Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00201 003561 20992205 na godz. na dobę w sumie
Techniki prowadzenia rozmów dla kadry zarządzającej - ebook/pdf
Techniki prowadzenia rozmów dla kadry zarządzającej - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 227
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-4513-0 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).

Co robić, gdy ma się do czynienia z rozmówcą – gadułą? Jak postępować, gdy partner rozmowy reaguje zbyt emocjonalnie, jak skłonić go do bardziej rzeczowej dyskusji? Jak wspólnie z pracownikami formułować realne do osiągnięcia cele?

W książce tej zobaczysz, jak w podobnych sytuacjach zachowują się fachowcy, i z jakich technik korzystają.

W publikacji:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Techniki prowadzenia rozmów Techniki prowadzenia rozmów Kiedy komunikacja jest skuteczna? Anke von der Heyde, Boris von der Linde Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału „Gesprächstechniken für Führungskräfte” ISBN e-book 978-83-255-4513-0 Redakcja: Agnieszka Zagozda, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Urszula Goebel Koordynacja tłumaczenia: Beata Moryl Korekta: Agnieszka Janowska Projekt graficzny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: GB Studio Druk: ELPIL, Siedlce © Wydawnictwo C. H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa tel. (22) 33-77-600 faks (22) 33-77-601 www.beckinfobiznes.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora. Spis treści Spis testów „Sprawdź się” ............................................................................................... Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? ........................................................................ Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? ............... 1.. Empatia................................................................................................................................ 2.. Umiejętność.komunikowania.się.i.siła.perswazji.................................................................. 3.. Umiejętność.rozwiązywania.konfliktów............................................................................... 4.. Zorientowanie.na.cel............................................................................................................ 5.. Zdolność.do.pracy.zespołowej.i.umiejętność.integracji.pracowników.................................. 6.. Umiejętność.negocjacji......................................................................................................... 7.. Autorefleksja.i.gotowość.do.zmian....................................................................................... 1. Najważniejsze zasady prowadzenia rozmowy............................................................ 1.1. Cztery.etapy.skutecznej.rozmowy....................................................................................... 1.2.. Którym.uchem.słuchają.pracownicy?.................................................................................. 2. Techniki rozmów z pracownikami ............................................................................ 2.1.. Sterowanie.rozmową.za.pomocą.pytań............................................................................... 2.2.. Formułowanie.przesłań.w.pierwszej.osobie.liczby.pojedynczej........................................... 2.3.. Przekonywające.argumentowanie........................................................................................ 2.4.. Domagać.się.informacji.zwrotnych..................................................................................... 2.5.. Jasne.formułowanie.poleceń................................................................................................ 2.6.. Postępowanie.w.przypadku.osób.zbyt.dużo.i.zbyt.mało.mówiących................................... 3. Profesjonalne prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych ............................................. 3.1.. Jak.zbudowana.jest.rozmowa.kwalifikacyjna?...................................................................... 3.2.. Podstawa.rozmowy:.profil.wymagań.stanowiska................................................................. 3.3.. Pytania.podstawą.rozmowy.kwalifikacyjnej........................................................................ 4. Umiejętność prowadzenia konstruktywnych rozmów z pracownikiem ................... 4.1.. Rozmowa.dotycząca.określenia.celów................................................................................. 4.2.. Rozmowa.oceniająca.pracowników..................................................................................... 4.3.. Coroczna.rozmowa.z.pracownikiem................................................................................... 5. Typowe sytuacje rozmów ........................................................................................... 5.1.. Delegowanie.zadań.nie.jest.trudne...................................................................................... 5.2.. Przekazywanie.informacji.zwrotnych.................................................................................. VII IX 1 2 3 4 5 6 7 8 10 11 19 26 27 39 43 49 54 56 59 59 61 68 89 90 111 138 142 143 149 VI Spis treści 5.3.. Wyrażanie.uznania.............................................................................................................. 5.4.. Jak.formułować.uwagi.krytyczne?....................................................................................... 6. Postępowanie w sytuacjach konfliktowych ............................................................... 6.1.. Co.utrudnia.rozwiązywanie.konfliktów?............................................................................. 6.2.. Jak.postępować,.jeśli.jest.się.samemu.uwikłanym.w.konflikt?............................................. 6.3.. Mediacje.między.poróżnionymi.pracownikami.................................................................. 7. Formularze i materiał pomocniczy.............................................................................. 7.1...Koncepcja.dotycząca.rozmowy.na.temat.celów................................................................... 7.2...Koncepcje.dotyczące.ocen.pracowników............................................................................. Indeks rzeczowy .............................................................................................................. 153 158 171 172 175 182 187 188 200 213 Spis testów „Sprawdź się” Test.1:.Model.czterech.uszu....................................................................................................... Test.2:.Pytania.otwarte............................................................................................................... Test.3:.Lejek.pytań..................................................................................................................... Test.4:.Neutralne.wypowiedzi.................................................................................................... Test.5:.Aktywne.słuchanie.......................................................................................................... Test.6:.Wypowiedzi.w.pierwszej.osobie.liczby.pojedynczej........................................................ Test.7:.Odpieranie.zarzutów...................................................................................................... Test.8:.Tworzenie.profilu.wymagań.stanowiska.......................................................................... Test.9:.Stawianie.pytań.I............................................................................................................ Test.10:.Stawianie.pytań.II......................................................................................................... Test.11:.Kaskadowanie.celów..................................................................................................... Test.12:.Formułowanie.celów.I.................................................................................................. Test.13:.Formułowanie.celów.II................................................................................................. Test.14:.Przygotowanie.do.wyznaczenia.celów........................................................................... Test.15:.Proces.oceny................................................................................................................. Test.16:.Umiejętność.oceny........................................................................................................ Test.17:.Przygotowanie.rozmowy.oceniającej............................................................................. Test.18:.Coroczna.rozmowa.z.pracownikiem............................................................................. Test.19:.Postępowanie.podczas.delegowania.zadań.................................................................... Test.20:.Delegowanie.zadań....................................................................................................... Test.21:.Przygotowanie.się.do.rozmowy.oceniającej................................................................... Test.22:.Formy.uznania.............................................................................................................. Test.23:.Formułowanie.krytycznych.uwag.................................................................................. Test.24:.Rozmowa.krytyczna.I................................................................................................... Test.25:.Rozmowa.krytyczna.II.................................................................................................. 23 30 35 36 39 42 49 67 81 81 95 100 100 105 123 128 136 141 144 148 153 157 162 169 169 Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Umiejętność.prowadzenia.rozmów.odgrywa.w.życiu.zawodowym.bardzo. dużą.rolę,.zwłaszcza.w.przypadku.osób.zajmujących.kierownicze.stanowiska.. 6 najważniejszych kompetencji W.rozdziale.tym.zaprezentowano.najważniejsze.umiejętności.osobiste.(soft skills),.niezbędne.do.profesjonalnego.prowadzenia.rozmów..Zawarte.zo- stały.tu.również.wskazówki,.jak.doskonalić.i.ćwiczyć.własne.umiejętności.. 1. Najważniejsze zasady prowadzenia rozmowy Dobrą.rozmowę.cechuje.przejrzystość,.precyzyjnie.zdefiniowany.problem,. logiczna.argumentacja.i.wiążące.wyniki..W.rozdziale.pierwszym.przedsta- wiono,.w.jaki.sposób.zainicjować.rozmowę,.zdefiniować.jej.temat.i.osiągnąć. zadawalający.wszystkich.uczestników.konsens. 2. Techniki rozmów z pracownikami W.rozdziale.drugim.opisano.narzędzia.rozmowy:.jakie.typy.pytań.i.kiedy. stosować,.co.znaczy.aktywnie.słuchać,.jakich.technik.używać.przy.odpie- raniu.zarzutów..Można.się.także.dowiedzieć,.jak.przekazywać.informacje. zwrotne.i.jak.na.nie.reagować,.jak.formułować.polecenia,.jak.postępować. w przypadku.osób.zbyt.rozmownych.i.zbyt.milczących..Na.przykładzie. licznych,.przedstawionych.tu.testów.można.sprawdzić,.w.jakim.stopniu. powyższe.umiejętności.zostały.opanowane.. 3. Profesjonalne prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych Rozdział.ten.prezentuje.przebieg.rozmowy.kwalifikacyjnej,.jej.strukturę.. Pokazuje,.za.pomocą.jakich.rodzajów.pytań.egzekwować.informacje.i.na. ich.podstawie.wybierać.odpowiednich.kandydatów.na.stanowisko..Test.sa- mosprawdzający.umożliwia.nauczenie.się.sporządzania.profilu.wymagań. stanowiska,.który.jest.podstawą.rozmowy.kwalifikacyjnej. X Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? 4. Umiejętność prowadzenia konstruktywnych rozmów z pracownikiem Z. rozdziału. czwartego. można. dowiedzieć. się,. dlaczego. tak. ważne. jest. określenie.celów.rozmowy,.a.także.jaki.sens.mają.rozmowy.oceniające..Jak. wystawić.sprawiedliwą.ocenę.pracownikowi?.Liczne.zaprezentowane.listy. kontrolne,.koncepcje.i.ćwiczenia.pomogą.przeprowadzić.rozmowę.w.spo- sób.bardziej.profesjonalny.i.usystematyzowany. 5. Typowe sytuacje rozmów Odpowiednie.delegowanie.zadań,.reagowanie.na.wypowiedzi.rozmówcy,. wyrażanie.aprobaty,.pochwały,.stosowanie.uwag.krytycznych.to.sytuacje,. które. często. towarzyszą. rozmowom.. Rozdział. ten. pokazuje. najbardziej. skuteczne.metody.reagowania.w.takich.przypadkach..Testy.samospraw- dzające.pozwalają.ocenić.siebie.w.kontekście.udzielania.pochwał.oraz.le- piej.formułować.uwagi.krytyczne.. 6. Postępowanie w sytuacjach konfliktowych Spory.i.konflikty.między.pracownikami.to.dla.przełożonych.chyba.naj- mniej.przyjemne.sytuacje..W.rozdziale.szóstym.pokazano,.jak.rozwiązy- wać.takie.konflikty.i.jak.ich.w.przyszłości.unikać..Ponadto.można.dowie- dzieć.się,.jak.postępować,.gdy.jest.się.jedną.ze.stron.konfliktu.. Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Umiejętność.prowadzenia.rozmów.odgrywa.w.życiu.zawodowym.bardzo. dużą.rolę,.zwłaszcza.w.przypadku.osób.zajmujących.kierownicze.stanowiska.. 6 najważniejszych kompetencji W.rozdziale.tym.zaprezentowano.najważniejsze.umiejętności.osobiste.(soft skills),.niezbędne.do.profesjonalnego.prowadzenia.rozmów..Zawarte.zo- stały.tu.również.wskazówki,.jak.doskonalić.i.ćwiczyć.własne.umiejętności.. 1. Najważniejsze zasady prowadzenia rozmowy Dobrą.rozmowę.cechuje.przejrzystość,.precyzyjnie.zdefiniowany.problem,. logiczna.argumentacja.i.wiążące.wyniki..W.rozdziale.pierwszym.przedsta- wiono,.w.jaki.sposób.zainicjować.rozmowę,.zdefiniować.jej.temat.i.osiągnąć. zadawalający.wszystkich.uczestników.konsens. 2. Techniki rozmów z pracownikami W.rozdziale.drugim.opisano.narzędzia.rozmowy:.jakie.typy.pytań.i.kiedy. stosować,.co.znaczy.aktywnie.słuchać,.jakich.technik.używać.przy.odpie- raniu.zarzutów..Można.się.także.dowiedzieć,.jak.przekazywać.informacje. zwrotne.i.jak.na.nie.reagować,.jak.formułować.polecenia,.jak.postępować. w przypadku.osób.zbyt.rozmownych.i.zbyt.milczących..Na.przykładzie. licznych,.przedstawionych.tu.testów.można.sprawdzić,.w.jakim.stopniu. powyższe.umiejętności.zostały.opanowane.. 3. Profesjonalne prowadzenie rozmów kwalifikacyjnych Rozdział.ten.prezentuje.przebieg.rozmowy.kwalifikacyjnej,.jej.strukturę.. Pokazuje,.za.pomocą.jakich.rodzajów.pytań.egzekwować.informacje.i.na. ich.podstawie.wybierać.odpowiednich.kandydatów.na.stanowisko..Test.sa- mosprawdzający.umożliwia.nauczenie.się.sporządzania.profilu.wymagań. stanowiska,.który.jest.podstawą.rozmowy.kwalifikacyjnej. X Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? 4. Umiejętność prowadzenia konstruktywnych rozmów z pracownikiem Z. rozdziału. czwartego. można. dowiedzieć. się,. dlaczego. tak. ważne. jest. określenie.celów.rozmowy,.a.także.jaki.sens.mają.rozmowy.oceniające..Jak. wystawić.sprawiedliwą.ocenę.pracownikowi?.Liczne.zaprezentowane.listy. kontrolne,.koncepcje.i.ćwiczenia.pomogą.przeprowadzić.rozmowę.w.spo- sób.bardziej.profesjonalny.i.usystematyzowany. 5. Typowe sytuacje rozmów Odpowiednie.delegowanie.zadań,.reagowanie.na.wypowiedzi.rozmówcy,. wyrażanie.aprobaty,.pochwały,.stosowanie.uwag.krytycznych.to.sytuacje,. które. często. towarzyszą. rozmowom.. Rozdział. ten. pokazuje. najbardziej. skuteczne.metody.reagowania.w.takich.przypadkach..Testy.samospraw- dzające.pozwalają.ocenić.siebie.w.kontekście.udzielania.pochwał.oraz.le- piej.formułować.uwagi.krytyczne.. 6. Postępowanie w sytuacjach konfliktowych Spory.i.konflikty.między.pracownikami.to.dla.przełożonych.chyba.naj- mniej.przyjemne.sytuacje..W.rozdziale.szóstym.pokazano,.jak.rozwiązy- wać.takie.konflikty.i.jak.ich.w.przyszłości.unikać..Ponadto.można.dowie- dzieć.się,.jak.postępować,.gdy.jest.się.jedną.ze.stron.konfliktu.. Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? Wyobraź sobie, że jako coach lub doradca masz możliwość obserwowa- nia osób na kierowniczych stanowiskach podczas prowadzenia rozmów. Jesteś świadkiem wielu trudnych rozmów z pracownikami. Jak możesz opi- sać prowadzenie ich przez poszczególne osoby? Jak oceniasz umiejętności prowadzących? Rozmowy mają różny przebieg, choć dotyczą tego samego tematu: ƒ Niektórzy prowadzą rozmowę w sposób bardzo usystematyzowany, ale brakuje jej konstruktywnego zakończenia, konsensu; ƒ Część osób podchodzi do rozmów bardzo emocjonalnie, zarówno w sen- sie pozytywnym, jak i negatywnym; ƒ Inni prowadzący rozmowę zarzucają pracownika pytaniami, także tymi dotyczącymi jego prywatnych spraw; ƒ Jeszcze inni przechodzą z biegu do sedna sprawy i przez cały czas trwa- nia rozmowy są nieugięci, bezkompromisowi. Psychologia przedstawia przykłady jeszcze wielu innych zachowań. Jednak Czytelnika interesować będą jedynie zachowania w kontekście bizneso- wym, a więc najważniejsze kompetencje i umiejętności osobiste (soft skills) osób na kierowniczych stanowiskach potrzebne do przeprowadzania takich rozmów. Które z umiejętności są w prowadzeniu rozmów najważniejsze? Wspomniane umiejętności należy świadomie doskonalić i ćwiczyć. Lecz najpierw prowadzący musi sobie uświadomić, że rzutują one na jego zacho- wanie w czasie rozmowy. 2 Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? Umiejętności osobiste częściowo się ze sobą krzyżują Umiejętności, które można doskonalić Najważniejsze umiejętności miękkie: ƒ empatia, ƒ umiejętność komunikacji, ƒ zdolność do pracy zespołowej i umiejętność integracji pracowników, ƒ umiejętność negocjacji, ƒ autorefleksja i gotowość do zmian. Wymienione umiejętności często się ze sobą krzyżują, co jednak nie ma większego znaczenia. Nie chodzi tu bowiem o „czysto psychologiczne kon- strukty”, lecz o pojęcia opisujące w sposób praktyczny skuteczne działania kadry kierowniczej. Umiejętność negocjacji jest w dużym stopniu powią- zana z komunikatywnością, empatii towarzyszą zazwyczaj inne umiejęt- ności miękkie. Te krzyżujące się kategorie są bardzo przydatne w analizie własnych umiejętności i dopasowaniu odpowiednich programów treningu. Umiejętności miękkie można ćwiczyć W przypadku umiejętności miękkich chodzi o cechy osobowościowe, które nie są ostatecznymi wyznacznikami naszej osobowości. Cechy, takie jak np. introwersja czy ekstrawersja, są nam praktycznie przypisane, mogą się nieco zmieniać pod wpływem trudnych doświadczeń życiowych lub innych nie- typowych zdarzeń, a więc ulegają modulacji w sposób ograniczony. Umiejętności osobiste to umiejętności, które można doskonalić. Wskazówka Potencjał zmian Umiejętności miękkie są wprawdzie uwarunkowane osobistymi skłonnościami i pewnymi stałymi cechami charakteru. Mimo to ważne jest, aby dostrzegać tkwiący w nich potencjał zmian. By wczuć się w innych, trzeba tego chcieć 1. Empatia Pod pojęciem empatii kryje się umiejętność rozumienia sposobu myślenia, oczekiwań, pragnień innych. Tak jak ze wszystkim w życiu, także i w tym 2. Umiejętność komunikowania się i siła perswazji 3 przypadku istnieją ludzie, którzy tę cechę mają bardziej rozwiniętą. Gene- ralnie jednak można ją też wytrenować. Osoba o dużej empatii chce wczu- wać się w innych. Być może to właśnie aspekt woli decyduje o tym, na ile ktoś potrafi się wczuć w położenie innych. Taka osoba dostrzega, że zro- zumienie innych, ich motywów działania, wpływa na poprawę procesów społecznych, dlatego w interakcjach z innymi potrafi się odpowiednio za- chowywać i reagować. Ci, którzy tego nie potrafią lub też nie chcą, skazują się na niezrozumienie. Czym charakteryzują się osoby empatyczne? Osoby charakteryzujące się w życiu zawodowym dużym poziomem empatii: ƒ są uważnymi słuchaczami, potrafią obserwować i wyciągać odpowiednie ƒ są nastawione na rozmówcę, co przejawia się w sposobie ich zachowa - nia się, mówienia, dobierania słów; wnioski; ƒ uwzględniają stanowisko swojego rozmówcy; ƒ starają się unikać niedomówień; ƒ odbierają nawet najmniejsze sygnały ze strony partnera rozmowy; ƒ są świadome swojego oddziaływania na rozmówcę, oddziaływanie to potrafią ocenić na podstawie werbalnych i niewerbalnych sygnałów ze strony partnera; ƒ generalnie interesują ich inni ludzie, ich sposób myślenia, formy argu- mentacji. 2. Umiejętność komunikowania się i siła perswazji Chodzi tu z jednej strony o umiejętność wysławiania się, z drugiej zaś o umiejętność przekonywania rozmówcy. Na te dwie umiejętności skła- dają się np. żywa gestykulacja, przekonywujące argumenty, pewność siebie i upór. Powyższe umiejętności rzadko występują w czystej postaci, najczę- ściej towarzyszą innym umiejętnościom osobistym. Ten bowiem, kto nie potrafi się dobrze komunikować i posiada małą siłę perswazji, nie będzie też umiał dobrze negocjować. Zdolność do przekonywania innych 4 Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? W czym przejawia się umiejętność komunikacji i siła perswazji? Osoby obdarzone tymi umiejętnościami: ƒ wysławiają się jasno i precyzyjnie, używają zrozumiałych sformułowań i wspomagają wypowiedź żywą mimiką i gestami; ƒ w rozmowie konsekwentnie trzymają się tematu; ƒ są aktywne, swoją otwartą postawą zachęcają innych do udziału w roz- mowie; ƒ znają wiele technik pytań, potrafią dzięki trafnym pytaniom sprowadzić rozmowę na pożądany temat; ƒ dają rozmówcom możliwość dłuższych wypowiedzi; ƒ nie pozwalają odwieść się od tematu; ƒ potrafią przekonać rozmówcę do swoich idei; ƒ emanują energią, wzbudzają zaufanie; ƒ są wiarygodne; ƒ dysponują szerokim spektrum argumentów, wiedzą, jak odpierać zarzuty; ƒ swoim stylem wypowiedzi wpływają pozytywnie na atmosferę rozmowy i na rozmówcę; ƒ używają plastycznych przykładów; ƒ trzymają się wytyczonych przez siebie celów rozmowy. Ani zbyt emocjonalnie, ani zbyt racjonalnie 3. Umiejętność rozwiązywania konfliktów Umiejętność rozwiązywania konfliktów można zobrazować na podstawie przeciwieństw: osoby nieposiadające tej umiejętności albo w ogóle unikają konfliktów, albo też reagują zbyt ofensywnie i agresywnie. W praktyce naj- lepsza jest zasada złotego środka. Konfliktów nie da się rozwiązać, reagując zbyt emocjonalnie lub też podchodząc do nich zbyt racjonalnie. Osoba potrafiąca rozwiązywać konflikty: ƒ nie unika ich; ƒ jest świadoma tego, że własne poglądy są często subiektywne; 4. Zorientowanie na cel 5 ƒ nie koncentruje się na analizowaniu konfliktu i szukaniu winnych, lecz na mediacji i szukaniu wyjścia z sytuacji; ƒ jako osoba na kierowniczym stanowisku zna techniki reagowania w sy- ƒ podchodzi do konfliktów w sposób spokojny i rzeczowy – także w dys- tuacjach konfliktowych; kusjach; ƒ przedstawia swoje poglądy w sposób stanowczy i przekonywająco pre- zentuje swoje stanowisko w konflikcie; ƒ potrafi dyskutować otwarcie o aspektach negatywnych, tzn. wyrażać ja- sno i zrozumiale swoje poglądy, mimo że są czasem sprzeczne z opiniami innych; ƒ nie reaguje zbyt agresywnie, zbyt pochopnie, nie obstaje za wszelką cenę przy swoich poglądach; ƒ jest w sytuacjach konfliktowych konsekwentna, postępuje zgodnie z za- łożonym celem, szuka optymalnych rozwiązań; ƒ umie się zdystansować – także w przypadku konfliktów na podłożu oso- ƒ potrafi przyjmować uwagi krytyczne, tzn. jest świadoma tego, że nie jest bistym; nieomylna. 4. Zorientowanie na cel Co to znaczy, że osoba na kierowniczym stanowisku jest zorientowana na cel? Wielu z nas miało w swoim życiu zawodowym okazję poznać i praco- wać z różnymi przełożonymi. Zorientowanego na cel przełożonego, nie- zależnie od tego, czy jest sympatyczny, czy też nie, cechuje konsekwencja, obowiązkowość. Taka osoba jest często postrzegana przez swoich podwład- nych jako dość wymagająca. Przerwy mogłyby dla takiej osoby praktycznie nie istnieć. Wszystko zależy też od zakresu odpowiedzialności przełożone- go. Zorientowanie na cel może się równie dobrze odnosić do wąskiego za- kresu obowiązków. Wtedy taka osoba jest wprawdzie zorientowana na cel, ale ma mniej zadań do wykonania. Osoba konsekwentna, obowiązkowa i wymagająca 6 Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? Osoba zorientowana na cel: ƒ formułuje realne i możliwe do osiągnięcia cele; ƒ jako szef dba o zapewnienie odpowiednich warunków do osiągnięcia celu – potrzebnych informacji, budżetu, personelu; ƒ cele realizuje na podstawie realnych planów działania; ƒ określa jasne kryteria oceny celów; ƒ wyciąga szybkie konsekwencje, podejmuje odpowiednie kroki w przy- padku rozbieżności celów i działań; ƒ regularnie weryfikuje stopień osiągnięcia celu; ƒ w przypadku odchyleń od zamierzonego celu interweniuje, skłaniając pracowników do większej mobilizacji, odpowiednio ich motywuje; ƒ kontroluje działania pracowników, poddając je odpowiednio regularnej ocenie, zarówno pozytywnej, jak i negatywnej. Gotowość do pracy z innymi 5. Zdolność do pracy zespołowej i umiejętność integracji pracowników Czasem bywa i tak, że osoba komunikatywna może mieć trudności w pra- cy zespołowej. Pod pojęciem zdolności do pracy zespołowej rozumie się gotowość do pracy w grupie, umiejętność dzielenia się uwagami z innymi, wspólnego szukania rozwiązań i wzajemnego wspierania się. „Niezdolny do pracy zespołowej” – taką etykietkę otrzyma zapewne kla- syczny samotnik, który woli wszystko załatwić sam, nie interesują go spo- łeczne interakcje, wydaje się, że inni mu wręcz przeszkadzają. Osoba pia- stująca kierownicze stanowisko jest wprawdzie głową zespołu i nie musi się podporządkowywać, jednak z drugiej strony, jeśli szef nie potrafi pracować w zespole, wtedy cała grupa nie będzie dobrze funkcjonować. Wspieranie procesów grupowych należy do najważniejszych zadań osób na kierowni- czych stanowiskach. 6. Umiejętność negocjacji 7 Osoba, która umie pracować w zespole i potrafi integrować pracowników, to człowiek: ƒ który dzięki swoim umiejętnościom mediacji umie integrować różne charaktery w grupie; ƒ którego celem (jako kierownika zespołu) jest wzmacnianie grupy, wspie- ranie relacji między pracownikami i ich wzajemnego zaufania; ƒ który wciąga w procesy grupowe i wspiera także słabszych członków ze- ƒ który potrafi podporządkować się grupie, nie tracąc nic ze swojej indy- ƒ który chętnie dyskutuje z innymi i wymienia się swoimi poglądami; ƒ który nie upiera się za wszelką cenę przy swoim stanowisku. Jeśli tego wymaga sytuacja, potrafi pójść na kompromis; ƒ który dąży do harmonijnego i konstruktywnego współdziałania człon- społu; widualności; ków zespołu; ƒ który potrafi zintegrować się w zespole, działając zgodnie z wyznaczony- mi zadaniami i jednocześnie mając wspólny cel przed sobą. Wskazówka Zdolność do pracy w zespole Zdolność do pracy w zespole nie oznacza konieczności podporządkowania się, utraty indywi- dualności, rezygnacji z własnych celów czy masowej pracy. 6. Umiejętność negocjacji Dobry negocjator to osoba, która nie tylko potrafi się odpowiednio komu- nikować. Negocjacje dotyczą bardziej złożonych procesów. Często towa- rzyszą im emocje, stosowana jest odpowiednia taktyka i strategie. O tym, czy szef jest dobrym (i sprawiedliwym) negocjatorem, pracownik będzie miał okazję się przekonać najpóźniej przy okazji kolejnej rozmowy o pod- wyżce. Rozpoznanie taktyki i strategii negocjacji 8 Jakie umiejętności i kompetencje są najważniejsze w prowadzeniu rozmów? Cechy dobrego negocjatora: ƒ potrafi dowolnie stosować różne strategie, umie rozpoznać taktykę stro- ƒ nie upiera się przy swoim stanowisku, lecz szuka korzystnych dla wszyst- ny przeciwnej; kich stron rozwiązań; ƒ posiada zdolności retoryczne i łatwo się komunikuje; ƒ potrafi wczuć się w partnera rozmowy, trafnie ocenić jego oczekiwania, interesy, motywy działania, cechuje go więc duży poziom empatii i zna- jomość natury ludzkiej; ƒ nie działa pod wpływem emocji, tzn. dobrze znosi sytuacje napięć, nie idzie zbyt szybko na ugodę; ƒ jest w stanie rozpoznać przebiegłe strategie i próby manipulacji ze strony partnera, zareagować stosownie do sytuacji, nie demaskując i nie kryty- kując zamiarów partnera. Istotny wpływ na decyzje personalne 7. Autorefleksja i gotowość do zmian Czy autorefleksję i gotowość do zmian można zaliczyć w ogóle do umiejęt- ności osobistych? W ustrukturyzowanych metodach selekcji i procedurach rekrutacji te dwie umiejętności odgrywają bardzo znaczącą rolę. Jeśli kandydat podchodzi do zmian w sposób zbyt mało elastyczny lub wy- kazuje małą zdolność do autorefleksji, wpływa to w znaczący sposób na decyzje personalne. Osoby odznaczające się zdolnością do autorefleksji i gotowością do zmian ƒ potrafią realnie ocenić same siebie, swoje słabe i mocne strony, podcho- dzą do nich konstruktywnie; ƒ są ciekawe opinii innych na temat własnej osoby; ƒ analizują własne sukcesy i porażki pod kątem możliwości zmiany na lepsze; ƒ są otwarte na krytykę i propozycje innych; ƒ nie żałują czasu na pogłębianie swojej wiedzy i rozwój umiejętności;
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Techniki prowadzenia rozmów dla kadry zarządzającej
Autor:
,

Opinie na temat publikacji:


Inne popularne pozycje z tej kategorii:


Czytaj również:


Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: