Darmowy fragment publikacji:
Rozw(cid:243)j zasob(cid:243)w ludzkich
Autor: Jennifer Joy Matthews,
David Megginson, Mark Surtees
T‡umaczenie: Agnieszka Czardybon,
Magdalena Strzelecka
ISBN: 83-246-0137-6
Tytu‡ orygina‡u: Human Resource Development
(Mba Masterclass Series)
Format: B5, stron: 328
oprawa twarda
Poznaj najlepsze praktyki i b‡Œdy du¿ych i ma‡ych firm w obszarze
kultury organizacyjnej i zarz„dzania kadrami
(cid:149) Nowe koncepcje rozwoju kadr: ucz„ca siŒ firma, zarz„dzanie talentami,
coaching, mentoring, zarz„dzanie kadrami zr(cid:243)¿nicowanymi pod wzglŒdem
wieku, p‡ci, rasy i orientacji
(cid:149) Nowe modele doskonalenia zawodowego
(cid:149) Kompletne opisy przypadk(cid:243)w: Tetra Pak, Massachusetts Institute of Technology,
Ginsters, Kellogg(cid:146)s Europe, Nexor, Connexions, Village AiD
Kupowanie wiedzy jest coraz dro¿sze. Lepiej mie(cid:230) utalentowanych pracownik(cid:243)w
Skutki z‡ego zarz„dzania kadrami s„ fatalne. Pracownicy, w kt(cid:243)rych firma najwiŒcej
zainwestowa‡a, odchodz„. Wysokiej klasy specjali(cid:156)ci s„ przekonani, ¿e firma wi„¿e im
rŒce, zamiast ceni(cid:230) ich wiedzŒ. Dobrzy pracownicy s„ dla pozosta‡ych zagro¿eniem,
a nie przyk‡adem do na(cid:156)ladowania. Nie ma kultury organizacyjnej: brakuje poczucia
wsp(cid:243)lnej odpowiedzialno(cid:156)ci za pracΠi dobrych relacji osobistych. To tylko niekt(cid:243)re
wady organizacji, w kt(cid:243)rych kuleje zarz„dzanie zasobami ludzkimi.
W tej ksi„¿ce znajdziesz opisy najnowszych technik zarz„dzania talentami i rozwijania
kultury organizacyjnej. W trakcie lektury odpowiesz sobie na pytania:
(cid:149) Czy Twoja organizacja prowadzi dobr„ politykŒ rozwoju zasob(cid:243)w ludzkich
i stwarza ludziom wystarczaj„ce mo¿liwo(cid:156)ci podnoszenia kwalifikacji?
(cid:149) Jakie zmiany s„ konieczne, by mened¿erowie i pracownicy zwiŒkszyli
wydajno(cid:156)(cid:230)?
(cid:149) Jak poruszy(cid:230) ska‡Œ: przekona(cid:230) mened¿er(cid:243)w i pracownik(cid:243)w, ¿e rozw(cid:243)j
umiejŒtno(cid:156)ci powinien by(cid:230) czŒ(cid:156)ci„ ich obowi„zk(cid:243)w?
(cid:149) Kt(cid:243)re dzia‡y w Twojej firmie osi„gaj„ najs‡absze wyniki?
(cid:149) Jak dobiera(cid:230) szkolenia i inne narzŒdzia rozwoju kadr?
Wielu mened¿er(cid:243)w s„dzi, ¿e recepta na zwiŒkszenie wydajno(cid:156)ci i zysk(cid:243)w jest prosta:
obci„(cid:230) koszty rozwoju kadr, ograniczy(cid:230) liczebno(cid:156)(cid:230) za‡ogi i przej(cid:156)(cid:230) na outsourcing.
To z‡udzenie, podobnie jak my(cid:156)lenie, ¿e rozw(cid:243)j zasob(cid:243)w ludzkich sprowadza siŒ
do wysy‡ania pracownik(cid:243)w na szkolenia. A przecie¿ wdro¿enie pe‡nego modelu rozwoju
zasob(cid:243)w ludzkich prawdopodobnie le¿y w zasiŒgu mo¿liwo(cid:156)ci finansowych Twojej firmy.
Spis treści
Podziękowania.....................................................................................................11
Wstęp ..................................................................................................................13
1 Pozycjonowanie rozwoju zasobów ludzkich ......................................................17
Wprowadzenie ......................................................................................................17
Rezultaty nauki.....................................................................................................18
Zdefiniowanie zakresu HRD ...............................................................................18
HRD i strategia organizacyjna .............................................................................21
HRD w kontekście zmian ....................................................................................26
Strategia i polityka HRD ......................................................................................31
HRD w kontekście międzynarodowym................................................................35
HRD w Wielkiej Brytanii .....................................................................................37
Studium przypadku 1.1. Nauka oparta na pracy w firmie Ginsters....................43
Podsumowanie — napięcia w HRD .....................................................................46
2 Najpopularniejsze obecnie koncepcje ................................................................49
Wprowadzenie ......................................................................................................49
Rezultaty nauki.....................................................................................................50
Przewodnie koncepcje a chwilowa moda.............................................................50
Zmienny w czasie charakter koncepcji przewodnich ..........................................50
6
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Opracowanie listy najpopularniejszych koncepcji przewodnich.........................52
Dziesięć koncepcji przewodnich w szczegółach..................................................57
Studium przypadku 2.1. Komunikowanie wizji ..................................................66
Przeanalizuj swoje podejście do HRD .................................................................68
Wyniki...................................................................................................................71
Podsumowanie .....................................................................................................72
3 Podejścia do rozwoju zasobów ludzkich ............................................................73
Wprowadzenie ......................................................................................................73
Rezultaty nauki.....................................................................................................74
Zarządzanie zasobami ludzkimi ..........................................................................74
Zarządzanie efektywnością ..................................................................................76
Rozwój organizacji ...............................................................................................81
Ułatwianie nauki ..................................................................................................83
Komunikacja.........................................................................................................87
Zarządzanie jakością............................................................................................89
Zarządzanie projektem ........................................................................................95
Szkolenie ..............................................................................................................97
Kreatywność .........................................................................................................99
Studium przypadku 3.1. Tetra Pak — nieustanne doskonalenie ......................100
Podsumowanie ...................................................................................................103
4 Nauka ...............................................................................................................105
Wprowadzenie ....................................................................................................105
Rezultaty nauki...................................................................................................106
Definicje .............................................................................................................106
Elementy składowe nauki...................................................................................108
Konsekwencje dla rozwoju i szkolenia ..............................................................109
Zarządzanie nauką .............................................................................................112
Problemy dotyczące nauki..................................................................................115
Katalizatory nauki ..............................................................................................117
Nauka z naukowego punktu widzenia...............................................................118
Cykl nauki...........................................................................................................124
S p i s t r e ś c i
7
Style nauki..........................................................................................................126
Samodzielne zarządzanie nauką ........................................................................127
Nauka przez całe życie .......................................................................................128
Nieustanny rozwój zawodowy ...........................................................................130
Studium przypadku 4.1. Co ukształtowało mnie jako uczącego się? ...............131
Podsumowanie ...................................................................................................131
5 e-learning i nauka mieszana .............................................................................139
Wprowadzenie ....................................................................................................139
Rezultaty nauki...................................................................................................140
Definicje .............................................................................................................140
Dlaczego e-learning jest istotny? .......................................................................141
Reakcja rządu .....................................................................................................143
Dlaczego nauka mieszana jest istotna? .............................................................144
Przodkowie i historia .........................................................................................144
Kluczowe pojęcia................................................................................................145
Procesy................................................................................................................145
Kto jest zaangażowany w proces e-learningu i nauki mieszanej?.....................147
Nauka mieszana .................................................................................................149
Zarządzanie wiedzą............................................................................................150
Studium przypadku 5.1. Massachusetts Institute of Technology .....................152
Podsumowanie ...................................................................................................153
6 Nieustanny rozwój zawodowy..........................................................................155
Wprowadzenie ....................................................................................................155
Rezultaty nauki...................................................................................................156
Identyfikacja własnego podejścia do nieustannego rozwoju zawodowego .......156
Zasady nieustannego rozwoju zawodowego .....................................................158
Schemat nieustannego rozwoju zawodowego ...................................................160
Czy istnieje inny sposób? ...................................................................................166
Studium przypadku — Kellogg’s Europe...........................................................167
Studium przypadku 6.1. Rozwój kariery w Kellogg’s........................................168
Podsumowanie ...................................................................................................170
8
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
7 Rozwój zasobów ludzkich i zmiany za pośrednictwem grup ...........................173
Wprowadzenie ....................................................................................................173
Rezultaty nauki...................................................................................................174
Grupy jako jednostki strategiczne .....................................................................175
Rola grup w zmianach ........................................................................................177
Zarządzanie zmianami za pośrednictwem grup ................................................181
Kilka koncepcji na temat pracy grup .................................................................183
Wykorzystanie grup do wprowadzania zmian ...................................................188
Odmienne potrzeby grup....................................................................................193
Studium przypadku 7.1. „We Deliver the Goods”
— program zmiany kultury w Reality ................................................................195
Podsumowanie ...................................................................................................199
8 Nauka w ramach organizacji ............................................................................201
Wprowadzenie ....................................................................................................201
Rezultaty nauki...................................................................................................202
Szybsza nauka a przewaga konkurencyjna........................................................202
Nauka jednopętlowa w Appleyards ...................................................................203
Nauka dwupętlowa na przykładzie techników w Appleyards ...........................204
Nauka wtórna w Chesterfield.............................................................................205
Epilog historii Franka Lorda i Appleyards of Chesterfield ................................207
Wprowadzanie w miejscu pracy zmian zmierzających
do stworzenia uczącej się firmy .........................................................................208
Budowanie uczącej się firmy w Twoim miejscu pracy ......................................214
Badanie jedenastu cech uczącej się firmy ..........................................................217
Studium przypadku szybko rozwijającej się firmy opartej na wiedzy...............218
Studium przypadku 8.1. Nexor — ucząca się firma ..........................................219
Podsumowanie ...................................................................................................224
9 Diagnoza i ocena w rozwoju zasobów ludzkich...............................................225
Wprowadzenie ....................................................................................................225
Rezultaty nauki...................................................................................................226
Diagnoza.............................................................................................................226
Studium przypadku 9.1. XCL Ltd — diagnoza
we współczesnej firmie sektora prywatnego......................................................241
S p i s t r e ś c i
9
Ocena..................................................................................................................242
Studium przypadku 9.2. Connexions — otwarty program rozwoju..................255
Podsumowanie ...................................................................................................259
10 Doskonalenie kadry zarządzającej ...................................................................261
Wprowadzenie ....................................................................................................261
Rezultaty nauki...................................................................................................262
Definicje .............................................................................................................262
Zmiana sposobu myśleniu na temat doskonalenia kadry zarządzającej ...........263
Zmiany i przeszkody w doskonaleniu zarządzania ...........................................265
Proces doskonalenia zarządzania i jego zastosowanie w praktyce ...................267
Specyficzne wymagania na różnych szczeblach zarządzania ............................268
Studium przypadku 10.1. Village AiD ...............................................................277
Podsumowanie ...................................................................................................279
11 Znaczenie rozwoju zasobów ludzkich (HRD).................................................281
Wprowadzenie ....................................................................................................281
Rezultaty nauki...................................................................................................282
Menedżerowie, zarządzanie i ich związek z kształceniem i rozwojem
zasobów ludzkich................................................................................................282
Szkolenie i rozwój zasobów ludzkich ................................................................284
Umożliwienie rozwoju organizacji za pomocą odpowiedniej strategii .............289
Identyfikowanie potrzeb.....................................................................................290
Co chcesz osiągnąć jako menedżer dla siebie,
swoich pracowników i współpracowników? .....................................................291
Co menedżer powinien wiedzieć o HRD? .........................................................292
Kogo musisz poznać?.........................................................................................293
Z czego warto skorzystać? .................................................................................294
Jako menedżer musisz mieć władzę ...................................................................297
Być na bieżąco ....................................................................................................299
Jak pokierować specjalistami HRD, aby spełnili Twoje oczekiwania ...............301
Wykorzystanie wiedzy specjalistów HRD do osiągnięcia własnych celów .......302
To Ty jesteś klientem .........................................................................................303
Zmienić czyjś sposób myślenia ..........................................................................303
10
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Sposoby kontynuowania nauki ..........................................................................304
Studium przypadku 11.1. Twoja organizacja ....................................................305
Podsumowanie ...................................................................................................305
12 Nauka w przyszłości .........................................................................................307
Wprowadzenie ....................................................................................................307
Rezultaty nauki...................................................................................................307
Prognozy na przyszłość ......................................................................................308
Artykuły ..............................................................................................................308
Podsumowanie ...................................................................................................314
Skorowidz ...........................................................................................................315
2
Najpopularniejsze
obecnie koncepcje
WPROWADZENIE
Koncepcje przewodnie kształtują sposób wykorzystania HRD. Stawiają pytanie
„dlaczego?”, które kryje się za pytaniem „co?” pojawiającym się w pozostałych
rozdziałach tej książki. Pozwalają nam odpowiedzieć w ciągu minuty, czemu służy
HRD — jeśli mamy szansę przedstawić nasze argumenty, jadąc windą z dyrek-
torem generalnym. Dobrze jest zatem wiedzieć, jakimi przewodnimi koncep-
cjami się kierujemy. Ten rozdział umożliwi Ci wyrobienie sobie zdania na ten
temat. Opisujemy tu drogę, jaką przebyliśmy, aby stworzyć listę najpopularniej-
szych obecnie pomysłów oraz mocne i słabe strony każdego z nich. Dajemy Ci
następnie możliwość przetestowania własnych koncepcji i obmyślenia jedno-
minutowej rozmowy na temat celu HRD.
50
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
REZULTATY NAUKI
Po przeczytaniu tego rozdziału, wypełnieniu i przeanalizowaniu kwestionariusza
będziesz w stanie:
■
przedstawić w zarysie możliwe koncepcje przewodnie;
■
■
zidentyfikować zalety i wady każdej z nich;
zidentyfikować własną przewodnią koncepcję lub ich grupę;
■
przedstawić argumenty potwierdzające ich znaczenie.
PRZEWODNIE KONCEPCJE A CHWILOWA MODA
Przewodnie koncepcje pomagają nam ukierunkować i skoncentrować nasze
myślenie oraz działanie. Chwilowa moda skłania do porzucenia niezrealizowa-
nego do końca programu i przejścia do innego. Jeżeli ludzie w Twojej organiza-
cji wygłaszają na temat polityk w zakresie HRD następujące opinie: „To prze-
bój sezonu” albo „Nie wychylaj się i zignoruj ten pomysł, a za sześć miesięcy
wszyscy z niego zrezygnują”, można stwierdzić, że znajdują się pod wpływem
chwilowej mody. Z drugiej strony, jeśli mówią: „Wszystkie nasze przedsięwzię-
cia w zakresie szkolenia pracowników wygenerują wartość dodaną i wpłyną na
ogólny kierunek działań organizacji”, oznacza to, że pracujesz w firmie, w któ-
rej program rozwoju i szkolenia jest kształtowany przez koncepcję przewodnią.
W tym rozdziale śledzimy zmiany zachodzące na przestrzeni czasu w obszarze
koncepcji przewodnich dotyczących szkolenia i rozwoju, a także analizujemy
zbiór pomysłów, które uważamy za dominujące w chwili obecnej. Następnie
przedstawiamy kwestionariusz, który ma pomóc Ci zidentyfikować własną kon-
cepcję przewodnią oraz pewne pomysły, jak ją rozwinąć.
ZMIENNY W CZASIE CHARAKTER KONCEPCJI
PRZEWODNICH
To, że naszym działaniem kieruje koncepcja przewodnia, nie oznacza, że ob-
szar koncentracji rozwoju nie zmienia się z biegiem czasu. Znaczy to raczej, że
zachodzące zmiany odzwierciedlają świadomość, iż okoliczności są inne, a my-
ślenie w organizacji zdominowały nowe potrzeby.
Od lat 60. pojawiały się silne koncepcje przewodnie, które miały wpływ na
praktykę w zakresie HRD w doskonałych organizacjach w różnych okresach. Poni-
żej wymieniamy kilka pomysłów, które zwróciły naszą uwagę na przestrzeni
tego czasu.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
51
■
■
1964 – 70: systematyczne podejście do diagnozy szkolenia.
1968 – 75: standaryzacja szkolenia dla poszczególnych kategorii pracy we-
dług branży. Gruntowna podstawowa edukacja poza pracą dla osób wyko-
nujących zawody wymagające kwalifikacji.
■
1970 – 75: systematyczne planowanie szkolenia dla wszystkich kategorii
pracowników.
■
1974 – 80: wkład firmy w szkolenie ludzi młodych i bezrobotnych od dłuż-
szego czasu w celu zaspokojenia krajowych potrzeb.
■
1979 – 90: szkolenia biznesowe mające na celu poprawę efektywności or-
ganizacji.
■
1988 – 98: rozwój osobisty według zindywidualizowanych planów, za które
odpowiedzialność bierze każdy pracownik i jego przełożony.
■
1998 do chwili obecnej: integracja indywidualnej i organizacyjnej strategii
rozwoju oraz rezultatów.
W niektórych organizacjach pomysły te były stosowane jeszcze przed wskazanymi
przez nas początkowymi datami, w innych są nadal obecne długo po okresie
swojego rozkwitu. Koncepcje pojawiają się także w nowych formach w każdej
epoce. Tak więc na przykład standaryzacja szkolenia dla poszczególnych kate-
gorii pracy, która była koncepcją charakterystyczną dla późnych lat 60., odro-
dziła się wraz z rozwojem Management Charter Initative (MCI). Inicjatywa ta
była próbą standaryzacji szkolenia kadry kierowniczej, a towarzyszyło jej opra-
cowanie bardziej ogólnych Krajowych Kwalifikacji Zawodowych (National Vo-
cational Qualifications —NVQs) i kompetencji. Wysiłki akredytacyjne podej-
mowane przez osoby mające kontrolę nad procesami rozwoju w wielu zawodach,
organy rządowe i wielkie firmy trwają do dzisiaj.
Inny, bardziej schematyczny sposób zobrazowania historycznych zmian,
które prześledziliśmy powyżej, zaproponowali Megginson i Pedler1, przedsta-
wiając tę sekwencję jako serię problemów (P1, P2 itd.) i ich rozwiązań (R1, R2
itd.). Każde rozwiązanie dało z kolei początek kolejnemu problemowi. Schemat
ten jest rozwijany do dzisiaj, jak widać na rysunku 2.1.
Kompleksowy i szczegółowy opis wielu koncepcji przewodnich i ich rozwoju na
przestrzeni czasu przedstawiony został w raporcie Developing the Developers2,
opartym na badaniu finansowanym przez Ministerstwo Zatrudnienia (Department
for Employment) i wspieranym przez Stowarzyszenie na Rzecz Edukacji i Rozwoju
Menedżerów (Association for Management Education and Development).
1
2
D. Megginson i M. Pedler, Self-development: A facilitator’s guide, McGraw-Hill,
Maidenhead 1992.
T. Boydell i inni, Developing the Developers, AMED, Londyn; Department for Employment,
Sheffield 1991.
52
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Rysunek 2.1. Poszerzona mapa rozwiązywania problemów związanych
ze szkoleniem i rozwojem (podstawę stanowił schemat autorstwa
Megginsona i Pedlera. Odtworzony za zgodą autorów)
NAJPOPULARNIEJSZYCH KONCEPCJI PRZEWODNICH
OPRACOWANIE LISTY
W każdym wydaniu tej książki opracowywaliśmy listę koncepcji przewodnich
istotnych w momencie jej publikacji. Niniejsza edycja nie jest wyjątkiem. Przy-
gotowaliśmy długą listę 34 potencjalnych koncepcji przewodnich i poprosiliśmy
doświadczone osoby odpowiedzialne za rozwój w organizacjach oraz inne zain-
teresowane tą problematyką, aby powiedziały nam, które z tych pomysłów re-
prezentują pożądaną przyszłość HRD, a które nie. Nasi respondenci mogli
opowiedzieć się za maksymalnie pięcioma koncepcjami i zagłosować również
przeciw pięciu pomysłom.
Pozycje, które znalazły się na liście 34 koncepcji przewodnich, pochodziły
z następujących źródeł:
■
lista 10 koncepcji przewodnich wybranych do drugiej edycji tej książki;
■
■
poglądy trojga autorów na temat nowych koncepcji przewodnich;
poglądy niektórych czytelników drugiej edycji, zwłaszcza grupy EAMS
(patrz niżej);
■
■
poglądy kilku czołowych teoretyków i praktyków HRD, włącznie z Tomem
Boydellem, Chrisem Blanternem, Davidem Clutterbuckiem, Andrew Mayo
i Wynem Williamsem;
różne współczesne analizy HRD w profesjonalnych czasopismach.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
53
Wspomniana wyżej grupa, która pracowała nad koncepcjami przewodnimi w dru-
giej edycji, to menedżerowie wyższego szczebla zajmujący się HRD w dużych
firmach na Środkowym Wschodzie. Uczestniczyli oni w programie dotyczącym
rozwoju prowadzonym przez Europe Arab Management School (EAMS). Dwoje
z nich, Amr Shamala i Imane Shoukry, wniosło szczególny wkład do naszej
pracy. Amr Shamala sugeruje, że niezwykle istotne jest „powiązanie nauki ze
swoim statusem życiowym”. Pyta: „Kim chcesz być? Dokąd chcesz podążać/gdzie
chcesz się znaleźć?”.
Imane Shoukry dowodzi, że pięć struktur Mintzberga3 pasuje do niektórych
koncepcji przewodnich lepiej niż do innych. Jej sugestie (powiązane z 10 kon-
cepcjami przewodnimi w drugiej edycji) przytaczamy poniżej.
1. Prosta struktura pasuje do powiązania nauki i pracy oraz do odpowiedzialności
uczących się za swoją naukę.
2. Biurokracja mechanistyczna lub maszynowa pasuje do powiązania ze
strategią, koncentracji na uczeniu się w ramach firmy i udoskonalonej
komunikacji/przekazywania informacji.
3. Zróżnicowana forma pasuje do trzech koncepcji wymienionych w punkcie 2.
oraz do koncentracji na rozwoju, przekazania uprawnień pracownikom
i transferu wiedzy między organizacjami.
4. Profesjonalna biurokracja pasuje do koncepcji wymienionych w punkcie 1.,
mianowicie do powiązania nauki i pracy oraz do odpowiedzialności uczących
się za własną naukę.
5. Postępowanie ad hoc pasuje do koncepcji wymienionych w punkcie 4. oraz
do transferu wiedzy między organizacjami.
Wiąże również struktury Mintzberga z:
■
■
koncentracją na jednostce (zróżnicowana forma, profesjonalna biurokracja);
koncentracją na grupie (zróżnicowana forma, postępowanie ad hoc);
koncentracją na organizacji (struktura prosta, biurokracja mechanistyczna
■
lub maszynowa).
Podejście takie jest interesujące, ponieważ sugeruje nowy sposób wykorzysta-
nia koncepcji przewodnich — wskazuje, że ich użyteczność można postrzegać
jako uzależnioną od pewnych form organizacyjnych. Aby zbadać te zależności,
trzeba jeszcze wiele pracy, ale skłaniają one do myślenia.
3
H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing effective organizations, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, Nowy Jork 1983.
54
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Skrócenie listy z 34 pozycji do 10 najpopularniejszych koncepcji przewodnich
Listę 34 koncepcji wykorzystaliśmy jako kwestionariusz, aby uzyskać od do-
świadczonych praktyków i ekspertów w dziedzinie HRD oraz od kilku osób
zajmujących się zarządzaniem zasobami ludzkimi i dyrektorów działów odpo-
wiedź na pytanie, jakie koncepcje ich zdaniem mogą kierować procesami roz-
woju zasobów ludzkich i napędzać je w następnym dziesięcioleciu. Jesteśmy
wdzięczni 40 osobom, które wypełniły kwestionariusz, a w szczególności Lear-
ning Declaration Group, Johnowi Hespe z GSK oraz Kate Howsley i Gill Lewis
z Kellogg’s za przedstawienie nam swoich opinii. Poprosiliśmy tych ludzi o po-
stawienie znaku (+) przy maksymalnie pięciu pomysłach, które wydają się im
najcenniejsze m.in. dla praktyków HRD jako wskazówki na przyszłość. Popro-
siliśmy też o postawienie znaku (-) przy maksymalnie pięciu pozycjach z naszej
listy, które ich zdaniem przynoszą efekt przeciwny do zamierzonego, są nieprzy-
datne lub reprezentują raczej przeszłość niż przyszłość HRD. Rezultaty tego
badania zostały zestawione w tabeli, a następnie obliczono ostateczny wynik
dla każdej koncepcji, odejmując oceny negatywne od pozytywnych.
Otrzymana w ten sposób lista potencjalnych koncepcji przewodnich, które
uszeregowaliśmy według ostatecznego wyniku, została przedstawiona w tabeli 2.1.
Dziesięć pozycji o najwyższym ostatecznym wyniku przenieśliśmy do tabeli 2.2.
Pokazuje ona nie tylko wyniki końcowe, ale także liczbę ocen pozytywnych i nega-
tywnych przyznanych każdej z koncepcji.
Tabela 2.1. Potencjalne koncepcje przewodnie w obszarze HRD uszeregowane
według ostatecznych wyników badania (różnicy między ocenami pozytywnymi
a negatywnymi)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
+12
+11
+10
+10
+9
+6
+6
+6
+5
+5
+4
+4
Zarządzanie talentem i rozwój przywódców (jako proces)
Powiązanie rozwoju ze strategią organizacji
Rozwój zróżnicowanej siły roboczej: płeć/rasa/wiek/poglądy
Rozwój indywidualny: coaching i mentoring
HRD jako partner biznesowy
e-learning i e-HR, czyli integracja IT i HR; nauka mieszana
Zarządzanie wiedzą/produktywność wiedzy/społeczności dzielące się
wiedzą
Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne
Udoskonalona komunikacja/przekazywanie informacji
Rozwój dla wszystkich: nieustanny rozwój zawodowy
Koncentracja raczej na rozwoju niż szkoleniu
Rozwój skupiony wokół wartości i praktyki zgodnej z zasadami
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
55
Tabela 2.1. Potencjalne koncepcje przewodnie w obszarze HRD uszeregowane
według ostatecznych wyników badania (różnicy między ocenami pozytywnymi
a negatywnymi — ciąg dalszy
13
14
15
16
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
+4
+3
+3
+2
+2
+2
+2
+2
+1
+1
-1
-2
-3
-3
-4
-5
-6
-7
-7
-8
-13
Budowanie zrównoważonego życia
Transfer wiedzy między organizacjami
Przekazanie uprawnień
Odpowiedzialność uczących się za swój rozwój
Rozwój kapitału ludzkiego
Koncentracja na pracującej efektywnie sile roboczej
Koncentracja na uczeniu się w ramach firmy lub organizacji
Kreatywność i zabawa
Rozwój organizacji jako droga do zwiększenia skuteczności indywi-
dualnej nauki
Poszukiwanie wspólnego dobra pracowników i organizacji
Zintegrowana nauka na bazie doświadczenia przebiegająca zgodnie
z cyklem nauki
Refleksyjna praktyka, refleksyjność
Powiązanie nauki z pracą: nauka w czasie i na podstawie wykonywa-
nej pracy
Głos dla szerszej grupy interesariuszy (porównaj eksperci)
Jednostka rozwoju, czyli nie tylko pojedynczy człowiek, ale człowiek
i jego otoczenie
Akredytacja i kompetencje, kwalifikacje
Koncentracja na „duchu w pracy”, powiązanie nauki i statusu życio-
wego
Przygoda/ekspedycje/służba społeczności jako rozwój
Zarządzanie przez osobę pracującą na własny rachunek („wolne-
go strzelca”) wieloma zleceniami/możliwościami nauki
Zarządzanie reputacją: zarządzanie marką HRD
Redukcja liczby warstw zarządzania, reorganizacja i pomniejszanie
56
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Tabela 2.2. Dziesięć najpopularniejszych koncepcji przewodnich
(tabela uwzględnia oceny pozytywne i negatywne oraz ostateczny wynik)
Pozycja
Koncepcja przewodnia
Głosy na + Głosy na -
Różnica
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Zarządzanie talentem i rozwój
przywódców
Powiązanie rozwoju ze strategią
organizacji
Rozwój zróżnicowanej siły roboczej:
płeć/rasa/wiek/poglądy
Rozwój indywidualny:
coaching i mentoring
HRD jako partner biznesowy
e-learning oraz integracja IT i HR;
nauka mieszana
Zarządzanie wiedzą/społeczności
dzielące się wiedzą
Wizjonerstwo i przywództwo
transformacyjne
Udoskonalona komunikacja
/przekazywanie informacji
10
Rozwój dla wszystkich: nieustanny
rozwój zawodowy
13
12
13
11
11
10
7
7
8
6
1
1
3
1
3
4
1
1
3
1
12
11
10
10
8
6
6
6
5
5
Jeśli kilka koncepcji miało taki sam ostateczny wynik, wyżej na liście umieścili-
śmy tę z nich, której przyznano więcej ocen pozytywnych. Koncepcji tej, lo-
gicznie rzecz biorąc, przyznano także więcej ocen negatywnych, była więc po-
pularna ale kontrowersyjna — patrz zwłaszcza pozycja 6. (e-learning), która
otrzymała 10 głosów za, ale cztery przeciw w porównaniu z pozycją 7. (zarzą-
dzanie wiedzą) i 8. (wizjonerscy przywódcy), które otrzymały tylko siedem
głosów za, ale jeden przeciw. Podobna sytuacja miała miejsce w przypadku po-
zycji 9. (komunikacja i przekazywanie informacji) z ośmioma ocenami pozy-
tywnymi, ale trzema negatywnymi oraz 10. (rozwój dla wszystkich) z sześcio-
ma ocenami pozytywnymi, ale tylko jedną negatywną.
Dwie z 10 najwyżej ocenianych koncepcji przewodnich w tej edycji znalazły
się także w najlepszej dziesiątce w drugiej edycji w 1999 r. Było to powiązanie
rozwoju ze strategią (które wtedy zajęło pierwsze miejsce na liście, teraz jest
drugie) oraz komunikacja i przekazywanie informacji (wtedy pozycja trzecia,
w tej edycji dziewiąta). A zatem mimo że wszystkie 10 pozycji z edycji z 1999 r.
ujęliśmy teraz na naszej wstępnej liście, tylko te dwie pojawiły się w najlepszej
dziesiątce. Przyczyną takiego stanu rzeczy niekoniecznie był brak argumentów
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
57
przemawiających za pozostałymi pomysłami, ale — przynajmniej częściowo — fakt,
że tym razem przygotowaliśmy znacznie dłuższą listę pozycji, spośród których do-
konano wyboru (34 pozycje w tabeli 2.1 w porównaniu z kilkunastoma w 1999 r.).
Jak ma się ta lista do innych prób przeprowadzenia podobnej analizy? W ostat-
nim rozdziale swojej książki Gibb4 przedstawia podobne spojrzenie w przy-
szłość, choć nie opiera się ono na tego rodzaju empirycznym badaniu jak opi-
sane w zarysach powyżej. Gibb odkrył, że „bogatsza i lepsza nauka oraz rozwój
w pracy” uzależnione są od sześciu elementów, które można powiązać z kilko-
ma koncepcjami wybranymi w naszym badaniu. Przedstawiliśmy to w tabeli 2.3.
Tabela 2.3. Porównanie pomysłów wymienionych przez S. Gibba z naszymi
koncepcjami przewodnimi
Koncepcje S. Gibba
Odpowiadające im koncepcje
przewodnie z naszej listy
Nowe technologie
6. e-Learning
Długookresowa przewaga ekonomiczna
2. Powiązanie HRD ze strategią
Strategia HRM
5. HRD jako partner biznesowy
Społeczna integracja jako cel
3. Rozwój zróżnicowanej siły roboczej
Ekonomia wiedzy
7. Zarządzanie wiedzą/produktywność
wiedzy
Wspólne interesy interesariuszy
10. Rozwój dla wszystkich
—
—
—
—
1. Zarządzanie talentem i rozwój
przywódców
4. Rozwój indywidualny: coaching
i mentoring
8. Wizjonerstwo i przywództwo
transformacyjne
9. Komunikacja i przekazywanie
informacji
DZIESIĘĆ KONCEPCJI PRZEWODNICH
W SZCZEGÓŁACH
Omówimy teraz poszczególne pozycje z naszej listy 10 koncepcji przewodnich
oraz przedstawimy argumenty przemawiające za i przeciw każdej z nich.
4
S. Gibb, Learning and Development: Processes, practices and perspectives at work,
Palgrave Macmillan, Basingstoke 2002.
58
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
1. Zarządzanie talentem i rozwój przywódców (jako proces)
Zarządzanie talentem stało się sloganem. Termin ten zastąpił powszechnie
dyskredytowaną „wojnę o talent”, która wydawała się terminem o zbyt milita-
rystycznym zabarwieniu i znalazła się na cenzurowanym podczas ostatniej mi-
nirecesji. Pozytywne oceny tej koncepcji przyznali przede wszystkim doświad-
czeni menedżerowie wyższego szczebla zajmujący się HR i HRD w wielkich
organizacjach. Rozwój przywódców zaproponowaliśmy w tej pozycji nie po to,
aby położyć nacisk na przyznanie znacznej części zasobów przeznaczonych na
HRD niewielkiej liczbie przywódców wyższego szczebla w organizacjach, ale
raczej aby pokazać, że kierowanie innymi to wszechogarniający proces, w któ-
rym wszyscy mogą mieć swój udział. Jednak nie możemy mieć pewności, czy ci,
którzy głosowali za tą koncepcją, widzieli to w ten właśnie sposób.
Zarządzanie talentem i rozwój przywódców absorbuje osoby zajmujące
najwyższe stanowiska w organizacji. Jest to jeden z obszarów HR, który umożliwia
menedżerom wyższego szczebla odpowiadającym za rozwój dostęp do zarządu.
Ludzie zajmujący się HRD muszą mieć pewien pogląd na sukcesję i zapewnienie
ciągłości obsady stanowisk (na każde stanowisko wyższego szczebla powinien
być jeden lub kilku potencjalnych kandydatów). Jest to jeden ze sposobów przy-
czynienia się do stabilności organizacji w niepewnym świecie. Takie strategie są
bardziej akceptowalne w sektorze prywatnym niż w publicznym, w którym normą
jest publiczne ogłaszanie wakatów.
2. Powiązanie rozwoju ze strategią organizacji
Ta koncepcja przewodnia zajęła drugie miejsce pod względem otrzymanych gło-
sów. Ma ona stałe miejsce w kolejnych badaniach — pojawiła się w pierwszym
wydaniu tej książki w 1993 r., a w wydaniu drugim w 1999 r. zebrała najwięk-
szą liczbę głosów. Potwierdza to atrakcyjność pomysłu powiązania HRD ze
strategią, który w najlepszym razie może być postrzegany jako poszukiwanie
celu. W najgorszym można go interpretować jako podlizywanie się osobom, które
mają władzę. Jeśli ta koncepcja wydaje Ci się atrakcyjna, warto, abyś był świadomy
swoich motywów.
Koncepcja powiązania rozwoju ze strategią nadaje znaczenie procesowi
HRD dzięki trosce o potrzeby w zakresie nauki, które wynikają z rozważań
nad strategicznym kierunkiem działań i celami organizacji. Niektórzy autorzy,
jak np. Burgoyne5, robią krok dalej, sugerując, że rozwój zasobów ludzkich
może również wpłynąć na strategię, czyli że nasi pracownicy i ich potencjał de-
cydują o tym, dokąd możemy podążać jako organizacja. To bardzo sugestywne
stwierdzenie.
5
J. Burgoyne, Management development for the individual and the organization, Personnel
Management, czerwiec 1988, s. 40 – 44.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
59
Pomysł powiązania ze strategią zachęca nas do ustalenia priorytetów w zakresie
nauki przy uwzględnieniu kwestii, które bezpośrednio wpłyną na cele organiza-
cji. Motywuje nas również do oceny nauki w kategoriach jej wkładu w realizację
strategii.
Ta koncepcja niesie ze sobą wiele korzyści, np. prawdopodobieństwo wsparcia
ze strony osób odpowiedzialnych za strategię. Ma też potencjalną wadę — wie-
dza, która jest użyteczna, ale nie stanowi elementu strategicznej wizji, może
być zlekceważona. Poza tym koncepcja „powiązania ze strategią” bywa przytła-
czająca, często zniechęca do lateralnego myślenia, które jest niezbędne, aby or-
ganizacje były zdolne do adaptowania się i gotowe do dokonania dużych zmian.
Na przykład słynne posunięcie Microsoftu zmierzające do wprowadzenia na ry-
nek produktów opartych na Internecie wymagało od pracowników zajęcia się
kwestiami, o których nie myślano w tym czasie w korporacji. Takie firmy jak 3M
prosperowały przez wiele dziesięcioleci dzięki promowaniu klimatu zaangażowa-
nego, nieszablonowego myślenia i niepodporządkowania się z zasady obecnej
strategii.
Christensen i Raynor6 dowodzą, że strategiczna nauka wymaga zarówno pla-
nowanej strategii (która generuje stopniowe innowacje podtrzymujące, dzięki
drobnym udoskonaleniom, dotychczasowy stan rzeczy), jak i innowacyjności
napędzanej przez odkrycia (która generuje przełomowe innowacje burzące do-
tychczasowy porządek). Dyrektorzy strategiczni mogą zmaksymalizować korzyści
z nauki, mając świadomość, do jakich innowacji dążą. Muszą także wiedzieć,
jakie procesy rozwoju wspomogą każdy z tych typów innowacji. Aby inicjować
rozwój „destrukcyjny”, burzący ustalony porządek, powinni chronić strukturę
kosztów nowej działalności, wykorzystać planowanie oparte na odkryciach i osobi-
ście interweniować w momencie wyboru procesów strategicznych7.
Wada tej koncepcji ujawnia się w organizacjach, w których nisko ceni się
strategię i często się ją zmienia, ponieważ brakuje konkretnego, stałego celu.
Korzyści wypływające ze stałości celu pokazuje badanie przedstawione przez
Collinsa8, który używa tu określenia „zasada jeża” — jeż symbolizuje biegłość
w wykonywaniu jednej rzeczy9.
6
7
8
9
C.M. Christensen i M.E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and sustaining
successful growth, HBS Press, Boston 2003.
C.M. Christensen i M.E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and sustaining
successful growth, HBS Press, Boston 2003, s. 224 – 225.
J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random
House Business Books, Londyn 2001.
Nazwa ta wzięła się z bajki, w której sprytnemu, szybkiemu lisowi nie udaje się przechytrzyć
cierpliwego i powolnego jeża. Lis ma skromną wiedzę o wielu rzeczach, a jeż zna jedną,
ale za to doskonale — przyp. tłum.
60
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
3. Rozwój zróżnicowanej siły roboczej — płeć/rasa/wiek/ poglądy
Coraz więcej osób dostrzega, że zróżnicowana siła robocza nie tylko jest wy-
mogiem prawa, ale także zapewnia trwałą przewagę konkurencyjną. Rosinski10
sugeruje, że różnicami kulturowymi należy się zająć w sposób etnorelatywny. Kon-
trastuje on z podejściem etnocentrycznym przyjmowanym w wielu firmach,
zgodnie z którym ignoruje się różnice lub uznaje je, ale ocenia negatywnie bądź
minimalizuje ich znaczenie. Natomiast w organizacjach stosujących podejście
etnorelatywne:
■
dostrzega się i akceptuje różnice;
■
dostosowuje się do różnic;
■
integruje się różnice;
■
wykorzystuje się różnice11.
Clutterbuck i Ragins12, opierając się na amerykańskich i europejskich publika-
cjach na temat płci, rasy, niepełnosprawności, orientacji seksualnej i wieku,
pokazują, jak można wykorzystać mentoring, aby wesprzeć program zróżnico-
wania. Różnorodność w kontekście rozwoju kadry kierowniczej omawiamy
szczegółowo w rozdziale 10.
Zdarza się jednak, że zamiast tworzyć potężną i pozytywną wizję zróżnico-
wanej i tętniącej życiem organizacji, redukuje się tę koncepcję do zwyczajnej
poprawności politycznej.
4. Rozwój indywidualny: coaching i mentoring
Wspomniany wcześniej raport Developing the Developers sygnalizował wzrost
znaczenia mentoringu i coachingu jako głównego trendu w rozwoju już w 1990 r.
Co roku na konferencji Europejskiej Rady Mentoringu i Coachingu (European
Mentoring and Coaching Council) zbierają się czołowe autorytety z całego
świata, aby analizować procesy zachodzące w tej dynamicznej dziedzinie. Każ-
dego roku przewodniczący konferencji podsumowują główne problemy, które
10
11
12
P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and
professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003.
P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and
professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003, s. 30.
D. Clutterbuck i B.R. Ragins, Mentoring and Diversity: An international perspective,
Butterworth-Heinemann, Oxford 2002.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
61
pojawiły się na tym polu. W czasie publikacji tej edycji ich lista obejmowała na-
stępujące pozycje13:
■
Wartość i wpływ wielu perspektyw i układów odniesienia. Kwestia ta była
istotna dla nadzoru, ale także dla wyboru trenerów i ich rozwoju.
■
Perspektywy międzykulturowe, obejmujące nie tylko kontrasty między
krajami i kontynentami, ale również płeć, wiek, osobowość i zawód.
■
Kto kwalifikuje się do bycia trenerem lub mentorem? Chodzi tu zarówno
o selekcję, jak i o dobieranie opiekunów i podopiecznych.
■
Nadzór trenerów. Ten punkt stał się bardzo istotnym problemem dla po-
wstającej profesji trenera.
■
Ustanowienie standardów i stworzenie systemu akredytacji. Czy ta nowa
grupa zawodowa potrzebuje takiego zabezpieczenia? Zapotrzebowanie na
nich na rynku jest coraz większe?
■
Granice. Zagadnienie to obejmowało rozróżnienie coachingu i mento-
ringu oraz oddzielenie ich od doradztwa z jednej strony i luźnej poga-
wędki z drugiej.
Intuicja i duchowość w mentoringu i coachingu budziły coraz większe zainte-
resowanie. Zagadnienie intuicji było poruszane już wcześniej, ale o kwestiach
duchowych mówiono otwarcie po raz pierwszy.
e-Mentoring dołączył do głównego nurtu. O e-coachingu i (częściej)
e-mentoringu wspominano już na poprzednich konferencjach, ale były to ra-
czej sporadyczne inicjatywy. Na ostatniej konferencji po raz pierwszy wy-
dawało się uzasadnione poważne rozważenie tych zagadnień.
■
■
W ostatnich latach pojawiło się wiele wspaniałych książek na temat coachingu.
Wspomnimy tu tylko o dwóch: Coaching across Cultures: New tools for levera-
ging national, corporate and professional differences P. Rosinskiego14, na
którą już się powoływaliśmy przy okazji omawiania koncepcji zróżnicowania,
oraz Leadership Coaching: From personal insight to organisational performance15,
w której G. Lee przedstawia model stylów zarządzania i analizuje ich wpływ na
trenera. Mówi o autentycznym, buntowniczym i uległym stylu zarządzania, o tym,
jak coaching może je wspomóc, a także o efekcie ich oddziaływania na trenera.
13
14
15
D. Megginson i D. Clutterbuck, Review of the conference w Proceedings of the 10th
European Mentoring and Coaching Cenference, EMCC i Sheffield Hallam University,
Sheffield 2003.
P. Rosinski, Coaching across Cultures: New tools for leveraging national, corporate and
professional differences, Nicholas Brealey, Londyn 2003.
G. Lee, Leadership Coaching: From personal insight to organisational performance,
Chartered Institute of Personnel and Development, Londyn 2003.
62
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Coaching i mentoring jako odizolowana interwencja przechodzą do historii.
Podopieczny może zbyt łatwo uzależnić się od trenera lub forsować własny in-
teres kosztem organizacji. Czołowe firmy wykorzystują coaching i mentoring
jako część zintegrowanej strategii zmian w połączeniu z całą gamą innych me-
tod (patrz przypadek firmy Kellogg’s w rozdziale 6. i firmy Nexor w rozdziale 8.).
5. HRD jako partner biznesowy
Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) używa wyrażenia
„partner biznesowy” jako głównego założenia swojego programu rozwoju za-
wodowego. Partnerzy biznesowi muszą dodać wartość do organizacji i współ-
pracować, wspierając cele i projekty innych. Kryterium, jakie musi spełnić
HRD w myśl tej koncepcji, stanowi wniesienie wkładu do misji organizacji. Ję-
zyk specjalistów od HRD musi współgrać z językiem kierownictwa firm. Przesłanki
ich działania powinny być takie same jak dyrektora generalnego i finansowego.
W najlepszym razie koncepcja ta pozwala, aby HRD stało się kluczowym
narzędziem umożliwiającym zmianę i odnowę organizacyjną. W najgorszym,
wysiłki w zakresie HRD podretuszowuje się, aby sprostać deklaracjom kadry
kierowniczej wyższego szczebla, nie sprawdzając, czy za tą retoryką kryje się
jakaś treść. Taka zdegradowana forma koncepcji HRD jako partnera biznesowego
nie zapewnia krytycznego spojrzenia na to, jakie przedsięwzięcia przyniosą
efekty, a jakie nie, jaki jest cel organizacji i komu ona służy.
6. e-learning oraz integracja IT i HR; nauka mieszana
e-learning wykorzystywany jest już od dość dawna. Wiele sobie po nim obiecywa-
no, ale efekty zdecydowanie nie dorównały oczekiwaniom. Dlaczego tak się stało?
Głównym powodem jest fakt, że w przeszłości zdominował to medium wą-
ski, skoncentrowany na tutorze model nauczania. Ponieważ wiedza ma być do-
starczona za pośrednictwem tekstu, nie może być żadnej swobody wyboru —
należy znaleźć właściwą odpowiedź, a jeżeli to niemożliwe, trzeba taką wymy-
ślić. Najciekawsza nauka w organizacjach w większości nie polega jednak na
rozwiązywaniu łamigłówek, dla których istnieje tylko jedna prawidłowa odpo-
wiedź, ale na rozwiązywaniu złożonych problemów wymagających dokonania
własnej oceny sytuacji16.
Dobra wiadomość dla osób zainteresowanych wykorzystaniem zdobyczy re-
wolucji e-learningu jest taka, że dzięki postępom w dziedzinie technologii można
obecnie stworzyć znacznie bardziej złożone środowiska nauki niż w przeszło-
ści. Uczący się w nowym systemie e-learningu mają teraz bogaty wybór opcji,
mogą je wnikliwie przeanalizować i do końca rozpracować, rozwiązanie nie jest
ograniczone do „jedynej właściwej drogi”.
16
R. Revans, The ABC of Action Learning, Lemos Crane, Londyn 1998.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
63
Panuje obecnie moda na naukę mieszaną, która pozwala połączyć technikę
bezpośredniej komunikacji (face-to-face) z e-learningiem, w którego ramach
wiedza dostarczana jest za pośrednictwem Internetu lub na płytach DVD. Takie
podejście ma pewną wartość, ponieważ uznaje, że określonymi aspektami nauki
najlepiej zająć się w drodze bezpośredniej komunikacji, kiedy uczeń i nauczyciel
spotykają się osobiście. Mamy tu na myśli większość umiejętności społecznych,
a zwłaszcza pracę zespołową.
Z drugiej strony, e-learning w czystej postaci również ma pewne zalety.
Podczas przeprowadzonych ostatnio badań odkryliśmy, że wielu respondentów
zainteresowało się możliwościami pogłębiania wiedzy tylko dlatego, że były
oferowane jedynie w formie e-mailowej17. Inne badanie18 wykazało, że dzięki
e-mentoringowi pozbawionemu elementu bezpośredniej komunikacji można
uniknąć stosunków dominacji często obecnych w relacjach między płciami.
E-learning i naukę mieszaną analizujemy dokładniej w rozdziale 5.
7. Zarządzanie wiedzą/produktywność wiedzy/społeczności dzielące się wiedzą
Garvey i Williamson19 przeprowadzają analizę najważniejszych dyskusji na temat
doświadczenia, kreatywności, nauki, komunikacji i zmian. Wysuwają trzy pro-
pozycje dotyczące zmian, które jasno podsumowują ich stanowisko:
Udane wprowadzenie zmian wymaga wrażliwego przywództwa i organiza-
cyjnego rozwoju (…). Opracowując strategie zmian, należy skupić się raczej
na przyszłych możliwościach rozwojowych dla organizacji i ludzi, którzy w nich
pracują, niż na zagrożeniach, obawach i przewidywanym sprzeciwie (…).
Zmiana jest negocjowana z wyczuciem, kontrolowana przez tych, którzy w niej
uczestniczą, i oparta na nowej wiedzy20.
Inni autorzy się z tym zgadzają. Na przykład Gladstone stwierdza: „zarządzanie
wiedzą polega ostatecznie na udoskonaleniu procesów uczenia się, tworzeniu
oraz dzieleniu się wiedzą i jej interpretacją w organizacjach”21.
17
18
19
20
21
D. Megginson, P. Stokes i R. Garrett-Harris, MentorsByNet: An e-mentoring programme for
SME entrepreneurs/manager, MCRG, Barlow, Dronfield 2003.
B. Hamilton i T. Scandura, Implications for organizational learning and development
in a wired world, Organizational Dynamics, 31 (4), 2002, s. 388 – 402.
B. Garvey i B. Williamson, Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity and the
corporate curriculum, Prentice-Hall, Harlow 2002.
B. Garvey i B. Williamson, Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity and the
corporate curriculum, Prentice-Hall, Harlow 2002, s. 179.
B. Gladstone, From Know-how to Knowledge, Industrial Society, Londyn 2000, s. 148
(polskie wydanie: Zarządzanie wiedzą = Knowledge management, Petit, Warszawa 2004).
64
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
Zarządzanie wiedzą ma też pewną wadę. Może być postrzegane jako „cho-
mikowanie” know-how, w którym elementem decydującym jest sama informa-
cja, a nie potrzeby pracowników umysłowych.
Społeczności dzielące się wiedzą i nauka w pracy (ang. situated learning) są
obecnie głównymi problemami w zakresie nauki i rozwoju. Omawiamy je sze-
rzej w rozdziale 4.
8. Wizjonerstwo i przywództwo transformacyjne
Pojawienie się koncepcji wizjonerskich i dokonujących transformacji przywód-
ców znowu wywołuje pewne intrygujące pytania. Jaka jest funkcja przywódców
i jak mogą oni wpłynąć na klimat rozwoju?
Sadler22 dowodzi, że przywódcy zajmują centralną pozycję w rozwoju orga-
nizacji i zgodzilibyśmy się z tym. Inne autorytety, np. Gibb23, nie uznają ich roli za
tak istotną. Zdają się sądzić, że ogólny rozwój każdego pracownika jest wszystkim,
czego potrzeba, aby HRD można było uznać za skuteczny. Ten punkt widzenia
nie docenia katalizującego i wspomagającego oddziaływania, jakie przywódcy
mogą wywierać na wszystkich otaczających ich ludzi. Pomoc w rozwoju tego
typu przywódców wydaje się ważnym komponentem HRD. Jaworski24 pozo-
staje pod wpływem koncepcji dotyczących dialogu oraz teorii systemów i opisu-
je, jak przywódcy mogą stworzyć „ukryty porządek”, doświadczając uczucia
uskrzydlenia25. Ten pogląd na przywództwo jest antytezą wyobrażenia wspa-
niałego przywódcy. Nie mówi bowiem, że działania wspaniałego przywódcy czynią
firmę wspaniałą. Sugeruje natomiast, że przywódcy we wspaniałych organizacjach
stwarzają innym warunki, aby nauczyli się wnosić niezwykły wkład w funkcjo-
nowanie organizacji; są sługami-przywódcami26. Taka postawa pokory jest czynni-
kiem odróżniającym dyrektorów generalnych firm, które w długim okresie prze-
kształcają się z „dobrych” we „wspaniałe”, od szefów podobnych przedsiębiorstw,
które się w ten sposób nie doskonalą27.
Ciemną stroną koncepcji wizjonerstwa i przywództwa transformacyjnego jest
dyrektor generalny będący wielką osobowością, który trafia do firmy z zewnątrz.
22
23
24
25
26
27
P. Sadler, Leadership, Kogan Page, Londyn 2003.
S. Gibb, Learning and Development: Processes, practices and perspectives at work,
Palgrave Macmillan, Basingstoke 2002.
J. Jaworski, Synchronicity: The inner path of leadership, Berrett-Koehler, Sa Francisco 1996.
M. Csikszentmihalyi, Flow: The classic work on how to achieve happiness, Rider, Londyn
2002 (ostatnie polskie wydanie: Przepływ, Wydawnictwo Jacek Santorski, Warszawa 2005).
R.K. Greenleaf, On becoming a Servant-leader, Jossey-Bass, San Francisco 1996.
J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random
House Business Books, Londyn 2001.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
65
On (niemal zawsze to „on”) reorganizuje przedsiębiorstwo, szybko osiąga zyski,
odchodzi i pisze autobiografię, zanim sprawy potoczą się w złym kierunku. Ist-
nieje mnóstwo takich przykładów w literaturze od Iacoccai28 po Welcha. Collins
przestudiował szczegółowo przypadki kilku amerykańskich organizacji:
w których charyzmatyczny dyrektor generalny stał się ostatecznie ciężarem
dla firmy (…) Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, Bethlehem Ste-
el, R.J. Reynolds, Addressograph-Multigraph, Eckerd, Bank of America, Bur-
roughs, Chrysler, Rubbermaid i Teledyne29.
9. Udoskonalona komunikacja i przekazywanie informacji
Koncepcja udoskonalonej komunikacji i przekazywania informacji nie zostanie
tak po prostu porzucona. Jesteśmy tym trochę zirytowani, ponieważ pomysł ten
wydaje się nam bardzo ograniczony — koncentruje się na jednokierunkowym
przepływie informacji na temat tego, co się dzieje. Co w tym rozwojowego? Jednak
koncepcja ta pojawia się za każdym razem, kiedy przeprowadzamy badanie.
Być może z powodu słowa „komunikacja”.
Jeden z nas odkrył dawno temu słowo „panchestrianism”. Odnosi się ono
do terminu o tak ogólnym znaczeniu, że przestaje być użyteczny w praktyce.
„Komunikacja” jest właśnie takim słowem, co może tłumaczyć jego popularność
w naszych badaniach. Niemniej jednak udoskonalenie komunikacji i procesu
przekazywania informacji stanowi problem. Istnieje wiele organizacji, w których
wciąż praktykuje się tzw. „mushroom management” (utrzymuje się pracowni-
ków w nieświadomości i traktuje z lekceważeniem)30. Takim organizacjom oma-
wiana tu koncepcja przewodnia może pomóc. Jeśli decydenci w tych organiza-
cjach mają wątpliwości co do tej rady, wystarczy, że zapytają swoich pracowników.
I w tym sęk. Właśnie tego ci menedżerowie by nie zrobili. Problem tkwi zatem głę-
boko, wiąże się raczej z kulturą i historią niż po prostu z umiejętnością.
Zasadne jest jednak potraktowanie tego pomysłu jako interwencji rozwojo-
wej. Zapewnianie ludziom informacji, których potrzebują, aby wykonać swoją
pracę, lub takich, które umożliwią im podjęcie decyzji dotyczących ich pracy,
28
29
30
L. Iacocca, An autobiography, Sidgwick Jackson, Londyn 1985 (polskie wydanie: Iacocca
— autobiografia, Książka i Wiedza, Warszawa 1990).
J. Collins, Good to Great: Why some companies make the leap... and others don’t, Random
House Business Books, Londyn 2001, s. 265.
Nazwa stanowi humorystyczną aluzję do traktowania pracowników jak grzyby (mushroom —
grzyb). Aluzja ta wynika z dwuznaczności angielskiego sformułowania „keep them in the dark
and pour shit on them”, czyli „utrzymywać w nieświadomości i traktować z lekceważeniem”,
a dosłownie, oględnie rzecz ujmując, „trzymać w ciemności i polewać obornikiem” (jak grzyby).
W organizacjach stosujących taki model zarządzania pracownicy nie uczestniczą
w podejmowaniu jakichkolwiek decyzji, a często nie są nawet o nich informowani — przyp. tłum.
66
R o z w ó j z a s o b ó w l u d z k i c h
należy uznać za głęboko rozwojowe podejście. Zuboff31 przedstawia historię
pracujących w terenie konserwatorów, którzy otrzymali radia mające ułatwić
im komunikowanie się między sobą. Dwa miesiące później menedżer odpowie-
dzialny za sprawy techniczne skontaktował się z szefem konserwatorów. Prze-
prosił i powiedział, że popełniono błąd, podłączając radia do niewłaściwej sieci,
więc pracownicy mogli słyszeć nie tylko siebie nawzajem i osoby pracujące
w bazie, ale także rozmowy między członkami kadry zarządzającej. Chciał, aby
kierownik po prostu zebrał radia, a on skorygowałby błąd. Przełożony konser-
watorów roześmiał się, mówiąc, że zauważył ostatnio wielką zmianę w poczu-
ciu odpowiedzialności i morale swoich pracowników i nie chce absolutnie ni-
czego zmieniać.
Istnieje ważne teoretyczne i praktyczne rozróżnienie między dwoma rodza-
jami komunikacji. Z jednej strony, mamy jednokierunkową komunikację stra-
tegii zarządzania, planów i informacji finansowych. Bardziej podstawową formą
jest dwukierunkowa rozmowa i dialog. Niemniej jednak inicjowana we właściwym
czasie i otwarta komunikacja jednokierunkowa stanowi wielki krok we właściwym
kierunku dla wielu organizacji.
STUDIUM PRZYPADKU 2.1. KOMUNIKOWANIE WIZJI
Pracowaliśmy z małą, prywatną firmą produkującą tworzywa sztuczne nad progra-
mem rozwoju, prowadząc cykl półdniowych warsztatów. Na pierwszej sesji poprosi-
liśmy dyrektora zarządzającego, aby przedstawił swoją wizję przyszłości firmy na ko-
lejne 10 lat. Stwierdził, że musi się do tego przygotować (choć ma już w głowie
pomysły), ponieważ nie wyartykułował ich nigdy wcześniej, nawet przed samym sobą.
Swoją wizją wprawił niektórych młodszych menedżerów w osłupienie. Jeden z bry-
gadzistów powiedział: „czuję się naprawdę dumny, pracując dla firmy, która planuje
ekspansję na rynek niemiecki, a być może nawet amerykański. Myślałem, że odsu-
nęliśmy się na boczny tor, opierając się rozwojowi”. Dzięki warsztatom okazało się,
że brygadziści mogą wnieść swój wkład do planów. Teraz, kiedy znali już kierunek,
w którym powinni podążać, wysuwali propozycje ulepszeń w firmie.
Niektóre firmy, w szczególności japońska Kao Company, udostępniają wszelkie
informacje dotyczące zarządzania wszystkim pracownikom. Jest to duży krok,
który wiele zmienił w przedsiębiorstwie i sprawił, że Ghoshal i Bartlett32 zali-
czyli Kao do czołowych firm na świecie pod względem promowania radykalnie
nowych sposobów zarządzania.
31
32
S. Zuboff, In the Age of the Smart Machine, Heinemann, Oxford 1988.
S. Ghoshal i C. Bartlett, The Individualized Corporation, Heinemann, Oxford 1998.
N a j p o p u l a r n i e j s z e o b e c n i e k o n c e p c j e
67
Niektóre z wad tej koncepcji przewodniej wymieniamy poniżej.
■
Może okazać się niewystarczająco radykalna, aby wykorzystać głębiej ukry-
te korzyści z dwukierunkowego podejścia do komunikacji.
■
Dla niektórych menedżerów może być z kolei zbyt radykalna, ponieważ
wymaga zmiany kulturowej dotyczącej zaufania
Pobierz darmowy fragment (pdf)
