Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00026 003963 21521856 na godz. na dobę w sumie
Prawdziwe przywództwo. Inteligencja emocjonalna. Harvard Business Review - książka
Prawdziwe przywództwo. Inteligencja emocjonalna. Harvard Business Review - książka
Autor: Liczba stron: 144
Wydawca: Onepress Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-283-4563-8 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> poradniki >> kompetencje osobiste
Porównaj ceny (książka, ebook (-40%), audiobook).

Odkryj swoją iskrę przywództwa i wykorzystaj ten dar!

Niezależnie od tego, czy przedmiotem rozważań jest armia, załoga zakładu przemysłowego, czy zespół sprzedawców, styl przywództwa ma zasadnicze znaczenie dla odniesienia sukcesu. Niektórzy w naturalny sposób stają na czele grupy i kierują ludźmi, ale cechy lidera można też w sobie ukształtować. Dobry kierownik jest osobą, która odkryła swoje prawdziwe 'ja'. Wie, kiedy należy reagować emocjonalnie, a kiedy dopasować się do ustalonych standardów i zachowywać w określony sposób.

Autorami artykułów przedstawionych w tej książce są między innymi Bill George, Herminia Ibarra, Rob Goffee i Gareth Jones - autorytety w dziedzinie inteligencji emocjonalnej. Przytaczają oni wyniki wielu badań, dzięki którym można łatwiej zrozumieć, na czym polega prawdziwe, wypływające z wnętrza przywództwo. Opisują praktyczne techniki kształtowania swojego indywidualnego stylu kierowania ludźmi. Informacje, wskazówki i historie liderów, które znalazły się w tym zbiorze, pomogą Ci w odkryciu znaczenia autentyczności w przywództwie. Przekonasz się, że nie ma jednej niezawodnej recepty na zbudowanie autorytetu i zaufania, ale są one bezwzględnie konieczne dla osiągnięcia sukcesu zespołu.

Kiedy naprawdę Ci zależy, pokazujesz swoją prawdziwą naturę!

Trzymasz w ręku wybór najciekawszych artykułów opublikowanych oryginalnie w 'Harward Business Review' - prestiżowym miesięczniku wydawanym przez jeden z najznakomitszych uniwersytetów na świecie. Magazyn ten jest uważany za jeden z najbardziej opiniotwórczych w takich dziedzinach, jak rozwój przedsiębiorstw, ekonomia, praktyki w zarządzaniu. W zbiorze tym znajdziesz garść inspirujących porad dotyczących przywództwa, które ułatwią Ci wykorzystanie inteligencji emocjonalnej do budowania autorytetu lidera godnego zaufania.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Tytuł oryginału: Authentic Leadership. HBR Emotional Intelligence Series Tłumaczenie: Krzysztof Krzyżanowski ISBN: 978-83-283-4563-8 Original work copyright © 2018 Harvard Business School Publishing Corporation Published by arrangement with Harvard Business Review Press Translation copyright © 2018 Helion SA All rights reserved. No part of this book may be reproduced or transmitted in any form or by any means, electronic or mechanical, including photocopying, recording or by any information storage retrieval system, without permission from the Publisher. Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji. Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli. Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce. Drogi Czytelniku! Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/prahbr Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję. Wydawnictwo HELION ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63 e-mail: onepress@onepress.pl WWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek) Printed in Poland. • Kup książkę • Poleć książkę • Oceń książkę • Księgarnia internetowa • Lubię to! » Nasza społeczność Spis treści 1. Odkrywanie w sobie autentycznego przywódcy Dlaczego samoświadomość jest tak istotna? Bill George, Peter Sims, Andrew N. McLean i Diana Mayer 2. Paradoks autentyczności Jeśli chcesz się rozwijać, musisz oswoić się z wrażeniem udawania Herminia Ibarra 3. Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? Psychologia więzi międzyludzkich Emma Seppälä 9 45 77 Poleć książkęKup książkę Spis treści 4. Okazuj surową empatię Kiedy naprawdę Ci zależy, pokazujesz swoją prawdziwą naturę Rob Goffee i Gareth Jones 5. Łamanie kodu, który utrudnia życie osobom o innym kolorze skóry Poświęcanie tożsamości na rzecz dopasowania Sylvia Ann Hewlett 91 99 6. Żeby przeprosiny wygłaszane przez firmę były skuteczne, prezes musi wyglądać na zasmuconego 109 Niech Twoje emocje odzwierciedlają przekaz Sarah Green Carmichael 7. Czy liderzy robią się zbyt uczuciowi? 117 Łzy nie są niczym złym, o ile nie pokazujesz ich zbyt często Wywiad z Gautamem Mukundą i Gianpiero Petriglierim przeprowadzony przez Adiego Ignatiusa i Sarah Green Carmichael 6 Poleć książkęKup książkę 3 Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? Emma Seppälä Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo 78 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? P ewnego ranka Archana Patchirajan, założy- cielka startupu technologicznego działającego w Bengaluru w południowych Indiach, zwołała spotkanie całego swojego personelu. Gdy wszyscy pra- cownicy zajęli miejsca, oznajmiła, że musi ich zwol- nić, ponieważ firma wyczerpała swoje zasoby finan- sowe i nie jest już w stanie wypłacać wynagrodzeń. Co zaskakujące, zespół złożony ze znakomitych in- żynierów, którzy mogli przebierać w ofertach pracy z różnych firm działających w indyjskiej Dolinie Krzemowej, nie miał zamiaru składać wypowiedzeń. Ci ludzie stwierdzili, że zamiast odchodzić wolą pra- cować w tym samym miejscu za połowę dotychcza- sowej pensji. Zostali i pracowali tak ciężko, że kilka lat później ów startup — była to firma Hubbl, zajmu- jąca się tworzeniem reklam internetowych — został sprzedany za 14 milionów dolarów. Patchirajan nadal 79 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo kieruje startupami ze Stanów Zjednoczonych, a jej podwładni wciąż dla niej pracują, nawet jeśli ich sze- fowa znajduje się wiele tysięcy kilometrów od nich. Czym można wytłumaczyć takie przywiązanie i oddanie okazywane tej bizneswoman przez jej pra- cowników? Historia Patchirajan jest tym bardziej niezwykła, jeśli weźmiemy pod uwagę alarmujące fakty: badania przeprowadzone przez Instytut Gallupa wykazały, że 70 procent pracowników „nie angażuje się” w pracę lub podchodzi do niej „ze świadomym brakiem zain- teresowania”1. W efekcie osoby te okazują „mniejsze przywiązanie emocjonalne” do swoich firm, „spada też prawdopodobieństwo tego, że będą wydajnie praco- wać”. Co takiego ma w sobie Patchirajan, że nie tyl- ko zapobiegła temu zjawisku wśród swoich pracow- ników, ale zdołała osiągnąć coś zgoła przeciwnego? Postanowiłam zapytać jednego z najwierniejszych współpracowników Patchirajan, co sprawiło, że ra- zem z resztą zespołu był gotowy dalej dla niej pra- cować. Oto kilka rzeczy, które usłyszałam: „Wszyscy pracujemy niczym rodzina, ponieważ ona traktuje nas jak krewnych”, „Zna każdego ze swoich pracowni- ków i z każdym łączą ją osobiste więzi”, „Nie irytuje się, gdy popełniamy błędy, ale daje nam czas, żeby- śmy mogli przeanalizować i skorygować sytuację”. 80 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? Jeżeli przyjrzysz się tym komentarzom, szybko zauważysz, że sugerują one istnienie między przeło- żoną a podwładnymi więzi, które sięgają głębiej niż zwyczajne relacje między pracodawcą a pracowni- kiem. Krótko mówiąc, Patchirajan zachowuje się przy tych ludziach autentycznie i nie ukrywa swojej wraż- liwości. Otwarcie podzieliła się swoimi obawami, gdy firma znajdowała się w tarapatach; nie trzyma się też sztywnej hierarchii służbowej, a zamiast tego trak- tuje podwładnych jak członków rodziny — z każ- dym łączy ją indywidualna relacja. Wydaje Ci się, że to brzmi sentymentalnie, nieprofesjonalnie lub sprzecznie z tym, co podpowiada intuicja? Zaraz udowodnię, że to nieprawda. Brené Brown, specjalistka od więzi społecznych, przeprowadziła tysiące wywiadów, dążąc do ustale- nia, co leży u podstaw więzi społecznych. Szczegó- łowa analiza zgromadzonych informacji pozwoliła zidentyfikować ów czynnik — jest nim pokazanie własnej wrażliwości. Taka podatność na zranienie nie oznacza jednak, że ktoś ma być słaby lub uległy. Wręcz przeciwnie, pokazanie własnej bezbronno- ści zmusza człowieka do zaprezentowania odwagi potrzebnej do bycia sobą. Oznacza zastąpienie „pro- fesjonalnego dystansu i chłodu” niepewnością, ry- zykiem i emocjami. Sytuacje pozwalające zaprezen- tować wrażliwość przytrafiają się nam w każdym dniu 81 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo spędzonym w pracy. Niektóre przykłady takich za- chowań okazywanych przez Patchirajan obejmują wykonanie telefonu do pracownika lub kolegi, któ- rego dziecko się rozchorowało, zapewnienie wspar- cia osobie, która straciła właśnie kogoś ze swoich bliskich, poproszenie o pomoc, wzięcie odpowie- dzialności za coś, co się nie udało w pracy, lub zaję- cie miejsca przy łóżku kolegi czy pracownika zma- gającego się z nieuleczalną chorobą. Co ważniejsze, Brown przedstawia wrażliwość i autentyczność jako fundament więzi międzyludz- kich, których z kolei często bardzo brakuje w środo- wisku pracy. Johann Berlin, prezes Transformational Leadership for Excellence (TLEX), opowiadał o swo- ich doświadczeniach z warsztatów, podczas których przekazywał wiedzę pracownikom firmy z listy 100 największych przedsiębiorstw według czasopisma „Fortune”. Wszystkie osoby biorące udział w zaję- ciach zaliczały się do kierownictwa wyższego szcze- bla. Po przeprowadzeniu ćwiczenia polegającego na tym, że uczestnicy tworzyli dwuosobowe zespoły, po czym każdy opowiadał drugiemu jakąś historię ze swojego życia, jeden z przedstawicieli najwyższej kadry menedżerskiej podszedł do Berlina. Wyraźnie poruszony tym, czego właśnie doświadczył, oznajmił: „Pracuję z moim kolegą od ponad 25 lat, ale nie zda- wałem sobie sprawy z trudności, z jakimi zmagał się 82 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? w życiu”. Dzięki krótkiej chwili, w której narodziła się autentyczna więź, zarówno zrozumienie okazy- wane przez tego menedżera jego koledze, jak i łą- cząca ich relacja pogłębiły się w sposób, jakiego nie zapewniły dekady wspólnej pracy. Dlaczego w naszym życiu zawodowym brakuje więzi międzyludzkich? Jako liderzy i pracownicy często słyszymy, że powinniśmy zachowywać dystans i prezentować określony wizerunek — sprawiać wra- żenie pewnych siebie, kompetentnych i cieszących się autorytetem. Możemy ujawnić naszą bezbronność drugiej połówce lub przyjacielowi, gdy wszystko rozgrywa się późnym wieczorem za zamkniętymi drzwiami, ale nigdy nie pokażemy takich emocji w jakimś innym miejscu w ciągu dnia, a już na pew- no nie zrobimy tego w pracy. Dane sugerują jednak, że powinniśmy ponownie rozważyć kwestię prezentowania własnego wizerunku. Badania pokazują, że ludzie podświadomie odnoto- wują brak autentyczności okazywany przez innych. Rejestrujemy mnóstwo informacji, po prostu patrząc na daną osobę. „Jesteśmy programowani w taki spo- sób, by obserwować stan innych ludzi, dzięki czemu w zależności od sytuacji będziemy mogli skuteczniej nawiązywać kontakty, okazywać zrozumienie lub wy- znaczać granice” — stwierdza Paula Niedenthal, pro- fesor psychologii na Uniwersytecie Wisconsin-Madison. 83 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo Nasze umysły są skonstruowane w taki sposób, by przeprowadzać skomplikowaną analizę wyrazów twarzy innych osób. Ten proces jest określany mia- nem rezonansu; jest przy tym tak zautomatyzowa- ny i błyskawiczny, że często zachodzi bez udziału naszej świadomości. Działając niczym przenikliwi doradcy, niektóre części mózgu powtarzają to, co inni robią i czują. Wystarczy, że na kogoś spojrzysz, a w Twojej gło- wie od razu pojawiają się odczucia dotyczące tej osoby — wywołuje ona rezonans w Twoim umyśle. Czy kiedyś zdarzyło Ci się zobaczyć, jak ktoś się potyka, i w tej samej chwili poczuć jego ból? Jak pokazują badania, gdy jesteś świadkiem takiej sytu- acji, w Twoim mózgu uaktywnia się „matryca bó- lu”2. Może kiedyś poruszył Cię widok jakiejś osoby udzielającej komuś pomocy? To doświadczenie po- średnio Ci się udzieliło, przepełniając Cię wzniosło- ścią. Czyjś uśmiech sprawia, że i Ty się uśmiechasz. Na tej samej zasadzie naśladujesz zmarszczone brwi innej osoby — tak przynajmniej wynika z rezultatów badań Ulfa Dimberga z Uniwersytetu w Uppsali3. Podświadomie rejestrujemy to, co odczuwa inna osoba. Jeżeli zatem jej uśmiech jest fałszywy, to zamiast odczuwać zadowolenie będziemy się naj- prawdopodobniej zmagać z dyskomfortem. 84 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? Chociaż możemy dążyć do tego, by sprawiać wrażenie doskonałych, silnych lub inteligentnych i zapewnić sobie w ten sposób szacunek innych, ta- kie udawanie często przynosi skutki odwrotne od zamierzonych. Badania Pauli Niedenthal pokazują, że inne osoby wywołują w nas zbyt silny rezonans, byśmy mogli zignorować brak autentyczności4. Po- myśl tylko o dyskomforcie, jaki odczuwasz, znajdu- jąc się w pobliżu kogoś, kogo uważasz za pozoran- ta. Z reguły szybko dostrzegamy prawdziwe oblicze takich osób i nie czujemy się z nimi zbyt mocno związani. Możesz też zastanowić się, jak reagujemy, gdy zdajemy sobie sprawę, że ktoś jest podenerwo- wany, choć próbuje to ukryć. „Co się dzieje?” — pytamy, ale w odpowiedzi słyszymy: „Nic!”. Taka replika rzadko nas satysfakcjonuje, gdyż czujemy, że nie jest zgodna z prawdą. Ludzki umysł jest skonstruowany tak, by odbie- rać niezwykle subtelne sygnały: nawet jeśli nie za- rejestrujemy ich świadomie, ciało i tak na nie zare- aguje. Badania przeprowadzone przez Jamesa Grossa z Uniwersytetu Stanforda dowiodły, że gdy ktoś jest na przykład poirytowany, lecz stara się to ukryć, mo- żemy nie zdawać sobie sprawy z jego prawdziwych emocji (gdyż nie wygląda on na rozgniewanego), ale cała ta sytuacja i tak podniesie nam ciśnienie5. 85 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo Dlaczego czujemy się bardziej komfortowo, prze- bywając wśród osób, które są autentyczne i pokazują swoją bezbronność? Dlatego, że jesteśmy szczególnie wrażliwi na oznaki wiarygodności naszych przywód- ców6. Przywództwo służebne, które charakteryzuje się autentycznością i odwołuje się do wartości, ro- dzi na przykład bardziej pozytywne i konstruktywne zachowania wśród pracowników, a także poczucie większej nadziei i ufności zarówno wobec przywód- cy, jak i organizacji7. Zaufanie okazywane liderowi ma z kolei korzystny wpływ na wydajność pracow- ników8. Funkcjonowanie tego mechanizmu można zaobserwować nawet na poziomie reakcji mózgu. Pracownicy, którzy myślą o przełożonym wywołu- jącym w nich rezonans, wykazują się zwiększoną aktywnością tych części mózgu, które mają związek z pozytywnymi emocjami i więziami społecznymi9. Gdy myślą o szefie, który nie budzi w nich takich odczuć, reakcje są dokładnie odwrotne. Przykładem zachowania autentyczności i oka- zywania wrażliwości może być skłonność do wyba- czania. Wybaczanie nie oznacza tolerowania błędów, lecz pełne cierpliwości zachęcanie innych do roz- woju. Gotowość do przebaczania jest tym, co pra- cownik Archany Patchirajan opisał słowami: „Nie irytuje się, gdy popełniamy błędy, ale daje nam czas, żebyśmy mogli przeanalizować i skorygować sytuację”. 86 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? Wybaczanie może być kolejnym terminem, który sugeruje łagodność, ale Kim Cameron z Uniwersy- tetu Michigan wykazuje w książce Positive Organi- zational Behavior, że takie postępowanie przynosi niepodważalne efekty: kultura organizacyjna obej- mująca gotowość do przebaczania może zwiększać wydajność pracowników i ograniczać dobrowolną fluktuację kadr10. Kultura, w której człowiek może liczyć na wybaczenie, rodzi zaufanie. Dzięki temu przedsiębiorstwo cechuje się większą odpornością w czasach, w których często pojawiają się problemy stresu organizacyjnego lub redukcji zatrudnienia. Dlaczego obawiamy się okazywania własnej wraż- liwości lub sądzimy, że jest ona czymś niewłaściwym w miejscu pracy? Przede wszystkim obawiamy się, że ktoś zobaczy nasze prawdziwe oblicze lub odkryje nasz słaby punkt, a później będzie wykorzystywać tę wiedzę. Jak jednak wspominałam w opublikowanym na stronie hbr.org artykule The Hard Data on Being a Nice Boss, życzliwość zapewnia lepsze efekty niż stary paradygmat „wóz albo przewóz”. Oto, co może się zdarzyć, jeśli wykażesz się autentycznością i bezbronnością: Twoi podwładni zobaczą, że jesteś istotą ludzką, mogą też dojść do wniosku, iż łączą ich z Tobą bliższe więzi. Niewy- kluczone, że poczują się również zachęceni do dzie- lenia się radami, a jeżeli jesteś osobą przywiązaną 87 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo do hierarchii, możesz stwierdzić, że struktura Two- jego zespołu staje się bardziej płaska. Chociaż tego rodzaju zmiany mogą wywoływać dyskomfort, być może uznasz, że korzyści są tego warte, o czym świad- czy przypadek Archany Patchirajan. Istnieją i inne korzyści, jakie mogą wynikać z bliż- szych więzi łączących Cię z Twoimi podwładnymi. Jedna z prac badawczych powstałych na Uniwersy- tecie Stanforda wykazała, że prezesi próbują uzyskać więcej rad, ale dwie trzecie z nich nie otrzymuje ta- kich wskazówek11. Taka izolacja może prowadzić do wypaczenia perspektywy, a co za tym idzie, podej- mowania potencjalnie niekorzystnych wyborów zwią- zanych z przywództwem. Kto może być dla Ciebie lepszym źródłem porad niż Twoi podwładni, który świetnie znają produkty, klientów oraz problemy Twojej firmy? Zamiast czuć się niczym trybiki w wielkiej ma- chinie, członkowie Twojego zespołu dojdą do prze- konania, że wyrażając swoje opinie, zdobywają Twój szacunek, co dodatkowo zwiększy ich lojalność. Badania pokazują, że więzi międzyludzkie oraz za- dowolenie, jakie pracownicy czerpią z wykonywanej przez siebie pracy, wpływają na ich lojalność w więk- szym stopniu niż wysokość wynagrodzenia12. 88 Poleć książkęKup książkę Co zyskują zwierzchnicy, pokazując swoją wrażliwość? DOKTOR EMMA SEPPÄLÄ jest dyrektor naukową Center for Compassion and Altruism Resarch and Edu- cation przy Uniwersytecie Stanforda. Napisała też książ- kę Droga do szczęścia. Oprócz tego jest założycielką serwisu Fulfillment Daily. Możesz odwiedzić jej stronę internetową (www.emmaseppala.com) lub dołączyć do grona osób obserwujących jej konto na Twitterze (@emmaseppala). Adaptacja materiału zamieszczonego na stronie internetowej hbr.org, 11 grudnia 2014 (H01R7U). 89 Poleć książkęKup książkę Prawdziwe przywództwo 1 Report: State of the American Workplace, Instytut Gallupa, 22 września 2014, http://www.gallup.com/services/176708/state-american-workplace.aspx. 5 J. Gross, R. Levenson, Emotional Suppression: Physiology, Self-Report, and Expressive Behavior, „Journal of Personality and Social Psychology”, 64, 1993, nr 6, s. 970 – 986. 6 K. Dirks, D. Ferrin, Trust in Leadership: Meta Analytic Findings and Implications for Research and Practice, „Journal of Applied Psychology”, 87, 2002, nr 4, s. 611 – 628. 3 U. Dimberg, M. Thunberg, K. Elmehed, Unconscious Facial Reactions to Emotional Facial Expressions, „Psychological Science”, 11, 2000, nr 1, s. 86 – 89. 4 S. Korb i in., The Perception and Mimicry of Facial Movements Predict Judgments of Smile Authenticity, „PLOS One”, 9, 2014, nr 6, e99194. 2 C. Lamm i in., What Are You Feeling? Using Functional Magnetic Resonance Imaging to Assess the Modulation of Sensory and Affective Responses During Empathy for Pain, „PLOS One”, 2, 2007, nr 12, e1292. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 10 K. Cameron, „Forgiveness in Organizations”, w: D.L. Nelson, C.L. Cooper (red.), Positive Organizational Behavior, Sage Publications, London 2007, s. 129 – 142. 11. 11 Zespół Stanford Graduate School of Business, David Larcker: „Lonely at the Top” Resonates for Most CEOs, „Insights”, Stanford Graduate School of Business, 31 lipca 2013, https://www.gsb.stanford.edu/insights/david-larcker-lonely-top-resonates-most-ceos. 12. 12 The Association of Accounting Technicians, Britain’s Workers Value Companionship and Recognition Over a Big Salary, a Recent Report Revealed, 15 lipca 2014 r., https://www.aat.org.uk/about-aat/press-releases/britains-workers-value-companionship-recognition-over-big-salary. 8 T. Bartram, G. Casimir, The Relationship Between Leadership and Follower In-Role Performance and Satisfaction with the Leader: The Mediating Effects of Empowerment and Trust in the Leader, „Leadership Organization Development Journal”, 28, 2007, nr 1, s. 4 – 19. 7 E. Joseph, B. Winston, A Correlation of Servant Leadership, Leader Trust, and Organizational Trust, „Leadership Organization Development Journal”, 26, 2005, nr 1, s. 6 – 22; T. Searle, J. Barbuto, Servant Leadership, Hope, and Organizational Virtuousness: A Framework Exploring Positive Micro and Macro Behaviors and Performance Impact, „Journal of Leadership Organizational Studies”, 18, 2011, nr 1, s. 107 – 117. 9 R. Boyatzis i in., Examination of the Neural Substrates Activated in Memories of Experiences with Resonant and Dissonant Leaders, „The Leadership Quarterly”, 23, 2012, nr 2, s. 259 – 272. 90 Poleć książkęKup książkę
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Prawdziwe przywództwo. Inteligencja emocjonalna. Harvard Business Review
Autor:

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: