Darmowy fragment publikacji:
Wprowadzenie
Wprowadzenie
11
Znaczenie państwa dla życia obywateli nieustannie rośnie. Tworzone są nowe
prawa, coraz ściślej regulujące funkcjonowanie obywateli i tworzonych przez
nich organizacji. Jak pisał P. Drucker: „w XX wieku w pierwszej czwórce
najdynamiczniej rozwijających się branż znalazły się następujące sektory:
centralna administracja, opieka zdrowotna, edukacja i rozrywka. (…) Spo-
śród wymienionych czterech dynamicznych sektorów XX wieku admini-
stracja ma przypuszczalnie największy wpływ na dystrybucję rozporządzal-
nych dochodów obywateli. (…) naczelną funkcją ekonomiczną administracji
centralnej w kraju rozwiniętym jest redystrybucja od 30 do 50 dochodu
narodowego całego kraju”1. Wskazuje to na znaczenie, jakie ma poprawa
efektywności i unowocześnianie sposobu funkcjonowania administracji pub-
licznej dla obywateli, przedsiębiorstw i innych organizacji.
Działania administracji publicznej są wysoce pracochłonne. Jakkolwiek
istotnych usprawnień w jej działaniach można oczekiwać dzięki wprowadza-
niu nowoczesnych technologii, podstawowym zasobem administracji pub-
licznej pozostaną zasoby ludzkie.
Efektem przejmowania odpowiedzialności przez państwo za coraz szer-
szy zakres usług dla obywateli jest wzrost stopnia złożoności administracji
publicznej. Rozszerzający się zakres działania państwa skutkuje zarówno
wzrostem zatrudnienia w już istniejących organizacjach, jak i powstawaniem
zupełnie nowych organizacji. Konsekwencjami tych faktów są stale zwiększa-
jące się problemy z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacjach admi-
nistracji publicznej oraz trudności z koordynacją działań różnych organizacji
będących częścią administracji publicznej.
Wobec spodziewanego dalszego wzrostu lub, co najmniej, utrzymania
znaczenia administracji publicznej można powiedzieć, że albo będzie się
w niej w dalszym ciągu zwiększać zatrudnienie, albo konieczne będzie podję-
cie skutecznych działań na rzecz lepszego wykorzystania zasobów, które już
pozostają w jej dyspozycji. Niewywiązywanie się z przyjętych zobowiązań
1 P. Drucker, Zarządzanie w XXI wieku – wyzwania, dodatek do Rzeczpospolitej, 16 września
2010, s. 63–64.
12
Wprowadzenie
lub, wobec rosnących oczekiwań obywateli, nawet brak widocznej poprawy
w zakresie jakości i liczby świadczonych przez administrację publiczną usług
może stanowić zagrożenie dla istnienia państwa. Zwiększanie zatrudnienia
w rezultacie wzrostu liczby zadań, czyli rozwiązanie dotychczas najczęściej
wykorzystywane w praktyce, nie przynosi pożądanych rezultatów. Jak się
wydaje, jedynym skutecznym rozwiązaniem jest próba wprowadzania obli-
czonych na długi okres mechanizmów pozwalających na zwiększanie efek-
tywności wykorzystania już posiadanych zasobów, tj. m.in. strategicznego
zarządzania zasobami ludzkimi.
Administracja publiczna we wszystkich, jak się wydaje, krajach uznawa-
nych za nowoczesne jest konfrontowana z nowymi problemami, których
rozwiązanie wymaga rozstrzygnięcia wielu dylematów. O skuteczności
konkretnych rozwiązań w dużej mierze decyduje sposób działania przyjęty
historycznie w poszczególnych krajach i dlatego niniejsza praca koncentru-
je się w znacznym stopniu na specyficznych problemach polskiej admini-
stracji publicznej. Inspiracji do wprowadzania strategicznego zarządzania
zasobami ludzkimi dostarcza w Polsce otoczenie administracji publicznej.
Ostatnie 20 lat to w sektorze przedsiębiorstw okres radykalnych zmian,
w efekcie których praktyki zarządzania zasobami ludzkimi stosowane
w największych przedsiębiorstwach w Polsce nie ustępują podobnym roz-
wiązaniom wykorzystywanym przez organizacje działające w krajach za-
chodnich. Zdecydowanie można zatem mówić o spektakularnym sukcesie
sektora przedsiębiorstw w zakresie implementacji nowoczesnych narzędzi
zarządzania, m.in. zarządzania zasobami ludzkimi. W tym czasie w admini-
stracji publicznej w Polsce prowadzone były liczne reformy i także te orga-
nizacje podlegały nieustannym zmianom. Jednak zmiany te nie przyniosły
tak pozytywnych rezultatów, a przepaść pomiędzy praktyką sektora przed-
siębiorstw i praktyką administracji publicznej stale się pogłębia. Różnice
te są dostrzegane przez obywateli, ale także pracowników administracji
publicznej.
Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej i możliwość obserwacji prak-
tyki administracji publicznej innych krajów członkowskich także sprzyja
postawom promodernizacyjnym. Jednocześnie obserwacje te wskazują na
brak uniwersalnych rozwiązań. Wspólna przestrzeń administracyjna Unii
Europejskiej nie powstała z racji ogromnych różnic pomiędzy stosowanymi
rozwiązaniami w poszczególnych krajach. Można oczekiwać stopniowego
ujednolicania lub raczej upodabniania się do siebie stosowanych rozwiązań,
jednak nie można liczyć na łatwy transfer doświadczeń innych krajów do
polskich realiów. Dostrzegalnym faktem jest z jednej strony możliwość bar-
dziej efektywnego funkcjonowania administracji publicznej poprzez odwoła-
nie się do przykładów innych krajów, ale z drugiej strony stosowane tam me-
tody nie mogą być łatwo adaptowane do warunków polskich. Wykorzystanie
Wprowadzenie
13
doświadczeń administracji publicznej innych krajów, ale przede wszystkim
doświadczenia sektora przedsiębiorstw w Polsce w zakresie wykorzystania
teorii zarządzania i transferu praktyk z innych krajów może być sposobem
na rozwiązanie problemów administracji publicznej w Polsce. Konieczne jest
jednak podkreślenie, że wykorzystanie tego rodzaju doświadczeń oznacza ra-
czej „zaczerpnięcie inspiracji dla stworzenia własnych rozwiązań” niż „łatwe
wprowadzenie sprawdzonych w praktyce rozwiązań”, gdyż administracja
publiczna w Polsce znacznie różni się zarówno od swoich odpowiedników
w innych krajach, jak i od organizacji komercyjnych. Właściwe wykorzy-
stanie tych inspiracji wymaga uwzględnienia istoty administracji publicznej,
jej specyficznych celów działania, modelu organizacji oraz stanu obecnego
w postaci stosowanych rozwiązań.
Oddziaływanie administracji publicznej na życie obywateli jest tak po-
wszechne, że często trudno jest uświadomić sobie w pełni, że administracja
publiczna w dzisiejszym kształcie jest zjawiskiem stosunkowo nowym. Jak pi-
sał w 1926 r. S. Twardo: „Przed stu laty papier urzędowy był dla przeciętne-
go obywatela zjawiskiem zupełnie wyjątkowym, można mu było poświęcać
bardzo wiele czasu, a technika z jej pergaminami, pieczęciami, dziennikiem
podawczym i innymi akcesoriami – była zupełnie możliwa”2. Także admi-
nistracja publiczna funkcjonująca 100 lat temu ma niewiele wspólnego z jej
dzisiejszym kształtem. Nawet jeśli „papier urzędowy” w okresie międzywo-
jennym przestał być dla przeciętnego obywatela „czymś wyjątkowym”, to
obecnie wyjątkowa jest raczej sytuacja, która „papieru urzędowego” nie wy-
maga. Zakres działania administracji publicznej znacząco się rozszerzył, ale
sposób realizacji działań „przetrwał wieki bez większych zmian w systemie
kancelaryjnym (…), który stał się mimowolnym, lecz zupełnym zaprzecze-
niem zdrowego rozsądku”3. Pomimo upływu lat aktualne są zarówno cele,
jakie należy postawić administracji publicznej, jak i propozycje rozwiązania
problemów4.
Problemami administracji publicznej zajmują się głównie prawnicy, ale
także eksperci reprezentujący inne dziedziny nauki. W Polsce stosunkowo
rzadko w badania nad administracją publiczną angażują się specjaliści z za-
kresu zarządzania. Uznając za P. Druckerem, że „zarządzanie nie jest zarządza-
niem w biznesie, tak jak medycyna nie jest położnictwem”5, należy wskazać,
że szerokie wykorzystanie dorobku teorii i praktyki zarządzania do rozwią-
zywania problemów administracji publicznej nie tylko jest możliwe, ale jest
wręcz koniecznością. Nie oznacza to, że stosowane w zarządzaniu przed-
2 S. Twardo, przedmowa do H. Haussmann, Reforma biurowości, jako część reformy admini-
stracji, Warszawa 1926, s. 6.
3 Tamże.
4 Tamże, s. 16.
5 P. Drucker, Zarządzanie…, s. 17.
14
Wprowadzenie
siębiorstwami narzędzia można łatwo wykorzystać w administracji publicz-
nej. Po pierwsze, nie wszystkie koncepcje zarządzania tworzone na potrzeby
przedsiębiorstw przystają do potrzeb i specyfiki administracji publicznej. Po
drugie, nawet jeśli konkretne rozwiązania praktykowane w organizacjach
komercyjnych mogą być wykorzystane do skutecznego rozwiązania proble-
mów administracji publicznej, to muszą być modyfikowane i dostosowywane
do istniejących potrzeb. Konieczne jest uwzględnienie zasadniczych różnic
w celach działania tych organizacji i podstawowych założeniach, z uwzględ-
nieniem których zostały utworzone.
Przedmiotem niniejszego opracowania są kluczowe dylematy ujawniają-
ce się przy próbie wprowadzenia długookresowej, strategicznej perspektywy
do praktyki zarządzania pracownikami w administracji publicznej w Polsce.
Wstępna faza wdrażania zarządzania strategicznego w administracji publicz-
nej powoduje w chwili obecnej konieczność rozstrzygania najbardziej pod-
stawowych problemów.
W polskich publikacjach najczęściej wykorzystywanym określeniem ze-
społu działań z zakresu zarządzania pracownikami jest tłumaczenie angiel-
skiego zwrotu human resources management, czyli zarządzanie zasobami
ludzkimi6. Obok tego określenia funkcjonują także bliskoznaczne terminy:
zarządzanie kadrami7, zarządzanie kapitałem ludzkim czy gospodarowanie
zasobami pracy8. Określenie „zasoby ludzkie” zastąpiło wcześniej wykorzy-
stywane określenia, takie jak: kadry, personel, potencjał pracy, siła robocza.
Było to wyrazem zmiany podejścia do pracowników i postulatem traktowa-
nia ich podmiotowo9. W dalszym ciągu, zdaniem wielu autorów, podmioto-
we podejście do pracowników nie jest jednak uwypuklone w wystarczającym
stopniu, gdyż określenie „zasoby” może być odnoszone tak do pracowników,
jak do innych zasobów. Między innymi dlatego coraz większą popularność
zyskuje określenie „kapitał ludzki”. W nowoczesnej organizacji o sukcesie
świadczy nie tyle liczba pracowników, ile potencjał tkwiący w każdym pra-
cowniku – jego kapitale10. Relacja określeń „kapitał ludzki” i „zasoby ludz-
kie” nie jest w pełni jasna. Można powiedzieć, że ludzie nie są zasobem,
ale dysponują zasobem, czyli zespołem pewnych cech. Kapitał ludzki może
być definiowany jako zestaw możliwości, zdolności, wiedzy, umiejętności,
motywacji, który jest zasobem – źródłem przyszłej satysfakcji czy też przy-
6 R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kompetencje, nowe trendy, efektywność,
Toruń 2007, s. 11.
7 Por. Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, Warszawa 2006.
8 Por. A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w zmiennym otoczeniu (w:) Zasoby ludzkie w firmie.
Organizacja, kierowanie, ekonomika. Podręcznik, red. A. Sajkiewicz, Warszawa 2000, s. 18.
9 H. Król Podstawy koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (w:) Zarządzanie zasobami
ludzkimi. Tworzenie kapitału kudzkiego organizacji, red. H. Król, A. Ludwiczyński, Warszawa
2006, s. 53.
10 R. Walkowiak, Zarządzanie…, s. 11–12.
Pobierz darmowy fragment (pdf)
