Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00131 002617 20673202 na godz. na dobę w sumie
Negocjacje handlowe w języku angielskim - ebook/pdf
Negocjacje handlowe w języku angielskim - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 176
Wydawca: BC Edukacja Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-7802-000-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Pracujecie w handlu zagranicznym i chcecie zoptymalizować swoje zdolności negocjacyjne? Z tej książce dowiecie się, jak osiągnąć ten cel i dobrze przygotować się do negocjacji z zagranicznym partnerem handlowym i jak radzić sobie w sytuacji, kiedy napotkacie opór ze strony kontrahenta. W poradniku wyjaśnione są też techniki stawiania pytań i taktyki negocjacyjne.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

W dwóch językach: po polsku i po angielsku Negocjacje handlowe Training International Polski menedżer w anglojęzycznej korporacji Training International Polski menedżer w anglojęzycznej korporacji Astrid Heeper Michael Schmidt Negocjacje handlowe po polsku i po angielsku Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin. Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graiczny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: Verkaufsverhandlungen Przekład: Marta Kęsy Redakcja: Barbara Ciecierska Korekta: Marek Tański Skład: Paweł Niemiro Ilustracja na okładce: William King, getty images Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki i jej części do innych niż prawnie ujętych celów, bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin 2007 © BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2008 Wydanie I Druk i oprawa: Zakład Poligraiczno-Wydawniczy POZKAL ISBN: 978-83-61059-89-9 Spis treści/Contents Spis treści/Contents Słowo wstępne . . . . . . . . . 8 Introduction . . . . . . . . . . . 9 1. Przygotowanie . . . . . 12 1 Preparation . . . . . . . . 13 1.1 Your Own Objectives and Interests . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Objectives and Interests of the Negotiation Partner . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Preparation for Sales 15 19 Negotiations with Foreign Partners . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.4 Establishing your Negotiation Strategy . . . . . . . . . . . . . . . 29 1.5 Preparing Your Arguments . . . . . . . . . . . . 37 1.6 Negotiations Abroad – Diferent Mentalities and Negotiation Methods . . . . . . . . . . . . . . 43 d Socialising . . . . . . . . . . . . . 45 1.7 Concessions . . . . . . . . . . . 53 2 The Discussion Partner . . . . . . . . . . . . 57 2.1 Human Idiosyncrasies . . 2.2 Reinforcing Persuasiveness through Language . . . . . . . . . . . . . . 57 57 d Culture and Negotiation . . . . . . . . . . . 65 2.3 Positive Attitude . . . . . . . 67 2.4 The Sympathy Factor . . . 69 2.5 Body Language . . . . . . . . . 73 2.6 Opening the Discussion . . . . . . . . . . . . . 75 3 Question Types and Questioning Techniques. . . . . . . . . 79 3.1 Information and Leading Questions . . . . . . . . . . . . . 79 3.2 Open and Closed Questions . . . . . . . . . . . . . 79 3.3 Diferent Types of Questions . . . . . . . . . . . . . 83 3.4 Questioning Techniques and the Needs Analysis . 93 1.1 Własne cele i motywacja . . . . . . . . . . . . 14 1.2 Cele i motywacja 18 1.3 partnera . . . . . . . . . . . . . . . Jak przygotować się do rozmów handlowych z partnerem zagranicznym? . . . . . . . . . 28 1.4 Ustalanie strategii. . . . . . 28 1.5 Przygotowanie argumentów . . . . . . . . . . . 36 1.6 Negocjacje za granicą, czyli różne mentalności i techniki negocjacyjne . . . . . . . . . . . 42 d Rozmowy towarzyskie . . . . . . . . . . . 44 52 1.7 Ustępstwa . . . . . . . . . . . . . 2. Właściwe podejście do partnera . . . . . . . . 56 2.1 Specyika podejmowania decyzji . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.2 Werbalne wzmacnianie siły przekonywania . . . . . 56 d Kultura a negocjacje . . . . 64 2.3 Pozytywne nastawienie . . . . . . . . . . . 66 2.4 Czynnik sympatii . . . . . . . 68 2.5 Mowa ciała . . . . . . . . . . . . 72 74 2.6 Otwarcie rozmów . . . . . . 3. Rodzaje pytań i techniki ich zadawania . . . . . . 78 3.1 Pytania informacyjne i naprowadzające . . . . . . 78 3.2 Pytania otwarte i zamknięte . . . . . . . . . . . . 78 3.3 Różne rodzaje pytań . . . . 82 3.4 Techniki zadawania pytań i analiza potrzeb. . . . . . . . 92 5 Spis treści/Contents 4. Argumentowanie 4 Advantages and zalet i korzyści . . . . . 94 5. Negocjacje cenowe – wskazówki . . . . . . . . . 96 5 Beneit Argumentation . . . . 95 Tips for Price Discussions . . . . . . . . 97 6. Taktyki negocjacyjne . . . . . . . 100 6 Negotiating 6.1 Strategia nr 1: Pójście Tactics . . . . . . . . . . . . . 101 na kompromis . . . . . . . . . 102 6.1 Negotiating Tactic: 6.2 Strategia nr 2: „Wprost nie wiem, co powiedzieć” . . . . . . . . . 104 6.3 Strategia nr 3: Planowanie prewencyjne . . . . . . . . . . . 104 6.4 Strategia nr 4: Making Compromises . . 103 6.2 Negotiating Tactic: “That leaves me speechless” . . . . . . . . . . . . 105 6.3 Negotiating Tactic: Pre-emptive Planning . . . . . . . . . . . . . . 105 Mocne uderzenie . . . . . . . 106 6.4 Negotiating Tactic: 6.5 Strategia nr 5: „Najwyraźniej nie chce pan negocjować” . . 108 6.6 Strategia nr 6: „Będzie pan musiał przedstawić ofer- tę lepszą niż ta” . . . . . . . . 110 6.7 Strategia nr 7: Dobre wieści – złe wieści . . . . . . 6.8 Strategia nr 8: „Wróćmy do tego później” . . . . . . . . 112 114 6.9 Strategia nr 9: Technika ma- łych kroków . . . . . . . . . . . . 114 6.10 Strategia nr 10: The Big Bite . . . . . . . . . . . . 107 6.5 Negotiating Tactic: “Apparently you don’t want to negotiate” . . . . . 109 6.6 Negotiating Tactic: “You’ll have to make me a better ofer than that” . . . . . . . . 6.7 Negotiating Tactic: Bad News – Good News . . . . . . . . . . . . 6.8 Negotiating Tactic: “Let’s come back to it later” . . . . . . . . . . . . . . . . 111 113 115 Zaokrąglanie . . . . . . . . . . . 116 6.9 Negotiating Tactic: 6.11 Strategia nr 11: Dobry Small Steps . . . . . . . . . . . . 115 glina – zły glina . . . . . . . . 116 6.10 Negotiating Tactic: 6.12 Strategia nr 12: Rounding Of . . . . . . . . . . 117 Badanie gruntu . . . . . . . . 118 6.11 Negotiating Tactic: 7. Jak sobie radzić z trudnym partnerem? . . . . . . . . 120 7.1 Uniki . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 7.2 Kłamstwa . . . . . . . . . . . . . . 122 7.3 Manipulacja . . . . . . . . . . . 122 7.4 Przeinaczanie i insynuacje . . . . . . . . . . . . 126 7.5 Okopywanie się i atak . . 126 7.6 Ogólne zasady prowadzenia trudnych negocjacji . . . . 126 Good Guy, Bad Guy . . . . . 117 6.12 Negotiating Tactic: Testing the Waters . . . . . 119 7 Dificult and Unfair Negotiation Partners . . . . . . . . . . . 121 7.1 The Negotiation Partner is Evasive . . . . . . . . . . . . . . 7.2 The Negotiation Partner 121 Lies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 7.3 Manipulation . . . . . . . . . . 123 7.4 Misquoting and Insinuation . . . . . . . . . . . . 127 6 Spis treści/Contents d Klienci – typologia . . . . . . 138 8. Jak skutecznie radzić sobie z obiekcjami? . . . . . . 140 8.1 Wymówki i obiekcje . . . . 140 8.2 Zasady skutecznego radzenia sobie z obiekcjami . . . . . . . . . . . 148 8.3 Pozostałe metody . . . . . . 154 8.4 Ocena efektywności . . . 160 9. Sygnały i techniki inalizacji . . . . . . . . . . 160 9.1 Rozpoznawanie sygnałów gotowości do dokonania zakupu . . . 162 9.2 Właściwe reagowanie na sygnały kupna . . . . . . . 166 9.3 Protokół z rozmów i postanowienia umowne . . . . . . . . . . . . . . . 170 Bibliograia . . . . . . . . 173 O Autorach . . . . . . . . . 173 7.5 Stonewalling or Attacking . . . . . . . . . . . . . . 127 7.6 General Rules for Dificult Discussions . . . . . . . . . . . . 127 d Diferent Buyer Groups . . . . . . . . . . . . . . . . 139 8 Successfully Dealing with Objections . . . . . . . . . 141 8.1 Pretexts and Objections . . . . . . . . . . . . . 141 8.2 Rules for Successfully Dealing with Objections . . . . . . . . . . . . . 149 8.3 Additional Methods of Dealing with Objections . . . . . . . . . . . . . 155 8.4 Assessing Success . . . . . . 161 9 Closing Signals and Techniques . . . . . . . . 161 9.1 Recognising Buy Signals . . . . . . . . . . . . . . . . 163 9.2 Successful Reactions to Buy Signals . . . . . . . . . . . . 167 9.3 The Negotiation Record or the Contract . . . . . . . . 171 7 Słowo wstępne Słowo wstępne …czyli czego oczekiwać po niniejszej książce Często mamy do czynienia z sytuacjami, w których musimy – lub chcemy – negocjować. Zwłaszcza w dziedzinie handlu na co dzień trzeba negocjować warunki sprzedaży i/lub właściwości towaru, ponieważ wielu kupujących oczekuje rabatów. We współczesnym handlu detalicznym coraz częściej odbiorca liczy na obniżki cen lub dodatkowe korzyści (gratisy/darmowe dodatki). Sprzedawcy nie zdają sobie sprawy, że uczestniczą w procesie negocjacji i próbują brać w nim udział bez świadomości celu, który chcą osiągnąć. Nieświadomie wykorzystują różnorodne techniki i procedury negocjacyjne. To może sprawdzać się przy mniej ważnych rozmowach, ale przy poważnych pertraktacjach biznesowych, podczas negocjowania dużych sum pieniędzy lub w trakcie rozmów z zagranicznymi part- nerami dobre planowanie, przygotowanie i strategia są niezbędne. Negocjowanie. Co to oznacza? Negocjowanie to próba osiągnięcia porozumienia z jedną osobą lub kilkoma partnerami w pewnej, konkretnej kwestii (np. dotyczącej kształtu umów). Negocjowanie wiąże się z pójściem na kompromis przez przynajmniej jedną ze stron dla osiągnięcia wspólnego celu. Uczciwe negocjacje polegają na dawaniu i braniu, przy czym obie strony akceptują osiągany rezultat. Taką stra- tegię nazywamy win-win, co oznacza, że wszyscy uczest- nicy negocjacji mogą czuć się zwycięzcami. Wzrost, postęp i sukces zasadzają się właśnie na tej strategii lub na porozumieniu korzystnym dla obu stron, ponieważ na dłuższą metę przewaga jednego negocjatora nad pozostałymi ma swoje wady. Podczas prowadzenia negocjacji zawsze trzeba mieć na uwadze przyszły kontakt z partnerem biznesowym. Nieodpowiednia taktyka, manipulacje i zbytnia pewność siebie podczas rozmów nie zapewnią długofalowego sukcesu, ponieważ z czasem osłabią nasze poczucie własnej wartości i szacunek dla samych siebie. W niniejszej książce pokazujemy, jak uczciwie i efektywnie pro- wadzić negocjacje, które techniki zastosować oraz w jaki sposób 8 Introduction Introduction What Awaits You in this Book We are all frequently faced with situations where we need or want to negotiate. Particularly in the sales ield, negotiation discussions on terms and/or product properties are part of everyday life, because many buyers fundamentally seek price reductions. And these days in retail as well, the attempt to drive down the price or to receive other beneits (free extras) is becoming more and more common. Often, sales personnel are not even conscious of having entered into negotiation discussions and go on to conduct the negotiations without a clear idea of what their actual objectives are. They tend to unconsciously utilise various negotiation techniques and proce- dures. This might be adequate for less important negotiations; but for important business negotiations, negotiations for large sums of money or in negotiations with international partners, good plan- ning, preparation and strategic procedure are needed. What does Negotiating Mean? To negotiate means attempting to reaching agreement with one or more negotiation partners on a particular matter (for example, a contract). To negotiate means that you and/or your negotiation partners make compromises in order to reach a common goal. Fair negotiation means giving and taking with the con- idence of reaching a result that is acceptable for both sides. This strategy is also called the “win-win” strategy. Growth, progress and success are based on the win-win strategy, or an agreement that is beneicial for both sides, because in the long run, overreaching by one negotiation partner brings its own disadvantages. Therefore, always consider the relationship’s future when negotiating. By using the wrong tactics, manipulation or overreaching, you will not achieve any long-term success. Over time, you will weaken your own feelings of self-esteem and self-respect. 9 Słowo wstępne najlepiej reagować na strategie wymierzone przeciwko nam. Oto najważniejsze kwestie poruszone w poradniku: • jasno Rozdział pierwszy pokazuje, jak ważne w negocjacjach są określony cel i staranne przygotowanie. Zaprezentowano w nim najlepszy sposób przygotowania się do rozmów oraz wskazówki, jak dostosować się do różnic kulturowych w wypadku pertrakta- cji z partnerami zagranicznymi. Analiza mocnych i słabych stron pozwala na właściwą ocenę pozycji negocjacyjnej – zarówno na- szej, jak i naszych partnerów. Rozdział drugi koncentruje się na aspekcie emocjonalnym – wer- balnym i niewerbalnym – szczególnie w odniesieniu do partnera negocjacyjnego. Deiniuje pojęcia „efektu sympatii” i „pozytyw- nego nastawienia”. Dodatkowo zawiera też pomysły na otwarcie negocjacji. rodzaje pytań i techniki ich zadawania. Rozdział trzeci omawia Rozważa różnice między pytaniami informacyjnymi a naprowa- dzającymi oraz pytaniami otwartymi i zamkniętymi. Przedsta- wiono w nim również specyikę różnych rodzajów pytań. taktykach negocjacyjnych. Rozdział szósty traktuje o rozmaitych Radzi, które strategie zastosować w poszczególnych sytuacjach, aby rozmowy okazały się efektywne, oraz jak reagować na takty- kę rozmówcy. Nie każdy negocjator ma na uwadze dobro swojego kontrpart- nera. Rozdział siódmy omawia różne rodzaje zachowań, których można się spodziewać ze strony partnerów trudnych i grających nie fair. Zawiera również ogólne zasady radzenia sobie z sytua- cjami podbramkowymi. Nie należy oczekiwać, że w trakcie rozmów wszystkie nasze wnioski i warunki zostaną zaakceptowane przez rozmówcę bez żadnego sprzeciwu. Rozdział ósmy uczy, jak rozpoznać „obiek- cje”, jak stanowczo się z nimi rozprawić, oraz jak – i kiedy – użyć rozmaitych technik radzenia sobie z nimi. pomyślne sinalizowanie transakcji. Rozdział Ostatnia kwestia to końcowy, dotyczący sygnałów i technik zamykających rozmowy, pokazuje, jak rozpoznać sygnały świadczące o tym, że partner jest gotowy na dokonanie zakupu, oraz jak najlepiej na nie rea- gować. Ponadto radzi, jak w umowach sporządzonych na piśmie właściwie udokumentować osiągnięte porozumienie. • • • • • • 10 Introduction In this book you will ind out how to negotiate fairly and suc- cessfully, which negotiating tactics to implement in doing so and the best way to react to tactics used against you. In real terms, this means: • • • • • • • clear objective and The irst chapter shows you how important a intensive preparation are for negotiation. You will learn the best way to prepare for a negotiation and receive preparation tips on accommodating a foreign culture in negotiations with foreign partners. The Strengths and Weaknesses Analysis enables you to correctly assess the negotiating positions of both yourself and your negotiation partners. The second chapter points out emotional verbal and non-verbal aspects – particularly in regard to your discussion partner. You will become acquainted with the meaning of the sympathy fac- tor and a positive attitude, and you will additionally receive tips for opening the discussion. types of questions and questioning The third chapter deals with techniques. You will learn to distinguish information questions from leading questions, and open questions from closed ones; a variety of speciic question types is also presented. negotiating tactics. You learn Chapter Four addresses a variety of when to best use which tactic to negotiate successfully, or how best to react to your negotiation partner’s tactics. Not every negotiation partner has your best interest at heart. The ifth chapter depicts the various behaviours you can expect from dificult and unfair discussion partners. Here you will also learn general rules for dealing with dificult discussions. It is unlikely that your recommendations/your terms will be ac- cepted without objection by your negotiation partner. In Chapter Six, you will learn how to distinguish between an objection and a smokescreen, how to handle objections positively and cleverly dispel them and how and when to use the various methods for dealing with objections. successfully closing the deal. The last remaining point is then The inal chapter on signals and closing techniques demon- strates how to recognise buy signals and how best to react to them. You are additionally shown what to look out for in the written agreement or contract so that your agreement is also documented correctly. 11 Przygotowanie 1. Przygotowanie …czyli podstawa efektywnych negocjacji Nie można prowadzić rozmów handlowych bez przygotowania. Sa- mo zaufanie do własnych umiejętności negocjacyjnych nie wystarczy. Brak przygotowania może być niebezpieczny – zbyt wielu negocja- torów straciło z tego powodu możliwość osiągnięcia zamierzonego celu. To przeważnie ci, którzy uważali się za negocjatorów najwyższej klasy, niepotrzebujących gruntownych przygotowań, nagle w trakcie rozmów przekonywali się, że ich pozycja jest chwiejna. Kluczem do osiągnięcia sukcesu w rozmowach handlo- wych jest gruntowne przygotowanie. Sukces w pertraktacjach jest możliwy tylko wtedy, gdy szczegółowo określimy cele, które chcemy osiągnąć, oraz sposób, w jaki chcemy to zrobić. Nie można sobie pozwolić na utratę celów z pola widzenia. W wypadku negocjacji, których uczestnicy reprezentują różne narodowości, ważny jest jeszcze inny, dodatkowy czynnik. W przy- gotowaniach należy uwzględnić krąg kulturowy rozmówcy oraz zaakceptować specyiczne cechy kraju, z którego pochodzi. Wie- le pertraktacji z zagranicznymi partnerami legło w gruzach tylko dlatego, że sprzedający nie uwzględnił w wystarczającym stopniu mentalności swojego rozmówcy. Co więcej, sukces rozmów zależy od oceny własnej pozycji nego- cjacyjnej oraz pozycji naszego rozmówcy w możliwie jak najszer- szym kontekście, a także od przystosowania taktyki odpowiednio do wyciągniętych wniosków. Każde negocjacje należy oprzeć na założeniu, że parter jest do nich wyśmienicie przygotowany, przy czym rodzaj niezbędnych przygotowań i ich zakres mogą się różnić w zależności od narodowości. Optymalny zakres przygotowań 1. Określenie celów i motywacji. 2. Oszacowanie celów i motywacji strony przeciwnej. 3. Ustalenie strategii. 4. Przygotowanie argumentacji i rozważenie możliwych taktyk. 5. Przed rozpoczęciem pertraktacji – ponowne dokładne przeanalizowanie własnych celów. Zakres przygotowań do rozmowy handlowej 12 Preparation 1 Preparation The Basis for Successful Negotiations Do not go into a sales discussion unprepared. Trusting your negotia- tion skills alone is not enough. Failing to prepare can be dangerous, and too many negotiation partners have lost sight of their aims too quickly. It is precisely those who regard themselves as top nego- tiators not needing intensive preparation that suddenly ind their positions slipping once negotiations are underway. Intensive preparation of the sales discussion forms the basis of your negotiation success. Only when you determine precisely what objectives you want to achieve and how to achieve them will you enjoy successful negotia- tions. You cannot aford to lose sight of these objectives. In intercultural negotiations, there is also the additional factor of conducting intensive research on the negotiation partner’s cul- ture and coming to terms with the cultural particularities of the partner’s homeland. Many negotiations with partners from other cultures often fail solely due to the fact that the seller has failed to adequately take the mentality of the negotiation partner into consideration. In addition, negotiation success is based on assessing your own negotiation position and that of your negotiation partners to the best possible degree and adapting your procedure accordingly. Ap- proach every negotiation assuming that your negotiation partner conducted excellent preparations, whereby the type and scope of the preparation can vary from nationality to nationality. Optimum Preparation for Negotiations 1. Specify your objectives and interests. 2. Appraise the objectives and interests of your negotiation partner. 3. Establish your negotiation strategy. 4. Prepare your argumentation and consider possible tactics. 5. Shortly before the negotiation starts, review your objectives clearly once again. Overview of negotiation preparations 13 Przygotowanie 1.1 Własne cele i motywacja Liczby/fakty Ceny, rabaty, terminy/wa- runki, sytuacja prawna itd. Lista tematów Kwestie podlegają- ce i niepodlegające negocjacjom Cele • główne i drugo- rzędne • uporządkowanie celów według ich ważności Rozwiązania • rozwiązanie idealne (możli- we tylko wtedy, gdy partner ma dylemat lub jest niekom- petentny) • sytuacja typu • absolutne minimum/najlep- sza opcja win-win Kompromisy • Gdzie i na jakie kompromisy można pójść? • W jakich kwestiach i jakie kompromisy należy osiąg- nąć? Schemat określania własnych celów i motywacji Własna lista tematów Należy szczegółowo przemyśleć i określić, które kwestie podlegają negocjacjom, a które nie. Następny krok to stworzenie listy tematów wartych negocja- cji, a pominięcie tych, których za takie nie uważamy. Gdyby mimo wszystko znalazły się one na naszej liście, najlepszym wyjściem będzie przepisanie jej i zminimalizowanie ryzyka przypadkowego poruszenia niechcianych kwestii już w trakcie negocjacji. Własne cele Należy upewnić się, że jesteśmy w pełni świadomi celów, które chce- my osiągnąć podczas negocjacji. Lista jasno określonych celów sta- nowi zasadniczy element efektywnych pertraktacji. Oczywiście, podczas jednego spotkania można dążyć do kilku celów jednocześnie. W takim wypadku najpierw należy określić cel główny. Może nim być wszystko – od najniższej ceny, przez długofa- lową współpracę, po ewentualnie wejście na rynek zagraniczny. Każda umowa reguluje wiele aspektów współpracy, np. uzgod- nienia dotyczące sposobów płatności, terminy dostaw, okres wypo- 14 Preparation 1.1 Your Own Objectives and Interests Figures/Facts Prices, rebates, terms, legal situation, etc. List of Topics What to negoti- ate, what not to negotiate Objectives • Primary objectives, subordinate objec- tives • Arrange your objec- tives according to their priority Solutions • Ideal solution (only possible when the partner is either in a dilemma or incompetent) • Win-win situation • Bottom line/best alternative Compięromises • Where can what compro- mises be made? • What compromises should be achieved? Determination of one s own objectives and interests Your List of Topics Think hard and be speciic about what you want to negotiate and which points you do not want to negotiate. Make a list with all of the topics that you want to negotiate. The topics you do not want to negotiate do not belong on this list. In case you have written them on the list anyway, then the best thing is to rewrite the list, since you want to avoid the possibility of unin- tentionally bringing up these “unwanted” topics during the course of the negotiations. Your Objectives Are you fully familiar with the objectives that you want to achieve with the negotiations? A clear set of objectives is essential for suc- cessful negotiations. You can certainly pursue a number of objectives in one negotia- tion. So determine your primary objective irst. This could be any- thing from the lowest possible price for you, or a long-term collabo- ration or perhaps a market entry into another country. 15 Przygotowanie wiedzenia, kwestie obsługi i konserwacji itp., dlatego należy zano- tować również cele drugorzędne. Następnym krokiem jest uszeregowanie wszystkich ce- lów według kryterium ważności. Możliwe warianty zakończenia negocjacji Następnym krokiem jest nakreślenie możliwych scenariuszy zakoń- czenia rozmów. Oto one: • Osiągnięcie go jest mało prawdopodobne, Rezultat idealny: ale nie niemożliwe (np. jeśli adwersarz zmaga się z jakimś dy- lematem lub wykorzystujemy jego brak wiedzy). Uwaga: takie zakończenie będzie najprawdopodobniej niesprawiedliwe, nasz rozmówca będzie niezadowolony, a zachowanie pozytywnych długofalowych relacji będzie mało prawdopodobne. Sytuacja typu dla obydwu stron. Warto określić własny „próg bólu” w kwe- Absolutne minimum: stii ceny: w którym momencie dobrze będzie się wycofać? Jakie warunki sprawią, że ogólne iasko negocjacji okaże się bardziej korzystne niż sinalizowanie transakcji? win-win: To uczciwe zakończenie, akceptowalne • • Kompromisy możliwe i pożądane Należy przemyśleć, kiedy możemy pójść partnerowi na rękę, np. w których punktach i w jaki konkretnie sposób możemy ustąpić lub zgodzić się na kompromis. Ustępstwa mogą dotyczyć praktycznie wszystkich punktów negocjacji/aspektów umowy, jednak trzeba je wszystkie dokładnie rozważyć. # Przykład Jeśli chcemy ustąpić partnerowi w kwestii ceny, ale musimy wynego- cjować większy zakup, aby zmieścić się w zaplanowanych limitach, powinniśmy dokonać niezbędnych obliczeń i przeanalizować dane liczbowe przed rozpoczęciem negocjacji. Na tym etapie sensowne jest zaznajomienie się z warunkami i ce- nami proponowanymi przez konkurencję. Zdobycie informacji na temat zwyczajowych warunków współpracy na danym rynku po- zwoli uniknąć niepotrzebnych kompromisów. Warto zapisać również wszystkie punkty, w których oczekujemy kompromisów. Należy dokładnie określić, w jakiej formie i w jaki 16 Preparation Every contract contains many other aspects, such as payment ar- rangements, delivery times, termination periods, maintenance, etc. You therefore also need to write down the subordinate objectives. Arrange all objectives according to priority. Your Possible Results Under this heading, write down the possible results that you could achieve with your negotiations. These are: • ideal negotiation result: Attaining this goal is unlikely, but Your not impossible (for example, if your negotiation partner is in a di- lemma or you take advantage of their lack of knowledge). Note: This result is in all probability unfair, the negotiation partner will be dissatisied and a positive long-term relationship is unlikely. The negotiation partner can accept. Figure out where your “threshold of pain” is in Your bottom line: terms of price: Where and when do you want to get out? What terms would make failed negotiations more preferable than a closing? win-win situation: This is a fair result that both you and your • • Your Own Compromises, Desirable Compromises Think about which points you can make concessions to your ne- gotiation partner with, i.e., what points and in what way you are amenable or able to make compromises on. Possible compromises can be in relation to all negotiation points/contract components. Calculate all of the possibilities in this regard. Example # For example, if you want to accommodate your negotiation partner on the price, but have to have a larger purchase quantity to keep from going over your bottom line, then you should calculate and go through the igures precisely before negotiations. On this point, it makes sense to also be familiar with the terms and prices of your rivals. Inform yourself about the customary terms on the market so that you avoid making unnecessary compromises. In addition, write down all of the points in which you expect compromises. Specify exactly in what form and in what way these 17 Przygotowanie sposób należy do nich dojść, cały czas mając na uwadze strategię win-win. Fakty i liczby Najważniejszą rzeczą przy uzgadnianiu warunków i cen jest umie- jętność szybkiego podejmowania właściwych decyzji. • Jeśli chodzi o negocjacje cenowe, trzeba gruntownie poznać wszystkie warunki transakcji, tj. ceny, rabaty, zniżki, terminy płat- ności i poziom sprzedaży zapewniający pokrycie kosztów. Poza tym warto z wyprzedzeniem dokonać wszelkich obliczeń zwią- zanych z różnymi wariantami. Uzgadnianie umów wymaga dobrej znajomości zagadnień prawnych. • 1.2 Cele i motywacja partnera Właściwa ocena motywacji rozmówcy pomoże uniknąć niespodzia- nek, które mogłyby zmusić nas do pójścia na ustępstwa częściej, niżbyśmy chcieli. Im więcej informacji zdobędziemy na temat kontrpart- nera, tym dokładniej będziemy mogli np. ocenić jego mocne i słabe strony, a co za tym idzie – lepiej określić jego pozycję w negocjacjach. Zbieranie i analiza informacji Należy zebrać wszelkie informacje, jakie posiadamy na temat roz- mówcy, sporządzić ich listę, a następnie dokonać analizy. Do istotnych informacji na temat partnera zaliczamy m.in.: • • • • • • • • jego pozycję na rynku i sytuację, w jakiej się znajduje, potencjał i możliwości jego wykorzystania, sytuację inansową, analizę relacji z klientami, sytuację na rynku konkurencji partnera i własnym, doświadczenia z dotychczasowej współpracy, dotychczasowe umowy, dotychczasową korespondencję, protokoły z rozmów itp. 18 Preparation compromises should be carried out, and keep the win-win strategy in the back of your mind while doing so. Facts and Figures The main thing in negotiations over price or terms is making the right decision quickly. • So for price negotiations, you should know all the terms inside- out, i.e., prices, rebates, discounts, payment periods, quantities and break-even shares, and you should do the math on possible alternatives in advance. Contract negotiations require precise information on the legal situation. • 1.2 Objectives and Interests of the Negotiation Partner You can avoid surprises that might save you from making more compromises than you want if you are able to correctly appraise the interests of your negotiation partner. The more information you have about your negotia- tion partners, i.e., the more precisely you can assess their strengths and weaknesses, the better you can assess their negotiation position. Collection and Assessment of Information Gather together all of the information you have about your negotia- tion partner. Make a list of the information and then evaluate it. Important information about your negotiation partner is, for example: • • • • • • • • The market position and situation, Capacities and utilisation of these capacities, The inancial situation, The customer situation, The competition situations of the partner and your own com- petitors, Experiences from previous work together, Prior contracts, Prior correspondence, discussion notes, etc. 19 9 Przygotowanie Lista kontrolna, czyli co trzeba wiedzieć o rozmówcy • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Jakie ma priorytety? Jakiego typu jest osobą? Co go interesuje i jakie są jego preferencje? Jakie ma problemy? W jakiej znajduje się sytuacji? Jakie rozwiązania do tej pory wypróbowano? Jakie rozwiązania zazwyczaj preferuje? Jak reaguje na sugestie z mojej strony? Jakiego rodzaju obiekcje zazwyczaj zgłasza? Na jakie inne obiekcje trzeba być przygotowanym? Jak układała się dotychczasowa współpraca tego kontrahenta ze mną lub z innymi? Jakie informacje zgromadził dotychczas na mój temat? Co może myśleć lub podejrzewać? Jakie zwyczaje negocjacyjne prezentował podczas poprzednich rozmów? Co charakteryzuje jego sposób prowadzenia pertraktacji? W jaki sposób podejmuje decyzje? Jak przebiegał jego dotychczasowy rozwój? W jakim stopniu jest szanowany, szczery i godny zaufania? W jakim stopniu wspaniałomyślny, uczciwy? W jakim stopniu rzetelny? W jakim stopniu dyskretny? Jak rysuje się jego przyszłość? Jakie kompetencje ma w stosunku do mnie? Jakie kompetencje ma w swojej własnej organizacji? Jak wyglądają jego relacje z przełożonymi, współpracownikami i podwładnymi? Do czego jest upoważniony? Od kogo jest zależny? Jakie podejście mają ci ludzie? Jakie ma powiązania z konkurencją? Jakiego wyniku negocjacji oczekuje? Jakie minimum musi osiągnąć? Co teraz musi uzyskać lub czego uniknąć, aby zabezpieczyć się na przyszłość? Co jest dla niego ważne z przyczyn inansowych? Co go interesuje w szczególnej mierze? Co już wie, a czego jeszcze nie? Jakie ma przekonania, a w co nie wierzy? Co lubi, a czego nie? Co go niepokoi? Jakie ma obawy? 20 9 Preparation Checklist: your negotiation partner • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • What are my negotiation partner’s priorities? What kind of person is he/she? What are his or her ields of interest or preferences? What are his or her problems? What kind of situation is he/she in? What solutions have been tried up to now? What solutions does my negotiation partner usually prefer? How does my negotiation partner react to suggestions? What is usually the nature of his or her objections? What other objections do I have to be ready for? What previous experience do I (or others) already have with him/her? What does he/she already know about me? What is he/she probably thinking or suspecting? What habits does he/she show in other negotiations? What are the special characteristics of his or her method of negotiation? How does he/she generally conduct decision-making? What is his/her past development? How reputable, honest and trustworthy is he/she? How generous – how fair? How reliable? How discreet? What will his/her future be like? What position of power does he/she have in relation to me? What position of power does he/she have within his/her own organisation? What are the relationships to his/her own superiors, colleagues and employees like? What authorisations does he/she have? What persons is he/she dependent upon? What kind of attitude do these people have? What connections does he/she have to the competition? What negotiation results is he/she looking for? What are the minimum results that he/she has to achieve? What does he/she have to attain or prevent now to secure his/her own future? What is important to him/her for price reasons? What is he/she particularly interested in? What does he/she already know – what not? What does he/she believe – what not? What does he/she like – what not? What bothers him/her? What is he/she afraid of? 21 Przygotowanie Motywy nadrzędne i ukryte Rozmówca może nie chcieć ujawnić niektórych swoich motywacji. Celem takiego ukrywania własnych celów jest np. osłabienie pozycji negocjacyjnej przeciwnika. Środkiem zaradczym może być próba postawienia się na miejscu rozmówcy, aby zidentyikować ewentualne ukryte cele nadrzędne i dokładnie przeanalizować je przed rozpoczęciem spotkania. Naj- bardziej efektywne będzie tutaj zastosowanie technik takich jak pytania otwarte oraz aktywne słuchanie. Przykładem motywów nadrzędnych i ukrytych naszego partnera mogą być: • • • • • • trudności inansowe, presja czasu, tj. chęć, by jak najszybciej miał do dyspozycji nasz produkt lub jak najszybciej sinalizował pertraktacje, pragnienie przebicia konkurencji, pilne szukanie nowych klientów, chęć uniknięcia długotrwałych sporów prawnych, chęć podniesienia statusu poprzez wyjątkowo pomyślny rezul- tat negocjacji itd. Wiedza na temat ukrytych motywacji partnera może znacznie wzmocnić naszą pozycję negocjacyjną. # Przykład Jeśli wiemy, że dostawca naszego rozmówcy nie może obecnie wypełnić swoich zobowiązań i z tego powodu nasz kontrahent ma trudności, to taka informacja może dać nam wyraźną przewagę w rozmowach dotyczących sprzedaży. Korzyści osobiste Czynniki motywujące ludzkie działania, takie jak: poczucie bezpie- czeństwa, sukces inansowy, komfort, pragnienie bycia docenionym czy uznanym można odnaleźć w każdym człowieku, choć mogą wy- stępować w różnym nasileniu i różnić się w zależności od specyi- ki danego kraju. Znajomość tych sił napędowych z powodzeniem można wykorzystać w trakcie rozmów, a z drugiej strony niewystar- czająca wiedza na ten temat, zwłaszcza za granicą, może pociągnąć za sobą poważne konsekwencje. 22
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Negocjacje handlowe w języku angielskim
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: