Darmowy fragment publikacji:
Peter Kenzelmann
Kształtowanie
dobrych relacji
z klientami
Jak przekonać i zatrzymać
klientów firmy
SAMOKSZTAŁCENIE W BIZNESIE
Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin.
Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ
graiczny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału.
Tytuł oryginału: Kundenbindung
Przekład: Beata Moryl
Redakcja: Maria Białek, Małgorzata Dzikowska
Ilustracja na okładce: Tomasz Wilczkiewicz
Skład: Paweł Niemiro
Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania
niniejszej książki i jej części do innych niż prawnie ujętych celów,
bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem
autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania,
zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci
komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych
placówek oświatowych.
© Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin 2006
© BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2008
Wydanie I
Druk i oprawa: Wrocławska Drukarnia Naukowa PAN
ISBN: 978-83-61059-29-5
Przedmowa
Klienci są jak psiaki: najpierw każdy chce je
mieć, ale gdy się już pojawią, nikt nie chce
chodzić z nimi na spacery.
(autor nieznany)
Wielu biznesmenów marzy o tym, aby ich przedsiębior-
stwo stało się „krainą pieczonych gołąbków”. Jednak nie-
wielu klientów przyjdzie do firmy z własnej woli i będzie
lojalnych w stosunku do niej, jeśli pracownicy nie wykażą
odpowiedniej aktywności. Kształtowanie dobrych relacji
z klientem powinno być ideą przewodnią wszelkich podej-
mowanych działań, gdyż w dużej mierze to ono właśnie de-
cyduje o sukcesie przedsiębiorstwa.
Książka ta w zwartej formie pokazuje, jak skutecznie
w codziennej praktyce kształtować relację firma – klient.
Każdy rozdział rozpoczyna krótkie wprowadzenie teore-
tyczne wraz z propozycjami, które dotyczą m.in.: nawią-
zywania relacji z klientem, orientacji na potrzeby klienta
i zdobywania klientów. Ten stymulujący zbiór pomysłów
pozwoli czytelnikowi stworzyć własną strategię kształto-
wania dobrych relacji z klientami.
Życzę dużo sukcesów w codziennym stawianiu czoła
wyzwaniu, jakim jest zdobywanie klientów i kształtowanie
ich długoterminowej lojalności.
Fryburg Bryzgowijski, wrzesień 2003
Peter Kenzelmann
Spis treści
Wprowadzenie . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
1. Rozważania na temat praw rynku 11
1.1 Rozważania na temat rynku . . . . . . . . . . . .
11
1.2 Fazy sprzedaży a zdobywanie lojalności
klientów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18
bliższej perspektywy:
Klient w centrum zainteresowania . . . .
1.3 Releksje nad lojalnością klientów . . . . . . . .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
bliższej perspektywy:
Pięć kroków do lojalności klienta . . . . .
20
23
39
40
2. Komunikacja – jak nawiązać
kontakt z klientem? . . . . . . . . . 42
2.1 Media . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.2 Telefon jako narzędzie komunikacji . . . . . . .
2.3 Komunikacja twarzą w twarz . . . . . . . . . . . .
2.4 Działania mające na celu pozyskanie
życzliwości publicznej . . . . . . . . . . . . . . . . .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
51
54
65
69
3. Czynniki psychologiczne w kształto-
waniu lojalności klienta . . . . . . . 70
3.1 Właściwe podejście: rozwiązanie
problemu i przedstawienie korzyści . . . . . . .
71
3.2 Jak przewyższyć oczekiwania klienta
i wzbudzić jego zachwyt . . . . . . . . . . . . . . .
3.3 Akceptacja odmowy klienta . . . . . . . . . . . . .
3.4 Stawianie czoła wątpliwościom klienta . . . . .
3.5 Pułapka reaktancji . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.6 Życzenie klienta: variety seeking . . . . . . . . .
3.7 Aktywne podejście do klienta . . . . . . . . . . .
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
79
80
82
82
85
87
4. Za kulisami kształtowania
lojalności klienta . . . . . . . . . . . 88
4.1 Strategie podstawowe . . . . . . . . . . . . . . . .
4.2 Czy irma jest przyjazna klientowi? . . . . . . . .
88
92
4.3 Jak odpowiednio wiązać się
z właściwymi klientami . . . . . . . . . . . . . . . .
98
bliższej perspektywy:
Najważniejsi są stali klienci . . . . . . . . . 102
4.4 Jakość obsługi a satysfakcja klienta . . . . . . 107
4.5 Poznawanie swojego rynku . . . . . . . . . . . . . 111
4.6 Bariera zmian a budowanie lojalności klienta 114
4.7 Reklamacja jako szansa . . . . . . . . . . . . . . . 117
4.8 Pozyskiwanie lojalności klienta
przez cross-selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
5. Kształtowanie bliższych relacji
z klientami . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.1 Godzina prawdy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
5.2 Klient ma się czuć dobrze . . . . . . . . . . . . . 123
5.3 Czyńcie to, co dobre i mówcie o tym . . . . . . 126
5.4 Ankietowanie klientów . . . . . . . . . . . . . . . . 126
Podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
Bibliograia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
O Autorze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Wprowadzenie
Zaproszenie do czytania
Moglibyśmy podejść do tematu kształtowania dobrych
relacji z klientem ściśle naukowo – przytoczyć kilka deini-
cji, stworzyć układ odniesienia i naszkicować systematyczny
zarys. Czy nie lepiej jednak dostarczyć informacji czytelnych,
praktycznych i łatwych do zastosowania, odpowiadających
praktyce biznesowej? Wydaje się, że warto odzwierciedlić
własne doświadczenia w formie list sprawdzających i pytań,
przedstawić różne, alternatywne sposoby postępowania,
zainspirować się kilkoma historiami i doświadczeniami…
Zwłaszcza że kształtowanie dobrych relacji z klientem nie
jest nudnym i suchym zagadnieniem.
Pani Nowak chciała zawiesić swoje członkostwo w klu-
bie. Gdy się jednak dowiedziała, że w takim przypadku mu-
siałaby uiścić 15 zł opłaty za rezygnację, zmieniła zdanie.
Bardziej opłacało się bowiem pozostać członkinią klubu
i płacić 10 zł składki za rok, niż zrezygnować. Tworzenie
barier zmian to druga – po metodzie zwiększania jego sa-
tysfakcji – podstawowa strategia przywiązywania klienta
do irmy. (rozdział 4.6)
Pan Kamiński jest szefem działu marketingu w jednej
z większych drukarni. Z doświadczenia wie, że spora część
klientów nie zamawia usług po raz pierwszy. Pan Kamiński
chciałby się dowiedzieć, jak bardzo klienci są lojalni. W jaki
sposób tego dokonać? (rozdział 1.3)
Pan Myszkowski jest zachwycony. Od zeszłego tygodnia
jest dumnym posiadaczem automatycznego ekspresu do kawy.
W sklepie otrzymał różne gatunki kawy do wypróbowania.
Rejestracją w klubie kawowym producenta zajęła się za niego
miła sprzedawczyni. Dwa dni później zadzwonił telefon: pyta-
no, czy jest zadowolony z zakupu i który gatunek kawy naj-
bardziej przypadł mu do gustu. Od razu zaproponowano też
9
dostawy zgodne z jego upodobaniami, bez dodatkowej marży
i kosztów. Tak indywidualnej obsługi wcale się nie spodziewał.
Jak przewyższać oczekiwania klientów? (rozdział 3.2)
Pani Pietrzak, pracująca jako przedstawiciel handlowy,
jest rozczarowana. Intensywnie negocjowała z potencjalnym
klientem, wyszukała informacje i przystosowała swoją ofer-
tę do jego potrzeb, ale wybrano jej konkurenta, mimo że –
obiektywnie patrząc – przedstawił gorszą propozycję. Pani
Pietrzak domyśla się, że handlowiec z konkurencyjnej firmy
zna wszystkich „krewnych i znajomych Królika” i skorzystał
ze swoich kontaktów. Jak efektywnie prowadzić networking
i zarządzać kontaktami? (rozdział 2.4)
Oczywiście, nie istnieje jedna, „złota droga” prowadząca
do skutecznego kształtowania pozytywnych relacji z klien-
tem, jest wiele różnych podejść i propozycji odpowiednich
zarówno dla przedsiębiorstwa, jak i organizacji. Poradnika
nie trzeba czytać w sposób systematyczny: obojętnie, od
którego miejsca się zacznie, wszędzie można natknąć się na
jakiś punkt zaczepienia. Na początek czytelnik powinien
wybrać te tematy, które wydają mu się szczególnie intere-
sujące, a następnie przeczytać je, przerobić i zastosować
w praktyce. W podjęciu właściwej decyzji wspomogą go
przytoczone historyjki i anegdoty. Warto oznaczyć strony
już przeczytane, tak by zachować orientację i zapoznać się
ze wszystkimi rozdziałami.
Życzymy wszystkim czytelnikom dobrej zabawy!
10
1. Rozważania na temat
praw rynku
Ten, kto nie zna własnego rynku i klientów,
nie odniesie sukcesu
Piłkarze to praktycy, a gra rozstrzyga się na boisku.
Mimo to każdy trener ma tablicę, na której wspólnie z dru-
żyną przeprowadza analizy, opracowuje strategie i plany.
Warto zapoznać się z podstawami kształtowania dobrych
relacji z klientem, pozyskiwać informacje na temat rynku,
działając na nim i ucząc się praw, które nim rządzą.
1.1 Rozważania na temat rynku
Od rynku sprzedawców do marketingu partnerskiego
Marzenie wielu przedsiębiorców o „krainie pieczonych go-
łąbków” prysło, niczym bańka mydlana. Większość potrzeb
została już zaspokojona, niemal wszystkie rynki konsump-
cyjne i przemysłowe znajdują się w fazie stagnacji. Wzrost to
przeszłość! Sam dobry produkt, ciekawy pomysł czy atrakcyj-
na usługa nie wystarczą już, by odnieść sukces ekonomiczny.
Firma potrzebuje klientów, którzy będą ją wśród konku-
rencji wyróżniać i której pozostaną wierni.
W latach 20. i 30. uwaga i działania przedsiębiorstw
skoncentrowane były na efektywnej masowej produkcji,
obniżaniu kosztów wytwarzania, łatwej dostępności coraz
lepszych i niezawodnych produktów. Zbyt nie stanowił
wówczas problemu, ponieważ popyt na większości rynków
znacznie przekraczał podaż.
Gdy rynek się nasycił i pojawiło się na nim wiele produk-
tów substytucyjnych, a popyt spadł, orientacja produkcyjna
11
i produktowa przekształciła się w orientację sprzedażową.
Przedsiębiorstwa mające zapas gotowych produktów i nie-
wykorzystane moce produkcyjne, skupiły się na intensyiko-
waniu promocji, zaczęły stosować agresywną strategię ce-
nową i wzmacniać dystrybucję. Ich celem było „upchnięcie”
na rynku wytworzonych produktów i istniejących usług.
Jedynie w wyjątkowych przypadkach przypisywano jakieś
znaczenie utrzymywaniu długofalowych relacji z klientami.
Orientacja produkcyjna, produktowa i sprzedażowa za-
zębiały się. Orientacja produkcyjna spotykana jest zresztą
i dziś, w okresie występowania nadwyżki popytu nad poda-
żą, czyli np. w okresie kryzysu gospodarczego, klęski żywio-
łowej, wojny. W latach 50. XX w. mówiono o niemieckim
cudzie gospodarczym. „Cud” ten wiązał się z szybką odbu-
dową gospodarki Niemiec po II wojnie światowej – wznie-
sieniem nowoczesnych zakładów produkcyjnych, wprowa-
dzeniem marki niemieckiej (radykalna reforma walutowa,
reorganizacja banku centralnego i banków komercyjnych)
oraz pomocą inansową USA w ramach tzw. planu Marshal-
la – w wyniku czego Niemcy po okresie kryzysu stabilizacyj-
nego wkroczyły w długotrwały okres dobrej koniunktury
i przekształciły się w jedno z przodujących pod względem
gospodarczym państw.
Następnie kierunek myślenia zmieniono na orientację
rynkową (marketingową). Najważniejsza stała się odpo-
wiedź na pytanie: co da się sprzedać? Do niej dostosowywa-
no całą produkcję. Klientów podzielono na grupy docelowe,
a rynek na segmenty, stworzono instrumenty marketingu
mix1. Obowiązującym hasłem była standaryzacja, która po-
zwalała na rywalizację z konkurencją.
Dopiero na przełomie lat 80. i 90. zmienił się wizerunek
własny przedsiębiorstw, a nabywca zaczął coraz częściej
pojawiać się w centrum zainteresowania irmy – odkryto
orientację na potrzeby klienta. Wtedy też powstały pierw-
sze, usystematyzowane teorie dotyczące CRM (customer re-
lationship management – zarządzania relacjami z klientem).
12
Ich celem była standaryzacja tych zależności za pomocą
środków technicznych.
Dziś orientacja rynkowa stanowi wiodącą ilozoię całe-
go przedsiębiorstwa. Proces tworzenia nowych produktów
jest ukierunkowany na zaspokojenie potrzeb potencjalnych
klientów. W sytuacji idealnej potencjalni nabywcy to ci, któ-
rzy już kiedyś dokonali zakupu w irmie. Coraz wyraźniej
można również zobaczyć trend systematyzacji, indywidu-
alizacji, orientacji na rentowność i stosowania technologii
informatycznych.
Kształtowanie pozytywnych relacji z klientem odnosi się
do całego przedsiębiorstwa. Pomysł, aby procesem tym
zajmował się tylko jeden wyspecjalizowany dział, jest
dość absurdalny.
Obecnie działalność gospodarczą prowadzi się w warun-
kach:
◆
◆
–
–
–
◆
◆
która oznacza często wynisz-
zaostrzonej konkurencji,
czające działania, ciągłe wojny cenowe oraz wyścig, kto
da więcej za tę samą lub niższą cenę;
, a więc załamywania się rynków
dynamicznych zmian
tradycyjnych i tworzenia się nowych rynków wzrosto-
wych, które charakteryzują się:
znaczną kompleksowością i skomplikowaniem,
rosnącą internacjonalizacją konkurencji (przez internet
w kilka sekund można zapytać o oferty innych irm, po-
równać je i przeprowadzić negocjacje),
bezpośrednią korektą złej strategii, przestarzałych pro-
duktów i skostniałych struktur organizacyjnych;
krytycznie nastawionych, nieprzewidywalnych klientów;
wymogów prowadzenia strategii zarządzania opartej
na zasadach Corporate Social Responsibility, czyli spo-
łecznej odpowiedzialności przedsiębiorcy, stawiającej na
pierwszym miejscu człowieka (zarówno klienta, jak i pra-
cownika) i jego otoczenie.
13
Orientacja na potrzeby klienta – warunek
przetrwania przedsiębiorstwa
◆
Produkty i usługi mają coraz bardziej wymienny
charakter. Wciąż nasila się presja na innowacyjność.
Przewaga technologiczna jedynie na krótko pozwala
górować nad konkurencją, ponieważ nowe metody,
produkty i usługi coraz szybciej znajdują naśladow-
ców.
. Glo-
Zwiększa się liczba i różnorodność produktów
balizacja pozwala na unikanie opóźnień w dostawach.
Zaledwie kilku oferentów zajmujących się towarami
luksusowymi lub posiadających monopol na danym
rynku może sobie pozwolić na to, aby klienci czekali
na produkt tygodniami lub miesiącami.
Dochodzi do coraz mocniej-
Rośnie władza klientów.
szej koncentracji, co jest szczególnie widoczne w ob-
szarze B2B2, a także na rynku konsumenckim – w ob-
szarze C2C3.
Klienci, korzystając
Zwiększa się przejrzystość rynku.
z różnych mediów (m.in. z internetu), są coraz lepiej
poinformowani i to zarówno w kwestii cen, jak i cech
oferowanych produktów i usług. Dlatego prowadze-
nie strategii przewagi produktowej lub kosztowej jest
trudnym zadaniem.
Przejrzystość rynku
Zmniejszają się różnice cenowe.
sprawia, że niemal każdy klient znajduje „najlepszą”
cenę. Zresztą, sama cena nie jest już wystarczającym
argumentem sprzedażowym.
Często dopiero kolejna z rzędu transakcja jest opłacal-
na. W wielu branżach na pozyskanie klienta wydaje
się więcej pieniędzy, niż może on przynieść irmie do-
chodu w krótkim okresie (np. zawarcie umowy na ko-
rzystanie z telefonu komórkowego lub karty kredytowej
daje zysk dopiero w drugim roku jej obowiązywania).
◆
◆
◆
◆
◆
14
Podsumowując – przedsiębiorstwo musi poradzić sobie
z następującymi problemami: nasyconym rynkiem oraz po-
równywalnością i wymiennością ofert.
Obecnie mamy do czynienia z coraz bardziej krytyczny-
mi klientami, nasilającą się konkurencją oraz zmiennymi
rynkami i produktami, które niemal utraciły swoją nie-
powtarzalność.
Kształtowanie lojalności klientów to ważny temat
W zasadzie obecnie nie istnieją produkty słabej jakości.
Niegdyś argumentem dla wielu klientów i sprzedawców
była długotrwałość dóbr użytkowych lub wysoka jakość
produkcji dóbr konsumpcyjnych. Dziś jednak sporadycz-
nie można jednoznacznie wskazać takie różnice. Przedsię-
biorstwa rzadko kiedy mogą pozwolić sobie na rezygnację
z zarządzania jakością i z certyikatów potwierdzających tę
jakość.
Z czego więc wynika różnica w odbiorze produktów? Nie
z jakości, lecz z komfortu zakupu i serwisu oferowanego po
sprzedaży. Widać to wyraźnie, gdy identyczne produkty
przedstawimy w różnym opakowaniu. Jeśli provider4 oferu-
je strony internetowe za cenę o 60 wyższą, niż jego głów-
ny konkurent, wielu klientów zakłada, że o wysokości ceny
decyduje lepsza szybkość połączenia i dostępność serwera.
Tymczasem podczas pomiarów nie widać żadnej różnicy, co
dziwniejsze – na tym samym serwerze hostowane5 są strony
internetowe różnych oferentów. Różnica w jakości: zero!
Wysoką cenę usprawiedliwia jedynie 24-godzinny serwis
i różnorodne, dodatkowe usługi.
Im bardziej produkty są do siebie podobne, tym ważniej-
sze jest, aby wskazywać na ich indywidualne różnice.
Takie podejście wiąże się z nasileniem presji ze strony
konkurencji i większymi wydatkami, które trzeba ponieść,
15
chcąc zdobyć nowych klientów. Wiele przedsiębiorstw prak-
tykuje to, co opisano. Releksja nad tym, jak utrzymać
w ryzach koszty zdobywania nowych nabywców, to wstęp
do budowania lojalności klienta.
Utrzymanie lojalności klientów ma swój cel: zmniejsze-
nie kosztów przez zachowanie grupy stałych klientów.
Lojalność klientów jest opłacalna
Pozyskanie nowych klientów kosztuje o wiele więcej,
niż utrzymanie dotychczasowych. Przeprowadzane bada-
nia wyraźnie wskazują, iż przeciętne nakłady ponoszone w
celu zdobycia nowego klienta pięciokrotnie przewyższają te,
które trzeba ponieść, aby utrzymać klienta stałego. Mówiąc
w skrócie: szkoda, która powstaje w wyniku utraty klienta,
jest olbrzymia, a inwestycja w kształtowanie jego lojalności
przynosi zyski.
Należy pamiętać, że klient jest najdroższy i najmniej ren-
towny w pierwszym roku lub przy pierwszym zakupie. War-
to więc obliczyć, jak długo powinna trwać relacja z nim, by
inwestycja się zwróciła. Tak czy inaczej – długoletnie kon-
takty z klientem są opłacalne i przede wszystkim dlatego
warto w nie inwestować.
Mając stałych klientów, możemy na przykład skorzystać
z cross-sellingu6.
Agent ubezpieczeniowy zarabia na klientach, którzy są za-
dowoleni z zaoferowanej przez niego polisy ubezpieczeniowej
samochodu, i co roku dostaje z tego tytułu prowizję. Dodat-
kowy obrót zyskuje wtedy, gdy usatysfakcjonowani klienci
zwracają się do niego z zapytaniem o inne rodzaje ubezpie-
czeń, niemających nic wspólnego z samochodem.
Lojalność klientów jest niezbędna
Pod presją zaostrzającej się konkurencji, w warunkach
nasycenia rynków i wymienności produktów coraz trudniej
jest pozyskiwać nowych klientów za pomocą strategii ofen-
sywnych (patrz rozdz. 4). Z tego powodu przedsiębiorstwa,
16
Klient jednorazowy
Zysk podstawowy
Klient stały
Zysk podstawowy
+ ogólna redukcja kosztów
(np. związana z zarzą-
dzaniem danymi)
+ zysk związany z do-
zysk związany z do-
datkowymi zakupami
(cross-selling)
+ zysk związany z dodat-
zysk związany z dodat-
kowymi klientami, któ-
rych polecili stali klienci
+ zysk związany z mniejszą
wrażliwością na cenę
+ mniej reklamacji
Im dłużej trwa relacja z klientem, tym bardziej opłacalne stają się
transakcje z nim zawierane
które chcą się utrzymać na rynku, nie mogą unikać tematu
„lojalność klienta”. Bliższe relacje z nabywcami można czę-
sto nawiązać dzięki orientacji na ich potrzeby. Liczne bada-
nia potwierdzają, że irmy odnoszące sukces, utrzymują bliski
kontakt z rynkiem i są mocno ukierunkowane na klientów.
Wzrost można osiągnąć znacznie łatwiej, stosując strate-
gie budowania lojalności klientów, niż wciąż zdobywając
nowych nabywców.
Tyle lojalności, ile potrzeba
W przypadku monopolistów i przedsiębiorstw tworzą-
cych duże bariery zmian (patrz rozdz. 4), przesadne dbanie
o lojalność klienta może pociągnąć za sobą dodatkowe, ni-
czym nieusprawiedliwione koszty.
Przez lata kierowcy w Niemczech mogli dokonywać
podstawowych przeglądów technicznych swych pojazdów
17
wyłącznie w TÜV (Towarzystwie Nadzoru Technicznego).
Orientacja na potrzeby klienta była zbędna, ponieważ nie
miał on wyboru. Odkąd jednak inni oferenci również zaczęli
proponować obowiązkowe przeglądy techniczne, organiza-
cja kontrolna – nastawiona dawniej w niewielkim stopniu
na klienta – zmuszona była nagle zmienić swoje podejście.
Warto zauważyć, że zdobywanie lojalności klientów jest
niepotrzebne, gdy zmiana oferenta jest dla nich zbyt dro-
ga, czyli gdy istnieje bardzo wysoka bariera zmian. Osoba
wynajmująca lokal nie musi być specjalnie zorientowana na
potrzeby klienta, jeśli najemca prowadzący w danym lokalu
sklep działa tam od lat, jego stali klienci znajdują się w bezpo-
średniej okolicy, a lokal ma dobre położenie. Właściciel skle-
pu nie zmieni lokalizacji, bo zniszczyłby własną inwestycję.
Tacy „monopoliści” powinni jednak, mimo wszystko,
obserwować rynek i nie tracić całkowicie z oczu problemu
lojalności klientów – konkurencja może się pojawić szybciej,
niż się tego spodziewają.
1.2 Fazy sprzedaży a zdobywanie lojalności klientów
Kształtowanie lojalności klientów to nic innego, jak skła-
nianie nabywców do ponownego zakupu. Najważniejsza nie
jest więc wcale ta sekunda, w której klient wydobywa z kie-
szeni pióro, aby podpisać umowę sprzedaży, czy moment
złożenia samego zamówienia. Lojalność klienta zdobywa się
przed, w czasie i po sprzedaży.
Faza przedsprzedażowa
Faza kontaktu
Klienci, którzy po raz pierwszy kontaktują się z daną
irmą, są ostrożni, a nawet podejrzliwi. Lojalni stali klienci
dają irmie pewien kredyt zaufania z góry, dlatego łatwiej
jest ich przekonać do ponownego zakupu.
18
Niezależnie od tego, czy irma dociera do potencjalnych
klientów za pomocą mailingu, telefonicznie, przez rekomen-
dację innego klienta, czy wizyt przedstawicieli, zawsze musi
mieć na względzie:
◆
◆
◆
uprzejmość,
gotowość do udzielenia pomocy,
szybkość.
Przykład
Jeśli hotel chce przedstawić ofertę wynajęcia sal konferen-
cyjnych w ramach reklamy pocztowej (direct mailing7),
musi się zastanowić:
(uprzejmość) Jak zwrócić się do potencjalnego klienta: za-
stosować personalizację (zwrócić się po nazwisku) czy za-
stosować zdawkową formułkę „Szanowny panie”? Czy uży-
wać sformułowań pozytywnych?
(gotowość do udzielenia pomocy) Czy klient, do które-
go kierowana jest oferta, będzie mógł zwiedzić sale w nie-
standardowych godzinach? Czy na życzenie zostanie mu
przesłany faksem szkic, przedstawiający rzut poziomy sal
z zaznaczonymi wysokościami i umiejscowieniem gniazdek
elektrycznych?
(szybkość) Jak szybko hotel ma szansę skontaktować się te-
lefonicznie z osobą, która wyraziła swoje zainteresowanie,
odsyłając wypełniony formularz kontaktowy?
Faza ewaluacji
Przed dokonaniem zakupu klienci zasięgają informacji
na temat możliwości, jakie irma oferuje. Decydujące zna-
czenie ma jednak nie to, jaki jest dany produkt lub z czego
składa się dana usługa, lecz to, jaką korzyść odniesie z nich
klient (patrz także rozdz. 3.1).
19
Klient w centrum
zainteresowania
Transakcje zawierają ludzie,
nie przedsiębiorstwa
Spotkanie to początek. Współpraca to postęp. Pozostanie ra-
zem to sukces.
Henry Ford
Klient, pracownik, przedsiębiorstwo. W tej kolejności.
Heinz Gregor Johnen
Najlepsze pomysły przychodzą mi do głowy, gdy sobie wy-
obrażę, że jestem własnym klientem.
Charles Lazarus
Świat jest pełen chciwych, samolubnych ludzi. Dlatego osoby,
które próbują bezinteresownie służyć innym, mają olbrzymią
przewagę: praktycznie brak konkurencji.
Dale Carnegie
Nie wystarczy, że nasi menedżerowie są wspaniałymi biznes-
menami i świetnymi technikami, jeśli dawno stracili z oczu
człowieka, czyli swego klienta.
Daniel Goeudevert
Życzę ludziom daru widzenia siebie oczami innych.
Robert Burns
20
W przeciwieństwie do tego, co myślą szefowie wielu firm, to
nie klient musi się dostosować do przedsiębiorstwa, lecz przed-
siębiorstwo do klienta.
Jacques Horovitz
Gdy co cztery tygodnie rozmawiam ze swoimi klientami, inte-
res idzie dobrze. Jeśli widzę ich co cztery miesiące, sytuacja
zaczyna być niepewna. Gdy minie 14 miesięcy, najprawdopo-
dobniej już ich straciłem.
Autor nieznany
Dziwny z nas naród, z przyjemnością obsługujemy maszyny,
ale uśmiech zamiera nam na ustach, gdy chodzi o obsługę lu-
dzi.
Roman Herzog
Każdy interes to randka z przyszłością.
Oliver W. Schwarzmann
Nie wystarczy mówić do rzeczy, trzeba mówić do ludzi.
Stanisław Jerzy Lec
21
Faza sprzedaży
W niektórych przedsiębiorstwach nie ma sprzedawców,
są tylko doradcy. Należy jednak wziąć pod uwagę, że klient
nie tylko chce usłyszeć wyjaśnienia, lecz oczekuje także, że
coś mu się sprzeda! Trzeba go poprowadzić za rękę!
Wiele osób podczas dokonywania zakupu doświadcza
poczucia szczęścia, które po krótkim czasie zmienia się
w wątpliwości. Klientowi trzeba dać pewność, której po-
trzebuje. Potwierdzić jego decyzję o zakupie i zapobiec wy-
stąpieniu wątpliwości (patrz także rozdz. 3.4).
Faza posprzedażowa i użytkowania
Klient korzysta z danego produktu lub usługi. Warto
dowiedzieć się, czy jest zadowolony i w jakim stopniu. Od-
powiednim narzędziem w tym przypadku są ankiety, które
dają podwójną korzyść: z jednej strony irma może dopytać
się, czego życzą sobie klienci i czy są zadowoleni z produk-
tu lub usługi, z drugiej strony pozwalają utrzymać kontakt
z nabywcą i w ten sposób torować irmie drogę do ponownej
sprzedaży.
Faza ponownej sprzedaży
Ponowna sprzedaż to cel każdej strategii zdobywania lo-
jalności klienta. Gdy raz pozyskany nabywca powraca, cały
cykl sprzedaży rozpoczyna się od nowa. Wtedy jednak dużo
łatwiej jest nawiązać z nim kontakt, ponieważ dla irmy jest
„starym znajomym”…
Zastanawiając się nad działaniami marketingowymi, nie
koncentruj się wyłącznie na wybranych fazach i nie po-
mijaj innych.
22
Pobierz darmowy fragment (pdf)