocą mailingu, telefonicznie, przez rekomen- dację innego klienta, czy wizyt przedstawicieli, zawsze musi mieć na względzie: ◆ ◆ ◆ uprzejmość, gotowość do udzielenia pomocy, szybkość. Przykład Jeśli hotel chce przedstawić ofertę wynajęcia sal konferen- cyjnych w ramach reklamy pocztowej (direct mailing7), musi się zastanowić: (uprzejmość) Jak zwrócić się do potencjalnego klienta: za- stosować personalizację (zwrócić się po nazwisku) czy za- stosować zdawkową formułkę „Szanowny panie”? Czy uży- wać sformułowań pozytywnych? (gotowość do udzielenia pomocy) Czy klient, do które- go kierowana jest oferta, będzie mógł zwiedzić sale w nie- standardowych godzinach? Czy na życzenie zostanie mu przesłany faksem szkic, przedstawiający rzut poziomy sal z zaznaczonymi wysokościami i umiejscowieniem gniazdek elektrycznych? (szybkość) Jak szybko hotel ma szansę skontaktować się te- lefonicznie z osobą, która wyraziła swoje zainteresowanie, odsyłając wypełniony formularz kontaktowy? Faza ewaluacji Przed dokonaniem zakupu klienci zasięgają informacji na temat możliwości, jakie irma oferuje. Decydujące zna- czenie ma jednak nie to, jaki jest dany produkt lub z czego składa się dana usługa, lecz to, jaką korzyść odniesie z nich klient (patrz także rozdz. 3.1). 19 Klient w centrum zainteresowania Transakcje zawierają ludzie, nie przedsiębiorstwa Spotkanie to początek. Współpraca to postęp. Pozostanie ra- zem to sukces. Henry Ford Klient, pracownik, przedsiębiorstwo. W tej kolejności. Heinz Gregor Johnen Najlepsze pomysły przychodzą mi do głowy, gdy sobie wy- obrażę, że jestem własnym klientem. Charles Lazarus Świat jest pełen chciwych, samolubnych ludzi. Dlatego osoby, które próbują bezinteresownie służyć innym, mają olbrzymią przewagę: praktycznie brak konkurencji. Dale Carnegie Nie wystarczy, że nasi menedżerowie są wspaniałymi biznes- menami i świetnymi technikami, jeśli dawno stracili z oczu człowieka, czyli swego klienta. Daniel Goeudevert Życzę ludziom daru widzenia siebie oczami innych. Robert Burns 20 W przeciwieństwie do tego, co myślą szefowie wielu firm, to nie klient musi się dostosować do przedsiębiorstwa, lecz przed- siębiorstwo do klienta. Jacques Horovitz Gdy co cztery tygodnie rozmawiam ze swoimi klientami, inte- res idzie dobrze. Jeśli widzę ich co cztery miesiące, sytuacja zaczyna być niepewna. Gdy minie 14 miesięcy, najprawdopo- dobniej już ich straciłem. Autor nieznany Dziwny z nas naród, z przyjemnością obsługujemy maszyny, ale uśmiech zamiera nam na ustach, gdy chodzi o obsługę lu- dzi. Roman Herzog Każdy interes to randka z przyszłością. Oliver W. Schwarzmann Nie wystarczy mówić do rzeczy, trzeba mówić do ludzi. Stanisław Jerzy Lec 21 Faza sprzedaży W niektórych przedsiębiorstwach nie ma sprzedawców, są tylko doradcy. Należy jednak wziąć pod uwagę, że klient nie tylko chce usłyszeć wyjaśnienia, lecz oczekuje także, że coś mu się sprzeda! Trzeba go poprowadzić za rękę! Wiele osób podczas dokonywania zakupu doświadcza poczucia szczęścia, które po krótkim czasie zmienia się w wątpliwości. Klientowi trzeba dać pewność, której po- trzebuje. Potwierdzić jego decyzję o zakupie i zapobiec wy- stąpieniu wątpliwości (patrz także rozdz. 3.4). Faza posprzedażowa i użytkowania Klient korzysta z danego produktu lub usługi. Warto dowiedzieć się, czy jest zadowolony i w jakim stopniu. Od- powiednim narzędziem w tym przypadku są ankiety, które dają podwójną korzyść: z jednej strony irma może dopytać się, czego życzą sobie klienci i czy są zadowoleni z produk- tu lub usługi, z drugiej strony pozwalają utrzymać kontakt z nabywcą i w ten sposób torować irmie drogę do ponownej sprzedaży. Faza ponownej sprzedaży Ponowna sprzedaż to cel każdej strategii zdobywania lo- jalności klienta. Gdy raz pozyskany nabywca powraca, cały cykl sprzedaży rozpoczyna się od nowa. Wtedy jednak dużo łatwiej jest nawiązać z nim kontakt, ponieważ dla irmy jest „starym znajomym”… Zastanawiając się nad działaniami marketingowymi, nie koncentruj się wyłącznie na wybranych fazach i nie po- mijaj innych. 22
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kształtowanie dobrych relacji z klientami
Autor:
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: