Darmowy fragment publikacji:
PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Seweryn Spałek (przedmowa, rozdziały: 1. i 3.)
Maciej Bodych (rozdziały: 2., 4. i 5.)
Pod redakcją Seweryna Spałka
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości
lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.
Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie
książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie
praw autorskich niniejszej publikacji.
Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi
bądź towarowymi ich właścicieli.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte
w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej
odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne
naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION
nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe
z wykorzystania informacji zawartych w książce.
Redaktor prowadzący: Michał Mrowiec
Projekt okładki: Jan Paluch
Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.com.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://onepress.pl/user/opinie?pmopra
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
ISBN: 978-83-246-2774-5
Copyright © Helion 2012
Printed in Poland.
• Kup książkę
• Poleć książkę
• Oceń książkę
• Księgarnia internetowa
• Lubię to! » Nasza społeczność
Spis treĂci
Przedmowa
Rozdziaï 1. Efektywne zarzÈdzanie projektami w organizacji
1.1. TrochÚ historii
1.2. ¥rodowisko multiprojektowe — stan obecny
1.3. Otoczenie projektu
1.4. Planowanie przede wszystkim
1.5. To ludzie, a nie roboty, realizujÈ projekty
1.6. Definicja sukcesu
1.7. Podsumowanie
Rozdziaï 2.Praktyczne aspekty wdroĝenia
metodyki zarzÈdzania projektami
2.1. Dlaczego organizacje wdraĝajÈ metodykÚ
zarzÈdzania projektami?
2.1.1. Wyzwania organizacji
2.1.2. Cele wdroĝenia metodyki
2.1.3. ZarzÈdzanie projektami a inne procesy w firmie
2.1.4. Zapewnienie styku procesu i projektu
13
15
15
18
20
22
25
27
32
33
34
34
37
41
44
8
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
2.2. Wdroĝenie metodyki zarzÈdzania
projektami w organizacji
2.2.1. Projekt jako inwestycja
2.2.2. Sposoby zastosowania metodyki
2.2.3. Proces wdroĝenia
2.2.4. Monitoring procesu
2.3. Docelowa metodyka zarzÈdzania projektami
2.3.1. Gïówne zasady
2.3.2. Zastosowanie sïownika pojÚÊ i skrótów
2.3.3. Wizualizacja
2.3.4. Peïny proces zarzÈdzania projektem
2.3.5. Uwagi do procesu
2.3.6. Dostosowanie procesu i dokumentacji
do skali projektu
2.4. Koncepcja podejĂcia bramkowego
2.4.1. Wprowadzenie
2.4.2. Gïówne kroki modelu bramkowego
2.4.3. Uwagi przy wdroĝeniu
2.5. Podsumowanie
Rozdziaï 3. Wdraĝanie i funkcjonowanie biura projektów (PMO)
3.1. Wprowadzenie
3.2. Autorytet i kompetencje biura projektów
3.3. Funkcje biura projektów
3.4. Umiejscowienie PMO
3.5. Procedura wdraĝania PMO
3.5.1. Faza planowania
3.5.2. Poparcie naczelnego kierownictwa firmy
3.5.3. Jak dïugo trwa wdraĝanie PMO?
3.6. Oprogramowanie wspierajÈce PMO
3.6.1. Zastosowanie dostÚpnych produktów
3.6.2. Dedykowane oprogramowanie na zamówienie
45
46
48
51
57
58
58
58
59
59
60
64
66
66
67
69
70
73
74
75
77
80
84
84
95
95
101
102
104
Spis treĂci
9
107
107
108
109
110
113
114
114
117
119
120
122
126
127
128
3.7. UruchomiliĂmy PMO i co dalej?
3.7.1. Problemy natury organizacyjnej
3.7.2. Problemy natury funkcjonalnej
3.7.3. Problemy natury egzystencjalnej
3.8. Podsumowanie
Rozdziaï 4. Raportowanie statusu projektów
i monitoring projektów
4.1. Definicja, cele i odbiorcy raportowania
statusu projektów
4.1.1. Wprowadzenie
4.1.2. Dlaczego raportowanie statusu
projektów jest potrzebne?
4.1.3. Cele procesu raportowania projektów
4.1.4. Odbiorcy raportów o statusie projektów
4.1.5. Inwestycja w proces raportowania
statusu projektów
4.2. Wdroĝenie raportowania statusu projektów
4.2.1. OkreĂlenie odbiorców procesu raportowania
4.2.2. OkreĂlenie potrzeb kaĝdego odbiorcy
4.2.3. Zdefiniowanie procesu raportowania statusu
projektów w organizacji
129
130
4.2.4. Analiza i wybór moĝliwych miar
132
4.2.5. Pilotaĝ procesu raportowania i korekty
133
4.2.6. OkreĂlenie wartoĂci ostrzegawczych
4.2.7. Projektowanie raportów
133
4.2.8. Raportowanie wïaĂciwe i usprawnienia procesu 134
135
136
138
139
140
4.3.1. Dane wejĂciowe — raport z projektu
4.3.2. Proces weryfikacji, analizy i oceny
4.3.3. Proces decyzyjny
4.3.4. Proces komunikacji
4.3. Proces raportowania statusu projektów w organizacji
10
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
4.4. Miary procesu raportowania statusu projektów
4.4.1. Dlaczego powinniĂmy monitorowaÊ
róĝne parametry projektu?
4.4.2. Gïówne parametry monitoringu projektów
4.4.3. Wskaěniki wczesnego i póěnego ostrzegania
4.4.4. Jak zarzÈdzaÊ zakresem projektu?
4.5. Projekty zagroĝone
4.6. Scenariusze monitorowania projektów
4.6.1. Monitoring standardowy
4.6.2. Model docelowy monitoringu
4.6.3. Monitoring ad hoc
4.7. Rekomendacje
4.7.1. Minimalizacja liczby miar pod kÈtem
rzeczywistych potrzeb organizacji
4.7.2. Standaryzacja zasad dla róĝnych
typów projektów
4.7.3. Dopasowanie modelu raportowania
do kompetencji kierowników projektów
4.7.4. PracochïonnoĂÊ przygotowania miar
4.7.5. Prostota miar
4.7.6. Prognozowanie danych na zakoñczenie projektu
4.7.7. Monitorowanie trendów w raportowaniu
z poszczególnych projektów
4.8. Podsumowanie
140
140
142
143
145
146
148
148
148
150
151
151
151
152
152
152
153
153
154
5.1. Po co nam zarzÈdzanie portfelem projektów?
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja 155
156
156
159
160
162
163
164
164
167
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji
5.1.2. ZarzÈdzanie zasobami organizacji
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko
5.1.5. Priorytetyzacja projektów
5.1.6. Inne korzyĂci
5.1.7. Jak liczyÊ korzyĂci z zarzÈdzania portfelem?
5.1.8. Podsumowanie
Spis treĂci
11
5.2. Istota portfela projektów
5.3. Powody, dla których nie wdraĝamy zarzÈdzania
portfelem projektów
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów
5.3.2. Portfel — to chyba odpowiedzialnoĂÊ
kierownika projektu?
5.3.3. TransparentnoĂÊ organizacji (odpowiedzialnoĂÊ)
5.3.4. Brak znajomoĂci ograniczeñ organizacji
5.3.5. Struktury funkcjonalne blokujÈ zmiany
w zarzÈdzaniu projektami
5.3.6. Organizacja jest juĝ po nieudanych próbach
wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów
5.4. Dostosowanie procesu zarzÈdzania portfelem
projektów do organizacji
5.5. Menedĝer portfela projektów
5.5.1. Rola menedĝera portfela projektów
5.5.2. Wymagane kompetencje menedĝera portfela
5.5.3. Miejsce menedĝera portfela projektów
projektów
w organizacji
5.6. Proces zarzÈdzania portfelem projektów
5.6.1. Identyfikacja projektów
5.6.2. Kategoryzacja projektów
5.6.3. Ocena projektów
5.6.4. Wybór projektów
5.6.5. Priorytetyzacja projektów
5.6.6. Bilansowanie portfela
5.6.7. Komunikacja
5.6.8. Autoryzacja
5.6.9. ZarzÈdzanie ryzykiem w portfelu
5.7. Podsumowanie
Skorowidz
168
171
171
172
173
174
175
175
176
178
179
179
180
182
184
186
188
192
194
196
198
199
199
200
201
Rozdziaï 5.
ZarzÈdzanie portfelem projektów
i ich priorytetyzacja
Z tego rozdziaïu dowiesz siÚ, ĝe:
1. IdeÈ zarzÈdzania portfelem projektów jest osiÈgniÚcie
celów firmy realizowanych poprzez projekty.
2. Gïównym celem wdraĝania zarzÈdzania portfela
projektów jest optymalizacja wykorzystania zasobów
organizacji.
3. PodstawÈ procesu zarzÈdzania portfelem projektów jest
proces raportowania statusu projektów.
4. Organizacja powinna zawsze monitorowaÊ swoje projekty
z punktu widzenia caïej organizacji.
5. KorzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów
to szybsza realizacja najwaĝniejszych przedsiÚwziÚÊ
dla organizacji.
6. Bariery i przeszkody we wdraĝaniu portfela projektów to
brak wiedzy o procesie oraz obawy o utratÚ wïadzy lub
koniecznoĂÊ wprowadzenia zasady transparentnoĂci decyzji.
7. ZarzÈdzanie portfelem projektów to ciÈgïy proces
w organizacji.
156
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
8. Priorytetyzacja projektów jest podstawÈ procesu wyboru
i zarzÈdzania portfelem projektów.
9. Celem zarzÈdzania portfelem projektów jest realizacja
wedïug reguïy: 2 razy po 5 projektów zamiast 10 równolegle.
5.1. Po co nam zarzÈdzanie portfelem projektów?
Zanim poznamy definicjÚ zarzÈdzania portfelem projektów (w na-
stÚpnym podrozdziale), postaram siÚ wyjaĂniÊ na przykïadach
korzyĂci z zastosowania zarzÈdzania portfelem projektów. Na po-
czÈtek przyjmijmy, ĝe zarzÈdzanie portfelem projektów to scen-
tralizowane zarzÈdzanie projektami w firmie — i mówimy tutaj
o czymĂ wiÚcej niĝ tylko o metodzie monitorowania projektów
realizowanych w firmie.
5.1.1. Szybsze efekty dla organizacji
PierwszÈ korzyĂciÈ z wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów
jest skrócenie czasu realizacji projektów. Cel ten organizacje pró-
bujÈ osiÈgnÈÊ poprzez usprawnianie pojedynczego projektu. Przy-
kïadami takich dziaïañ sÈ: przygotowanie szczegóïowej metodyki
zarzÈdzania projektem i gotowych szablonów oraz organizowanie
wiÚkszej liczby spotkañ projektowych (w celu wiÚkszej mobili-
zacji kierownika i czïonków zespoïów projektowych). Dziaïania te
sÈ krótkotrwaïe, poniewaĝ zamiast zmieniÊ przychodowoĂÊ pro-
jektów, skupiamy siÚ na kosztach pojedynczej inwestycji. Niestety
z moich doĂwiadczeñ wynika, ĝe coraz wiÚksza kontrola proce-
sów zarzÈdzania pojedynczym projektem powoduje efekt odwrotny
do zamierzonego. Standardy stajÈ siÚ coraz bardziej nierealne
i coraz mniej elastyczne w odniesieniu do specyfiki danego pro-
jektu. Jaki kierunek w takim razie powinniĂmy obraÊ? Zajmijmy
siÚ najpierw liczbÈ projektów jednoczeĂnie realizowanych w firmie.
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
157
Spójrzmy na przykïad zastosowania zarzÈdzania portfelem pro-
jektów w pewnej organizacji (wybrano podzbiór realizowanych
tam projektów) — w tabeli 5.1 widnieje lista 10 projektów reali-
zowanych w organizacji wraz z danymi o planowanych kosztach,
korzyĂciach i czasie realizacji.
Tabela 5.1. Przykïadowa lista projektów z ich gïównymi parametrami
W praktyce okazuje siÚ, ĝe pracochïonnoĂÊ projektów przekracza
dostÚpnoĂÊ zasobów w organizacji i w efekcie projekty trwajÈ dïu-
ĝej, niĝ zakïadaliĂmy. Rysunek 5.1 obrazuje rzeczywistÈ realizacjÚ
projektów.
Rysunek 5.1. Uïoĝenie terminów realizacji projektów w klasycznym podejĂciu
(wariant 1)
W efekcie organizacja na 10 realizowanych równolegle projek-
tach jest w stanie zarobiÊ okoïo 4,8 mln zï do koñca 2012 roku.
158
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Spójrzmy, jak zmieni siÚ sytuacja w organizacji, jeĝeli dostosuje-
my liczbÚ realizowanych projektów do dostÚpnoĂci zasobów ludz-
kich w organizacji (rysunek 5.2).
Rysunek 5.2. Uïoĝenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia
zasobowego organizacji (wariant 2)
KorzyĂÊ z takiego podejĂcia liczona wprost to 8,1 , ale zwróÊmy
uwagÚ, ĝe nie bierzemy tutaj pod uwagÚ strat wynikajÈcych z prze-
suwania siÚ osób miÚdzy wieloma projektami. Realizujemy o po-
ïowÚ mniej projektów jednoczeĂnie.
W takim razie pójděmy dalej i dodajmy do wariantu 2 priory-
tetyzacjÚ, co oznacza uruchamianie projektów w organizacji nie
na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, ale z uwzglÚdnieniem ko-
rzyĂci, jakie te przedsiÚwziÚcia przyniosÈ organizacji. W efekcie
otrzymamy wyniki widoczne na rysunku 5.3.
Rysunek 5.3. Uïoĝenie harmonogramów projektów przy zastosowaniu ograniczenia
zasobowego organizacji i priorytetyzacji (wariant 3)
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
159
Podsumujmy: po zastosowaniu dwóch elementów zarzÈdzania
portfelem projektów organizacja zwiÚkszyïa wynikajÈce z tego ko-
rzyĂci o 57,4 .
IstotÈ zarzÈdzania portfelem projektów jest realizowaÊ w firmie
przedsiÚwziÚcia w tempie wyznaczonym przez dostÚpnoĂÊ zasobów
oraz w kolejnoĂci ustalonej przez priorytety dla organizacji. Zamiast
realizowaÊ przykïadowe 10 projektów jednoczeĂnie, zrealizujmy je
w pakietach 2 razy po 5 projektów.
OczywiĂcie przeciwnicy podejĂcia powiedzÈ, ĝe nawet teraz pro-
jekty siÚ opóěniÈ — ten problem jednak omówiÚ w dalszej czÚĂci
ksiÈĝki.
5.1.2. ZarzÈdzanie zasobami organizacji
DrugÈ rzeczÈ, od której organizacje powinny zaczÈÊ myĂlenie
o korzyĂciach z zarzÈdzania portfelem projektów, jest umiejÚtnoĂÊ
zarzÈdzania wïasnymi zasobami. Bardzo czÚsto sprowadza siÚ to
do problemu zarzÈdzania ograniczeniami firmy. Tak dzieje siÚ
w organizacjach funkcjonalnych, w których budĝet i etaty na pro-
jekty sÈ ustalane odgórnie na caïy rok. W organizacjach pro-
jektowych (jak na przykïad budownictwo, integratorzy IT) za-
soby mogÈ byÊ dobierane u dostawców i moĝna dla kaĝdego
projektu z osobna przygotowaÊ uzasadnienie biznesowe.
WróÊmy do zarzÈdzania zasobami organizacji — koncentrujemy
siÚ na budĝetach przeznaczonych na projekty i zasobach ludzkich
zaangaĝowanych w nie. Pierwszym krokiem we wdroĝeniu za-
rzÈdzania portfelem projektów jest wïaĂnie zdefiniowanie dostÚp-
nego budĝetu i zasobów ludzkich przypadajÈcych na dany portfel
projektów w organizacji. Projekty realizowane sÈ w wielu departa-
mentach, z wykorzystaniem wielu pozycji budĝetowych i zasobów
160
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
ludzkich z organizacji. Sposób, w jaki patrzymy na portfel orga-
nizacji i dzielimy zasoby w przedsiÚbiorstwie, ma wielkie zna-
czenie podczas wdraĝania zarzÈdzania portfela projektów.
Jakie efekty uzyska organizacja? Przede wszystkim dostosowanie
liczby realizowanych projektów do dostÚpnych zasobów spowo-
duje, ĝe pracownicy organizacji stracÈ mniej czasu na przejĂcia
miÚdzy projektami oraz ĝe firma uniknie bïÚdów zwiÈzanych ze
zbyt duĝÈ liczbÈ realizowanych przedsiÚwziÚÊ. Jest to element
bezpoĂrednio wpïywajÈcy na czas realizacji projektów. Niedo-
stosowanie liczby realizowanych projektów do zasobów organi-
zacji sprawia, ĝe faktycznie sÈ one realizowane wolniej.
Limit organizacji stanowi podstawÚ zarzÈdzania portfelem projektów.
5.1.3. Decyzje projektowe w firmie
Kolejne, natychmiastowe korzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania port-
felem projektów w organizacji to zwiÚkszenie wydajnoĂci pracy
zespoïu projektowego poprzez usystematyzowanie decyzji pro-
jektowych. W wielu firmach decyzja o uruchomieniu nowego
projektu jest stricte finansowa i podejmowana zgodnie z limitami
finansowymi obowiÈzujÈcymi w przedsiÚbiorstwie. Co siÚ jednak
dzieje, gdy projekt rozciÈga siÚ na kilka lat lub jest sponsorowany
z wielu departamentów? W takim przypadku okazuje siÚ, ĝe je-
steĂmy w stanie ponosiÊ ogromne koszty inwestycji bez odpo-
wiednich zgód w organizacji. Nawet jeĝeli finanse nie sÈ proble-
mem, to rodzÈ siÚ kolejne pytania: czy mamy wystarczajÈce zasoby
ludzkie albo czy moĝemy realizowaÊ ten koszyk projektów rów-
nolegle? Pojawia siÚ tutaj temat zaleĝnoĂci projektowych, zarówno
na poziomie technologicznym, jak i biznesowym.
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
161
Zastanówmy siÚ, ile czasu zajmuje przygotowanie nowego pro-
jektu. Na zadanie do wykonania skïadajÈ siÚ: analizy kosztów
i korzyĂci, kolejne przybliĝenia zakresu, analiza wpïywu na inne
przedsiÚwziÚcia, kolejne spotkania zespoïu projektowego itp.
ZwróÊmy uwagÚ, ĝe nakïad pracy zwiÈzany z uruchomieniem
nowego projektu w firmie jest znaczÈcy i wraz z liczbÈ prowa-
dzonych projektów roĂnie. W efekcie organizacje, zamiast do-
stosowaÊ proces podejmowania decyzji o projektach do specy-
fiki i poziomu dojrzaïoĂci, próbujÈ go usprawniaÊ.
Firma dziaïajÈca w Polsce za sukces uznaïa skrócenie procesu podejmowania
decyzji o uruchomieniu kolejnego duĝego projektu w organizacji z miesiÈca do
tygodnia. Wspaniaïe usprawnienie, prawda? Ale spójrzmy na to z perspektywy
kilkudziesiÚciu osób zaangaĝowanych w proces podejmowania decyzji
projektowych, kosztów przeïÈczeñ, kosztów dyrekcji i zarzÈdu co tydzieñ
debatujÈcych nad kaĝdym projektem z osobna itd. W efekcie oprócz wzrostu
kosztów procesu podejmowania decyzji osiÈgniÚto tyle, ĝe projekty uruchamiane
byïy metodÈ „kto pierwszy, ten lepszy”.
Jak wyglÈda proces uruchamiania projektów w wielu organiza-
cjach w Polsce? W wiÚkszoĂci przypadków trudno jest zatrzymaÊ
projekt, dla którego zapalono zielone Ăwiatïo (nawet jeĝeli byïa
to tylko wstÚpna akceptacja). Dlatego wielu decydentów juĝ do
podjÚcia pierwszej wstÚpnej decyzji projektowej wymaga kom-
pletu informacji: planu realizacji, a przede wszystkich terminu
zakoñczenia projektu, budĝetu, obliczonych korzyĂci z projektu
itp. To powoduje, ĝe pierwsza decyzja projektowa jest opóěniana.
Jak bowiem stawiÊ siÚ na obradach komitetu projektowego bez
przygotowania tych wszystkich danych? Efektem takiego postÚ-
powania jest duĝe zaangaĝowanie w przedsiÚwziÚcia, o których
nie wiadomo, czy majÈ szansÚ na realizacjÚ w tej organizacji albo
162
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
w danym roku. A zatem zamiast realizowaÊ standardowy cykl
ĝycia projektu, uruchamiajÈ go na podstawie jednej decyzji!
5.1.4. Zmniejszenie bufora na ryzyko
Jeĝeli spojrzeÊ na projekt jako inwestycjÚ organizacji, moĝna dojĂÊ
do wniosku, ĝe kaĝda firma powinna zakïadaÊ rezerwÚ na ryzyko
zwiÈzane z projektami. Taka rezerwa w organizacji jest bardzo
czÚsto ukryta w szacunkach, buforach lub niewynegocjowanych
jeszcze kontraktach. Kaĝdy projekt ma swojÈ rezerwÚ, która musi
byÊ zabezpieczona, i jest tendencja ĝeby ta rezerwa byïa jak
najwiÚksza. Wówczas przedsiÚbiorstwo powinno zabezpieczyÊ
ogromne Ărodki, aby zniwelowaÊ poziom ryzyka inwestycji.
Firma inwestycyjna dziaïajÈca w Polsce realizuje projekty poszukiwania zïóĝ
gazowo-naftowych. DziÚki wdroĝeniu centralnego zarzÈdzania ryzykiem na
poziomie caïego portfela inwestycji mogïa ograniczyÊ rezerwy na ryzyko na
poziomie 50 sumy rezerw okreĂlonych dla poszczególnych przedsiÚwziÚÊ.
Rezerwy byïy bezpoĂrednio widoczne w bilansie firmy, dlatego ich zmniejszenie
poprawiïo wyniki finansowe caïego przedsiÚbiorstwa. To podejĂcie zostaïo
przedstawione na rysunku 5.4.
Oprócz bezpoĂrednich korzyĂci wynikajÈcych ze zmniejszenia
puli Ărodków finansowych zarezerwowanych na ryzyko zarzÈdza-
nie nim na poziomie caïego portfela projektów daje optymalizacjÚ
pracochïonnoĂci zwiÈzanej z obsïugÈ tego procesu (wynikajÈcej
z koniecznoĂci zarzÈdzania wieloma buforami projektów oraz
zaangaĝowania wielu osób w akceptacjÚ uruchomienia dodatko-
wych Ărodków na ryzyko z danego bufora itp.).
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
163
Rysunek 5.4. Optymalizacja finansowego bufora na ryzyko w projektach
5.1.5. Priorytetyzacja projektów
KolejnÈ korzyĂciÈ priorytetyzacji jest jasna hierarchia waĝnoĂci
realizowanych prac. DziÚki temu projekty priorytetowe (a wiÚc
dajÈce firmie wiÚcej korzyĂci) mogÈ byÊ realizowane w pierwszej
kolejnoĂci. Centralne podejĂcie do priorytetyzacji projektów zo-
staïo pokazane na rysunku 5.5.
Rysunek 5.5. PrzejĂcie z lokalnego monitorowania projektów na centralne
uwzglÚdniajÈce priorytety caïej organizacji
Zastosowanie priorytetyzacji zostaïo szerzej zaprezentowane
w podrozdziale 5.1.1.
164
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
5.1.6. Inne korzyĂci
WróÊmy do korzyĂci wynikajÈcych z zastosowania zarzÈdzania
portfelem projektów. SÈ to:
x skrócony czas wdroĝenia kolejnych projektów
(time to market);
x wiÚksza elastycznoĂÊ organizacji w zakresie zmiany zakresu
projektów (projekty rozpoczynajÈ siÚ dopiero wtedy, kiedy
sÈ zasoby i infrastruktura potrzebne do ich realizacji);
x wyĝszy komfort pracy — mniejsza liczba projektów
realizowanych jednoczeĂnie oraz szybsze ich zakoñczenie
powodujÈ znaczÈcy wzrost satysfakcji pracowników
organizacji;
x równowaga portfela projektów — ĂwiadomoĂÊ,
ĝe organizacja inwestuje swoje zasoby w odpowiednich
proporcjach.
5.1.7. Jak liczyÊ korzyĂci z zarzÈdzania portfelem?
Organizacja powinna jasno okreĂliÊ, jakich korzyĂci oczekuje po
wdroĝeniu zarzÈdzania portfelem projektów.
Pewna firma zdefiniowaïa cel wdroĝenia procesu zarzÈdzania portfelem
projektów jako:
x skrócenie czasu realizacji projektów,
x poprawÚ wykorzystania budĝetu projektu (tak, tak, zwiÚkszenie wydatków
na projekt!).
Nie byïo tu mowy o zwiÚkszeniu korzyĂci z realizowanych projektów, podniesieniu
zyskownoĂci czy wdroĝeniu nowych produktów na rynek; oczekiwano odblokowania
wÈskiego gardïa, jakie stanowiï pewien zasób krytyczny organizacji.
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
165
Do oceny korzyĂci z zarzÈdzania portfelem projektów przydajÈ siÚ
róĝnego rodzaju raporty i zestawienia. Moĝna do tego wykorzystaÊ
model Gartnera zakïadajÈcy takie elementy poprawy jak:
x automatyzacja zarzÈdzania projektami (wdroĝenie
narzÚdzi) — 25 ;
x identyfikacja typów ryzyka zwiÈzanego z projektem
i ograniczeñ (zasobów) — 20 ;
x priorytetyzacja dystrybucji zasobów i kapitaïu — 5 ;
x zatrzymanie projektów nierokujÈcych — 10 ;
x wzrost efektywnoĂci wykorzystania zasobów — 5 .
Aby przedstawiÊ korzyĂci z wdroĝenia zarzÈdzania projektami
i portfelem projektów w pewnej organizacji, uĝyïem powyĝszego
modelu. PrzyjÈwszy dosyÊ restrykcyjne i, wydawaïoby siÚ, pesy-
mistyczne zaïoĝenia, byïem w stanie zaprezentowaÊ ponad 20-
krotny zwrot z inwestycji. Poïowa czïonków zarzÈdu zaakcepto-
waïa takie wyliczenia i potwierdziïa, ĝe ma z tym ogromny pro-
blem, druga czÚĂÊ zaĂ podwaĝyïa wiarygodnoĂÊ wyliczeñ. W tej
sytuacji nawet przyjÚcie zaïoĝenia, ĝe korzyĂci bÚdÈ 5- czy nawet
10-krotnie mniejsze, spowodowaïoby, ĝe wdroĝenie i tak by siÚ
opïaciïo. Efekt: zgoda na wdroĝenie i wydanie kilkumilionowego
budĝetu. ZachÚcam do wyliczenia korzyĂci w kontekĂcie finansów.
Osoby odpowiedzialne za wdroĝenie procesów i narzÚdzi do zarzÈdzania
portfelem projektów powinny ustaliÊ ze sponsorami wdroĝenia, jakich
korzyĂci spodziewa siÚ organizacja po wdroĝeniu zarzÈdzania portfelem
projektów.
166
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tymczasem dochodzimy do podstawowego problemu organizacji:
jak obliczyÊ korzyĂci pïynÈce z pojedynczego projektu oraz z pro-
jektów wewnÚtrznych w firmie? Oto kilka przykïadów wyliczenia
korzyĂci z projektów:
x Podniesienie satysfakcji pracowników — wyliczono, ile
kosztuje firmÚ rotacja 1 pracowników, i zaïoĝono, o ile
moĝe spaĂÊ rotacja po wdroĝeniu produktów projektu.
x Wdroĝenie upgrade’u gïównego systemu IT firmy —
bank nie mógï obsïugiwaÊ klientów rano, co skutkowaïo
brakiem moĝliwoĂci sprzedaĝy produktów w oddziaïach.
x Wdroĝenie upgrade’u systemu SAP — system nie mógï
byÊ rozwijany, poniewaĝ posiadana wersja systemu tego
nie umoĝliwiaïa. Efektem biznesowym projektu byïa
utrata korzyĂci wynikajÈca z niemoĝnoĂci wdroĝenia
nowych produktów do systemu SAP.
x Usprawnienie procesu — zmniejszenie pracochïonnoĂci
procesu, a tym samym obniĝenie kosztów procesu, liczone
kosztami w godzinach zaoszczÚdzonej pracochïonnoĂci.
Wyĝej wymienione przykïady prowadzÈ do jednego z modeli
wypracowanych i zarekomendowanych przeze mnie podczas
wdraĝania zasad zarzÈdzania korzyĂciami z projektów w jednej
z firm. Model ten zakïada pokazywanie korzyĂci z projektu tylko
na trzech poziomach:
x bezpoĂrednich korzyĂci finansowych,
x poĂrednich korzyĂci finansowych — przedstawionych
w postaci finansowej na podstawie przyjÚtych zaïoĝeñ,
x korzyĂci niefinansowych.
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
167
Powyĝsze przykïady dowodzÈ, ĝe sponsor projektu jest w stanie
przedstawiÊ korzyĂci z realizacji projektu — wystarczy tylko
przyjÈÊ odpowiednie zaïoĝenia oraz zadaÊ sobie kilka razy py-
tanie: „Dlaczego robimy ten projekt?”.
5.1.8. Podsumowanie
Po rozwaĝeniu celowoĂci zarzÈdzania portfelem projektów mo-
ĝemy dojĂÊ do takiego wniosku: centralne zarzÈdzanie wszystkimi
projektami realizowanymi w firmie pomoĝe w efektywnym za-
rzÈdzaniu caïÈ organizacjÈ (rysunek 5.6). Wszystkie zmiany wpro-
wadzane w firmie muszÈ byÊ zarzÈdzane i do tego wïaĂnie sïuĝy
zarzÈdzanie portfelem projektów.
Rysunek 5.6. ZarzÈdzanie portfelem projektów na mapie zarzÈdzania
strategicznego w organizacji (na podstawie 4 edycji PMBoK®Guide)
168
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Podsumujmy — dziÚki wdroĝeniu efektywnego i zintegrowanego
zarzÈdzania portfelem projektów moĝna osiÈgnÈÊ takie efekty biz-
nesowe jak:
x skrócenie czasu realizacji projektów,
x skuteczne zarzÈdzanie zasobami organizacji,
x poprawa procesu podejmowania decyzji projektowych,
x zmniejszenie budĝetu przeznaczonego na ryzyko,
x priorytetyzacja, czyli jasne zasady wyboru projektów
do realizacji.
5.2. Istota portfela projektów
Na poczÈtku chciaïbym obaliÊ pewien mit zwiÈzany z rozumieniem
pojÚcia „portfel projektów” — chodzi o podejĂcie, wedïug którego
jest to suma projektów wybranych do realizacji. Takie definiowanie
projektu, programu, a takĝe portfela powoduje, ĝe portfel projek-
tów traktowany jest jako kolejny poziom zarzÈdzania realizacjÈ
prac projektowych. Nic bardziej bïÚdnego. PodejĂcie portfelowe
pozwala spojrzeÊ na przedsiÚwziÚcia realizowane w firmie z szer-
szej perspektywy. Dlatego warto zapamiÚtaÊ jednÈ zasadÚ:
PORTFEL = WIDOK
¥ciĂlej: widok projektów, programów i innych dziaïañ zwiÈzanych
z pracami realizowanymi w organizacji.
KolejnÈ istotnÈ kwestiÈ w rozumieniu portfela projektów w kon-
tekĂcie zarzÈdzania projektami jest unikalnoĂÊ. Projekty cechujÈ
siÚ unikalnoĂciÈ, brakiem powtarzalnoĂci, natomiast o portfelu
mówimy w odniesieniu do staïego procesu zarzÈdzania portfelem
projektów, którego celem jest odpowiedni wybór przedsiÚwziÚÊ
do realizacji. A zatem portfel projektów sam w sobie nie dostarczy
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
169
okreĂlonych produktów, natomiast jest powoïany w celu efek-
tywnego wyboru i monitorowania realizowanych przedsiÚwziÚÊ
(rysunek 5.7).
Rysunek 5.7. Wizualizacja mapy portfela projektów — kaĝdy element (bÈbelek)
stanowi osobny projekt w organizacji
Róĝnice wynikajÈce z projektu, programu i portfela projektów,
okreĂlone w standardzie zarzÈdzania projektami PMBoK®Guide,
przedstawia tabela 5.2.
Dla jasnoĂci spójrzmy jeszcze na definicjÚ portfela projektów1.
Portfel (Project Portfolio)
„Portfel jest zbiorem projektów lub programów oraz innych prac,
które sÈ zgrupowane razem, aby uïatwiÊ efektywne zarzÈdzanie
prowadzÈce do realizacji strategicznych celów biznesowych”.
1 Project Management Institute, A Guide to the Project Management
Body of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition, Newtown
Square, PA 2008.
170
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
Tabela 5.2. Porównanie projektu, programu i portfela wedïug podejĂcia PMI®
w PMBoK®Guide
ZarzÈdzanie portfelem projektów
(Project Portfolio Management)
„ZarzÈdzanie portfelem jest to scentralizowane zarzÈdzanie jed-
nym lub wieloma portfelami zawierajÈcymi zidentyfikowane, usze-
regowane, zatwierdzone, zarzÈdzane i kontrolowane projekty, pro-
gramy i inne zadania, aby osiÈgnÈÊ strategiczne cele biznesowe”.
Rozdziaï 5. ZarzÈdzanie portfelem projektów i ich priorytetyzacja
171
Na koniec spójrzmy na portfel szerzej. W wielu podejĂciach
portfel projektów jest rozumiany jako lista projektów aktualnie
wybranych do realizacji. W praktyce naleĝaïoby tu uwzglÚdniÊ
dodatkowo takie elementy jak:
x inicjatywy,
x projekty zakoñczone, które przynoszÈ korzyĂci,
x projekty wstrzymane ze wzglÚdu na powiÈzanie z innymi,
x projekty zabudĝetowane.
Bez tego nie bÚdzie moĝna prognozowaÊ portfela projektów.
UwzglÚdnienie w analizie portfela projektów przedsiÚwziÚÊ na róĝnym
etapie cyklu ĝycia projektu pozwala przewidzieÊ stan organizacji
w przyszïoĂci.
5.3. Powody, dla których nie wdraĝamy
zarzÈdzania portfelem projektów
PrzygotowujÈc siÚ do wdroĝenia zarzÈdzania portfelem projektów,
w pierwszej kolejnoĂci musimy przeïamaÊ blokady, które po-
jawiajÈ siÚ w organizacji w momencie wprowadzania takiej zmia-
ny. Oto kilka elementów, które przeszkadzajÈ w zastosowaniu za-
rzÈdzania portfelem projektów w firmach.
5.3.1. Brak wiedzy, co to jest portfel projektów
Przede wszystkim wielu firmom brakuje wiedzy o podejĂciu port-
felowym do zarzÈdzania projektami. Mimo ĝe pierwsze szkolenia
i konferencje na ten temat odbyïy siÚ w Polsce w 2005 roku, Ăwia-
domoĂÊ, jak zarzÈdzaÊ portfelem projektów, u osób niezajmujÈ-
cych siÚ tym zagadnieniem na co dzieñ nadal jest niska. Z punktu
Skorowidz
B
BUPMO, 82
C
CHAOS Reports, 17
cykl ĝycia projektu, 50, 60, Patrz
równieĝ podejĂcie bramkowe
czynniki wpïywajÈce na realizacjÚ
projektu, 20
podejĂcie projektowe na siïÚ, 22
przeszkody techniczne, 21
syndrom skostniaïej organizacji, 22
szarĝujÈce zarzÈdzanie
projektami, 21
DPMO, 82
D
E
efektywne zarzÈdzanie projektami, 23, 32
docelowy schemat organizacyjny, 23
etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28
faza przygotowañ, 23
interesariusze, 26
kryteria efektywnoĂci projektów, 28
plan wdroĝenia podejĂcia
projektowego, 23
sukces projektu, 27
EPMO, 82
F
funkcje PMO
administracyjna, 78
aktywna, 78
decyzyjna, 78
wspierajÈca, 78
interesariusze, 26
I
K
kryteria efektywnoĂci projektów, 28
M
macierz oceny projektu, 48
MCPPMO, 82
menedĝer portfela projektów, 178
kompetencje, 179
miejsce w organizacji, 180
obowiÈzki i zadania, 179
peïnione funkcje, 178
role i uprawnienia, 181
metoda hordy tatarskiej, 23
metodyka zarzÈdzania projektami, 34,
44, 46, 48, 51, 70
analiza problemów, 52
budowa zespoïu, 54
cel biznesowy, 41
cele wdroĝenia metodyki, 37
202
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
metodyka zarzÈdzania projektami
cykl ĝycia projektu, 50, 60
gïówne zasady, 58
integracja projektu, 60
korzyĂci wdroĝenia, 47
koszty wdroĝenia, 46
macierz oceny projektu, 48
migracja projektów, 56
minimalizacja kosztów
procesowania, 38
model bramkowy, 66
monitoring procesu, 57
monitoring statusu projektów, 114
ocena wdroĝenia, 56
parametry opïacalnoĂci, 47
podejĂcie bramkowe, 66
polityka/listy kontrolne, 50
proces wdroĝenia metodyki, 51
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdroĝenia, 55
przyspieszenie procesowania, 39
raportowanie o statusie projektu, 63,
114
sïownik pojÚÊ, skrótów
i ról projektowych, 58
standardowe formy, 48
standardy zarzÈdzania, 42
struktura projektu, 61
szkolenia, 55
wizualizacja, 59
wyzwania metodyki, 34
zarzÈdzanie jakoĂciÈ, 63
zarzÈdzanie ryzykiem, 64
miÚkkie aspekty zarzÈdzania, 19
miÚkkie techniki, 19
model bramkowy, 66
gïówne kroki modelu, 67
wdraĝanie modelu, 69
model Gartnera, 165
monitoring statusu projektów, 114
definicja, 115
miary monitorowania, 144
model docelowy, 148
model rekomendowany, 149
monitoring ad hoc, 150
monitoring standardowy, 148
parametry projektu, 140, 142
rekomendacje, 151
wartoĂci parametrów projektu, 143
wskaěniki póěnego ostrzegania, 144
wskaěniki wczesnego ostrzegania,
144
zasady monitoringu, 115
O
ocena projektów, 188
kryteria biznesowe, 189
kryteria finansów, 189
kryteria oceny, 189
obligatoryjnoĂÊ komponentu, 190
ryzyko, 190
otoczenie projektu, 20, 21
P
plan wdroĝenia podejĂcia
projektowego, 23
metoda hordy tatarskiej, 23
rozpoznanie bojem, 23
PMBoK®, 43
PMBoK®Guide, 169
PMO, 57, 73
BUPMO, 82
CHAOS Reports, 17
czas wdraĝania, 95
decyzyjnoĂÊ, 78
DPMO, 82
efektywne zarzÈdzanie projektami,
23, 26, 32
EPMO, 82
etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28
funkcje, 77, 87
kryteria efektywnoĂci projektów, 28
MCPPMO, 82
metodyka zarzÈdzania projektami, 34
miÚkkie aspekty zarzÈdzania, 19
miÚkkie techniki, 19
monitoring procesu metodyki
zarzÈdzania, 57
monitoring statusu projektów, 114
oczekiwania, 74
okreĂlenie kompetencji, 93
otoczenie projektu, 20, 21
plan wdroĝenia podejĂcia
projektowego, 23
potrzeby, 102
procedura wdraĝania, 84
raportowanie statusu projektów, 114
rodzaje, 82
struktury, 19
sukces projektu, 27
trójkÈt ograniczeñ, 16
twarde techniki, 19
umiejscowienie w strukturze
organizacyjnej, 80, 93
wzajemne relacje, 82
zakres kompetencji, 79, 80
zarzÈdzanie portfelem projektów, 78
podejĂcie bramkowe, 66, Patrz
równieĝ model bramkowy
podejĂcie portfelowe, 168
podejĂcie projektowe na siïÚ, 22
PRINCE2™, 142
procedura wdraĝania PMO, 84
czas wdraĝania, 95
faza planowania, 84
okreĂlenie kompetencji, 93
okreĂlenie zakresu funkcji, 87
umiejscowienie w strukturze
organizacyjnej, 93
proces wdroĝenia metodyki
zarzÈdzania, 51
analiza problemów, 52
budowa zespoïu, 54
integracja projektu, 60
migracja projektów, 56
przygotowanie metodyki, 54
przygotowanie planu wdroĝenia, 55
raportowanie o statusie projektu, 63
struktura projektu, 61
szkolenia, 55
Skorowidz
203
zarzÈdzanie jakoĂciÈ, 63
zarzÈdzanie ryzykiem, 64
zmiana w projekcie, 62
proces wdroĝenia raportowania, 126
analiza zbieranych miar, 130
analiza udziaïowców projektów, 128
elementy opisu miar, 131
kryteria projektowania raportów, 134
okreĂlenie odbiorców, 127
okreĂlenie potrzeb odbiorcy, 128
okreĂlenie wartoĂci
ostrzegawczych dla miar, 133
pilotaĝ procesu raportowania, 133
projektowanie raportów i
szablonów pracy, 133
R
raportowanie statusu projektów, 114
analiza statusu, 138
cele procesu, 120
dane wejĂciowe, 136
definicja, 114
koszty raportowania, 125
odbiorcy raportów, 120, 122, 124
parametry projektu, 140, 142
procedura ratowania zagroĝonych
projektów, 146
proces decyzyjny, 139
proces komunikacji, 140
proces wdroĝenia, 127
przykïad procesu, 136
rekomendacje, 151
wartoĂci parametrów projektu, 143
weryfikacja danych, 138
zakres informacji raportu, 137
zastosowania, 117
rozpoznanie bojem, 23
S
standardy zarzÈdzania projektami, 42
standard PMBoK®, 43
standard PMBoK®Guide, 169
standard PRINCE2™, 142
204
PMO. Praktyka zarzÈdzania projektami i portfelem projektów w organizacji
struktury liniowe, 19
struktury macierzowe, 19
struktury projektowe, 19
sukces projektu, 27
definicja sukcesu, 28
etyka w zarzÈdzaniu projektami, 28
kryteria efektywnoĂci projektów, 28
mierniki poziomu satysfakcji, 28
zadowolenie klienta, 28
syndrom skostniaïej organizacji, 22
szarĝujÈce zarzÈdzanie projektami, 21
¥
Ărodowisko multiprojektowe, 18
T
trójkÈt ograniczeñ, 16
twarde techniki, 19
W
wyzwania metodyki zarzÈdzania
projektami, 34
Z
zarzÈdzanie portfelem projektów, 156,
167, 182, 200
autoryzacja, 199
bilansowanie portfela, 196
blokady przy wprowadzaniu, 171
cechy zarzÈdzania, 182
czynniki priorytetyzacji, 194
definicja, 170
efekty biznesowe, 168
elementy portfela, 171
identyfikacja przedsiÚwziÚÊ, 184
kategoryzacja zgïoszonych
inicjatyw, 186
komunikacja, 198
korzyĂci, 156, 159, 160, 162, 163, 164
kryteria oceny, 189
menedĝer portfela, 178
model Gartnera, 165
ocena korzyĂci, 165
ocena projektów, 188
podejĂcie portfelowe, 168
portfel, 169
priorytetyzacja, 158, 163, 194
przykïadowy proces zarzÈdzania, 177
przykïady wyliczenia korzyĂci, 166
unikalnoĂÊ, 168
wybór projektów, 192
zarzÈdzanie ryzykiem, 199
Pobierz darmowy fragment (pdf)