Darmowy fragment publikacji:
IDŹ DO:
Spis treści
Przykładowy rozdział
KATALOG KSIĄŻEK:
Katalog online
Zamów drukowany
katalog
CENNIK I INFORMACJE:
TRZY PRAWA
SKUTECZNEGO DZIAŁANIA.
KSZTAŁTUJ PRZYSZŁOŚĆ
SWOJĄ I SWOJEJ FIRMY
Autorzy: Steve Zaffron, Dave Logan
Tłumaczenie: Bartosz Sałbut
ISBN: 978-83-246-2896-4
Tytuł oryginału: The Three Laws of Performance:
Rewriting the Future of Your Organization
and Your Life (J-B Warren Bennis Series)
Format: A5, stron: 224
Zamów informacje
o nowościach
Zamów cennik
CZYTELNIA:
Fragmenty książek
online
Do koszyka
Do przechowalni
Nowość
Promocja
Onepress.pl Helion SA
ul. Kościuszki 1c
44-100 Gliwice
tel. (32) 230 98 63
e-mail: onepress@onepress.pl
redakcja: redakcjawww@onepress.pl
informacje: o księgarni onepress.pl
Ta książka przypomina nam, że to, czego nie widzimy, determinuje to, co widzimy i co
ostatecznie zostaje zrobione. Niniejsza książka jest zarówno œwietną pożywką dla myœli,
jak i znakomitym źródłem technik pozwalających uzyskać rewelacyjne wyniki.
David Allen,
autor książki Getting Things Done, czyli sztuka bezstresowej efektywnoœci
Sądzę, że może to być jedna z najważniejszych książek ostatnich lat. Zawiera ona
koncepcje znacznie szersze od tych, z którymi zwykliœmy się stykać w innych książkach
biznesowych.
Warren Bennis,
autor książki Droga lidera. Klasyczna nauka przywództwa
Tajemnica doskonałych wyników została odkryta. Opowieœci o konkretnych
sukcesach odnoszonych przez bardzo różne firmy powodują, że koncepcji autorów
nie da się zakwestionować. Lektura obowiązkowa dla menedżerów i liderów przyszłego
pokolenia.
Bob Young,
były prezes Lockheed Corporation
To książka jedyna w swoim rodzaju. Wyjaœnia, na czym naprawdę polega życie
— pokazuje nam słonia w całej okazałoœci, a nie jedynie ogon czy trąbę. Autorzy
dostarczają nam również wskazówek, które gwarantują wyraźny wzrost skutecznoœci
działania, dokonujący się w sposób całkowicie nieoczekiwany, lecz w pełni niezawodny.
Można odnieœć wrażenie, że poznali tajemnicę życia i bardzo pragną podzielić się nią
ze swoimi czytelnikami.
Rosamund Zander,
współautorka książki Sztuka możliwoœci
• W jaki sposób małym i dużym firmom, działającym w różnych krajach
i w różnych warunkach, udało się osiągnąć przełomowe wyniki, mimo
że wszystko przemawiało na ich niekorzyœć?
• Jak to się dzieje, że ludzie z nową energią i entuzjazmem są w stanie
przekraczać granice własnej skutecznoœci?
• Jak można pokonać sceptycyzm i dysfunkcyjne relacje, blokujące nasze
możliwoœci?
• Jak zmienić upadającą firmę w branżowego lidera?
• Jak odnosić sukcesy sprzedażowe w samym œrodku kryzysu?
Spis treĂci
Sïowo od redaktora (Warren Bennis)
Przedmowa (Michael C. Jensen)
Sïowo od autorów
Wprowadzenie. Siïa tkwiÈca w pisaniu przyszïoĂci od nowa
TRZY PRAWA W AKCJI
1. Zmiana niemoĝliwej sytuacji
2. Na czym polega tajemnica skutecznego dziaïania?
3. Pisanie od nowa juĝ napisanej przeszïoĂci
NOWA PRZYSZO¥m PRZYWÓDZTWA
4. Tak wiele ksiÈĝek na temat przywództwa,
a tak niewielu liderów — dlaczego?
5. Organizacja kierujÈca siÚ „Ja”
MISTRZOWSKA SKUTECZNO¥m
6. Kto lub co kieruje Twoim ĝyciem?
7. ¥cieĝka do biegïoĂci
8. PokonaÊ bariery w skutecznym dziaïaniu
15
17
19
23
31
57
87
113
135
159
183
209
Dodatek: Trzy prawa skutecznego dziaïania i trzy wnioski lidera 217
219
PodziÚkowania
O autorach
223
I
Trzy prawa w akcji
1
Zmiana niemoĝliwej sytuacji
Dwie godziny jazdy na póïnocny zachód od Johannesburga, niedaleko Pla-
tynowej Autostrady, znajduje siÚ opuszczone stanowisko archeologiczne ozna-
czone tabliczkÈ, na której widnieje napis: „Kolebka ludzkoĂci”. W pobliĝu zloka-
lizowane sÈ kopalnie platyny prowadzone przez firmÚ Lonmin Plc., trzeciego
pod wzglÚdem wielkoĂci producenta tego cennego metalu na Ăwiecie. W oko-
licy znajduje siÚ dziewiÚÊ osad i piÚÊ koczowisk, które zamieszkuje okoïo 300 ty-
siÚcy osób. SpotkaÊ tam moĝna ludzi, którzy walczyli (i nadal walczÈ) o urze-
czywistnienie wizji nowej Republiki Poïudniowej Afryki, sformuïowanej
przez Nelsona MandelÚ. Niespeïna dziesiÚÊ lat od obalenia apartheidu w tym
przedziwnym miejscu odbyïa siÚ rozmowa, która doskonale obrazuje, jak
wielka siïa tkwi w pierwszym prawie skutecznego dziaïania — bÚdÈcym tema-
tem niniejszego rozdziaïu.
Antoinette Grib, biaïa obywatelka RPA, przedstawicielka kierownictwa
firmy Lonmin, prowadziïa wïaĂnie rozmowÚ z grupÈ okoïo stu osób, gdy jedna
ze starszych przedstawicielek spoïecznoĂci wstaïa i weszïa jej w sïowo, na-
legajÈc, by pani Grib pozwoliïa jej zabraÊ gïos. KobietÈ tÈ byïa Selinah
Makgale. Odezwaïa siÚ tymi sïowami: „Antoinette, mam z tobÈ problem”.
Grib zareagowaïa wielkim zdziwieniem. Odpowiedziaïa: „Ale ja ciÚ nawet
nie znam”.
Makgale kontynuowaïa: „Owszem, nie znam ciÚ osobiĂcie, ale jesteĂ biaïÈ
obywatelkÈ RPA, a ja mam problem z biaïymi obywatelkami RPA. Gdy
miaïam trzynaĂcie lat, rodzice powiedzieli mi, ĝe muszÚ zajÈÊ siÚ domem bia-
ïych Afrykanerów, wïaĂcicieli farmy, na której pracowaliĂmy. To miaïa byÊ
31
32
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
zapïata za to, ĝe mogliĂmy pracowaÊ na farmie. Traktowano mnie jak nie-
wolnicÚ, nie zarabiaïam ani centa. Ta kobieta byïa dla mnie bardzo, bardzo
niedobra. Ten rok byï dla mnie bardzo ciÚĝki. Od tamtego czasu nienawidzÚ
biaïych obywatelek RPA”.
Makgale przerwaïa na chwilÚ, ale potem ponownie podjÚïa wÈtek: „Przykro
mi, ale chociaĝ w ogóle ciÚ nie znam, od wielu dni tak tu sobie siedzÚ i nienawi-
dzÚ ciebie i wszystkich innych biaïych kobiet z RPA. Kiedy tamto siÚ zda-
rzyïo, prawdopodobnie nie byïo ciÚ jeszcze nawet na Ăwiecie”.
Grib uĂmiechnÚïa siÚ i powiedziaïa: „Nie, nie byïo”.
Po kolejnej chwili zastanowienia Makgale dokoñczyïa swojÈ wypowiedě
sïowami: „ProszÚ, przyjmij moje przeprosiny — ty i inne biaïe kobiety Repu-
bliki Poïudniowej Afryki tu zgromadzone. Przepraszam was wszystkie za to, ĝe
potraktowaïam was jak grupÚ bezimiennych osób i ĝe was nienawidziïam”.
Na niektórych twarzach malowaï siÚ wyraz powagi, inny wyglÈdali tak,
jak gdyby wïaĂnie wracali wspomnieniami do przeszïoĂci. Niektórzy kiwali
gïowami. Wszyscy byli wyraěnie poruszeni tym, ĝe Makgale znalazïa w sobie
chÚÊ i odwagÚ do tego, aby zamknÈÊ pewien rozdziaï w historii swojego ĝycia.
Kolejny krok wykonaïa dyrektorka, zwracajÈc siÚ do niej sïowami:
Selinah, zdajÚ sobie sprawÚ, ĝe z powodu moich blond wïosów i niebieskich
oczu przypominam ci to, co przez tyle lat byïo dla ciebie ěródïem wiel-
kiego bólu. ProszÚ o przebaczenie za bïÚdy, których dopuĂcili siÚ przed-
stawiciele mojej grupy […]. Moim zdaniem mamy wielkie szczÚĂcie, ĝe ĝy-
jemy teraz, po 1994 roku, ĝe moĝemy patrzeÊ w przyszïoĂÊ i ĝyÊ razem.
Chciaïabym ci zaproponowaÊ swoje wsparcie przy rozwiÈzywaniu tego
problemu do koñca. Jeĝeli chcesz, pojadÚ z tobÈ odwiedziÊ tamtÈ ko-
bietÚ, która tak ěle ciÚ traktowaïa. Zobaczymy, czy da siÚ coĂ z tym zrobiÊ.
Moĝemy spróbowaÊ.
Obie kobiety zaczÚïy pïakaÊ: zarówno starsza, biedna i czarna, jak i mïoda,
bogata i biaïa. Makgale odpowiedziaïa: „Tak, chciaïabym to zrobiÊ. DziÚkujÚ ci
bardzo. Mam nadziejÚ, ĝe nasza przyszïoĂÊ moĝe byÊ lepsza niĝ przeszïoĂÊ”.
W grupie zapanowaï entuzjazm.
Gdyby te dwie osoby na co dzieñ miaïy okazjÚ ze sobÈ wspóïpracowaÊ, jaki
wpïyw ta wymiana myĂli mogïaby mieÊ na skutecznoĂÊ ich dziaïañ? A gdyby
takie rozmowy naleĝaïy do zwyczaju i regularnie odbywaïy siÚ w firmach, ro-
dzinach i w ĝyciu w ogóle?
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
33
Poniewaĝ tego typu interakcje nie naleĝÈ do rzadkoĂci w realiach firmy Lon-
min, relacje w obrÚbie spoïecznoĂci sÈ niezwykle pozytywne. W przeciwieñ-
stwie do wiÚkszoĂci organizacji na Ăwiecie w firmie Lonmin tego typu rozmów
nie traktuje siÚ jako plotki czy elementu zakïócajÈcego normalne funkcjo-
nowanie. Ludzie bardziej koncentrujÈ siÚ na swoich dziaïaniach, chÚtniej wspóï-
pracujÈ i rzadziej odrywajÈ siÚ od pracy.
Lonmin zwiÚksza swojÈ wydajnoĂÊ.
To wïaĂnie kwestii skutecznego dziaïania i rzÈdzÈcych nim trzech praw po-
ĂwiÚcona zostaïa niniejsza ksiÈĝka. Na kolejnych stronach bÚdziemy propo-
nowaÊ odmienne sposoby rozumowania, sugerowaÊ koniecznoĂÊ weryfikacji
dotychczasowych zaïoĝeñ i poszukiwaÊ nowego podejĂcia do starych sytuacji.
Obiecujemy, ĝe takie rozwiÈzanie pozwoli radykalnie zmieniÊ poziom skutecz-
noĂci w dziaïaniu zarówno w ĝyciu organizacyjnym, jak i prywatnym.
W niektórych miejscach bÚdziemy zachÚcaÊ do refleksji, analizy i przemyĂleñ,
niekiedy bÚdziemy ponadto sugerowaÊ omówienie pewnych zagadnieñ z innymi
luděmi. Takie fragmenty moĝna bez przeszkód pominÈÊ i wróciÊ do nich póě-
niej, w bardziej dogodnym momencie. Pragniemy jednak podkreĂliÊ, ĝe zapozna-
nie siÚ z treĂciÈ tych fragmentów otwiera drogÚ do zapewnienia sobie istotnych
korzyĂci.
Na poczÈtek dobrze byïoby, ĝebyĂ zidentyfikowaï konkretny obszar swojego
ĝycia zawodowego lub prywatnego, w którym przydaïaby siÚ przeïomowa
zmiana w zakresie skutecznoĂci dziaïania. W pierwszej chwili moĝe siÚ wyda-
waÊ, ĝe w danej sferze nie wystÚpujÈ problemy ze skutecznoĂciÈ — choÊ po-
jawiajÈ siÚ tam róĝne inne problemy: na przykïad narzekania na kulturÚ or-
ganizacji, trudnoĂci z realizacjÈ pewnych nowych inicjatyw lub po prostu
konflikty interpersonalne na pïaszczyěnie zawodowej lub osobistej.
Czasami moĝe chodziÊ o rzecz tak banalnÈ, jak niezrealizowane zobowiÈ-
zanie — na przykïad noworoczne postanowienie, które podejmujemy wielo-
krotnie i zawsze bezskutecznie. Gdyby jednak zadaÊ sobie pytanie: „Dlaczego
zaleĝy mi na tym, ĝe rozwiÈzaÊ ten problem?”, dojdziemy do wniosku, ĝe zagad-
nienie to staje siÚ barierÈ na drodze do osiÈgania oczekiwanych wyników i reali-
zacji przyjÚtych zamierzeñ — a to przecieĝ nic innego jak skuteczne dziaïa-
nie. Im wiÚksze znaczenie ma wybrane zagadnienie, tym bardziej istotne
wnioski uda siÚ wyciÈgnÈÊ z tego rozdziaïu.
Pierwsze prawo skutecznego dziaïania
SkutecznoĂÊ w dziaïaniu zaleĝy od odbioru sytuacji.
34
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
Pierwsze prawo skutecznego dziaïania udziela odpowiedzi na pytanie: „Dla-
czego ludzie robiÈ to, co robiÈ?”. Chociaĝ na ten temat napisano ogromnÈ
liczbÚ ksiÈĝek, sformuïowano wiele róĝnych teorii i opracowano liczne modele,
wiÚkszoĂÊ autorów skupia siÚ na tïumaczeniu samego zjawiska, rzadko spoty-
kamy siÚ natomiast z bezpoĂrednimi wskazówkami dotyczÈcymi moĝliwoĂci
zmiany skutecznoĂci swoich dziaïañ. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania sta-
nowi punkt wyjĂcia, do którego bÚdziemy siÚ odwoïywaÊ na dalszym etapie
naszych rozwaĝañ. Zastanówmy siÚ nad tym, ĝe kiedy my coĂ robimy, sens
tego czegoĂ nigdy nie budzi naszych wÈtpliwoĂci. Kiedy natomiast inni coĂ
robiÈ, czÚsto siÚ zastanawiamy: „Dlaczego oni to robiÈ? Przecieĝ to nie ma
ĝadnego sensu!”. GdybyĂmy jednak przenieĂli siÚ do Ăwiata drugiego czïowie-
ka i popatrzyli na sytuacjÚ jego oczami, doszlibyĂmy do wniosku, ĝe dziaïania,
których zasadnoĂÊ podawaliĂmy w wÈtpliwoĂÊ, majÈ dla niego absolutny i caï-
kowity sens i wydajÈ mu siÚ zupeïnie sïusznym podejĂciem do sprawy w tego
rodzaju okolicznoĂciach. Ludzie na ogóï zakïadajÈ, ĝe inni odbierajÈ rzeczywi-
stoĂÊ dokïadnie tak samo jak oni. Tymczasem róĝni ludzie mogÈ róĝnie od-
bieraÊ poszczególne okolicznoĂci. Brak ĂwiadomoĂci tego faktu powoduje, ĝe
moĝemy czasem oceniaÊ postÚpowanie innych ludzi jako nieracjonalne.
Jak zatem naleĝy rozumieÊ okreĂlenie odbiór? Otóĝ chodzi tu o coĂ wiÚcej niĝ
tylko o postrzeganie rzeczywistoĂci i subiektywne wraĝenia. Chodzi raczej o ob-
raz rzeczywistoĂci, który ksztaïtuje siÚ pod wpïywem percepcji danej sytuacji.
W zasadzie samÈ percepcjÚ naleĝaïoby uznaÊ za jeden z elementów odbioru
Ăwiata. „Odbiór sytuacji” to zatem nasze wyobraĝenie na temat przeszïoĂci (dla-
czego sprawy majÈ siÚ tak, a nie inaczej) oraz przyszïoĂci (dokÈd to wszystko
zmierza).
Chociaĝ nie ulega wÈtpliwoĂci, ĝe bieĝÈcy stan rzeczy i przyczyny jego za-
istnienia majÈ charakter obiektywny, konkretny charakter czynników ksztaï-
tujÈcych sytuacjÚ ma dla poszczególnych ludzi mniejsze znaczenie niĝ ich su-
biektywny odbiór. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania odrzuca zatem zaïoĝenie
o zdroworozsÈdkowej ocenie dziaïania — odrzuca zaïoĝenie, ĝe sposób postÚ-
powania w danej sytuacji zaleĝy od pewnego ogólnie obowiÈzujÈcego wyobra-
ĝenia na temat rzeczywistoĂci.
Pierwsze prawo skutecznego dziaïania stwarza moĝliwoĂÊ oddziaïywania na
swojÈ skutecznoĂÊ, poniewaĝ bezpoĂrednio wiÈĝe siÚ z pozostaïymi dwoma
zasadami. Nie chcielibyĂmy zbyt daleko wybiegaÊ w przyszïoĂÊ, ale w kolejnych
dwóch rozdziaïach bÚdziemy wyjaĂniaÊ, ĝe „odbiór sytuacji” oraz powiÈza-
na z niÈ skutecznoĂÊ dziaïania mogÈ ulec zmianie w wyniku zastosowania
okreĂlonych narzÚdzi jÚzykowych.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
35
Poniewaĝ róĝni ludzie (nawet dobrze poinformowani i inteligentni) mogÈ
w róĝny sposób odbieraÊ tÚ samÈ sytuacjÚ, zarysowuje siÚ wyraěna róĝnica miÚdzy
obiektywnÈ rzeczywistoĂciÈ danej sprawy a odbiorem tej rzeczywistoĂci. Pra-
gniemy jeszcze raz podkreĂliÊ, ĝe nie oznacza to, ĝe „rzeczywisty Ăwiat” nie
istnieje. Chcemy jedynie zwróciÊ uwagÚ, ĝe nasze dziaïania zaleĝÈ od tego,
w jaki sposób odbieramy rzeczywistoĂÊ tego Ăwiata, a nie od tego, jak ona fak-
tycznie wyglÈda.
Jeĝeli ludzie wychodzÈ z zaïoĝenia, ĝe inni kierujÈ siÚ w swoim postÚpowaniu
dokïadnie tymi samymi faktami, moĝemy mówiÊ o zaistnieniu iluzji rzeczywisto-
Ăci. Aby przekonaÊ siÚ, na czym to zjawisko polega, spróbuj pomyĂleÊ o kimĂ,
o kim w danym momencie nie masz najlepszego zdania — moĝe to byÊ
oczywiĂcie równieĝ ktoĂ, do kogo ĝywisz niechÚÊ juĝ od wielu lat. Zastanów siÚ
nad tym, jakimi sïowami mógïbyĂ tÚ osobÚ opisaÊ.
ByÊ moĝe przychodzÈ Ci do gïowy takie okreĂlenia jak „skupiony wyïÈcz-
nie na sobie”, „nie sïucha”, „uprzedzony”, „nieracjonalny”. ByÊ moĝe skïonny
byïbyĂ przysiÈc na caïy stosik biblii, ĝe te sïowa dobrze opisujÈ omawianÈ
osobÚ. ZwróÊ jednak uwagÚ na to, ĝe powyĝsze cechy odnoszÈ siÚ w istocie
tylko do Twojego odbioru tej osoby. Poniewaĝ jesteĂmy luděmi, na ogóï nie
potrafimy uĂwiadomiÊ sobie, ĝe odbiór sytuacji to tylko odbiór. Wydaje nam
siÚ, ĝe widzimy rzeczy takimi, jakie sÈ.
Zastanów siÚ nad tym, jak ta osoba opisaïaby Ciebie — a gdyby uĝyÊ ter-
minologii, którÈ wczeĂniej wprowadziliĂmy: jak CiÚ odbiera. ByÊ moĝe skïon-
na byïaby twierdziÊ, ĝe jesteĂ „uprzedzony”, „rozgniewany” i „peïen ĝalu”.
Gdyby siÚ nad tym zastanowiÊ, dojdziemy do wniosku, ĝe czÚsto brakuje nam
rozeznania co do tego, jak postrzegajÈ nas inni.
Nie chcemy sugerowaÊ, ĝe którakolwiek ze stron ma racjÚ ani ĝe która-
kolwiek ze stron siÚ myli. Pragniemy jedynie zwróciÊ uwagÚ na to, jakie skut-
ki wywiera iluzja rzeczywistoĂci. Nikt z nas nie widzi rzeczy takimi, jakie one
sÈ. Widzimy rzeczy takimi, jakimi je odbieramy.
Zanim doszïo do opisanej powyĝej rozmowy miÚdzy dwoma mieszkankami
Republiki Poïudniowej Afryki, Selinah Makgale odbieraïa Antoinette Grib
jako osobÚ niegodnÈ zaufania, której postaÊ budzi gniew i rozgoryczenie.
Podczas wymiany zdañ Makgale zrozumiaïa istotÚ tego odbioru i doko-
naïa jego modyfikacji. W zwiÈzku z powyĝszym jej nastawienie wzglÚdem
dyrektorki ulegïo zmianie — przestaïa ĝywiÊ niechÚÊ i zïoĂÊ, otworzyïa siÚ
na moĝliwoĂÊ nawiÈzania przyjaěni. Pierwsze prawo skutecznego dziaïania
mówi, ĝe odbiór sytuacji (a w tym przypadku drugiej osoby) idzie w parze
36
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
z podejmowanymi dziaïaniami. W tym przypadku dziaïanie przyjÚïo postaÊ
uĂcisku i obietnicy podjÚcia pewnych kroków w przyszïoĂci.
Zastanów siÚ zatem, co stanowi dla Ciebie problem — co jest w Twoim ĝyciu
nie tak. Spróbuj przeanalizowaÊ w tym kontekĂcie róĝne sytuacje z ĝycia za-
wodowego i domowego. Na uwagÚ zasïugujÈ wczeĂniej napotkane problemy ze
skutecznym dziaïaniem. Sam fakt uĂwiadomienia sobie, ĝe nie postrzegamy ich
takimi, jakimi rzeczywiĂcie sÈ, stanowi ogromny krok na drodze do ich rozwiÈ-
zania (a wiÚc coĂ wiÚcej niĝ tylko próbÚ ich rozwiÈzania). Poniewaĝ jednak do-
Ăwiadczamy iluzji rzeczywistoĂci, coĂ bÚdzie nam podpowiadaÊ, ĝe nasz odbiór
sytuacji jest zgodny ze stanem faktycznym. Trzeba wiÚc pamiÚtaÊ, ĝe w przy-
padku wszystkich ludzi nasze wyobraĝenie na temat rzeczywistoĂci to w isto-
cie tylko jej odbiór.
Pierwsze prawo skutecznego dziaïania skupia siÚ zatem na dwóch elemen-
tach: na skutecznym dziaïaniu oraz na odbiorze sytuacji. Wskazuje, ĝe sÈ
one ze sobÈ nierozerwalnie zwiÈzane — zawsze i bez ĝadnych wyjÈtków.
Pierwsze prawo
skutecznego dziaïania a przyszïoĂÊ
W firmie Lonmin pracuje równieĝ Laolang Phiri, który mieszka w pobliskiej osa-
dzie o nazwie Marikana.
Laolang to muskularny mÚĝczyzna Ăredniego wzrostu, który wyglÈda trochÚ,
jak gdyby graï w ataku w akademickiej druĝynie futbolowej. Ma jasne oczy
i chodzi z dumnie podniesionÈ gïowÈ. Jak na swoje pochodzenie zaskakuje
otwartoĂciÈ — wywodzi siÚ z biednej okolicy, w której nawet obecnie 40 pro-
cent populacji nie ma pracy, a 80 procent mieszkañców mieszka w lepiankach.
WiÚkszoĂÊ firm, które kilkadziesiÈt lat temu otwieraïy kopalnie w tym
regionie, od poczÈtku swojej dziaïalnoĂci stosuje te same praktyki: rekrutuje
pracowników z innych krajów (Zimbabwe, Mozambiku i Zambii). Przybysze
z zagranicy na wiele miesiÚcy rozstajÈ siÚ ze swoimi rodzinami i mieszkajÈ w ho-
telach robotniczych przeznaczonych wyïÈcznie dla przedstawicieli jednej pïci.
Ze wzglÚdu na rozkïad pracy czÚĂÊ z nich ĝyje „w ciemnoĂciach”: w ciÈgu dnia
zjeĝdĝajÈ kilometr pod ziemiÚ, a na powierzchniÚ wracajÈ dopiero w nocy.
Taki system czÚsto pociÈga za sobÈ negatywne konsekwencje: ludzie szu-
kajÈ pocieszenia w narkotykach, alkoholu i u lokalnych prostytutek. Jeszcze do
niedawna rzÈd nie podejmowaï wiÚkszej aktywnoĂci w celu walki z epidemiÈ
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
37
AIDS, w zwiÈzku z czym choroba zbiera dziĂ straszliwe ĝniwo w górniczej
spoïecznoĂci. Mniej wiÚcej 25 procent spoĂród 25 tysiÚcy pracowników firmy
Lonmin jest nosicielami wirusa HIV, a na choroby zwiÈzane z AIDS zmarïo
w 2005 roku 67 czïonków zaïogi.
Podczas jednej z naszych wizyt mieliĂmy okazjÚ odwiedziÊ miejsce pracy
Laolang. DotarliĂmy tam za pomocÈ wyciÈgu orczykowego, podobnego do tych,
jakie spotyka siÚ na stokach narciarskich. Zamiast jednak piÈÊ siÚ ku górze,
zjeĝdĝaliĂmy w gïÈb ziemi po powierzchni nachylonej pod kÈtem 30 stopni.
Kiedy oddaliliĂmy siÚ od powierzchni, wokóï zapanowaïy nieprzeniknione
ciemnoĂci. Za nami znajdowaï siÚ caïy rzÈdek pracowników (po jednym na
kaĝdym krzeseïku), niektórzy palili papierosy. O ich obecnoĂci Ăwiadczyïy wy-
ïÈcznie czoïowe latarki umieszczone na górniczych heïmach. W rozgrza-
nym od wybuchów i wilgotnym od wody chïodzÈcej Ăwidry powietrzu unosiïy
siÚ lepkie pozostaïoĂci po materiaïach wybuchowych. Przestrzeñ oĂwietlaïy
sznury ĝarówek bez kloszy, które rzucaïy tylko tyle Ăwiatïa, by robotnicy nie
potykali siÚ o urzÈdzenia poustawianie wzdïuĝ przejĂÊ. Tak wyglÈdaï Ăwiat
Laolanga.
Na myĂl o tym, ĝe mielibyĂmy tak pracowaÊ dzieñ w dzieñ przez wiele lat,
z dala od rodziny, przestajemy siÚ dziwiÊ, ĝe Laolang (podobnie jak wielu innych
pracowników) frustruje siÚ i zïoĂci, kiedy przyglÈda siÚ swojemu ĝyciu, a za
swojÈ niedolÚ wini kierownictwo kopalni.
„ZwiÈzki zawodowe uwaĝaïy, ĝe kierownictwo traktuje ludzi, jak gdyby
byli tylko narzÚdziami — powiedziaï nam Laolang. — Nie czuliĂmy siÚ jak
ludzie, tylko jak rzeczy, które siÚ pozyskuje, ĝeby wykonywaïy okreĂlonÈ pracÚ
i które moĝna zastÈpiÊ innymi. Kierownicy zachowywali siÚ tak, jakby chcieli
powiedzieÊ: »Ta kopalnia naleĝy do nas i nie pozwolimy na to, aby narzÚdzia
dyktowaïy nam warunki«.
Przez caïy czas byï podziaï na czarnych i biaïych — mówi dalej. — Jak je-
steĂ czarny, to jesteĂ robotnikiem. Jak pracujesz na wysokim stanowisku kie-
rowniczym, to znaczy, ĝe jesteĂ biaïy. A jeĂli jakimĂ cudem czarnoskóry znaj-
dzie siÚ na stanowisku kierowniczym, to znaczy, ĝe siÚ sprzedaï i wybieliï —
Ămieje siÚ.
— MieliĂmy poczucie, ĝe zwiÈzki zawodowe biaïych zdobywajÈ wszystko
to, czego chcÈ, i mieliĂmy z tym bardzo duĝy problem — kontynuowaï La-
olang. Z jego twarzy stopniowo znikaï przyjazny uĂmiech. Przerwaï na
chwilÚ, zacisnÈï zÚby, a potem podsumowaï sytuacjÚ. — Caïy czas byïem
zïy. Wiedziaïem, ĝe przyszïoĂÊ rysowaÊ siÚ bÚdzie pod znakiem nieustannej
38
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
walki”. Laolang postanowiï daÊ ujĂcie swoim uczuciom i zostaÊ przedstawi-
cielem organizacji zwiÈzkowej.
Nie byï w swojej zïoĂci osamotniony. W 2004 roku zespóï badaczy z lo-
kalnego uniwersytetu przeprowadziï analizy dotyczÈce wizerunku firmy Lonmin
wĂród przedstawicieli okolicznych spoïecznoĂci. Naukowcy doszli do wnio-
sku, ĝe kopalnia to tykajÈca bomba zegarowa, która moĝe wkrótce wybuch-
nÈÊ publicznym gniewem.
Poniewaĝ Laolang odbieraï sytuacjÚ tak, a nie inaczej, jego przyszïoĂÊ zo-
staïa juĝ zdefiniowana — podobnie jak przyszïoĂÊ jego zwiÈzku zawodowego,
jego spoïecznoĂci i jego pracodawcy. PrzyszïoĂÊ miaïa siÚ ksztaïtowaÊ pod
znakiem nieustannych sporów, walki o godnoĂÊ i uczciwe zasady postÚpowa-
nia. Tak miaïa wyglÈdaÊ jego rzeczywistoĂÊ aĝ do dnia, w którym poĝegna siÚ
z ĝyciem — miaïa wyglÈdaÊ tak samo, jak wyglÈdaïa dla wielu pokoleñ
mieszkañców Republiki Poïudniowej Afryki.
PrzyszïoĂÊ zostaïa juĝ nakreĂlona, poniewaĝ godnie z pierwszym prawem
skutecznego dziaïania to odbiór sytuacji decyduje o tym, co robimy. Dopóki
nie dojdzie do zmiany tego odbioru (tak jak to miaïo miejsce w przypadku
opisywanej wczeĂniej sytuacji z udziaïem dwóch kobiet), wizja przyszïoĂci jest
ustalona, a wszelkie dziaïania podejmowane przez ludzi prowadzÈ po prostu
do jej urzeczywistnienia.
ZaskakujÈcy rozwój wydarzeñ
W 2004 roku Laolang spotkaï na swojej drodze przedstawiciela zupeïnie in-
nego Ăwiata. Byï nim Brad Mills, nowy dyrektor generalny firmy Lonmin. BÚdÈc
bezpoĂrednim potomkiem rodu Vanderbiltów, Brad Mills postanowiï pozo-
stawiÊ po sobie Ălad na Ăwiecie. Po ukoñczeniu studiów w zakresie geologii
i ekonomii na Stanfordzie zajÈï siÚ poszukiwaniem zïóĝ surowców mineralnych
w odlegïych zakÈtkach Ăwiata. W omawianym okresie miaï juĝ ponad piÚÊdzie-
siÈt lat, mierzyï blisko metr dziewiÚÊdziesiÈt, a w jego ciemnych wïosach po-
bïyskiwaïa siwizna. Zachowaniem przypominaï trochÚ IndianÚ Jonesa. Kiedy
mówiï o Lonmin jako o modelowym przedsiÚbiorstwie, które zapoczÈtkuje prze-
mianÚ caïej Republiki Poïudniowej Afryki, w jego oczach pojawiaï siÚ bïysk.
Mills przejmowaï siÚ tym, jak pracownicy tacy jak Laolang, a takĝe okoliczni
mieszkañcy i plemienni przywódcy postrzegajÈ kopalniÚ. Martwiïo go to, ĝe
przedstawiciele kierownictwa zadowalali siÚ stwierdzeniem, ĝe to jest przecieĝ
Afryka, albo formuïowali cyniczne koncepcje w stylu: wygrywa ten, kto przetrwa.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
39
Obawiaï siÚ, ĝe niektóre zwiÈzki zawodowe (w tym grupa Laolanga) przyjmÈ
podczas zbliĝajÈcych siÚ negocjacji niezwykle twardÈ postawÚ.
Strategia Millsa zakïadaïa wdroĝenie kilku istotnych zmian jednoczeĂnie.
Dyrektor wprowadziï potÚĝne systemy zarzÈdzania, takie jak Six Sigma czy
planowanie zasobów przedsiÚbiorstwa (ERP). Przeprowadziï restrukturyzacjÚ
i wdroĝyï technologiÚ bezpieczeñstwa DuPonta. Sprowadziï równieĝ kon-
sultantów, z którymi miaï okazjÚ pracowaÊ w przeszïoĂci, i zleciï im przepro-
wadzenie oceny moĝliwoĂci rozwiÈzania caïego szeregu skomplikowanych pro-
blemów.
Firma borykaïa siÚ z tak powaĝnymi problemami, ĝe wielu innych dy-
rektorów generalnych mogïoby siÚ zapewne poddaÊ bez walki. W 2004 roku
konsultanci powiedzieli kierownictwu firmy, ĝe organizacja ma bardzo po-
waĝne kïopoty z wewnÚtrznÈ komunikacjÈ. Praktycznie nikt nie zastanawiaï
siÚ nad tym, jakÈ ogólnÈ wizjÚ realizuje firma Lonmin. Wyniki krótkoter-
minowe pozostawiaïy wiele do ĝyczenia. Trudno byïo dopatrzeÊ siÚ w firmie
jakichkolwiek procesów przywódczych. Zespoïy i struktury komunikacyjne
funkcjonowaïy niemrawo i niekonsekwentnie, a sytuacjÚ dodatkowo pogar-
szaï fakt, ĝe pracownicy posïugiwali siÚ szeĂcioma róĝnymi jÚzykami. Jak za-
uwaĝyli badacze z uniwersytetu w wynikach swoich analiz, problemy wystÚ-
pujÈce w spoïecznoĂci byïy tykajÈcÈ bombÈ zegarowÈ. Koszty dziaïalnoĂci rosïy,
a poziom bezpieczeñstwa siÚ obniĝaï (w poprzednim roku w kopalniach
firmy Lonmin ĂmierÊ poniosïo szesnaĂcie osób). Coraz wiÚcej pracowników
nie stawiaïo siÚ do pracy, a spoïecznoĂÊ lokalna borykaïa siÚ z problemem
40-procentowego bezrobocia i epidemii HIV.
Mills musiaï siÚ zatem zmierzyÊ z niezwykle skomplikowanym, ĝeby nie
powiedzieÊ niemoĝliwym do rozwiÈzania problemem. Powiedziaï nam: „Gdy-
byĂmy nie podjÚli dziaïañ na wszystkich frontach, spoïecznoĂÊ przestaïaby
nas tolerowaÊ”. Mills obiecaï rynkom finansowym (firma Lonmin jest
notowana na gieïdzie w Londynie), ĝe sytuacja ulegnie zmianie — analitycy
i inwestorzy uwaĝnie Ăledzili wiÚc jego poczynania. „MusieliĂmy zrobiÊ
wszystko naraz — powiedziaï Mills. — Mimo ĝe wiÚkszoĂÊ ludzi twierdziïa, ĝe
to niemoĝliwe”.
Mills, Laolang oraz wszyscy pozostali pracownicy firmy Lonmin musieli
stawiÊ czoïa swojej domyĂlnej wizji przyszïoĂci — która urzeczywistniïaby siÚ,
gdyby nie zaszïy ĝadne radykalne i nieoczekiwane zmiany. DomyĂlna wizja
przyszïoĂci ksztaïtuje siÚ pod wpïywem indywidualnego odbioru rzeczywisto-
Ăci poszczególnych osób zainteresowanych danÈ sprawÈ. TysiÈce ludzi musiaïo
zmieniÊ swój odbiór rzeczywistoĂci, w przeciwnym bowiem razie firma Lonmin
niechybnie poniosïaby poraĝkÚ. Poniewaĝ wiÚkszoĂÊ menedĝerów nie zastanawia
40
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
siÚ nad kwestiÈ odbioru sytuacji przez poszczególnych pracowników, ich wysiï-
ki na ogóï koñczÈ siÚ niepowodzeniem: nie udaje siÚ zrealizowaÊ 73 procent
projektów zmian1, a 70 procent nowych strategii nie przynosi oczekiwanych re-
zultatów2. DomyĂlna wizja przyszïoĂci to siïa zbyt potÚĝna, aby moĝnÈ jÈ byïo po-
konaÊ za pomocÈ dobrych intencji, rozbudowanych systemów czy kolejnych
wysiïków menedĝerskich.
ByÊ moĝe powinieneĂ poĂwiÚciÊ chwilÚ na refleksjÚ nad problemami, z ja-
kimi stykasz siÚ w swoim ĝyciu zawodowym i osobistym. Skala tych problemów
jest zapewne znacznie mniejsza niĝ w przypadku Millsa, mimo wszystko jed-
nak warto byïoby siÚ z nimi uporaÊ. Czy istnieje coĂ, co istotnie przeszkadza
Tobie lub Twojej organizacji, co wymagaïoby natychmiastowej interwencji?
PomyĂl o problemie ze skutecznoĂciÈ dziaïania, który zidentyfikowaïeĂ
na wczeĂniejszym etapie naszych rozwaĝañ. Czy jest to problem nawracajÈcy?
Czy sprawia, ĝe Ty lub ktoĂ inny ma poczucie niemoĝnoĂci podjÚcia jakich-
kolwiek dziaïañ? ZwróÊ uwagÚ na to, ĝe Twoja przyszïoĂÊ (podobnie jak przy-
szïoĂÊ firmy Lonmin) zostaïa juĝ spisana. Uksztaïtowaïa siÚ pod wpïywem odbio-
ru sytuacji, jakiego doĂwiadczasz Ty i inne zainteresowane niÈ osoby. Jeĝeli ten
odbiór nie ulegnie zmianie, dotychczasowa wizja przyszïoĂci z caïÈ pewnoĂciÈ
siÚ urzeczywistni.
Potrzeba czegoĂ nowego
Jak sugeruje Michael Jensen, czïonek Barbados Group i emerytowany profesor
Harvard Business School, firmy potrzebujÈ nowych modeli, które pozwoliïyby
trafniej przewidywaÊ skutecznoĂÊ dziaïania pracowników. ObowiÈzujÈce
modele opierajÈ siÚ na zaïoĝeniu, ĝe zachowania ludzi ksztaïtujÈ siÚ pod
wpïywem wïaĂciwoĂci ich umysïu: umiejÚtnoĂci, inteligencji, emocji, przeko-
nañ, wartoĂci, postaw i wiedzy. Trudno siÚ zatem dziwiÊ, ĝe kwestia rozwoju
pracowników zostaje w caïoĂci scedowana na dziaï szkoleñ i ĝe traktuje siÚ jÈ
jako drugorzÚdnÈ w stosunku do poprawy wydajnoĂci procesów.
1 Martin Corboy, Diarmuid O’Corrbui, The Seven Deadly Sins of Strategy, „Man-
agement Accounting” 77, nr 10, 1999, s. 29–33.
2 Vincent Pellettiere, Organization Self-Assessment to Determine the Readiness
and Risk for a Planned Change, „Organization Development Journal” 24, nr 4, zima
2006, s. 38–44.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
41
Gdyby Mills postanowiï trzymaÊ siÚ tradycyjnego modelu rozwoju, skupiïby
swoje wysiïki na zapewnieniu Laolangowi (oraz wszystkim pozostaïym 25 ty-
siÈcom robotników) odpowiednich boděców motywacyjnych i szkoleñ. Na
caïym terenie kopalni pojawiïyby siÚ wówczas plakaty z chwytliwymi hasïami.
Najogólniej rzecz ujmujÈc, w takim scenariuszu Mills koncentrowaïby siÚ
na motywowaniu i szkoleniu Laolanga tak dïugo, aĝ w koñcu on i jego
koledzy zmieniliby swoje podejĂcie do pracy.
Zwaĝywszy na nastawienie Laolanga i innych pracowników kopalni, takie
rozwiÈzanie by siÚ jednak nie sprawdziïo. Nie tylko nie udaïoby siÚ osiÈgnÈÊ
oczekiwanych rezultatów, ale dodatkowo wzmocniïoby to w pracownikach
przekonanie, ĝe kierownictwo próbuje nimi manipulowaÊ i traktuje ich jak
zwykïe narzÚdzia.
Po przeprowadzeniu analizy sytuacji Mills doszedï do wniosku, ĝe wdra-
ĝanie serii zmian w sposób stopniowy i po kolei nie pozwoli poprawiÊ sytuacji
i ĝe najlepszym rozwiÈzaniem bÚdzie przeprowadzenie kompleksowej trans-
formacji — ĝe naleĝy na nowo napisaÊ przyszïoĂÊ firmy oraz jej przywódców,
pracowników i mieszkañców okolicznych osad.
Jeĝeli chodzi o Laolanga i innych pracowników, problem polegaï przede
wszystkim na tym, ĝe odbierali oni firmÚ jako wroga, a przedstawicieli jej
kierownictwa jako ludzi dysponujÈcych wielkÈ wïadzÈ i postrzegajÈcych ro-
botników wyïÈcznie jako narzÚdzia.
Warto zwróciÊ uwagÚ na to, jak istotnÈ rolÚ w tej sytuacji odgrywaïa ilu-
zja rzeczywistoĂci. Byïo oczywiste, ĝe dopóki pracownicy Lonmin odbierajÈ
sytuacjÚ tak, a nie inaczej, w najlepszym razie bÚdÈ zachowywaÊ siÚ biernie
i defensywnie, a w najgorszym — mogÈ zdecydowaÊ siÚ na konfrontacjÚ, a nawet
posunÈÊ siÚ do morderstwa. W ogólnym rozrachunku takie dziaïania przyniosïy-
by kiepskie skutki. Czy siÚ to jednak ludziom podobaïo, czy nie, tak wïaĂnie
rysowaïa siÚ ich przyszïoĂÊ.
¿adne szkolenia, ĝaden rozwój kompetencji i ĝadne plakaty motywacyjne
nie sÈ w stanie zmieniÊ odbioru rzeczywistoĂci. W zasadzie naleĝaïoby stwierdziÊ,
ĝe kaĝda z tych inicjatyw tylko utwierdziïaby Laolanga w przekonaniu, ĝe jego
postrzeganie rzeczywistoĂci jest sïuszne. To samo dotyczy zresztÈ kaĝdego z nas.
Inne niemoĝliwe sytuacje
Lonmin to przypadek tak skrajny, ĝe ïatwo ulec pokusie odrzucenia go jako
przykïadu, który nie znajduje zastosowania do naszych problemów. Aby do-
strzec uniwersalizm pierwszego prawa skutecznego dziaïania, zastanówmy siÚ
42
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
teraz na przykïad nad problemami, jakie w 2001 roku pojawiïy siÚ w poïu-
dniowokalifornijskiej jednostce ds. przemysïu lotniczego firmy Northrop
Grumman. Chociaĝ firma ta funkcjonuje w zupeïnie odmiennych realiach niĝ
poïudniowoafrykañski Lonmin, jej sytuacja ksztaïtowaïa siÚ pod wpïywem
oddziaïywania podobnych siï. Naukowcy, inĝynierowie i dyrektorzy Northrop
Grumman pracowali w caïkowicie innych okolicznoĂciach, a mimo to, jak siÚ
okazaïo, bardzo podobnie odbierali wïasnÈ sytuacje. Aby nadal siÚ rozwijaÊ,
firma musiaïa wkroczyÊ na nowe rynki (miÚdzy innymi rakiet noĂnych
wielorazowego uĝytku czy teĝ systemów eksploracji przestrzeni kosmicznej).
Problem w tym, ĝe dotychczas firma zdobywaïa przede wszystkim doĂwiadczenie
zwiÈzane z technologiÈ obronnÈ (bombowcami i myĂliwcami). Przy projekcie
kosmicznym z udziaïem ludzi pracowaïa ostatnio w latach szeĂÊdziesiÈtych
(chodziïo o moduï ksiÚĝycowy Apollo). Jak zatem dyrektorzy mieli przekonaÊ
ludzi do realizacji planu, który zakïadaï caïkowite przemodelowanie umie-
jÚtnoĂci i technologii (tym bardziej ĝe nie mogli w ĝaden sposób zagwarantowaÊ
powodzenia tej inicjatywy)? Pierwsze prawo skutecznego dziaïania mówi nam, ĝe
przede wszystkim naleĝy wpïynÈÊ na to, w jaki sposób ludzie odbierajÈ szanse
stwarzane przez rynek. Jeĝeli pomysï wydaje siÚ nierealistyczny, ludzie bÚdÈ
siÚ od niego dystansowaÊ, zachowujÈc ostroĝnoĂÊ i podchodzÈc do caïej sprawy
cynicznie bÈdě z rezygnacjÈ. Jeĝeli natomiast uznajÈ, ĝe rynek stwarza im praw-
dziwÈ szansÚ, z której warto skorzystaÊ, gotowi bÚdÈ postaraÊ siÚ nieco bardziej
niĝ zazwyczaj.
WykorzystujÈc pomysïy zawarte w tej ksiÈĝce, siedemdziesiÚciu ludzi z Nor-
throp Group zmieniïo wïasnÈ interpretacjÚ warunków rynkowych, nastÚpnie
skïoniïo do podobnej zmiany pozostaïych czïonków zaïogi. DziÚki temu,
dziÚki wzrostowi skutecznoĂci dziaïania, Northrop Group uchodzi dzisiaj za
jednego z waĝnych wspóïpracowników NASA przy projektach kosmicznych
z udziaïem ludzi.
Przejděmy teraz do kolejnego przykïadu. W tym celu przenieĂmy siÚ znowu
do Ameryki Poïudniowej. Petrobras, brazylijska pañstwowa firma naftowa,
zalicza siÚ do grona najwiÚkszych tego typu koncernów na Ăwiecie. Z koñcem
1997 roku w Brazylii zniesiono monopol naftowy i w rezultacie firma Petrobras
musiaïa stawiÊ czoïa konkurencji na otwartym rynku. To skïoniïo jÈ do opra-
cowania planu transformacji biznesowej. W ramach tej koncepcji zakïadano
miÚdzy innymi wdroĝenie jednego systemu ERP, który miaïy zastÈpiÊ wiÚk-
szoĂÊ spoĂród ponad tysiÈca róĝnych systemów dziaïajÈcych w firmie.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
43
LiczÈcy ponad 650 osób zespóï wysoko wykwalifikowanych specjalistów
z firmy Petrobras podjÈï wspóïpracÚ z firmami konsultingowymi w celu wspólnej
realizacji tego projektu. W tamtym czasie na Ăwiecie nie realizowano drugiego
tak skomplikowanego wdroĝenia systemu ERP na tak wielkÈ skalÚ. Projekt
zyskaï nazwÚ Sinergia, a jego motto brzmiaïo: „Tworzymy nowÈ historiÚ
sukcesu firmy Petrobras”.
Podczas prac nad projektem zespóï niejednokrotnie napotykaï powaĝne
trudnoĂci. Z koñcem 2001 roku, tuĝ przed pierwszym wdroĝeniem „na ĝywo”,
brazylijski rzÈd dokonaï radykalnej zmiany przepisów podatkowych dotyczÈ-
cych ropy naftowej i gazu, stwarzajÈc tym samym firmie powaĝnÈ przeszkodÚ
do pokonania. PierwotnÈ datÚ wdroĝenia „na ĝywo” trzeba byïo w zwiÈzku z tym
przesunÈÊ o cztery miesiÈce. NapiÚcie, niezadowolenie i trudnoĂci komunikacyj-
ne zaczÚïy powaĝnie zagraĝaÊ powodzeniu projektu.
W takich okolicznoĂciach zaszïoĂci miÚdzy zewnÚtrznymi konsultantami
a czïonkami zespoïu firmy Petrobras zaczÚïy siÚ stopniowo wymykaÊ spod kon-
troli, co powaĝnie rzutowaïo zarówno na wydajnoĂÊ pracy, jak i na atmosferÚ
panujÈcÈ w grupie. Ludzie pracujÈcy nad projektem z coraz wiÚkszym scepty-
cyzmem odnosili siÚ do moĝliwoĂci zakoñczenia projektu w przewidzianym
terminie. W pewnym momencie natÚĝenie konfliktów miÚdzy konsultan-
tami, dyrektorami i menedĝerami osiÈgnÚïo poziom, który istotnie utrud-
niaï zespoïowi dokonywanie jakichkolwiek postÚpów.
Pierwsze prawo skutecznego dziaïania pozwala wyjaĂniÊ, dlaczego projekt
utknÈï w martwym punkcie. Otóĝ ludzie zaczÚli odbieraÊ wysiïki wdroĝeniowe
jako daremny trud, a nawet jako zagroĝenie. Poniewaĝ odbiór ten w istotny
sposób przekïadaï siÚ na ich postÚpowanie, czïonkowie zespoïu przestali zmie-
rzaÊ do jakichkolwiek rozstrzygniÚÊ.
PragnÈc doprowadziÊ do ponownego podjÚcia aktywnych dziaïañ, menedĝer
zespoïu Jorge Mattos postanowiï zaprosiÊ do wspóïpracy firmÚ Steve’a, która
obecnie nosi nazwÚ Vanto Group. Mattos uĂwiadomiï sobie, ĝe w pracach
zespoïu zabrakïo pewnego newralgicznego czynnika, a mianowicie zjednoczenia
wokóï kluczowych celów. Wspóïpracownicy Steve’a zainicjowali program
skierowany do osiemdziesiÚciu najwaĝniejszych liderów firmy. Po upïywie trzech
i póï dnia Mattos i jego menedĝerowie potrafili uznaÊ, ĝe dzielÈce ich spory
i zatargi naleĝÈ do przeszïoĂci i skupiÊ uwagÚ caïego zespoïu na realizacji wspól-
nego celu.
Podczas jednej z niedawnych rozmów z nami Mattos wracaï myĂlami
do tamtego okresu. „NapotkaliĂmy na naszej drodze sporo przeszkód — mówiï.
— BorykaliĂmy siÚ nie tylko z presjÈ, ale równieĝ ze ĂwiadomoĂciÈ, ĝe nasze
44
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
dotychczasowe podejĂcie juĝ siÚ tak dobrze nie sprawdza. MusieliĂmy wy-
pracowaÊ sobie nowÈ wizjÚ samych siebie i naszych moĝliwoĂci. Zmieniïo
siÚ równieĝ nasze podejĂcie do samego projektu, a dziÚki temu w grupie
zapanowaï entuzjazm i pojawiï siÚ zapaï do pracy. To byïa wielka, pozytywna
niespodzianka: ĝe po zakoñczeniu tego programu ludzie wydawali nam siÚ
inni”. Menedĝerowie podjÚli wspólny wysiïek zmierzajÈcy do realizacji zamierzeñ
grupy jako takiej, a nie tylko ich partykularnych celów. Udaïo im siÚ na nowo
sformuïowaÊ harmonogram prac i plany dotyczÈce nowej daty wdroĝenia „na
ĝywo” — zrealizowali zatem wszystko to, czego nie zdoïali osiÈgnÈÊ w po-
przednim roku. Zmiana zaczÚïa siÚ dokonywaÊ w momencie, gdy zespóï przestaï
odbieraÊ swój cel jako niemoĝliwy do realizacji i uznaï go za osiÈgalny.
Zgodnie z pierwszym prawem skutecznego dziaïania wraz ze zmianÈ odbioru
zmieniajÈ siÚ równieĝ nasze dziaïania. Zespóï z powodzeniem ukoñczyï pro-
jekt przed nowÈ datÈ wdroĝenia „na ĝywo”, którÈ wyznaczono na 1 lipca
2002 roku.
Zanim wrócimy do przykïadu firmy Lonmin, zastanówmy siÚ przez chwilÚ
nieco uwaĝniej nad Twoim problemem ze skutecznoĂciÈ dziaïania. Jak Ty
odbierasz danÈ sytuacjÚ? Jak odbierajÈ jÈ inni? Co próbowaïeĂ robiÊ (jeĂli w ogóle
próbowaïeĂ), aby doprowadziÊ do zmiany tej sytuacji? Co udaïo Ci siÚ osiÈgnÈÊ?
Czego nie udaïo Ci siÚ osiÈgnÈÊ? Czy te wysiïki spowodowaïy zmianÚ w odbiorze
sytuacji przez Ciebie lub inne osoby tym zainteresowane?
ChoÊ moĝe siÚ to wydawaÊ sprzeczne z intuicjÈ, próby wprowadzenia
zmian na ogóï prowadzÈ jedynie do wzmocnienia dotychczasowego odbioru sytu-
acji. Wystarczy przytoczyÊ przykïad osoby, która stara siÚ schudnÈÊ. Dla
takiej osoby waga to problem, który mogÚ rozwiÈzaÊ. Taka osoba szuka wiÚc
rozwiÈzania swojego problemu, na przykïad odpowiedniej diety. Postanawia
przestrzegaÊ jej zaïoĝeñ, ale wkrótce rezygnuje. W tym momencie waga staje siÚ
problemem, który wymaga wiÚkszej siïy woli, niĝ mam. Poniewaĝ podejmowa-
ne dziaïania bezpoĂrednio zaleĝÈ od odbioru sytuacji, nasz bohater rezygnuje
z odchudzania i dochodzi do wniosku, ĝe musi siÚ pogodziÊ ze swojÈ wagÈ.
Ten sam cykl obserwujemy w wiÚkszoĂci firm: podejĂcie do problemu
polega na próbie jego rozwiÈzania. Im wiÚcej wysiïku wkïada siÚ jednak w jego
eliminacjÚ, tym bardziej daje on o sobie znaÊ. DÈĝÈc do obniĝenia kosztów, wiele
firm stara siÚ zidentyfikowaÊ i zredukowaÊ wydatki. Jeĝeli dziaïanie to zostanie
przeprowadzone w atmosferze rozkazów i kontroli, wĂród pracowników po-
jawia siÚ odbiór, zgodnie z którym kierownictwo im nie ufa i o nich nie dba. Pra-
cownicy reagujÈ na to automatycznie, zachowujÈc wiÚkszÈ rezerwÚ. Z czasem
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
45
sytuacja staje siÚ coraz bardziej frustrujÈca, poniewaĝ pracownicy wkïadajÈ
w pracÚ mniej serca i w rezultacie wyniki finansowe firmy ulegajÈ dalszemu
pogorszeniu.
W takich sytuacjach sprawdza siÚ ogólna zasada, która gïosi, ĝe sprzeciw
utrwala. Jeĝeli zatem dojdziesz do wniosku, ĝe w jakikolwiek sposób próbu-
jesz walczyÊ ze swoim problemem ze skutecznoĂciÈ dziaïania, prawdopodob-
nie zauwaĝysz równieĝ, ĝe te starania tylko nasilajÈ ten problem w oczach
Twoich oraz wszystkich innych osób. Im bardziej z nim walczysz, tym silniej-
szy siÚ on staje.
O poszukiwaniu remedium na tego typu sytuacjÚ bÚdzie jeszcze mowa w roz-
dziaïach 2. i 3., niezwykle istotnym aspektem caïej sprawy wydaje siÚ jednak
zrozumienie faktu, ĝe gïównÈ przeszkodÚ na drodze do sukcesu w tym wzglÚ-
dzie stanowi odbiór sytuacji oraz ĝe wszelkie próby zmiany okolicznoĂci mogÈ
w istocie przynosiÊ skutki odwrotne do zamierzonych.
SkorzystaÊ z pomocy lokalnej spoïecznoĂci
WróÊmy teraz do firmy Lonmin. Mills stanÈï przed zadaniem przeprowadze-
nia transformacji podobnej do tej, do jakiej doszïo w firmach Northrop
Grumman i Petrobras — ale na skalÚ dotÈd niespotykanÈ. Dyrektor uwaĝaï, ĝe
warto podjÈÊ ryzyko i spróbowaÊ zmieniÊ domyĂlnÈ wizjÚ przyszïoĂci. Caïa
sztuka polegaïa na tym, ĝeby w bardzo krótkim czasie skïoniÊ interesariuszy do
zmiany odbioru sytuacji. IdÈc za radÈ konsultantów zaznajomionych z trzema
prawami skutecznego dziaïania, Mills postanowiï zorganizowaÊ spotkanie
z udziaïem wszystkich ludzi, od których zaleĝaï sukces transformacji firmy
Lonmin. Nie zamierzaï przy tym oglÈdaÊ siÚ na ich wzajemne animozje i dzielÈce
ich spory. Mills i jego zespóï zwoïali zatem dwudniowe zebranie stu liderów
z firmy, plemion, zwiÈzków zawodowych oraz spoïecznoĂci lokalnej.
Mills postanowiï zorganizowaÊ spotkanie w miejscu zamieszkania wiÚk-
szoĂci interesariuszy, czyli w osadzie Wonderkop (byïo to doĂÊ bezïadne sku-
pisko szutrowych ulic, przy których gdzieniegdzie staïy hotele robotnicze).
Doradcy Millsa stanowczo siÚ temu pomysïowi sprzeciwiali, obawiajÈc siÚ za-
równo o bezpieczeñstwo wïasne, jak i przeïoĝonego. Wielu mieszkañców
osady mówiïo nam póěniej: „Biali przedstawiciele kierownictwa nigdy tu nie
docierajÈ”.
46
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
Ostatecznie na miejscu stawili siÚ przedstawiciele wszystkich szczebli firmy
i spoïecznoĂci. CzÚĂÊ zwiÈzkowców pojawiïa siÚ w górniczych kombinezonach
roboczych, inni przyszli w tradycyjnych strojach afrykañskich. Równieĝ miej-
scowi przybyli na to spotkanie w róĝnych strojach: niektórzy zaïoĝyli niebie-
skie dĝinsy, a inni zdobili swój strój najlepszymi (choÊ juĝ nienowymi) ozdoba-
mi. Dyrektorzy przybyli na miejsce autobusem (obawiali siÚ przyjechaÊ do
osady samochodami), ubrani tak, jak na co dzieñ chodzi siÚ do pracy. Lu-
dzie szczególnie wpïywowi i zamoĝni przyjechali na miejsce luksusowymi sa-
mochodami, które pozostawili zupeïnie niedaleko od miejsca zebrania, aby
nie zabrudziÊ swoich nieskazitelnych ubrañ kurzem z drogi. CzÚĂÊ zgromadzo-
nych zdÈĝyïa przepociÊ ubrania podczas wielokilometrowej pieszej drogi na
miejsce zbiórki. „Momentami nie wiedzieliĂmy, co siÚ dzieje — relacjono-
waï potem Mills. — Nigdy czegoĂ takiego nie widziaïem”.
Nocny klub okazaï siÚ jedynym przybytkiem w Wonderkop zdolnym po-
mieĂciÊ takÈ duĝÈ liczbÚ zgromadzonych. Pracownicy firmy Lonmin okryli
papierem dyskotekowe oĂwietlenie, zasïonili bar i rozstawili ekran do kompute-
rowego rzutnika. Po podïodze ciÈgnÚïy siÚ liczne kable, za pomocÈ których za-
silano laptopy i projektory. Przedstawiciele firmy zaprowadzili równieĝ porzÈdek
w ïazienkach i sprowadzili na miejsce klimatyzatory, które jednak odmówiïy
posïuszeñstwa w ciÈgu pierwszej godziny pracy. Pod wpïywem letniego afrykañ-
skiego sïoñca temperatura w pomieszczeniu szybko siÚgnÚïo blisko 40 stopni.
Mills przedstawiï siÚ jako dyrektor generalny firmy Lonmin. „ZdajÚ sobie
sprawÚ, ĝe wiele rzeczy wymaga naprawy. Chciaïbym o tym posïuchaÊ, ĝe-
byĂmy mogli wspólnie zabraÊ siÚ do dzieïa — zaczÈï odwaĝnie, jÈkajÈc siÚ
przy tym z rozemocjonowania. — NaprawdÚ przybyïem tu jako ktoĂ, komu
zaleĝy na waszym sukcesie. Na sukcesie kopalni i na dobrobycie waszych ro-
dzin i spoïecznoĂci. Juĝ dawno temu uĂwiadomiïem sobie, ĝe chcÚ wziÈÊ
udziaï w czymĂ tak waĝnym, abym mógï wprowadziÊ zmiany, za które ludzie
bÚdÈ mnie pamiÚtaÊ jeszcze po mojej Ămierci”.
Dalej mówiï tak: „Zaprosiïem was tutaj na te dwa dni, abyĂmy mogli siÚ
wspólnie zastanowiÊ nad tym, co moglibyĂmy stworzyÊ, gdybyĂmy zaczÚli
wspóïpracowaÊ ze sobÈ na nowych zasadach. OczywiĂcie, jako Ameryka-
nin, który pracuje dla firmy z Londynu, nie mam pojÚcia o tym, z czym mu-
sieliĂcie siÚ tu zmierzyÊ, ale duĝo o tym czytaïem. Wiem równieĝ, ĝe jedna
rzecz nas ïÈczy: wszyscy jesteĂmy luděmi. Jeĝeli bÚdziemy wspóïpracowaÊ ze
sobÈ jako ludzie, moĝemy osiÈgnÈÊ coĂ naprawdÚ niezwykïego”.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
47
Mills opowiadaï, ĝe przed podjÚciem stanowiska w firmie Lonmin pracowaï
w firmach, którym udaïo siÚ nie tylko osiÈgnÈÊ sukces, ale równieĝ zmieniÊ
ĝycie przedstawicieli lokalnych spoïecznoĂci. Potem podkreĂliï, ĝe zgodnie z jego
doĂwiadczeniem, aby to w ogóle byïo moĝliwe, ludzie muszÈ zgodziÊ siÚ wysïu-
chaÊ innych i poznaÊ ich rzeczywistoĂÊ. Dopiero wówczas moĝna stwierdziÊ,
czy chce siÚ faktycznie zaangaĝowaÊ w projekt tworzenia czegoĂ nowego.
NastÚpnie zwróciï siÚ do zgromadzonych: „Na jakie problemy chcieliby-
Ăcie zwróciÊ mojÈ uwagÚ?”.
Uczestnicy spotkania mówili o przeludnieniu, o AIDS, o bezrobociu,
o przemocy, o niebezpieczeñstwach zwiÈzanych z brakiem oĂwietlenia na ulicach,
z kïótniami miÚdzy poszczególnymi zwiÈzkami zawodowymi oraz o braku
troski kierownictwa o los pracowników.
Jeden czïowiek podszedï do mikrofonu i powiedziaï: „Brad, wiesz, co mógïbyĂ
zrobiÊ, ĝebyĂmy wiedzieli, ĝe mówisz powaĝnie? PrzeĂpij siÚ w hotelu z dwunasto-
ma robotnikami z kopalni, ĝeby siÚ na wïasnej skórze przekonaÊ, jak to jest”.
Bez chwili wahania Mills odpowiedziaï: „ObiecujÚ, ĝe to zrobiÚ”. SwojÈ
obietnicÚ zapisaï nastÚpnie na flipcharcie — pisak wydawaï odgïos, który
roznosiï siÚ echem po pomieszczeniu. Kiedy odïoĝyï go na miejsce, Ăciany
nocnego klubu zatrzÚsïy siÚ od braw zgromadzonych — jak mówili póěniej
uczestnicy spotkania, wiÚkszoĂÊ audytorium byïa przekonana, ĝe dyrektor nie
dotrzyma sïowa. „¿aden dyrektor generalny nigdy tu wczeĂniej nie przyjechaï
i ĝaden nie bÚdzie tu spaÊ” — usïyszeliĂmy od jednego z uczestników spotkania.
Tego samego wieczoru firma Lonmin organizowaïa kolacjÚ i przyjÚcie. Pod-
czas tañców i przy drinkach kilku biaïych dyrektorów wyraziïo takie oto
przekonanie: „Nigdy nie przypuszczaïem, ĝe tu jest aĝ tak ěle”. Wodzili wzro-
kiem po zniszczonych budynkach i ciemnych ulicach.
Na poczÈtku drugiego dnia zgromadzeni wyrazili swoje uznanie dla Millsa
oraz firmy Lonmin za niespotykanÈ jak dotÈd chÚÊ naprawienia tego, co nie
dziaïa (z popsutym klimatyzatorem wïÈcznie). Afrykanka o siwych wïosach
mieszkajÈca w okolicy powiedziaïa: „Wprost nie mogÚ uwierzyÊ, ĝe tu jesteĂcie
i ĝe naprawdÚ nas sïuchacie”. Jeden z biaïych przedstawicieli zwiÈzków zawo-
dowych stwierdziï: „Zaczyna do mnie docieraÊ, ĝe wspóïpraca rzeczywiĂcie mo-
ĝe byÊ moĝliwa”. Pewien wysoki londyñczyk, aĝ trzÚsÈc siÚ z emocji, powiedziaï:
„Zrozumiaïem, ĝe ĝyïem dotÈd w kokonie, nieĂwiadomy tego, co siÚ tu dzieje
[…] zamierzam aktywnie dziaïaÊ, aby w przyszïoĂci ta sytuacja siÚ zmieniïa”.
Gdy emocje nieco opadïy, Mills zadaï zgromadzonym kolejne pytanie:
„Co siÚ stanie, jeĂli nie znajdziemy sposobu na to, ĝeby razem pracowaÊ?”, a po-
tem dodaï: „SkÈd wiemy, co przyniesie ze sobÈ przyszïoĂÊ?”. JeĂli nic siÚ nie
48
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
zmieni, przyszïoĂÊ bÚdzie bardzo podobna do przeszïoĂci. W dalszej kolejnoĂci
Mills zaczÈï przytaczaÊ statystyki z ubiegïych lat: „SzesnaĂcie osób zginÚïo w ze-
szïym roku w kopalniach […] byÊ moĝe uda nam siÚ poprawiÊ nieco ten wynik
i teraz zginie tylko czternaĂcie […] nadal jednak liczba ofiar bÚdzie wyĝsza,
niĝbyĂmy chcieli”.
KtoĂ inny stwierdziï: „A siedemdziesiÈt osób prawdopodobnie umrze na
AIDS”.
Kilka osób dorzuciïo coĂ od siebie: „BÚdzie strajk”, „Na ulicach bÚdÈ siÚ
zdarzaïy kradzieĝe i morderstwa”, „Znowu dojdzie do wybuchu pieca” (na-
wiÈzanie do wypadku, do którego doszïo niedïugo przed spotkaniem i który
spowodowaï spadek wyceny akcji). Jeden z dyrektorów zadeklarowaï: „Z uwagi
na wzrost wydatków firma zbankrutuje w ciÈgu piÚciu – siedmiu lat”. Pew-
na kobieta powiedziaïa: „Mój syn skoñczy szkoïÚ i nie bÚdzie miaï gdzie pra-
cowaÊ”. Wszystkie te komentarze, a takĝe wiele innych, zostaïy spisane na
wielkim ekranie projektora, dziÚki czemu przyszïoĂÊ zaczÚïa siÚ jawiÊ zgroma-
dzonym jako coĂ niezwykle realnego.
Ludzie kiwali gïowÈ z potakiwaniem, wyraĝajÈc tym samym przekonanie, ĝe
jeĝeli nic siÚ nie zmieni, taki wïaĂnie czeka ich los. W ten sposób doszïo do zde-
finiowania domyĂlnej wizji przyszïoĂci.
Powoli i z wielkim wysiïkiem rozmowa zmierzaïa jednak do nakreĂlenia
nowej wizji przyszïoĂci. Pewien czïowiek próbowaï zmieniÊ tok dyskusji i sku-
piÊ uwagÚ na wïasnych ĝalach do firmy, ale wówczas ktoĂ zdecydowanie prze-
rwaï jego wypowiedě: „DoĂÊ juĝ o tym. Nie przeszkadzaj”. W pewnym mo-
mencie na ekranie znalazïo siÚ wszystko, co tylko daïo siÚ przewidzieÊ: to,
co dobre, i to, co zïe, i to, co skrajnie okropne. W pomieszczeniu zapano-
waïa cisza. Nikt nie miaï nic wiÚcej do powiedzenia.
Wówczas nadeszïa pora na podjÚcie drugiego kroku. Przedmiotem dyskusji
staïo siÚ teraz pytanie wyĂwietlajÈce siÚ wielkimi literami na ekranie: „Jakie
szanse mógïby wykorzystaÊ Lonmin, gdyby wszystkie spoïecznoĂci i wszystkie
zwiÈzki zawodowe zaangaĝowaïy siÚ we wspóïpracÚ na nowych zasadach?”.
Ludzie zaczÚli podchodziÊ do mikrofonu i po kolei mówili: „Stuprocentowa al-
fabetyzacja”, „Peïne zatrudnienie”, „SpoïecznoĂÊ wolna od AIDS”, „Uznanie
i sukces firmy Lonmin na arenie miÚdzynarodowej”. Wyraěnie moĝna byïo
odczuÊ, ĝe nastroje wĂród zgromadzonych ulegïy zmianie: powaga ustÈ-
piïa miejsca fascynacji, poczucie zniewolenia — poczuciu wolnoĂci.
W pewnym momencie z sali daï siÚ sïyszeÊ donoĂny gïos: „TakÈ przyszïoĂÊ
warto by stworzyÊ. Jak moĝemy to zrobiÊ?”. Mills wziÈï do rÚki mikrofon: „Po
pierwsze, caïy ten proces potrwa wiele lat i wymagaÊ bÚdzie dïugoterminowego
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
49
zaangaĝowania ze strony absolutnie wszystkich osób zgromadzonych w tym
miejscu — a takĝe wielu innych, które jeszcze nie biorÈ w nim udziaïu. Po
drugie, w ciÈgu mniej wiÚcej dwóch miesiÚcy moĝemy podjÈÊ caïy szereg
inicjatyw, w tym program przywódczy dla wszystkich najwaĝniejszych interesa-
riuszy. Po trzecie, przeprowadzenie tak skomplikowanego procesu (zmiany
oblicza firmy zatrudniajÈcej 25 tysiÚcy pracowników oraz spoïecznoĂci liczÈ-
cych 300 tysiÚcy ludzi) wymagaÊ bÚdzie rozwiÈzania problemów, których ni-
komu jeszcze nie udaïo siÚ zidentyfikowaÊ. Tylko jeden czynnik stwarza
moĝliwoĂÊ pokonania tego typu przeszkód, jest to ciÈgïe zaangaĝowanie”.
Mills zakoñczyï spotkanie sïowami:
ZobowiÈzujÚ siÚ osobiĂcie i w imieniu mojej organizacji do urzeczywistniania
przyszïoĂci, której wizjÚ zaczÚliĂmy tu kreĂliÊ. Nie zdoïam dokonaÊ tego sam,
podobnie jak moja organizacja nie zdoïa dokonaÊ tego we wïasnym za-
kresie, dlatego równieĝ i wy musicie zïoĝyÊ podobne zobowiÈzanie. Jeĝeli
zobowiÈĝecie siÚ pracowaÊ na rzecz stworzenia takiej przyszïoĂci wspólnie
z innymi i wspólnie ze mnÈ, zwróÊcie uwagÚ na wielkie arkusze papieru
umieszczone na Ăcianie przy drzwiach. Na ich szczycie widnieje napis:
„ZobowiÈzujÚ siÚ do tworzenia nowej przyszïoĂci firmy Lonmin i naszych
spoïecznoĂci”. Podpiszcie siÚ na jednym z tych arkuszy.
Po tych sïowach Mills podziÚkowaï wszystkim za przybycie i udziaï w spotka-
niu. Z wyjÈtkiem dwóch osób wszyscy uczestnicy zebrania zïoĝyli swoje pod-
pisy na arkuszach, choÊ niektórzy niepiĂmienni czïonkowie zgromadzenia
postawili tylko znak „X” (dwie osoby, które wówczas nie zdecydowaïy siÚ wyra-
ziÊ swojego wsparcia dla inicjatywy, przyïÈczyïy siÚ do projektu w póěniej-
szym okresie i aktywnie w nim uczestniczyïy).
Mills powiedziaï póěniej: „Nie byïem pewny, czy uda mi siÚ wzbudziÊ
zainteresowanie tym procesem, ale ludzie rzeczywiĂcie mnie poparli. ByliĂmy
naprawdÚ zaskoczeni”.
Jednym z uczestników spotkania byï Chris Ahrends, anglikañski ksiÈdz,
który od wielu lat peïni funkcjÚ dyrektora generalnego Desmond Tutu Peace
Centre. Po spotkaniu zwróciï siÚ do Brada i zespoïu konsultantów takimi
sïowami: „Jeĝeli uda wam siÚ zrealizowaÊ 10 procent tego, co zapowiadacie,
dokonanie prawdziwej rewolucji”.
50
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
Noc w hotelu
Kilka tygodni póěniej Mills i jeden z dyrektorów ponownie zlekcewaĝyli zale-
cenia doradców i spÚdzili noc w hotelu robotniczym wspólnie z jego tradycyj-
nymi mieszkañcami. Kiedy Mills otworzyï oczy nastÚpnego dnia rano, ujrzaï
u swojego boku afrykañskich wojowników peïniÈcych straĝ. „Byïem wiÚcej
niĝ po prostu bezpieczny. Byïem najbezpieczniejszym czïowiekiem w Repu-
blice Poïudniowej Afryki” — powiedziaï w rozmowie z nami. Aby zademon-
strowaÊ moc swojego postanowienia, o czwartej rano Mills wspólnie z regional-
nym koordynatorem National Union of Mineworkers, Victorem TsekÈ, udali
siÚ, aby powitaÊ robotników rozpoczynajÈcych zmianÚ. Mills powiedziaï póě-
niej: „Ci ludzie nie mogli uwierzyÊ, ĝe jestem dyrektorem generalnym. Jeden
z pracowników musiaï pójĂÊ do biura i przynieĂÊ egzemplarz firmowej broszurki
z moim zdjÚciem, ĝeby co poniektórzy zechcieli w to uwierzyÊ”.
Sam Mills twierdzi, ĝe noc spÚdzona w hotelu robotniczym to prosty, ale
bardzo znaczÈcy gest. Jak sam twierdzi, nie byïo to „nic wielkiego”. Jedno-
czeĂnie jednak zdawaï sobie sprawÚ z siïy oddziaïywania symboli jako czynni-
ków skïaniajÈcych do zmiany odbioru sytuacji, zakwestionowania domyĂlnej
wizji przyszïoĂci i wyzwolenia w ludziach nowych pokïadów wydajnoĂci. Na
pracownikach jego postawa wywarïa wraĝenie tak silne, ĝe trudno opisaÊ je
na kartach ksiÈĝki. „Nie mogliĂmy w to uwierzyÊ — powiedziaï jeden ze zwiÈz-
kowców. — I zaczÚliĂmy myĂleÊ, ĝe temu czïowiekowi rzeczywiĂcie moĝna
zaufaÊ”. Laolang powiedziaï: „Mills zaskarbiï sobie tak wielkie zaufanie, ĝe
ludzie gotowi byli spróbowaÊ jego metody i przekonaÊ siÚ, czy zadziaïa”.
Z perspektywy pierwszego prawa skutecznego dziaïania postÚpowanie Millsa
wydaje siÚ jak najbardziej sïuszne. Jeszcze przed podjÚciem tej inicjatywy Mills
uĂwiadomiï sobie, ĝe jawiï siÚ pracownikom jako typowy dyrektor generalny
— który w robotnikach widzi tylko narzÚdzia, który nie dba o poziom ich ĝycia,
a tylko o pieniÈdze. Zgodnie z domyĂlnÈ wizjÈ przyszïoĂci powszechnÈ wĂród ro-
botników dyrektor generalny miaï skïadaÊ obietnice, a potem zaczÈÊ ich wyko-
rzystywaÊ. Mills zdawaï sobie sprawÚ, ĝe robotnicy uznajÈ jego plany mene-
dĝerskie za zwykïe gadanie. Najgorszy scenariusz zakïadaï, ĝe dyrektor bÚdzie
wymagaï od pracowników jeszcze wiÚkszego wysiïku, nie oferujÈc im nic w za-
mian. Mills musiaï zatem w krótkim czasie zmieniÊ ten odbiór sytuacji, po-
niewaĝ w przeciwnym razie wszelkie jego inicjatywy straciïyby jakÈkolwiek
siïÚ oddziaïywania. DomyĂlna wizja przyszïoĂci musiaïa zostaÊ obalona.
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
51
Spotkanie w nocnym klubie miaïo na celu skïoniÊ interesariuszy do zmiany
odbioru dyrektorów firmy i proponowanych przez nich programów. Millsowi
udaïo siÚ osiÈgnÈÊ w tej dziedzinie pewne postÚpy, poniewaĝ sïuchaï tak
uwaĝnie, ĝe ludzie mieli poczucie, iĝ zostali autentycznie wysïuchani, iĝ dy-
rektor spojrzaï na omawiane problemy z ich perspektywy. Poniewaĝ ludzie
widzieli, ĝe Mills ich sïucha, naprawdÚ ich sïucha, ich odbiór osoby dyrektora
generalnego zaczÈï ulegaÊ zmianie: z aroganckiego przeïoĝonego staï siÚ
kimĂ, kto troszczy siÚ o ich los na tyle, by poĂwiÚciÊ im caïy dzieñ. Zmianie ulegï
równieĝ wizerunek samej firmy: Lonmin przestaïa byÊ firmÈ, której zaleĝy
wyïÈcznie na zyskach, i staïa siÚ organizacjÈ, która zamierza broniÊ intere-
sów lokalnej spoïecznoĂci. Gdy Mills po nocy spÚdzonej w hotelu robotniczym
o czwartej rano stawiï siÚ w kopalni, aby przywitaÊ pracowników rozpoczyna-
jÈcych zmianÚ, ludzie zaczÚli go odbieraÊ jako „swojego” czïowieka.
Poniewaĝ powszechny odbiór Millsa, innych dyrektorów i kierownictwa
w ogóle ulegï zmianie, zmieniïy siÚ równieĝ zachowania ludzi: przestali sta-
wiaÊ opór i wyraĝaÊ zïoĂÊ, stali siÚ bardziej otwarci i zaczÚli okazywaÊ zainte-
resowanie. Mills mógï teraz przystÈpiÊ do drugiej fazy programu, która przeszïa
do historii jako Inicjatywy Marcowe — w ramach tego etapu miaïo dojĂÊ do
istotnego wzrostu skutecznoĂci dziaïania.
Rozmowa jako Ărodek prowadzÈcy
do zmiany postÚpowania
Inicjatywy Marcowe miaïy doprowadziÊ do zmiany postÚpowania ludzi po-
przez modyfikacjÚ odbioru firmy przez grupy liczÈce kaĝdorazowo okoïo 150 osób.
W ciÈgu czterech lat zmiana miaïa objÈÊ 15 tysiÚcy osób. Program zakïadaï orga-
nizacjÚ serii rozmów z udziaïem liderów projektu, dyrektorów firmy Lonmin oraz
wskazanych uczestników. Ludzie mieli okazjÚ lepiej siÚ poznaÊ i uwolniÊ od
stereotypowych przekonañ, uprzedzeñ i wraĝeñ z poprzednich rozmów. Po-
niewaĝ skutecznoĂÊ dziaïania zaleĝy od odbioru sytuacji, zmiana ta znajdo-
waïa bezpoĂrednie przeïoĝenie na postÚpowanie ludzi. JednoczeĂnie poszczególni
uczestnicy programu zastanawiali siÚ nad domyĂlnÈ wizjÈ przyszïoĂci i oceniali
jej zaïoĝenia. Po sformuïowaniu negatywnej oceny nakreĂlonego przy tej okazji
obrazu zaczynali pisaÊ swojÈ przyszïoĂÊ od poczÈtku — to dziaïanie staïo siÚ
poczÈtkiem zadziwiajÈcej transformacji organizacji.
52
TRZY PRAWA SKUTECZNEGO DZIAŁANIA
Oprócz przytoczonej na poczÈtku tego rozdziaïu rozmowy miÚdzy dwiema
kobietami w trakcie realizacji projektu doszïo równieĝ do dwóch innych
wyjÈtkowych zdarzeñ, które pozwalajÈ lepiej zrozumieÊ, dlaczego caïy ten pro-
ces miaï tak wielki wpïyw na Laolanga i setki innych ludzi.
Pierwsze zdarzenie miaïo miejsce drugiego dnia realizacji programu, kiedy
uczestnicy zostali podzielni na grupy symbolizujÈce poszczególne zwiÈzki za-
wodowe oraz kierownictwo. PostÚpujÈc zgodnie z instrukcjami liderów progra-
mu, czïonkowie poszczególnych grup starali siÚ zdefiniowaÊ, „w co grajÈ”
podczas negocjacji z pozostaïymi. Kierownictwo przyznaïo siÚ do stosowania
zagrywki typu „jak siÚ nie podoba, to do widzenia”, a takĝe do odwoïywania
siÚ do skrajnej nÚdzy, korzystania z zawoalowanych gróěb i wybiórczego przyta-
czania pewnych danych. ZwiÈzek zawodowy wskazaï na organizacje strajków
okupacyjnych, nielegalnych akcji protestacyjnych, niszczenia mienia i ukry-
wania przed kierownictwem wïasnego zdania z powodu, jak sami to ujÚli,
„braku zaufania”. Po publicznym przyznaniu siÚ do stosowania tego typu za-
biegów ludzie zaczynali siÚ ĂmiaÊ — zarówno z siebie samych, jak i (jak przyzna-
wali póěniej) z absurdalnoĂci tego typu chwytów w ogóle. Uczestnicy programu
przyjrzeli siÚ domyĂlnej wizji przyszïoĂci i uznali jÈ za absurdalnie ĂmiesznÈ.
ZapoznajÈc siÚ z analizami róĝnych strategii negocjacyjnych, uczestnicy pro-
gramu zaczynali dostrzegaÊ w swoich dotychczasowych oponentach ludzi, którzy
sÈ pod wieloma wzglÚdami tacy sami jak oni. Co jednak waĝniejsze, odbiór
zwiÈzków zawodowych przez kierownictwo oraz odbiór kierownictwa przez
zwiÈzkowców zaczÈï ulegaÊ zmianie — przedstawiciele obu grup przestali po-
strzegaÊ siebie nawzajem jako twardych przeciwników i dostrzegli w sobie lu-
dzi, którzy wyznajÈ takie same wartoĂci i borykajÈ siÚ z takimi samymi sïabo-
Ăciami. Ludzie zaczÚli postrzegaÊ swoich dotychczasowych przeciwników jako
sprzymierzeñców. Doszli do wniosku, ĝe wszyscy stojÈ po tej samej stronie i pra-
gnÈ urzeczywistniÊ tÚ samÈ, nowÈ wizjÚ przyszïoĂci.
Do drugiego zdarzenia doszïo póěniej tego samego dnia. Moderator zadaï
uczestnikom nastÚpujÈce pytanie: „Jakie cele chciaïbyĂ realizowaÊ podczas
kolejnych negocjacji?”. Po wielu godzinach rozmów (czÚsto bardzo oĝywio-
nych) setka ludzi, którzy kilka dni wczeĂniej przybyli na miejsce spotkania
jako wrogowie, wyszïa ze wspólnym przekonaniem o koniecznoĂci realizacji
kilkunastu podstawowych zaïoĝeñ, w tym:
x peïnej przejrzystoĂci, peïnej jawnoĂci, peïnego dostÚpu do informacji,
x wzajemnego szacunku,
ZMIANA NIEMOŻLIWEJ SYTUACJI
53
x stworzenia przyszïoĂci, w której moĝliwe byïoby negocjowanie
rozwiÈzañ problemów,
x przestrzeganie zasad prawoĂci we wzajemnych relacjach.
Wszystkie opisywane wyĝej zdarzenia pokazujÈ, jak istotnie zmieniï siÚ od-
biór sytuacji przez ludzi uczestniczÈcych w tych spotkaniach. W zwiÈzku z po-
wyĝszym dotychczasowi przeciwnicy mogli nawiÈzaÊ wspóïpracÚ i przystÈpiÊ
do realizacji wspólnych zobowiÈzañ — i poïoĝyÊ w ten sposób podwaliny
pod coĂ nowego. DziesiÈtki ludzi podkreĂlaïy w rozmowach, które przepro-
wadziliĂmy z nimi juĝ po fakcie, ĝe nawiÈzanie tak daleko idÈcej wspóïpracy byïo
moĝliwe tylko dlatego, ĝe ludzie zaczÚli inaczej postrzegaÊ sytuacjÚ, siebie
nawzajem oraz firmÚ. Z chwilÈ zmiany odbioru sytuacji ludzie zaczÚli zmie-
niaÊ swojÈ postawÚ — przestali ograniczaÊ siÚ do podporzÈdkowania i prze-
jÚli na siebie odpowiedzialnoĂÊ za wyniki, przestali ograniczaÊ siÚ do wyko-
nywania swoich obowiÈzków i zaczÚli podejmowaÊ role przywódcze. Zgodnie
z pierwszym prawem skutecznego dziaïania postÚpowanie ludzi zawsze idzie
w parze z ich odbiorem sytuacji. Poniewaĝ ludzie zaczÚli tworzyÊ nowÈ wizjÚ
przyszïoĂci, ich dziaïania ulegïy zmianie tak, aby mogïy wpisywaÊ siÚ w nowy ob-
raz rzeczywistoĂci.
Transformacja
— wiÚcej niĝ tylko zarzÈdzanie zmianÈ
Warto zwróciÊ uwagÚ na fakt, ĝe chociaĝ Laolang pewnych rzeczy w sobie nie
zmieniï (takie same pozostaïy jego postawa, etyka pracy czy styl negocjacyj-
ny), mimo wszystko staï siÚ innym czïowiekiem. NaszÈ uwagÚ zwróciïo
przede wszystkim to, ĝe przestaï byÊ czïowiekiem, który widzi swojÈ przy-
szïoĂÊ jako nieustannÈ walkÚ — staï siÚ spokojny, a z jego twarzy nigdy nie
znikaï uĂmiech.
ZaczÈï mówiÊ o menedĝerach i dyrektorach (bez wzglÚdu na rasÚ czy po-
chodzenie) jako o ludziach — a nie jako o wcieleniu zïa i manipulacji (a tak
przecieĝ postrzegaï ich wczeĂniej). Zadeklarowaï, ĝe bÚdzie namawiaï do prze-
strzegania postanowieñ sformuïowanych w ramach
Pobierz darmowy fragment (pdf)