Darmowy fragment publikacji:
Heiko van Eckert
sprzedaż
i dystrybucja
Rozwiązania ściśle ukierunkowane na klienta
Przekształcanie współpracowników w partnerów
Tworzenie optymalnych warunków ramowych
p
r
a
k
t
y
k
a
(
i
t
e
o
r
i
a
)
b
i
z
n
e
s
u
Wydano na licencji Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin
Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje
z niemieckiego oryginału.
Tytuł oryginału: Vertrieb
Autor: Heiko van Eckert
Edycja polska
Przekład z języka niemieckiego: Magdalena Szymańska-Pericleous
Redakcja i korekta: STRIDE translation agency
Projekt serii okładek: Lijklema Design – Karolina i Hans Lijklema
Fotografia na okładce: © Ilan Amith, fotolia.com
Skład: Filip Ostrowski (Adekwatna)
Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki lub jej części do celów
innych niż prawnie ujęte bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez
uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania oraz zamieszczania dzieła lub jego
części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych.
© Cornelsen Verlag Scriptor GmbH Co. KG, Berlin 2005
© BC Edukacja Sp. z o.o., Warszawa 2009
Wydawnictwo BC.edu
Warszawa 2009
Wydanie I
Druk i oprawa: Drukarnia Imprima
ISBN 978-83-7802-044-8
Spis treści
O autorze ...................................................... 8
Wprowadzenie ............................................. 9
Część A Strategia i organizacja
sprzedaży ukierunkowana
na obsługę klienta
Temat specjalny – strategia cenowa ....... 43
1.4
1.4.1 Aktywne zarządzanie cenami ......................... 44
1.4.2 Rozpiętość cen .................................................. 46
1.5
Łączna lista kontrolna dotycząca
strategii dystrybucji ................................. 51
15
2.
Organizacja dystrybucji ................. 52
1.
Strategia dystrybucji ....................... 16
1.1
1.1.1
Na początku jest wizja ............................. 16
Jaka jest wasza wizja przedsiębiorstwa? ......... 17
1.1.2 Wasza wizja dystrybucji ................................... 17
1.1.3 Opracowanie wizji handlowej ......................... 19
1.2
1.2.1
Analiza dystrybucji .................................. 21
Trzynaście najważniejszych czynników
uwzględnianych w analizie dystrybucji ......... 21
1.2.1 Wasze mocne strony ......................................... 28
Strategia dystrybucji ................................ 29
1.3
1.3.1 Wasza specjalizacja .......................................... 30
1.3.2 Wyraźne zdefiniowanie waszej głównej
grupy docelowej ................................................ 31
1.3.3 Wyjątkowe strategie handlowe ....................... 34
1.3.4 Customeyes – kultura sprzedaży ..................... 37
1.3.4.1 Stopień pierwszy: jest dobrze, gdy klient
jest zadowolony! ............................................... 37
1.3.4.2
Stopień drugi: jeszcze lepiej, gdy jesteśmy
naprawdę nastawieni na zapewnianie
satysfakcji klienta ............................................. 38
1.3.4.3
Stopień trzeci: jednak najlepiej jest, gdy
postępujemy zgodnie z zasadą customeyes .... 38
2.1 Właściwa struktura .................................. 53
Podział organizacyjny ...................................... 54
2.1.1
2.1.1.1 Podział według grup produktów .................... 54
2.1.1.2 Regionalizacja ................................................... 54
2.1.1.3 Podział według grup klientów ........................ 56
2.1.1.4
Temat uzupełniający – kierownik
do spraw kluczowych klientów (KAM) ......... 58
2.1.2 Kanały dystrybucji ........................................... 60
2.1.2.1 Podstawy ........................................................... 60
2.1.2.2 Bezpośrednie kanały dystrybucji ................... 61
2.1.2.3 Pośrednie kanały dystrybucji .......................... 65
2.1.2.4 Ustanawianie silnych kanałów dystrybucji ... 69
2.1.3
Budowa sieci dystrybucyjnej .......................... 71
2.1.4.
Szczegółowa struktura .................................... 74
2.1.5 Organizacja usług wewnętrznych ................... 76
2.1.6
Specyfika zespołów dystrybucji ...................... 76
2.2
Komunikacja i przepływ informacji ...... 79
2.2.1 Komunikacja typu customeyes ........................ 80
2.2.2
Punkty przecięcia w komunikacji
wewnętrznej ...................................................... 82
2.2.2.1 Punkty styku w dystrybucji ............................. 82
2.2.2.2 Punkty styku usług wewnętrznych
i świadczonych w terenie ................................. 82
1.3.5 Ocena sytuacji za pomocą listy kontrolnej .... 42
2.2.2.3 Punkty styku występujące w marketingu ...... 84
4
Spis treści
2.2.2.4
Punkty styku pracowników zajmujących się
dostawami oraz serwisem
i uruchomieniami ............................................. 85
2.2.2.5 Punkty styku z działem badań i rozwoju ....... 86
2.2.2.6 Punkty styku z kooperantami,
poddostawcami i dostawcami ......................... 86
2.2.2.7 Współpraca z działem prawnym .................... 86
2.2.2.8 Punkty styku z instytucjonalnymi twórcami
norm .................................................................. 87
2.2.2.9 Współdziałanie z konkurencją ....................... 87
2.2.2.10 Punkty styku z klientami ................................. 87
2.3
Kompetencje decyzyjne i rozstrzyganie
sporów w pionie dystrybucji ................... 88
3.3.2
Etap 1: ustalenie pierwszego terminu .......... 113
3.3.3 Kontynuacja etapu 1: przygotowanie
pierwszego kontaktu ...................................... 115
3.3.4
Etapy 1/2/3: analiza kwalifikacyjna .............. 117
3.3.4.1 Czy w ogóle dojdzie do zakupu? ................... 118
3.3.4.2 Czy to u was będą kupować? ......................... 119
3.3.4.3 Czy teraz już będą kupować? ......................... 121
3.3.4.4 Ocena szans za pomocą radaru
BLUBZEWE ................................................... 121
3.3.4.5 Etap 2: interesant ........................................... 122
3.3.5
3.3.6
Etap 3: klient obiecujący ................................ 123
Etap 4: klient ofertowy ................................... 124
3.3.6.1 Opracowanie oferty ........................................ 124
2.4 Motywacja dzięki organizacji ................. 89
3.3.6.2 Składanie ofert ................................................ 126
2.5
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.6.4
2.6.5
2.7
Organizacja kierująca się zasadą
customeyes ................................................. 90
Plan dystrybucji ....................................... 91
Plan organizacyjny ........................................... 91
Plan osobowy .................................................... 92
Plan komunikacyjny ........................................ 92
Plan motywacyjno-promocyjny ..................... 92
Sporządzenie planu dystrybucji ..................... 93
Łączna lista kontrolna dotycząca
organizacji dystrybucji ............................ 95
3.
Procesy dystrybucji ......................... 96
3.1
Identyfikacja procesów dystrybucji ....... 96
3.2
3.2.1
Definiowanie procesu dystrybucji ......... 98
Etapy procesu dystrybucji ............................... 99
3.2.2 Cechy charakterystyczne każdego etapu ..... 102
3.2.3 Opis procesu dystrybucji ............................... 106
3.2.4. Postępowanie mające na celu
zdefiniowanie procesu ................................... 110
3.2.5
Lista kontrolna – efektywne procesy
dystrybucji ...................................................... 110
3.3
3.3.1
Proces dystrybucji – pozyskiwanie
klienta ..................................................... 111
Etap wyjściowy 0: adres ................................. 111
3.3.6.3 Negocjacje finalne w fazie ofertowej ........... 126
Analiza wartości klienta ...................... 126
3.4
3.4.1 Modele analizy wartości klienta ................... 128
3.4.1.1
Identyfikacja klientów będących
przedmiotem opieki oraz tych,
w których się inwestuje .................................. 129
3.4.1.2 Klasyczna analiza ABC .................................. 129
3.4.1.3 Dwuwymiarowa analiza portfelowa ............ 130
3.4.1.4 Analiza portfelowa za pomocą mówiących
kluczy ............................................................... 131
3.4.1.5 Trójwymiarowa analiza portfelowa .............. 132
3.4.1.6 Model scoringowy .......................................... 134
3.4.1.7
Podejście wybiegające w przyszłość
– analiza cyklu życia klienta ........................ 134
3.4.2
3.5
3.5.1
3.5.2
Środki i strategie będące pochodną analizy
wartości klienta ............................................... 135
Proces dystrybucji – poszerzanie
grona klientów ....................................... 139
Etap 5: utrzymywanie stosunków
z klientami ....................................................... 139
Etap 6: opieka nad zadowolonym
klientem ........................................................... 142
3.5.2.1 Umowa roczna ................................................ 143
3.5.2.2. Porozumienie serwisowe ............................... 144
3.5.3
Etap 7: klient rekomendujący/aktywny
opiniodawca .................................................... 144
Spis treści
5
3.5.4
Etap 8: partner ................................................ 150
4.2.9 Oferty ............................................................... 205
3.5.4.1 Dzielenie się know-how
dotyczącym branży ........................................ 151
3.5.4.2 Kooperacja ...................................................... 155
3.5.4.3 Sieci .................................................................. 156
3.5.4.4 Streszczenie ..................................................... 157
3.6
3.7
3.8
3.9
Handlowy proces odzyskiwania
klienta ..................................................... 158
Odpowiednie wsparcie
w poszczególnych fazach ...................... 159
Organizacja procesu customeyes ....... 160
Łączna lista kontrolna – procesy
handlowe ................................................ 161
4.2.10 Decyzja ............................................................ 207
4.2.11 Okres po sprzedaży ........................................ 210
4.2.12 Rozmowy handlowe przez telefon ................ 213
4.3
Zachowania ukierunkowane
na obsługę klienta/serwis ..................... 214
4.3.1 Działanie typu face to face .............................. 215
4.3.2 Telefon ............................................................ 216
4.3.3
Poczta elektroniczna – e-maile ..................... 218
4.3.4 Targi ................................................................. 221
4.3.5 Reklamacje ...................................................... 222
4.3.6
Dziesięć zasad zachowania ukierunkowanego
na klientów, które stosuje się w bezpośrednich
kontaktach ....................................................... 223
4.4 Współpraca z partnerami .................... 223
Część B Konkretna praca
z klientem
4.5
163
4.
Bezpośredni kontakt z klientem ... 164
Strategia współpracy z klientami ........ 165
4.1
4.1.1 Radar szans ZRUBRDKKd ............................ 166
4.1.2
Ważne w B2B (business to business)
i nie tylko – podział ról w centrum
zakupów .......................................................... 169
4.1.3
Systematyczne i indywidualne podejście ..... 173
4.1.3.1 Cztery różne typy klientów według
4.1.3.2
INSIGHTS MDI® ........................................... 173
Osiem typów struktur przedsiębiorstw
według systemu wartości Gravesa ................ 176
4.1.4
Pytania kontrolne ........................................... 179
4.2
4.2.1
4.2.2
Prowadzenie rozmów handlowych ..... 179
Fazy rozmowy handlowej .............................. 181
Przygotowania ................................................ 184
4.2.3 Rozwijanie stosunków ................................... 185
4.2.4
Faza badań i technika zadawania pytań ....... 185
Ogólna lista kontrolna:
Organizacja bezpośredniego
kontaktu z klientem .............................. 224
5.
5.1
5.2
Prowadzenie negocjacji ................ 225
Zasady .................................................... 226
Pięć faz negocjacji ................................. 229
5.3
Pierwsza faza: przygotowanie .............. 230
5.3.1 Cele negocjacji ................................................ 230
5.3.2
Stanowiska i interesy ...................................... 230
5.3.3 Cele, stanowiska i interesy rozmówcy .......... 232
5.3.4
Swoboda działań negocjacyjnych ................. 233
5.3.5 Kreatywne pomysły, gorzkie pigułki
i słodycze ......................................................... 234
5.3.6 Miejsce i aranżacja negocjacji ....................... 235
5.4
5.5
Faza druga: budowanie związku ......... 237
Faza trzecia: zajmowanie
stanowiska ............................................. 237
4.2.5 Motywacja do zakupu .................................... 187
4.2.6
Prezentacje ...................................................... 189
5.6
5.6.1
Faza czwarta: targowanie się ................ 238
Strategie ........................................................... 238
4.2.7 Argumenty ...................................................... 195
5.6.2 Techniki ........................................................... 240
4.2.8
Przyjmowanie zarzutów ................................ 201
5.6.3 Taktyki ............................................................. 240
6
5.7
Faza piąta: kooperacja, ustalenie
wiążących wyników ................................. 243
6.2.1 Wynagrodzenie .............................................. 272
6.2.1.1 Systemy wynagrodzeń ................................... 272
Spis treści
Triki, które należy znać ........................ 244
5.8
5.8.1 Oferta alternatywna ....................................... 244
5.8.2
Zabawa w dobrego i złego policjanta
(good guy – bad guy) ...................................... 244
5.8.3
Zmiana płaszczyzn ......................................... 245
5.8.4 Tak czy nie? ..................................................... 245
5.8.5 Groźby ............................................................. 246
5.8.6 Taktyka salami ................................................ 246
5.8.7 Wywieranie nacisku ....................................... 246
5.8.8 Konfabulacja ................................................... 247
5.8.9
Powoływanie się na to, że decyzje
podejmują inni ............................................... 248
5.8.10 Nieuczciwe triki .............................................. 248
6.2.1.2 Podstawy wymiaru ........................................ 277
6.2.2
Planowanie akcji ............................................. 280
6.2.3
Spotkania handlowe ....................................... 282
6.3
Kierowanie dystrybucją ....................... 287
6.3.1 Kryteria skuteczności kierowania
dystrybucją ...................................................... 289
6.3.2
Sprawne kierowanie ....................................... 290
6.3.3
Instrumenty kierowania dystrybucją ........... 291
6.3.3.1 Zrównoważona karta wyników (BSC) ......... 291
6.3.3.2 Karta zarządzania relacjami z klientem ....... 292
6.3.4
Planowanie i prognozowanie ........................ 294
6.3.5 Kierowanie w ciężkich czasach ..................... 298
5.9
Negocjowanie z kupującymi ................ 249
6.3.6
Lista kontrolna dotycząca controllingu
dystrybucji ...................................................... 299
5.10 Temat specjalny: negocjacje cenowe ... 250
5.10.1 Trzy mity cenowe ............................................ 251
5.10.2 Decyduje wasze nastawienie ......................... 252
5.10.3 Mały przyczynek do psychologii
6.4 Wspomaganie pracowników
dystrybucji ............................................. 300
6.4.1 Wykwalifikowani pracownicy ...................... 301
udzielania rabatów ......................................... 254
6.4.1.1 Cztery reguły praktycznych szkoleń ............ 302
5.10.4 Argumentacja cenowa ................................... 256
6.4.1.2 Metoda SPOT ................................................. 303
5.10.5 Taktyki cenowe ............................................... 257
5.10.6 Forsowanie wyższych cen .............................. 260
6.4.1.3 Coaching ......................................................... 307
6.4.2
Zaangażowanie pracowników ...................... 308
5.11 Ogólna lista kontrolna dotycząca
prowadzenia negocjacji ........................ 262
6.4.2.1 Motywacja ...................................................... 308
6.4.2.2 Kierowanie ...................................................... 309
Część C Zarządzanie dystrybucją
263
6.
Zadania kierownictwa pionu
dystrybucji ......................................... 264
6.1 Wyznaczanie celów ............................... 265
6.1.1 Cele związane z wynikami ............................. 267
6.1.2 Cele związane z klientem ............................... 269
6.1.3 Cele związane z pracownikami .................... 269
6.1.4
Priorytety ........................................................ 270
6.2
Tworzenie warunków ramowych ........ 271
6.4.3
Temat specjalny: kierowanie współpracą
z partnerami i z przedstawicielami wolnych
zawodów .......................................................... 310
6.4.3.1 Partner ............................................................. 310
6.4.3.2 Agenci handlowi i ludzie wolnych
zawodów .......................................................... 311
6.5
6.6
6.7
Zarządzanie zmianami ......................... 311
Lista kontrolna: analiza czynników
sukcesu .................................................. 316
Łączna lista kontrolna: zadania
kierownictwa ds. dystrybucji ............... 319
Spis treści
7
7.
Pracownicy dystrybucji
ukierunkowani na obsługę
klienta ........................................... 320
7.5
Łączna lista kontrolna dotycząca
pracowników dystrybucji ukierun-
kowanych na obsługę klienta ............... 342
7.1
Profil wymagań .................................... 321
8.
Zintegrowane systemy CRM ......... 343
7.1.1
Zrozumienie odgrywanych ról ..................... 321
7.1.2 Wartości osobiste ............................................ 323
7.1.3
Postawa ........................................................... 324
Podstawy CRM ...................................... 344
8.1
8.1.1 Dlaczego CRM cieszy się popularnością? .... 344
8.1.2 Co dokładnie oznacza CRM? ........................ 345
7.1.4 Wiedza kluczem do możliwości ................... 324
8.1.3 Nowe megatrendy w dziedzinie CRM ......... 346
7.1.5
7.1.6
7.2
Sprzedawcy świadczący usługi wewnątrz
przedsiębiorstwa ............................................. 326
Lista kontrolna dotycząca wiodących
sprzedawców ................................................... 326
Rekrutacja pracowników
dystrybucji ............................................. 327
8.2
Określenie własnych wymagań ........... 347
8.3 Wybór odpowiedniego systemu .......... 351
8.4 Wprowadzanie CRM ............................ 355
8.4.1 Czynniki sukcesu ........................................... 355
8.4.2
Fazy wprowadzania ........................................ 357
7.2.1 Rekrutacja właściwych pracowników .......... 328
7.2.2 Wyszukanie pracowników ............................ 328
8.5
Łączna lista kontrolna dotycząca
zintegrowanych systemów CRM ......... 358
7.3
Organizacja własnej pracy
dystrybucyjnej ...................................... 335
Posłowie ................................................... 360
7.3.1
Inwentaryzacja czasu ..................................... 336
Bibliografia ............................................. 364
7.3.2 Ustalenie priorytetów .................................... 337
7.3.3
Znaczenie planowania dziennego ................ 339
Źródła internetowe .................................. 365
7.4
Automotywacja w dystrybucji ............. 340
Skorowidz zagadnień ............................... 366
Od redakcji
Niektóre informacje odnoszące się bezpośrednio do niemieckich
przepisów prawa i gospodarki dostosowano do polskich realiów
i warunków prawnorynkowych, tak by książka jak najlepiej służyła
naszym czytelnikom.
8
O autorze
O autorze
Heiko van Eckert jest doradcą, trenerem i ekspertem do spraw rozwoju
osobowego i organizacji dystrybucji. Po ukończeniu studiów informatycz-
nych przez ponad dziesięć lat realizował różne projekty w dziedzinie dys-
trybucji produktów i usług, w ciągu ostatnich czterech lat jako kierownik
oddziału jednej z firm dystrybucyjnych.
Od 1997 roku prowadzi samodzielnie działalność doradczą i trenerską.
W 2005 roku założył własne przedsiębiorstwo konsultingowo-szkoleniowe
związane z portalem „salegro” (www.salegro.de), zajmujące się rozwojem
firm i systemami dystrybucyjnymi funkcjonującymi w oparciu o związki
partnerskie.
Dysponuje głęboką, specjalistyczną wiedzą jako trener, moderator
i menedżer. Jest laureatem nagrody „Jakość, Przejrzystość i Integralność”,
trenerem NLP (INLPTA), certyfikowanym doradcą INSIGHTS i akredy-
towanym trenerem TMS.
Wprowadzenie
9
Wprowadzenie
Drodzy Czytelnicy!
Czy jesteście zawodowymi dystrybutorami lub specjalistami planującymi
bieżącą działalność? A może interesujecie się zwiększeniem sprzedaży? Jeśli
jesteście szefami przedsiębiorstw i odpowiadacie za utrzymanie bezpośred-
nich kontaktów z klientami, na pewno chcecie je optymalnie rozwijać. Być
może przeżywacie właśnie jakiś kryzys albo jesteście w trakcie wprowadza-
nia zmian, które mają usprawnić organizację sprzedaży w Waszej firmie.
Czy chcecie się dowiedzieć, jakie strategie i rozwiązania należy stosować, by
sprzedawać więcej i lepiej? W książce, którą trzymacie w ręku, znajdziecie
opinie specjalistów oraz odpowiedzi na wiele pytań. Napisałem ją z myślą
o Was i mam nadzieję, że od tej chwili będzie Wam często towarzyszyła.
Jeśli planujecie działalność przedsiębiorstwa, z pewnością macie wiele cieka-
wych pomysłów biznesowych. Podpowiem Wam, jak najkorzystniej zaofe-
rować wasze produkty odpowiednim klientom. Jako pracownicy firm dys-
trybucyjnych dowiecie się, jak rozwinąć swoją działalność handlową i nadać
jej optymalny kształt. Najwięcej uwagi poświęcę organizacji dystrybucji.
Motywem przewodnim tej przydatnej publikacji jest klient oraz spo-
soby zdobywania jego przychylności. Zapoznacie się z jego potrzebami
i problemami, dokładnie je przeanalizujecie, poszukacie najstosowniej-
szych rozwiązań i ofert. Dowiecie się również, na czym polega patrzenie na
świat oczami klienta – czym jest postrzeganie problemów i zjawisk z jego
punktu widzenia, określane przeze mnie mianem customeyes1.
Ta książka pomoże Wam – Drodzy Czytelnicy – zrozumieć
i wykorzystać punkt widzenia klienta w każdej
sytuacji i na każdej płaszczyźnie działania organizacji
dystrybucyjnej.
Niezmiernie istotne jest przy tym, by cała organizacja dystrybucyjna
(koncepcja, wizja, strategie, struktury, procesy i bezpośrednie kontakty
z klientami) oraz wszyscy jej pracownicy (zarząd, szefowie sprzedaży, kie-
rownicy regionalni i sprzedawcy) zachowała ten sam punkt widzenia, ten
sam customeyes.
Wartością tej książki są także liczne przykłady zaczerpnięte z moich
doświadczeń, wynikające z praktyki handlowej, konsultacji i pytań zada-
wanych przez klientów. Krótko mówiąc, skorzystacie ze sformułowanej
przeze mnie zasady customeyes, zastrzeżonej i podlegającej ochronie jako
znak towarowy.
Heiko van Eckert
1 Customeyes – angielski neologizm powstały z połączenia słowa customer (klient) ze sło-
wem eyes (oczy) [przyp.red.].
Wyczerpujące informacje
dotyczące organizacji
dystrybucji
Klient jako główny punkt
odniesienia – zasada
customeyes
10
Wprowadzenie
Czego można się dowiedzieć z kolejnych części tej książki?
Wątkiem przewodnim pierwszego rozdziału jest strategia przedsiębior-
stwa i odpowiedzi na najważniejsze pytania związane z jego wizją i kon-
cepcją (Dokąd dążycie i czy pamiętacie o zasadach obsługi klienta?). Autor
zajmuje się tymi kwestiami i definiuje właściwą wizję sprzedaży oraz wyni-
kające z niej dążenia i cele.
Głównym punktem będzie (jak zawsze) zgłębianie wiedzy o kliencie
Definicja celów i całkowite
nastawienie na klienta
i jego potrzebach.
Organizacja dystrybucji
Proces dystrybucji
Skuteczna sprzedaż
i kontakt z klientem
Strategie negocjacyjne
Rola kierownictwa
dystrybucji
Rozdział drugi poświęcono optymalnym rozwiązaniom organizacyj-
nym dotyczącym systemu dystrybucji (sprzedaży) z uwzględnieniem jego
celów i strategii. W tej części książki znajdziecie szczegółowe opisy moż-
liwości utworzenia odpowiednich kanałów zbytu oraz zapewnienia im
właściwej struktury i skutecznej komunikacji, z jednoczesnym zdefinio-
waniem punktów, w których się one stykają. Omówiono w nim również
wyczerpująco kwestie planowania sprzedaży.
Rozdział trzeci zajmuje się poszczególnymi aspektami optymalizacji
dystrybucji. Czy zdefiniowaliście dokładnie wszystkie fazy procesu opty-
malizacji i kompetencje pracowników? Jaką wartość stanowią dla firmy
klienci? W jaki sposób chcecie utrzymać i poszerzyć ich grono? Gdzie
znajdują się punkty styku dystrybucji z innymi obszarami przedsiębior-
stwa i czy korzystają one z odpowiedniego wsparcia? Znajdziecie tu odpo-
wiedzi na pytania nasuwające się podczas analizy i poznacie definicję pro-
cesu dystrybucji indywidualnie dostosowanego do potrzeb.
Tematem przewodnim rozdziału czwartego jest skuteczna sprzedaż.
Bezpośredni kontakt z klientem stanowi wyzwanie dla każdego pracow-
nika. Chodzi tu o zasady psychologii sprzedaży i profesjonalne techniki jej
prowadzenia, które są równie istotne jak stałe analizy szans i możliwości
dokonywane przed podjęciem bezpośredniego kontaktu z klientem. Dzię-
ki gruntowniejszemu przygotowaniu i opanowaniu technik zapewniają-
cych skuteczność sprzedaży staje się ona znacznie łatwiejsza.
Rozdział piąty omawia zasady właściwego prowadzenia negocjacji.
Poznacie dzięki niemu wszystkie ważne punkty rokowań oraz zasady
towarzyszące skutecznym negocjacjom i rozmowom handlowym. Odkry-
jemy przed Wami różne taktyki i wybiegi stosowane w trakcie negocja-
cji z zaopatrzeniowcami oraz omówimy jedną z najważniejszych kwestii
– negocjacje cenowe.
Rozdział szósty zajmuje się rolą, jaką odgrywają lub powinni odgrywać
menedżerowie odpowiedzialni za sprzedaż. Jakie są ich zadania? Jakie
cele powinni sobie postawić? Jak zoptymalizować działania, by służyły
realizacji wyznaczonych celów? Jak pracownicy powinni wspierać starania
menedżerów, by uzyskiwać optymalne wyniki? W jaki sposób kierow-
nicy odpowiedzialni za wprowadzanie zmian w przedsiębiorstwie mogą
zapewnić sobie dopływ odpowiednich informacji i pozytywnie motywo-
wać zespoły pracowników?
Wprowadzenie
11
wizja
przedsię-
biorstwa
cele przedsię-
biorstwa
strategia dystrybucji
t
n
Klie
organizacja dystrybucji
procesy dystrybucyjne
K
l
i
e
n
t
z
i
n
t
e
g
r
o
w
a
n
y
s
y
s
t
e
m
C
R
M
kierownictwo
dystrybucji
bezpośredni
kontakt
z klientem
negocjacje
pracownicy dystrybucji
Powyższy rysunek przedstawia piramidę tematyczną – na szczycie znajdu-
ją się cele i strategie, zaś u podstaw działania operacyjne, którym towarzy-
szy zarządzanie relacjami z klientami CRM.
W rozdziale siódmym omówiono kwalifikacje i cechy osobowe właści-
wych pracowników wchodzących w skład systemu dystrybucji. Muszą
być oni nastawieni na współpracę z klientem i jego obsługę. W jaki sposób
tworzy się profil wymagań stawianych kandydatom? Jak szukać odpowied-
nich pracowników?
Wymogi stawiane
pracownikom dystrybucji
12
Wprowadzenie
Wskazówki dotyczące
wprowadzenia CRM
Zastosowanie teorii
w praktyce
Poruszono tu także zagadnienie systemów samoorganizacji i wewnętrznej
motywacji pracowników – co mogą wnieść do firmy, aby osiągnąć osobisty
sukces i zadowolenie.
Rozdział ósmy jest poświęcony istotnej dziedzinie Customer Relationship
Management2. Zasugerowano w nim wybór sensownych założeń systemu
CRM. Nie zapomniano przy tym o zasadzie customeyes, a przede wszyst-
kim o dokładnej analizie indywidualnych wymogów odnoszących się do
tego systemu. W rozdziale tym znajdziecie także wskazówki, jak z powo-
dzeniem wprowadzić CRM oraz obligatoryjną listę kontrolną określającą
czynniki osiągania sukcesu. Zagadnienia te zilustrowano licznymi przy-
kładami pochodzącymi z praktyki konsultacyjnej autora oraz informacja-
mi dotyczącymi stosowania różnych rozwiązań.
Teoretyczne podstawy udało się klarownie powiązać z codzienną dzia-
łalnością dystrybucyjną, dzięki czemu poszczególne obszary tematyczne
stały się czytelne.
Instrukcja użytkowania
„Sprzedaż i dystrybucja” jest książką do przeglądania, kartkowania i stu-
diowania. Jej zadaniem jest pomaganie przedsiębiorcom i pracownikom
w wykonywaniu codziennych obowiązków zawodowych. Zaglądajcie więc
do niej, czytajcie rozdziały, które najbardziej was interesują, szukając inspi-
racji w opisanych przypadkach.
Uważni czytelnicy na pewno zwrócą uwagę na powtórzenia w tekście;
występują one ze względu na charakter tej publikacji – przypominającej
podręczny leksykon.
W książce znajduje się wiele list kontrolnych zamieszczonych z myślą
o osobach zainteresowanych określoną tematyką; mają one stanowić
pomoc i narzędzie do rozwiązywania konkretnych problemów. Sporzą-
dzone są tak, aby można było z nich łatwo korzystać, kopiować je i od razu
stosować w różnych analizach.
Oczywiście nie są to kompletne zestawienia i nie zawierają wszystkich
szczegółów. Analizy dotyczące dystrybucji mają umożliwić przedsiębior-
com i pracownikom działającym w terenie zapoznanie się z jak największą
liczbą przykładów możliwie zbliżonych do spotykanych w praktyce.
Powiązanie teorii z praktyką oznacza potrzebę uwzględ-
nienia specyficznych cech każdej dziedziny działalności.
Trzeba zatem odnosić listy kontrolne do poszczególnych
branż i przedsiębiorstw.
2 CRM (ang. Customer Relationship Management czyli System Relacji z Klientami) – stanowi
kompleksowy zestaw narzędzi i procedur o istotnym znaczeniu dla zarządzania kontaktami
z nabywcami. Jest częścią strategii i filozofii biznesu, której podstawową wartością są stałe
kontakty z klientami i ich zadowolenie. Wkomponowany jest na ogół w różnorodne modu-
ły komunikacji i wspomagany informatycznymi systemami baz danych [przyp. red.].
Wprowadzenie
13
Indywidualne koncepcje
dotyczące systemu
dystrybucji
Warunkiem skutecznej sprzedaży jest stosowanie indywidualnych stra-
tegii oraz rozwiązań dokładnie odpowiadających wymaganiom klien-
tów. Intencją autora jest podzielenie się swoją wiedzą i spostrzeżeniami
oraz wskazanie motywów skłaniających do wprowadzania i stosowania
w wyspecjalizowanej firmie odpowiedniego systemu dystrybucji, który
umożliwi osiąganie sukcesów.
Niniejsza książka może stanowić źródło inspiracji oraz wskazywać nowe
koncepcje i indywidualne rozwiązania odnoszące się do systemu dystry-
bucji w Waszej firmie.
Każdy rozdział zamykają listy kontrolne stanowiące jego podsumowa-
nie. Zamieszczono je, by ułatwić czytelnikom odnalezienie właściwych
tematów. Warto korzystać z nich jak z małych spisów treści poszczegól-
nych fragmentów, a także stosować je w celu śledzenia punkt po punkcie
poszczególnych zagadnień.
Uwagi autora
Książka zawiera liczne przypisy i przykłady specjalnych metod oraz pro-
cedur i analiz dotyczących następujących technik myślenia:
• „Success Insights” INSIGHTS GmbH, Waldshut/Tingen
• „P.R.U.N.C.K.” Hans Stöger, Stöger i Partner, Mark Schwaben
• „SPIN-SELLING”: Huthwaite, USA
• „SPOT-Methode”: Heiko Van Eckert, Salegro, München
Ze szczegółami można się zapoznać, przeglądając odpowiednie pozycje
wymienione w załączonej bibliografii lub podejmując kontakt z ich auto-
rami bądź z właścicielami poszczególnych znaków handlowych3.
3 Znak handlowy – niepowtarzalna nazwa, symbol, projekt lub obraz używany w celu umoż-
liwienia identyfikacji przedsiębiorstwa i jego produktów przez konsumentów. W rekla-
mach daje się często zauważyć symbol ™ występujący obok napisu lub obrazka albo symbol
® oznaczający, że znak handlowy został zarejestrowany [przyp. red.].
16
1. Strategia dystrybucji
Strategia zajmuje pozycję
wyższą w porównaniu
z wydajnością
i opłacalnością, czyli
sytuuje się przed wynikami
wymiernymi liczbowo
Wspólna wizja prowadzi
do produktywnej pracy
1. Strategia dystrybucji
Dlaczego rozpoczynam tę książkę rozdziałem zatytułowanym „Strategia
dystrybucji”?
Wybrałem to rozwiązanie, ponieważ efektywna, jasno opracowana
strategia jest najważniejsza. W hierarchii ważności pozycjonuję ją przed
organizacją pracy, działaniami realizacyjnymi, efektywnością i wynikami.
Co znajduje się ponad strategią? To dobre pytanie – poprzedza ją wizja,
czyli koncepcja – nasza wizja dystrybucji i roztaczająca się nad nią wizja
przedsiębiorstwa (ponownie zwróćcie uwagę na rysunek zamieszczony we
„Wprowadzeniu” znajdujący się na stronie 11).
1.1 Na początku jest wizja
Każdy proces planowania strategicznego poprzedza wizja i pewne war-
tości umożliwiające realizację działań przedsiębiorstwa. Wizja i wartości
są wspólną podstawą, ale także zespołowym celem. Dopiero wtedy, gdy
wiemy, dokąd zmierzamy, i znamy nasz cel, możemy opracować konkretną
strategię służącą jego realizacji i urzeczywistnieniu naszej wizji.
Co właściwie oznacza to pojęcie? Wizja jest konkretnym wyobra-
żeniem, poglądem na temat przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa oraz
środków pozwalających osiągnąć zamierzone cele. Dzięki niej wszyscy
pracownicy mogą podążać w tym samym kierunku.
Współdziałanie osób pozbawionych takiej wizji często prowadzi do nie-
produktywnej, chociaż zespołowej pracy. Każdy zmierza wtedy w swoją
stronę, ale niekoniecznie jest to kierunek, w którym powinno podążać
przedsiębiorstwo.
Wspólna wizja jest gwarancją osiągnięcia zamierzonych celów, jest
ona równoznaczna ze zbiorową wydajną pracą. Wszyscy znają bowiem
znaczenie słów „po co” oraz „dlaczego” i potrafią wypracować wspólne
stanowisko. Istotna dla wszystkich wizja działa jak magnes, koncentrujący
i odpowiednio ukierunkowujący każdą czynność.
Wizja może być skutecznym instrumentem podejmowania
zobowiązań i realizacji ambitnej strategii.
Wizja, której towarzyszy
poczucie rzeczywistości,
jest źródłem silnej energii
i kreatywności
Horyzont czasowy wizji wykracza zazwyczaj poza okres pięciu, a nawet
dziesięciu lat.
Inspirująca wizja w połączeniu ze znajomością rzeczywistych warun-
ków działania wyzwala energię i kreatywność.
Jednym z lepszych i często cytowanych przykładów wizji dającej nie-
spodziewaną moc jest wypowiedź prezydenta USA J. K. Kennedy’ego, któ-
ry w 1961 roku w jednym ze swoich pierwszych przemówień powiedział:
1.1 Na początku jest wizja
17
Wizja przedsiębiorstwa
„Ten naród musi się zobowiązać i poświęcić wyznaczonemu celowi, by
jeszcze w tym dziesięcioleciu wysłać człowieka na Księżyc i sprowadzić
go bezpiecznie z powrotem na Ziemię!”.
Po wystąpieniu prezydenta rozpoczęła się gwałtowna dyskusja. Część
naukowców uznała ten pomysł za niewykonalny i absurdalny. Nie mogli
uwierzyć, że kiedykolwiek, a zwłaszcza w tak krótkim czasie, uda się
dotrzeć na Księżyc. Jednak inni, stanowiący większość, wyszli z założenia,
że projekt można zrealizować, i podjęli wyzwanie, kumulując dzięki temu
pozytywną energię. Dalszy ciąg wydarzeń wszyscy znamy.
Ludzie posiadający jakąś wizję mają jasne wyobrażenie, czym ma być
to, co jeszcze nie istnieje. Po prostu wiedzą, jak powinno wyglądać ich
przedsiębiorstwo za dziesięć lat.
1.1.1 Jaka jest wasza wizja przedsiębiorstwa?
No właśnie, jak powinno wyglądać wasze przedsiębiorstwo za dziesięć lat?
Wyobraźcie sobie przyszłość i spróbujcie odpowiedzieć na osiem nastę-
pujących pytań:
1. Jak będzie wyglądało wasze przedsiębiorstwo w przyszłości?
2. Co napiszą o nim gazety?
3. Jakie będą jego możliwości rynkowe?
4. Co będą mówili o nim klienci?
5. Jaką opinię będą mieli o nim konkurenci?
6. Co powiedzą o nim w przyszłości wasi pracownicy?
7. Jak będziecie ze sobą współpracować jako członkowie zespołu kierow-
niczego?
8. Z czego będziecie w przyszłości szczególnie dumni?
Życzę wam, żebyście zarówno wy sami, jak i wasi współpracownicy mogli
poznać odpowiedzi na te pytania, ponieważ wspólne myślenie i działanie
będzie możliwe tylko wtedy, gdy będziecie mieli taki sam punkt widze-
nia. Ten stan duchowej jedności i świadomości wspólnego celu będzie
wywierał coraz większy pozytywny wpływ na wasze działania i stanie się
czynnikiem sukcesu.
Zarówno obecne, jak i przyszłe sukcesy można odnosić tylko w zespole,
O sukcesie decydują
któremu przyświeca ten sam cel.
1.1.2 Wasza wizja dystrybucji
Wizje dystrybucji powinny wynikać z wizji przedsiębiorstw. Niestety firmy
formułują je często w podobny sposób, co sprawia, że ich koncepcje roz-
wojowe stają się niemal jednakowe. Ponieważ tworzy się je najczęściej na
użytek klienta i w celu zapewnienia mu satysfakcji, bardziej przypominają
połyskliwe plakaty reklamowe niż wyraźny i jasny sposób odróżnienia się
od konkurencji.
wspólnota celu
i podobieństwo zapatrywań
18
1. Strategia dystrybucji
Często brakuje im także wyraźnego przesłania określającego perspek-
tywy rozwoju i postępu, a przecież szczególnie istotna jest świadomość
kierunku i celu, do którego prowadzi droga.
Dlatego na podstawie wizji przedsiębiorstwa opracujcie
wizję dystrybucji (naturalnie zgodną z jego ogólnymi
celami), która wpisze się w zadania specjalne ujęte
w waszym systemie dystrybucji.
Przykłady
Spróbujcie przekształcić stwierdzenie: „Jesteśmy oferentami systemu ukie-
runkowanymi na obsługę klienta i przodującymi na rynku...” w deklarację
innego typu, np.: „Dzięki naszej pozycji lidera w sprzedaży indywidualnych
systemów oprogramowania dla branży samochodowej będziemy uczestni-
czyć w każdym projekcie o wartości powyżej jednego miliona euro”.
Inna możliwość: „Będziemy wykorzystywali naszą pozycję przodującego
producenta samochodowych desek rozdzielczych, aby stać się wiodącym
oferentem systemów kompletnego wyposażenia wnętrz samochodów”.
Tego rodzaju oświadczenia pomagają pracownikom dystrybucji utożsa-
miać się z przedsiębiorstwem, a także właściwie zrozumieć jego długofalo-
we cele. Dzięki temu mogą oni podejmować samodzielne i właściwe decy-
zje strategiczne. Istotne znaczenie ma wspieranie wizji przedsiębiorstwa
przez wizję dystrybucji, tak by utożsamiali się z nią wasi pracownicy.
Stwórzcie wizję dystrybucji z udziałem jak największej
liczby uczestników.
Opracujcie wizję z udziałem personelu działu handlowego oraz waszej
kadry kierowniczej, a później sprawdźcie, czy wszyscy się już z nią zapo-
znali. Czy wyzwala ona pozytywną energię? Czy wywiera odpowiednie
wrażenie na waszych pracownikach?
Decydujące znaczenie ma jednak odpowiedź na pytanie: Jakie korzy-
ści odnoszą klienci? Czy to oni są najważniejsi, czy też raczej produkcja
i sprzedaż? Mam nadzieję, że jednak to oni są największą wartością.
• Czy klient zajmuje w sformułowanej przez was koncepcji pozycj(cid:658) nad-
rzędną w stosunku do waszej wizji dystrybucji?
• Czy pozycja klienta jest wa(cid:707)niejsza ni(cid:707) d(cid:647)(cid:707)enie do zrealizowania wizji
przedsiębiorstwa?
Jeżeli odpowiedzieliście przecząco, przeczytajcie teraz, w jaki sposób
powinniście opracować wizję dystrybucji, aby wasz klient znalazł się w niej
na odpowiednim miejscu.
Najistotniejszym
składnikiem wizji
sprzedaży musi być klient
1.1 Na początku jest wizja
19
Wizje rodzą się często
w sposób nieformalny
– w wyniku stosunków
międzyludzkich
1.1.3 Opracowanie wizji handlowej
Wizje nie powstają na zamówienie, nie są tworami komitetów czy gre-
miów kierowniczych, nie pojawiają się także podczas tajemniczych
zajęć warsztatowych prowadzonych przez doradców przedsiębiorstwa.
Rodzą się z naszych doświadczeń, często jakby po drodze, w codzien-
nych sytuacjach, a nie jako formalne procesy. Nie oznacza to jednak,
że organizowanie specjalnych spotkań poświęconych ich tworzeniu
jest bezsensowne. Jeśli kadra zarządzająca dystrybucją systematycznie
zajmuje się wypracowywaniem wizji, może powstać trwały dalekosięż-
ny obraz przyszłości, z którego realizacją będą się utożsamiać wszyscy
pracownicy.
Weźcie pod uwagę, że przedsiębiorstwo samoczynnie nie buduje wizji,
mogą ją tworzyć tylko ludzie. Wystarczy zapytać któregoś z pracowników
o jego opinię dotyczącą przyszłości firmy. Czy zgadza się z tą oficjalną,
wydrukowaną w broszurce? Jeśli tak, to świetnie!
Ale tak naprawdę, z ręką na sercu, jak często zdarzają się takie odpo-
wiedzi? Ja w każdym razie nie słyszałem ich zbyt wiele.
Praktyczna rada
Zanim razem ze swoimi pracownikami rozpoczniecie tworzenie wizji, wy-
konajcie małą próbę, odpowiadając krótko na kilka pytań:
1. Kim jesteście?
Napiszcie na ten temat krótki artykuł, maksymalnie na jedną stronę,
po czym zredukujcie go do 25 słów, następnie do jednego zdania
i w końcu – do jednego słowa.
2. Wymieńcie aspekty sprawiające, że jesteście dla klienta wyjątkowi.
3. Nazwijcie jedną ze swoich cech, która czyni was w oczach klienta kimś
wyjątkowym.
4. Kim są inni?
Za pomocą 25 słów określcie w subiektywny sposób swoich najważ-
niejszych konkurentów i zdefiniujcie dzielące was różnice.
5. Przedyskutujcie swoje spostrzeżenia z:
a) kolegami z zespołu,
b) klientami,
c) pracownikami produkcji, magazynów, dystrybucji i serwisu.
W jaki sposób opracować wizję, z którą wszyscy będą mogli się identyfiko-
wać? Zauważyliście już, że nie jest to z pewnością jednorazowe ćwiczenie
seminaryjne, tylko złożony proces, który może być dobrym początkiem
pozytywnych przemian. Wizję należy opracowywać i rozwijać, musi ona
nieustannie pulsować życiem.
Wizja musi być żywa
20
45
Tworzenie wizji w praktyce
I. Warsztaty jako punkt wyjścia
1. Ustalcie główny punkt wyjścia służący okre-
śleniu wspólnego kierunku. Postarajcie się
uzgodnić istotne aspekty i cele składające się
na wizję waszego przedsiębiorstwa oraz po-
mysł scenariusza.
2. Postawcie najważniejsze pytania ułatwiające
wspólne zrozumienie celów przedsięwzięcia,
konkurencji, klientów, związków między
pracownikami, kwestii związanych z zarzą-
dzaniem itd.
3. W pytaniach weźcie pod uwagę perspektywę
zewnętrzną – rynku, klientów itd.
4. Sformułujcie pytania tak, jakby wizja została
już zrealizowana. Odpowiedziom nadajcie
formę życzeń mających się spełnić w przy-
szłości.
5. Podczas spotkania wszyscy członkowie zespo-
łu, pracownicy dystrybucji lub wybrani repre-
zentanci handlowi powinni samodzielnie
udzielić odpowiedzi na poszczególne pytania.
6. W celu osiągnięcia porozumienia powinni-
ście przedyskutować i wyjaśnić różne punkty
widzenia.
7. Omawiajcie różne propozycje aż do momen-
tu sprecyzowania wszystkich istotnych po-
mysłów i pełnego ich zrozumienia przez
uczestników warsztatów.
8. Uzyskaliście już dobrą podstawę do rozpo-
częcia pracy nad ustalonymi założeniami.
9. Ponawiajcie regularnie cały ten proces.
II. Analiza operacyjna
Kolejnym krokiem jest rozpoczęcie przez wasz
system dystrybucji realizacji wspólnej wizji suk-
cesu, rozwijanie jej i wykorzystywanie jej atutów.
1. Strategia dystrybucji
Najlepiej osiągnąć to w dziewięciu kolejnych
krokach:
1. Zdefiniowanie wizji jako dążenia do celu.
2. Całkowite zrozumienie obecnych realiów.
3. Świadomość różnic występujących pomię-
dzy wizją a rzeczywistością jako źródło no-
wej energii i kreatywności.
4. Planowanie strategiczne i definiowanie ce-
lów w odniesieniu do poszczególnych obsza-
rów dystrybucji.
5. Jasne formułowanie i komunikowanie zespo-
łowi celów, aby wszyscy wiedzieli, na co mo-
gą liczyć i dokąd zmierzają.
6. Uzgadnianie celów indywidualnych i okre-
ślanie ścieżek indywidualnego rozwoju dla
wszystkich pracowników dystrybucji.
7. Dalsze rozwijanie wizji, aby utrzymywać
i stymulować kreatywność.
8. Wnikliwe obserwowanie stanu rzeczywiste-
go i docelowego, którego dotyczy wizja, pod
kątem praktycznej realizacji zamierzeń.
9. Controlling4, czyli upewnianie się, czy
zmierzacie we właściwym kierunku?
III. Przekonanie pracowników o słuszności
wizji
W idealnej sytuacji wizja spotyka się z uznaniem
i poparciem ogółu pracowników.
W praktyce występują jednak pewne różnice po-
glądów i postaw, ponieważ nie wszystkich udaje
się natychmiast przekonać o jej słuszności. Po-
ziomy osobistego zaangażowania we wspólne
dzieło, którym jest realizacja wizji, przedstawia
poglądowa piramida tzw. Buy-in5 (zob. rysu-
nek 1.1).
4
5
Controlling – proces planowania, koordynowania i kontroli przebiegu procesów ekonomicznych służący utrzymaniu
przedsiębiorstwa na drodze do osiągnięcia wyznaczonych celów. Istnieje controlling strategiczny, operacyjny, bankowy,
marketingowy i związany z realizacją różnych procesów [przyp. red.].
Buy-in – termin stosowany w zarządzaniu, oznaczający pozyskiwanie aprobaty, akceptacji i poparcia dla określonych pla-
nów, projektów, wizji czy poglądów [przyp. red.].
Pobierz darmowy fragment (pdf)