Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00037 002488 22775129 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników - ebook/pdf
Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-9986-9 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> rynek pracy
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj
Książka jest piątym wydaniem klasycznej już pracy Małgorzaty Sidor-Rządkowskiej na temat systemów ocen okresowych. Publikacja ta łączy solidne podstawy teoretyczne z przeglądem rozwiązań stosowanych w praktyce. Kompleksowo omówiono w niej zagadnienia, z którymi należy się zapoznać przed wprowadzeniem systemu ocen sprzyjającego otwartej polityce informacyjnej i wzmacniającego motywację pracowników, takie jak:
powiązanie sposobów oceny z typem działalności i celami strategicznymi organizacji,
planowanie systemów oraz szkolenia osób oceniających,
wybór odpowiednich metod oceny i ustalanie kryteriów,
zasady prowadzenia rozmów oceniających,
ocena oddolna jako uzupełnienie systemu,
unikanie błędów oceniania,
system ocen okresowych na tle głównych aspektów polityki personalnej organizacji.

Autorka przytacza również liczne przykłady i studia przypadków oraz zamieszcza bardzo przydatny zestaw formularzy ocen pracowników.
Publikacja jest przeznaczona nie tylko dla przedstawicieli sektora przedsiębiorstw, ale także administracji publicznej. Zawarte tu metody i wskazówki znajdą zastosowanie zarówno w organizacjach biznesowych, jak i pozakomercyjnych. Stanowi cenne źródło wiedzy dla menedżerów wszystkich szczebli, dyrektorów i pracowników działów personalnych, a także osób zajmujących się naukowo problematyką zarządzania zasobami ludzkimi.

Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pracuje jako wykładowca na studiach MBA i podyplomowych, jest także konsultantem ds. personalnych. Prowadzi szkolenia zarówno w sektorze przedsiębiorstw, jak i w administracji publicznej. Autorka wielu książek, m.in.: Zwolnienia pracowników a polityka personalna firmy, Zarządzanie personelem w małej firmie, Kompetencyjne systemy ocen pracowników, Profesjonalny coaching, Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków (red. nauk.). Jest przewodniczącą jury ogólnopolskiego konkursu Top Menedżer HR.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

małgorzata sidor-rządkowska kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników wydanie V WA R S Z AWA 2 0 1 6 Wydawca Kamila Dołęgowska-Narloch Redaktor prowadzący Janina Burek Opracowanie redakcyjne Ewa Prażuch Joanna Hołdys Korekta i łamanie Wydawnictwo JAK Projekt graficzny okładki Studio Kozak Zdjęcie wykorzystane na okładce © iStockphoto.com/nicolas hansen Ta książka jest wspólnym dziełem twórcy i wydawcy. Prosimy, byś przestrzegał przysługujących im praw. Książkę możesz udostępnić osobom bliskim lub osobiście znanym, ale nie publikuj jej w internecie. Jeśli cytujesz fragmenty, nie zmieniaj ich treści i koniecznie zaznacz, czyje to dzieło. A jeśli musisz skopiować część, rób to jedynie na użytek osobisty. Szanujmy prawo i własność. Więcej na www.legalnakultura.pl Polska Izba Książki © Oficyna Ekonomiczna, Oddział Polskich Wydawnictw Profesjonalnych Sp. z o.o., 2000, 2001, 2003 © Copyright by Wolters Kluwer Polska SA, 2013 © Copyright by Wolters Kluwer SA, 2016 Wydanie V ISBN 978-83-264-9693-6 Wydane przez: Wolters Kluwer SA Dział Praw Autorskich 01-208 Warszawa, ul. Przyokopowa 33 tel. 22 535 82 19 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl księgarnia internetowa www.profinfo.pl Mimo wszystko Grzegorzowi Spis treści O autorce ............................................................................................................. 11 Wstęp ................................................................................................................... 13 Rozdział 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa ................................................................................ 15 1.1. Najważniejsze cele oceny ............................................................ 15 1.2. Formy oceny .............................................................................. 17 1.3. Kontrowersje wokół systemów ocen ........................................... 17 1.4. Wymagania stawiane systemom ocen .......................................... 20 1.5. Oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych ..... 22 Studium przypadku I ......................................................................... 23 Rozdział 2. Uwarunkowania systemu ocen .......................................................... 26 2.1. Rodzaj działalności i wielkość organizacji ................................... 26 2.2. Cele strategiczne firmy .............................................................. 27 2.3. Metoda zarządzania ................................................................... 30 2.4. Styl kierowania .......................................................................... 31 2.5. Poziom kierowania ..................................................................... 34 2.6. Poziom wymagań ........................................................................ 36 2.7. Autorytet oceniających .............................................................. 36 2.8. Wiek pracowników ................................................................... 37 Studium przypadku II ......................................................................... 44 Rozdział 3. Wprowadzanie systemu ocen okresowych ........................................ 49 3.1. Planowanie działania .................................................................. 49 3.2. Szkolenie osób oceniających ....................................................... 49 3.2.1. Wybór rodzaju szkolenia ................................................. 50 3.2.2. Wybór miejsca szkolenia .................................................. 53 3.2.3. Problem wspólnego udziału w szkoleniu przełożonych i podwładnych ................................................................ 53 3.2.4. Ćwiczenia z użyciem kamery wideo ................................. 56 3.3. Przygotowanie osób ocenianych ................................................. 59 Studium przypadku III ........................................................................ 63 8 Spis treści Rozdział 4. Przegląd najważniejszych zagadnień związanych z tworzeniem systemów ocen .................................................................................. 66 4.1. Wybór osób oceniających ........................................................... 66 4.2. 360-stopniowa ocena pracownika .............................................. 66 4.3. Przygotowanie 360-stopniowej oceny pracowników ................... 71 4.4. Podział osób ocenianych ............................................................. 74 4.5. Ustalanie częstotliwości oceny .................................................... 77 Studium przypadku IV ........................................................................ 78 Rozdział 5. Metody oceny pracowników ............................................................. 80 5.1. Metody relatywne ...................................................................... 80 5.1.1. Ranking .......................................................................... 80 5.1.2. System porównywania parami ......................................... 82 5.1.3. Metoda rozkładu normalnego ......................................... 83 5.2. Metody absolutne ....................................................................... 86 5.2.1. Ocena opisowa ............................................................... 86 5.2.2. Punktowa skala ocen ....................................................... 89 5.2.3. Skale ważone ................................................................... 90 5.2.4. Testowa metoda oceny ..................................................... 91 5.2.5. Metoda zdarzeń krytycznych ............................................ 92 5.2.6. Skale behawioralne (BARS – behavioral anchored rating scale) ...................................................................... 94 5.2.7. Zarządzanie przez cele – ZPC (management by objectives – MBO) ....................................................... 97 5.2.8. Assessment Center („centrum oceny”) .............................. 104 Rozdział 6. Ustalanie kryteriów oceny ................................................................. 110 6.1. Kryteria dotyczące efektywności ................................................. 110 6.2. Kryteria dotyczące kwalifikacji ................................................... 113 6.3. Kryteria dotyczące zachowań (behawioralne).............................. 114 6.4. Kryteria osobowościowe ............................................................. 115 6.5. Zasady opracowywania kryteriów oceny .................................... 117 Studium przypadku VI ........................................................................ 124 Rozdział 7. Zasady prowadzenia rozmów z ocenianymi pracownikami ............... 126 7.1. Istota rozmowy oceniającej ........................................................ 126 7.2. Jak prowadzić rozmowę? ............................................................ 129 7.2.1. Wyrażanie szacunku i uznania .......................................... 130 7.2.2. Formułowanie konstruktywnych uwag krytycznych ......... 134 7.3. Najczęstsze przyczyny złej pracy ................................................. 136 7.4. Dialog przełożony – podwładny a przyszłe zadania pracownika .. 137 Studium przypadku VII ....................................................................... 138 Spis treści 9 Rozdział 8. Błędy w procesie oceniania .............................................................. 142 8.1. Błędy „techniczne” ................................................................. 142 8.2. Błędy w sztuce oceniania .......................................................... 142 8.3. Jak unikać błędów oceny? ........................................................ 148 Studium przypadku VIII ................................................................... 151 Rozdział 9. Ocena przełożonych przez podwładnych ........................................ 154 9.1. „Odwrócenie ról” jako niezbędne uzupełnienie systemu ocen ......................................................................................... 154 9.2. Doświadczenia niektórych przedsiębiorstw .............................. 157 9.3. Zasady wprowadzania oceny przełożonych przez podwładnych ........................................................................... 162 Studium przypadku IXa ................................................................... 163 Studium przypadku IXb .................................................................... 165 Rozdział 10. System ocen okresowych a pozostałe aspekty polityki personalnej firmy ............................................................................................... 167 10.1. System ocen okresowych a polityka płacowa przedsiębiorstwa .................................................................... 167 10.2. System ocen okresowych a polityka szkoleniowa firmy ........... 169 10.3. System ocen okresowych a kształtowanie ścieżek kariery zawodowej pracowników ....................................................... 172 10.4. System ocen okresowych a zwalnianie pracowników .............. 182 Studium przypadku X ....................................................................... 186 Zakończenie ......................................................................................................... 189 Aneks. Przykładowe formularze oceny pracowników ............................................ 191 Bibliografia ........................................................................................................... 247 Indeks .................................................................................................................. 253 O autorce Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska – absolwentka filozofii (specjalizacja etyka), doktor nauk humanistycznych Uniwersytetu Warszawskiego. Pra- cuje jako wykładowca zarządzania zasobami ludzkimi na studiach MBA i podyplomowych w Akademii Finansów i Biznesu Vistula, Akademii Le- ona Koźmińskiego i na Uniwersytecie Warszawskim. Prowadzi też zajęcia w Krajowej Szkole Administracji Publicznej oraz wykłady gościnne na uni- wersytetach w Białymstoku i Łodzi. Autorka ponad 100 artykułów oraz wielu książek, w tym takich pozy- cji, jak: Etyczne aspekty rehabilitacji osób niepełnosprawnych (Wydawnic- two Polskiej Akademii Nauk 1997), Zarządzanie personelem w małej firmie (Oficyna Ekonomiczna 2004, 2010), Kompetencyjne systemy ocen pracow- ników (Wolters Kluwer 2006, 2011), Motywowanie. Wynagradzanie. Na- gradzanie (współautorka, Wydawnictwo Infor 2004), Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków (redaktor naukowy, Wolters Kluwer 2009), Profesjonalny coaching. Zasady i dylematy etyczne w pracy coacha (Wolters Kluwer 2012), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej (Wolters Kluwer 2013), Mentoring. Teoria, praktyka, studia przypadków (re- daktor naukowy, Wolters Kluwer 2014). Współtwórca i wykładowca Podyplomowego Studium Trenerów Bi- znesu, Oświaty i Administracji oraz Podyplomowego Studium Coachingu i Mentoringu prowadzonych wspólnie przez Szkołę Wyższą Psychologii Społecznej i Laboratorium Psychoedukacji w Warszawie. Od kilkunastu lat pracuje jako trener i konsultant ds. HR w firmach róż- nych branż i wielkości, zarówno o charakterze biznesowym, jak i admini- stracyjnym. Jest autorką kilkudziesięciu programów szkoleniowych, w tym kilkunastu programów szkoleń e-learningu. Zajmuje się m.in. pomiarem kapitału ludzkiego organizacji, rekrutacją i selekcją pracowników, polityką szkoleniową, wdrażaniem systemów ocen okresowych (w tym oceny 360°), kształtowaniem ścieżek kariery zawodowej, zapobieganiem fluktuacji pra- cowników, podnoszeniem kompetencji interpersonalnych kierowników li- niowych. Specjalizuje się także w zagadnieniach zarządzania przez wartości. 12 O autorce Prelegent na wielu konferencjach poświęconych etyce biznesu, kształ- towaniu strategii personalnych i doskonaleniu umiejętności menedżerskich polskiej kadry kierowniczej. Przewodnicząca jury ogólnopolskiego konkur- su Top Menedżer HR, przewodnicząca Komisji Certyfikacyjnej Konsultan- tów ds. Rekrutacji przy Polskim Forum HR, członek Komitetu Oceniające- go Konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi. W roku 2011 magazyn „Nowoczesna Firma” poprosił przedstawicieli branży personalnej o odpowiedzi na pytanie, kto ich zdaniem wywarł naj- większy wpływ na kształtowanie zarządzania zasobami ludzkimi w Polsce. Małgorzata Sidor-Rządkowska znalazła się w gronie najczęściej wymienia- nych osób (por. 20 lat HR w Polsce. Wewnętrzna siła i pasja – naukowcy, po- litycy, doradcy i praktycy, którzy kształtowali oblicze polskiego HR-u, „No- woczesna Firma”, kwiecień 2011). Wstęp To bardzo miłe uczucie pisać wstęp do piątego wydania książki, która po raz pierwszy ukazała się piętnaście lat temu. Minęła cała epoka w zarządza- niu zasobami ludzkimi (zwanym teraz najchętniej zarządzaniem kapitałem ludzkim lub HR-em1). Pytanie, czy wdrażanie systemu ocen w organizacji jest działaniem racjonalnym, wciąż jednak pozostaje aktualne. Odpowiedź wcale nie jest jednoznaczna. Zwolenników nadal znajdują poglądy, które najbardziej obrazowo przedstawił kilkadziesiąt lat temu William Edwards Deming, nazywając system ocen okresowych „jedną z siedmiu śmiertelnych chorób zarządzania”. W ostatnim czasie pojawiło się wiele głosów nawiązujących, w sposób mniej lub bardziej świadomy, do tych poglądów. Jednym z najgłośniejszych jest praca Samuela A. Culberta oraz Lawrence’a Routa Skończ z okresową oceną pracowników! Ten wyrazisty tytuł kryje skromną zawartość – auto- rzy proponują zastąpienie pojęcia „ocena pracownicza” pojęciem „diagno- zy pracowniczej”, opierającej się na dialogu przełożonego z podwładnym. Trudno uznać tę tezę za rewolucyjną i sprzeczną z istotą książki Kształtowa- nie nowoczesnych systemów ocen pracowników. Od pierwszego jej wydania podkreślam bardzo mocno, że ocena to nie „sąd nad pracownikiem”, lecz dostarczenie zainteresowanemu wyczerpujących informacji zwrotnych na temat jakości jego pracy. Można oczywiście zrezygnować z takiej informa- cji, natychmiast jednak pojawia się pytanie, na jakiej podstawie podejmo- wać decyzje dotyczące kształtowania polityki szkoleniowej i budowy ście- żek kariery zawodowej. Czyżby oznaczało to, że wszystkim pracownikom powinniśmy oferować te same programy rozwojowe? Taki pogląd wydaje się dziś wręcz absurdalny. Oceny pracowników coraz częściej mają charakter kompetencyjny. Kompleksowe przygotowanie takich rozwiązań wymaga wdrożenia w or- ganizacji systemu zarządzania kompetencjami. Zagadnienia te omawiam 1 Omówienie kwestii terminologicznych wymagałoby bardzo obszernych analiz. Najpełniej- szy przegląd tych zagadnień znajdzie Czytelnik w pracy Beaty Jamki Czynnik ludzki we współ- czesnych przedsiębiorstwach: zasób czy kapitał? 14 Wstęp szczegółowo w mojej książce Kompetencyjne systemy ocen. Przygotowanie, wdrażanie i integrowanie z innymi systemami ZZL. Pytanie dotyczące systemów ocen powinno brzmieć nie „czy oceniać?”, lecz „jak oceniać?”. Jak oceniać pracowników, aby całe przedsięwzięcie nie stało się źródłem konfliktów pomiędzy przełożonymi a podwładnymi, przyczyną różnych irracjonalnych zachowań, powodem niszczenia „ducha” pracy zespołowej, zaniku motywacji u pracowników? Temu problemowi poświęcona jest właśnie niniejsza książka. Nie zawiera ona gotowych roz- wiązań, takich bowiem nie ma i być nie może. Stanowi jedynie przegląd zagadnień, które należy rozważyć p r z e d wprowadzeniem systemu ocen okresowych. W tej bowiem dziedzinie polityki personalnej, bardziej niż w jakiejkolwiek innej, warunek sukcesu stanowi staranne przygotowanie rozwiązań w pełni uwzględniających warunki działania konkretnej organi- zacji. Jestem przekonana (a potwierdzają to doświadczenia wielu firm), że możliwe jest opracowanie takiego systemu ocen okresowych, który ułatwia otwartą politykę informacyjną, wzmacnia motywację pracowników, przy- czyniając się do sukcesu organizacji. Mam nadzieję, że w podjęciu decyzji dotyczących kształtu tego systemu pomocna okaże się lektura przedstawio- nej pracy. Piętnaście lat temu wstęp zakończyłam słowami: Jak wiadomo, pisanie książki angażuje nie tylko jej autora, lecz także krąg innych osób, zwłasz- cza tych najbliższych. Chciałabym serdecznie podziękować moim Rodzicom, których obecność, odkąd pamiętam, jest dla mnie źródłem siły i wsparcia. Dziękuję mojemu Mężowi (będącemu adresatem dedykacji), z którym zwią- zek, trwający od lat studenckich, stanowi jedną z głównych wartości mojego życia. Dziękuję wspaniałym Synom – ośmioletniemu Wojtkowi i czterolet- niemu Stasiowi za ich zrozumienie i dojrzałość, wyrażając równocześnie na- dzieję, że zdołam nadrobić czas, którego ostatnio miałam dla nich tak mało. W trakcie pracy nad kolejnymi książkami towarzyszy mi to samo uczu- cie wdzięczności. Zmieniło się tylko jedno: Wojtek ma już dwadzieścia trzy lata, a Staś – dziewiętnaście. Małgorzata Sidor-Rządkowska m.sidor.rzadkowska@gmail.com Warszawa, wrzesień 2015 r. Rozdział 1 Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa 1.1. Najważniejsze cele oceny Ocenianie pracowników jest funkcją, poprzez którą realizują się zasadnicze wartości, jakie uwzględnia (czy też raczej powinna uwzględniać) polityka personalna każdej organizacji. Te wartości to przede wszystkim: • sprawiedliwość i równość – ochrona zatrudnionych przed niewłaściwym postępowaniem ze strony przełożonych, współpracowników lub klien- tów. Przyjęcie zasady równości szans wszystkich pracowników, rozumia- nej jako równość praw, równość dostępu oraz równość uczestnictwa; • poszanowanie godności osobistej wszystkich zatrudnionych; • troska o jakość życia zawodowego każdego pracownika; • zapewnienie bezpiecznych, przyjaznych, sprzyjających kreatywności wa- runków pracy. Zagadnienie celów oceny powinno być rozpatrywane z dwóch punktów widzenia: • pracodawcy – najważniejsze jest tutaj przewidywanie wykorzystania ist- niejącego potencjału dla realizacji celów przedsiębiorstwa; • pracownika – z uwzględnieniem funkcji: a) ewaluacyjnej – ocena bieżącego poziomu pracy, jej jakości, stopnia wywiązywania się z powierzonych obowiązków; b) rozwojowej – ocena potencjalnych umiejętności i możliwości pra- cownika. Eugene McKenna i Nic Beech tak charakteryzują różnice pomiędzy oceną ewaluacyjną (nazywaną oceną zorientowaną na oszacowanie pracy) a oceną rozwojową: Ocena zorientowana na oszacowanie pracy sprowadza się do osądzania ocenia- nego, po czym następuje analiza wykonywanej pracy przez pracownika w da- nym okresie. Ocenę wydaje się po porównaniu wykonanej pracy ocenianego z uprzednio ustalonymi celami i zadaniami lub też na podstawie wszystkich pozycji umieszczonych w opisie pracy. Ten rodzaj oceny może być połączony z przyznaniem określonych wynagrodzeń zewnętrznych, takich jak płaca. 16 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej... Ocena rozwojowa ma na celu wskazanie i rozwinięcie możliwości ocenia- nego, ze szczególnym nastawieniem na przyszłą pracę. Może być powiązana z planowaniem kariery i sukcesji. Głównym celem jest ustalenie, jakiego ro- dzaju wiedzę dana osoba powinna posiadać i jakie umiejętności rozwinąć. Po wskazaniu potrzeb rozwojowych ocenianego można ustalić odpowiednie cele rozwojowe. Ponieważ osoba oceniana powinna otwarcie i szczerze podchodzić do spostrzeżonych przez siebie własnych ograniczeń i napotykanych w pracy trudności, kontakty między nią a osobą oceniającą charakteryzować musi duży stopień otwartości i wzajemny szacunek. Należałoby również unikać restryk- tywnej biurokratycznej kontroli. Te dwa ujęcia oceny pracy podkreślają potrzebę przekazywania informa- cji zwrotnej dotyczącej zarówno dobrego, jak i złego wykonania pracy, a tak- że znaczenie wytyczenia przyszłego rozwoju osobistego. W ten sposób uznają rolę, jaką odgrywa motywacja w przekazywaniu informacji zwrotnej. Na przy- kład, gdy pracownik jest znany w organizacji z dobrze wykonywanej pracy lub gdy informuje się go o tym, co należy usprawniać, ma to prawdziwe motywa- cyjne znaczenie” 1. Pojawiają się niekiedy głosy, że funkcja ewaluacyjna i rozwojowa proce- su oceny stoją ze sobą w pewnej sprzeczności. Do zagadnień tych powrócę w dalszej części rozdziału. Mówiąc o celach systemu ocen, widzianych zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak i pracownika, stwierdzić należy, że starannie opracowany system uwzględniający specyfikę firmy umożliwia: • zwiększenie efektywności zarządzania przedsiębiorstwem; • określenie dotychczasowego oraz możliwego do osiągnięcia poziomu wydajności pracy; • poprawę jakości pracy; • dostarczenie informacji koniecznych do planowania i prowadzenia pra- widłowej polityki personalnej; • tworzenie racjonalnego systemu wynagrodzeń; • określenie mocnych i słabych stron poszczególnych pracowników; • ocenę i selekcję osób przeznaczonych do awansu; • właściwe motywowanie pracowników; • określanie potrzeb szkoleniowych; • pomoc w planowaniu karier zawodowych pracowników; • zastąpienie subiektywnych, często przypadkowych opinii obiektywnymi kryteriami oceny wyników pracy. 1 E. McKenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Gebethner Spół- ka, Warszawa 1997, s. 153–154. Kontrowersje wokół systemów ocen 17 1.2. Formy oceny Mówiąc o ocenie pracowników, należy przede wszystkim wyróżnić dwie jej podstawowe formy: Ocena „bieżąca” (zwana także stałą, permanentną lub niesformalizo- waną) – dokonywana jest w trakcie codziennej współpracy przełożonego i podwładnego. Jej znaczenia nie sposób przecenić. Aby pracownik mógł efektywnie wykonywać obowiązki, musi otrzymywać bieżącą informację na temat rezultatów swej działalności. Trudno wyobrazić sobie prawidłowo działającą firmę, w której kierownicy czekają kilka miesięcy, aby zwrócić pracownikowi uwagę, że się spóźnia, lub wyrazić uznanie za wyjątkowo dobre wykonywanie określonego zadania. Ocena okresowa (zwana także podsumowującą lub sformalizowaną) – dokonywana jest w ściśle określonych odstępach czasowych (najczęściej półrocznych lub rocznych). Jej cechę charakterystyczną stanowi istnienie określonych, często rozbudowanych procedur oraz narzędzi, przybierają- cych na ogół postać mniej lub bardziej obszernych formularzy. Wspomniana powyżej konieczność codziennego oceniania pracowników powoduje, iż często wyrażane bywa przekonanie, że ocena sformalizowana jest niczym innym, jak tylko biurokratyczną mitręgą. „U nas system ocen okresowych jest zbędny, bowiem i tak wszyscy zatrudnieni są stale oceniani na bieżąco” – mówi niejeden szef. W małych firmach, w których istnieje autentyczny stały dialog przełożonych z podwładnymi, takie opinie bywają niekiedy uzasadnione. Na szerszą skalę trudno jednak uznać, aby stosowa- nie ocen permanentnych wykluczało konieczność dokonywania okresowej oceny pracowników. W wielu bowiem przedsiębiorstwach praca odbywa się na zasadzie codziennego „gaszenia pożarów”. W natłoku spraw pilnych czę- sto giną sprawy ważne. Możliwości specjalnej rozmowy na temat mocnych i słabych stron pracownika, kierunków jego rozwoju, kształtowania ścieżek kariery zawodowej, potrzeb szkoleniowych itp. bywają mocno ograniczo- ne. Taką możliwość stwarza dopiero starannie opracowany i zastosowany system ocen okresowych. Nie zastępuje on oceny bieżącej, jest natomiast jej niezbędnym uzupełnieniem, podsumowaniem i rozszerzeniem. 1.3. Kontrowersje wokół systemów ocen Dyskusje wokół systemów ocen dotyczą nie tylko zasygnalizowanej już zasadności ich wprowadzania. Sprzeczne opinie wywołuje także problem powiązań z innymi dziedzinami polityki personalnej przedsiębiorstwa. Kontrowersje dotyczą głównie kwestii łączenia systemu ocen okresowych 18 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej... z systemem wynagrodzeń. Spotkać można głosy, iż przekładanie wyników oceny pracownika na gratyfikacje finansowe zaburza stosunki panujące w firmie. Pogląd ten ma licznych zwolenników. Ciekawego zestawienia ich opinii dokonała Lidia Zbiegień-Maciąg. Autorka poprosiła 50 osób będących słu- chaczami podyplomowego studium zarządzania personelem o odpowiedź na pytanie, czy słuszne jest łączenie systemu ocen z gratyfikacją finansową. Opinia większości była negatywna; związek taki jest szkodliwy zarówno dla firmy, jak i dla zatrudnionych w niej pracowników. Oto najbardziej charak- terystyczne stwierdzenia: • Ocena jest ukazaniem obszarów zalet i słabości, jest przeglądem potencjału. Dajemy ludziom zbiór informacji o nich, by je przetworzyli i przemyśleli. Tymczasem, jeśli za oceną stoją pieniądze, to generujemy same negatywne zjawiska: pracownik czeka na ocenę jak na werdykt, osąd. Od niej zależy jego sytuacja finansowa. Nie jest istotne zrozumienie błędu, np. nie kradnij, ale uważanie, by nie zostać przyłapanym, bo straci się premię. Przy SOP 2 celem jest dotrwać do oceny i wypaść pozytywnie. • Pracownik ma prawo do informacji o swoich wynikach pracy, do dyskusji z przełożonym, do wymiany poglądów. Musi mieć czas na uzmysłowienie sobie, czy nieprawidłowości, błędy, „wpadki” były przypadkowymi, jed- nostkowymi faktami, czy też mają merytoryczne podłoże. Musi mieć czas na przemyślenie i poprawienie tego, co niewłaściwe. Łączenie tego procesu z wynagrodzeniem jest nonsensem. • Łatwiej jest poprawić wyniki swej pracy bez szantażu: jak poprawisz, to do- staniesz podwyżkę, a jak nie, to... • Następuje zepchnięcie na dalszy plan tego, co jest wartością oceny: kreowa- nia rozwoju, edukacji, korekty wyników pracy, atmosfery pracy itp. • Ocena negatywna i pozbawienie gratyfikacji jest podwójnym ukaraniem. • Ludzie mobilizują się tuż przed oceną, bo to ma konsekwencje finansowe i jest dobrze pamiętane przez zwierzchników. • Ludzie porównują się ze sobą, grozi to rozbiciem zespołów – osoby sprytniej- sze, okazujące, jak ciężko pracują przed oceną, wygrywają finansowo. • Jak wytknąć błędy pracownikowi, ocenić go niżej, wiedząc, że straci pienią- dze, a właśnie teraz jest w tragicznej sytuacji materialnej czy rodzinnej? Co zrobić? Przebaczyć, przesunąć „karę” na później, litować się, nie zauważać błędów? • Zaprzepaszcza się ideę przyjaznego zarządzania i oceniania przez zburzenie pewnej kultury, która wytworzyła się (firma celowo ją wytwarzała), dowo- dząc stabilności firmy. 2 Studium Oceny Pracy. Kontrowersje wokół systemów ocen 19 • Pieniądze to emocje – zawsze pogarszają atmosferę i są zarzewiem konflik- tów. SOP powinien być wolny od emocji. • Wskazana jest separacja SOP i form pieniężnych. To jest chwilowa moty- wacja. Rozmowa oceniająca, dyskusja o wynikach pracy zostaje zakończona konkluzją: temu dajemy tyle, temu odbieramy tyle. • W rozmowie oceniającej pracownik powinien swobodnie komunikować się z osobą oceniającą go, mówić o kłopotach, trudnościach, wątpliwościach, prosić o pomoc, radę, wie bowiem, że ocena służy rozwojowi, a nie korek- cie jego pensji. Obie strony powinny starać się naprawić błędy w atmosferze spokoju i bezpieczeństwa. Na tym polega rozwój. • Nasza kadra kierownicza boi się rozmawiać z pracownikami, a to przecież najważniejsza część oceny. A jeśli do tego jeszcze dojdą pieniądze? To horror dla wielu przedsiębiorstw 3. Przytoczone opinie pochodzą sprzed kilkunastu lat. A jak zagadnienia te bywają rozstrzygane obecnie? Kilka miesięcy temu przeprowadziłam po- dobny sondaż, zadając wspomniane pytanie pięćdziesięciu słuchaczom Po- dyplomowych Studiów Zarządzania Zasobami Ludzkimi rocznika 2012. Przeważająca większość respondentów uznała łączenie systemu ocen z sy- stemem wynagrodzeń za coś oczywistego. Pojawiło się jednak kilka głosów przeciwnych, które powtarzały przedstawione powyżej argumenty. Trudno zaprzeczyć, że opinie te brzmią bardzo przekonywająco. Czy oznaczać by to miało, że powinniśmy naprawdę dokonać proponowanego rozdzielenia? Wniosek taki byłby nieracjonalny. Zwróćmy uwagę, że wyrazicielami omawianych poglądów są na ogół osoby mające za sobą złe doświadczenia związane z procesem oceniania w firmach, w których pracują. Ich wypowiedzi nie są w istocie skierowane przeciw łączeniu oceniania z wynagradzaniem, lecz dotyczą zjawisk znacz- nie szerszych. I tak np. stwierdzenie, że premiowanie najlepszych pracowników psuje atmosferę w firmie, każe przypuszczać, że atmosfera ta na długo przedtem była daleka od doskonałości. Należy więc pilnie podjąć kroki na rzecz popra- wy stosunków interpersonalnych w przedsiębiorstwie. Są to działania nie- zwykle trudne i wymagające wiele czasu, łatwiej więc powiedzieć, że wszyst- ko będzie dobrze, gdy oddzielimy system oceny od wynagrodzeń. Jeżeli w jakiejś firmie kadra kierownicza „boi się rozmawiać z pracow- nikami” (!) to jest to dzwonek, by nie rzec dzwon alarmowy dla zarządu, a nie powód, by rezygnować z dialogu na temat wynagrodzeń. 3 L. Zbiegień-Maciąg, Jak oceniać personel. Refleksje i wątpliwości, „Personel”, nr 5 (50), maj 1998. 20 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej... Gdy natomiast „wygrywają” osoby sprytniejsze, pokazujące, jak ciężko pracują przed oceną, świadczy to po prostu o braku właściwego przeszkole- nia osób dokonujących oceny. Przyznam, że problem, czy należy łączyć system ocen okresowych pra- cowników z polityką wynagrodzeń, wydaje mi się nieco absurdalny. Cza- sami nie mogę oprzeć się wrażeniu, iż zwolennikom rozdziału tych dwóch obszarów polityki personalnej przedsiębiorstwa (mimo że są to często lu- dzie bardzo młodzi) marzy się powrót „dobrych”, starych czasów. Być może chcieliby oni przywołania zasady, zgodnie z którą każdy zatrudniony w fir- mie, niezależnie od tego, czy wykonuje swoje obowiązki dobrze, czy źle, otrzymuje taką samą pensję, słowem „czy się stoi...”. Zostawmy jednak na boku złośliwości i zapytajmy poważnie. Na jakiej podstawie mielibyśmy różnicować wynagrodzenia poszczególnych pracowników, przyznawać pre- mie i nagrody, jeśli nie na podstawie wyników pracy? Jak konstruować ja- kiekolwiek racjonalne systemy motywacyjne? Wnioski nasuwają się same. Podkreślić trzeba z całym naciskiem, że rozdzielenie systemu ocen od sy- stemu wynagrodzeń jest błędem. Jedną z podstaw kształtowania polityki wynagrodzeń firmy powinien być prawidłowo skonstruowany i stosowany system ocen okresowych. 1.4. Wymagania stawiane systemom ocen Jak się wydaje, najważniejsze jest tu spełnienie następujących warunków: • System ocen musi zostać dopasowany do specyfiki danego przedsiębior- stwa, w tym szczególnie do jego wielkości, rodzaju działalności, najważ- niejszych celów strategicznych oraz wymagań stanowisk, których ocena dotyczy. • Powinien być starannie zaplanowany i przygotowany przed podjęciem jakichkolwiek prób wprowadzenia go w życie. W tej dziedzinie wszelkie „falstarty” bywają szczególnie bolesne. • Niezbędne jest jednoznaczne określenie kryteriów oceny. Podstawę sta- nowi rzetelny opis stanowisk pracy. W niektórych przedsiębiorstwach wciąż jeszcze brakuje tego podstawowego dokumentu polityki perso- nalnej. W takich przypadkach należy się zastanowić, czy wprowadzanie systemu ocen okresowych ma sens i czy nie należałoby go odłożyć do czasu opracowania opisów wszystkich stanowisk pracy. • Zarówno procedury, jak i kryteria oceny powinny być znane wszystkim zainteresowanym przed rozpoczęciem okresu, którego ocena ma doty- czyć. Pracownicy nie mogą być zaskakiwani; wszelkiego rodzaju zmian reguł oceniania należy dokonywać z odpowiednim wyprzedzeniem. Wymagania stawiane systemom ocen 21 • System ocen musi być sprawiedliwy i obiektywny. Pracownik, który uważa, że jego ocena została dokonana z pogwałceniem tych zasad, po- winien mieć realną możliwość odwołania się, a także pewność, że jego argumenty zostaną uważnie wysłuchane i, w przypadku stwierdzenia ich zasadności, opinia zostanie skorygowana. • System ocen powinien być otwarty i podatny na zmiany. Jedyną pewną rzeczą w dynamicznie rozwijającej się rzeczywistości jest konieczność dokonywania przekształceń. System ocen należy więc tak zaprojekto- wać, aby możliwe było korygowanie i rozszerzanie zarówno procedur, jak i kryteriów oceny, bez konieczności negowania samej jej istoty i roz- poczynania wszystkiego od nowa. • Konstruując system ocen, należy nieustannie pamiętać o jego najważ- niejszej funkcji. Ocenia się przeszłość po to, aby wyciągać wnioski słu- żące efektywniejszej pracy w nadchodzącym okresie. Funkcję tę przed- stawia ilustracja 1.1. Źródło: M. Armstrong, Performance Management, Kogan Page, London 1994, s. 183. Ilustracja 1.1. Znaczenie systemu ocen dla realizacji zadań 22 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej... 1.5. Oczekiwania pracowników wobec systemu ocen okresowych Wbrew pojawiającym się często opiniom, większość pracowników pragnie, aby sposób wykonywania przez nich obowiązków zawodowych podlegał ocenie. Niejednokrotnie w rozmowach, szczególnie z młodymi osobami, słyszałam następujące stwierdzenia: „Jestem zatrudniony już osiem miesię- cy i właściwie sam nie wiem, czy pracuję dobrze, czy źle. Nikt mi nic nie mówi, więc chyba dobrze. Ale z drugiej strony... Ostatnio kierownik stał się wobec mnie jakiś taki oschły. Zastanawiam się, jakie są tego przyczyny. Może uważa, że nie nadaję się na to stanowisko? Jednak kiedyś powiedział, iż nie wie, jak by sobie beze mnie poradził, więc może nie jest tak źle...” Tego typu wypowiedzi nie należą do rzadkości. Wniosek wynika z nich je- den – pracownicy pragną systematycznej informacji zwrotnej o wynikach swej pracy. W szczególności oczekują: • docenienia wysiłków i wkładu w realizowanie zadań przedsiębiorstwa; pamiętać przy tym należy, iż nic nie niszczy motywacji pracowników bardziej niż niezauważanie ich starań; • obiektywnej oceny swoich mocnych i słabych stron oraz możliwości przedyskutowania z kimś doświadczonym własnych odczuć na temat posiadanego potencjału rozwojowego; informacji dotyczących stopnia spełniania oczekiwań przełożonych, współpracowników oraz klientów (odbiorców usług); • • pomocy w zidentyfikowaniu popełnianych dotychczas błędów oraz w stworzeniu warunków, w których możliwa będzie ich naprawa; • możliwości wyrażenia swoich poglądów na funkcjonowanie działu, w którym są zatrudnieni, a niekiedy nawet całego przedsiębiorstwa; pragną przy tym mieć przekonanie, iż ich opinie są poważnie brane pod uwagę; • „uhonorowania” szczególnie dobrych wyników oceny podwyżką, pre- mią lub/i perspektywą awansu. System ocen okresowych powinien być zawsze rozpatrywany w kontek- ście funkcjonowania organizacji jako całości. Zagadnienie to przedstawia ilustracja 1.2. Studium przypadku I 23 Źródło: opracowanie własne. Ilustracja 1.2.  Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej przedsiębiorstwa STUDIUM PRZYPADKU I Nicholas od prawie trzech lat pracuje jako specjalista do spraw kontroli zapasów w firmie Runners Gear, produkującej sprzęt do joggingu. Chociaż jest zatrudniony dłużej niż wielu innych, nigdy jeszcze nie otrzymał wyczer- pującej informacji zwrotnej na temat swojej pracy. Odczuwa to jako zdecydowanie frustrujące, zwłaszcza że obraz własnej osoby w oczach innych jest dla Nicholasa bardzo ważny. Pociesza się jed- nak, iż wyniki jego pracy muszą być nie najgorsze, skoro do tej pory nie został zwolniony ani zdegradowany. Jego wynagrodzenie nie rośnie wolniej ani szybciej niż wynagrodzenia innych pracowników. W firmie istnieje zwyczaj oceny pracowników. Nicholas był poddawany tej procedurze już trzy razy, jednak nie może oprzeć się wrażeniu, że jest ona zupełnie bezowocna. Przełożony trzykrotnie pokazywał Nicholasowi formularz oceny jego pracy. Za każdym razem wypełniony formularz miał postać przedstawioną na następnej stronie. 24 1. Miejsce systemu ocen okresowych w polityce personalnej... ARKUSZ OCENY Imię i nazwisko pracownika: Nicholas Rozinski Proszę ocenić każde kryterium w pięciostopniowej skali, gdzie: 1 – oznacza – źle, 2 – poniżej średniej, 3 – średnio, 4 – powyżej średniej, 5 – znakomicie. Jakość pracy: Ilość pracy: A. 3 B. 3 C. Obsługa klientów: 3 D. 3 E. Predyspozycje przywódcze: 3 3 F. Dyscyplina pracy: G. Ocena ogólna: 3 Inicjatywa: Uwagi: Uwagi: Uwagi: Uwagi: Uwagi: Uwagi: Uwagi: Uwagi dodatkowe: Obowiązki wykonywane na satysfakcjonującym poziomie. Zapoznałem się z oceną: ................................................ (podpis pracownika) Po pokazaniu Nicholasowi formularza kierownik zawsze mówił: „Wy- gląda na to, że zadowalająco pracowałeś w minionym roku. Czy masz jakieś pytania?” Nicholas bardzo chciał zapytać o wiele spraw, ale z tonu głosu menedżera wnioskował, że przełożony jest myślami gdzie indziej i oczekuje odpowiedzi odmownej. Podpisywał więc pospiesznie oświadczenie, iż za- poznał się z oceną, i wychodził z pokoju kierownika. Nicholasa przygnębia dodatkowo przeświadczenie, że ocena ma zwią- zek z możliwością awansu. Czuje także (choć nikt mu o tym nie powie- dział), że gdyby w firmie konieczne okazały się zwolnienia, decyzje podej- mowano by na podstawie wyników pracy. Pociesza się, co prawda, myślą, że przecież pracuje na satysfakcjonującym poziomie, ma jednak wrażenie, iż wiele zatrudnionych osób otrzymuje lepsze oceny. Czasami, po wykonaniu jakiegoś szczególnego zadania, przełożony mówi: „dobra robota” i – jak sądzi Nicholas – natychmiast o tym zapo mina. Ostatnio Nicholas coraz częściej rozmyśla o wyjątkowej sytuacji, kiedy wyczerpująco omówiono z nim wyniki pracy. Kiedyś starał się o tym zapo- mnieć, bo początek historii był bardzo przykry. Jedyny raz w trakcie swojej pracy pomylił się, przygotowując raport. Traf chciał, że był to akurat raport Studium przypadku I 25 przeznaczony dla wiceprezesa. Przełożony sporządził pisemne, szczegółowe notatki i ponad 20 minut rozmawiał z Nicholasem na temat prawidłowe- go kształtu tego rodzaju dokumentu. Zaoferował pracownikowi ponadto udział w 10-tygodniowych warsztatach dotyczących pisemnej komunikacji oraz w jednodniowym seminarium na temat prezentacji multimedialnych. Oba szkolenia okazały się bardzo ciekawe i potrzebne. Nicholas poczuł, że wreszcie zrobił jakiś krok w swoim rozwoju zawodowym. Zaczyna się więc zastanawiać, czy nie byłoby dobrze popełnić znowu ja- kiejś pomyłki. Może zaowocowałaby ponownym zainteresowaniem ze stro- ny przełożonego i możliwością udziału w jakimś pożytecznym szkoleniu? Czy jednak skutkiem nie będzie utrata pracy? Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Harris, Human Resources Manage- ment. A practical approach, Harcourt Brace Company, Sea Harbor Drive, Orlan- do, Florida 2000, s. 209–210. Rozdział 2 Uwarunkowania systemu ocen Zarówno teoretycy, jak i praktycy zarządzania podkreślają, że warunkiem skuteczności systemu ocen okresowych jest jego dopasowanie do potrzeb organizacji. Pojawia się więc pytanie, jakie czynniki trzeba wziąć pod uwa- gę, projektując konkretne rozwiązania dla potrzeb danego przedsiębior- stwa. Spróbujmy prześledzić te uwarunkowania, przyjmując, że do najważ- niejszych czynników determinujących sposób oceniania należą: • rodzaj działalności; • wielkość organizacji; • cele strategiczne firmy; • metoda zarządzania; • styl kierowania; • poziom kierowania; • poziom wymagań; • autorytet oceniających; • wiek pracowników 11. 2.1. Rodzaj działalności i wielkość organizacji Wpływ rodzaju działalności na system ocen okresowych wydaje się oczywi- sty. Truizmem jest stwierdzenie, że inne będą cele, zasady, procedury i kry- teria oceny np. w wydawnictwie książkowym, a inne w restauracji należącej do sieci fast foodów. W małych firmach, gdzie istnieje ciągły kontakt przełożonego z pod- władnym, informacja zwrotna na temat wyników pracy jest zwykle prze- kazywana na bieżąco. Wprowadzenie systemu ocen okresowych byłoby tu słusznie odebrane jako procedura biurokratyczna, służąca jedynie tworze- niu sprawozdań. 1 Por. T. Oleksyn, Systemy ocen, rozwoju zawodowego i awansów, Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa 1993, s. 58.
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Kształtowanie nowoczesnych systemów ocen pracowników
Autor:
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: