Darmowy fragment publikacji:
Marta Gancarczyk
Wsparcie
publiczne dla MSP
Podstawy teoretyczne a praktyka gospodarcza
WSPARCIE -PRZEDSIEBIORCZOSC OKLADKA druk 2/19/10 11:46 AM Page 1
Rozwój przedsi´biorczoÊci
poprzez wspieranie MSP
W ksià˝ce przedstawiono ca∏oÊciowe uj´cie problematyki wsparcia dla MSP – od
planowania, poprzez realizacj´, a˝ po ocen´ jego wp∏ywu na rozwój tego sektora
gospodarki. Cz´Êç teoretyczna jest oparta na podstawach podejmowania decyzji
z wykorzystaniem koncepcji zawodnoÊci rynku i teorii kosztów transakcyjnych
wed∏ug O.E. Williamsona.
W pracy przedstawiono te˝ propozycj´ metodyki podejmowania decyzji co do:
• przes∏anek publicznego zaanga˝owania w sektor MSP,
• wyboru instrumentów oraz struktur zarzàdzania i form dostarczania wsparcia,
• oceny interwencji publicznej.
Autorka ∏àczy koncepcje teoretyczne z wynikami polskich i mi´dzynarodowych
badaƒ empirycznych, w tym badaƒ w∏asnych, dotyczàcych m.in. transferu infor-
macji i wiedzy do MSP. Teori´ i wyniki badaƒ odnosi do obecnej praktyki dzia∏aƒ
na rzecz MSP w Polsce i krajach UE, formu∏ujàc zalecenia co do kierunków, instru-
mentów i grup docelowych wsparcia.
Publikacja kierowana jest do studentów i wyk∏adowców zainteresowanych przed-
si´biorczoÊcià, zarzàdzaniem ma∏ymi i Êrednimi firmami oraz stymulowaniem ich
konkurencyjnoÊci. Powinna równie˝ zainteresowaç praktyków gospodarczych za-
rzàdzajàcych programami na rzecz MSP, a tak˝e doradców i konsultantów, zarówno
publicznych, jak i prywatnych, pozyskujàcych finansowanie dla przedsi´biorców.
Dr Marta Gancarczyk – adiunkt w Wy˝szej Szkole Biznesu – National-Louis
University w Nowym Sàczu; absolwentka Uniwersytetu Jagielloƒskiego i Uniwersy-
tetu ¸ódzkiego; kierownik i uczestnik projektów badawczych w kraju i za granicà
(m.in. California State University, University of Cambridge). Cz∏onek European Council
for Small Business and Entrepreneurship (ECSB). Badania, publikacje i konsulting
koncentruje na publicznym wsparciu dla MSP, wzroÊcie firmy oraz zarzàdzaniu kon-
kurencyjnoÊcià MSP w klastrach i sieciach przedsi´biorstw.
www.sklep.beck.pl
e-mail: dz.handlowy@beck.pl
http://www.beck.pl
tel.: 022 31 12 222, fax: 022 33 77 601
ISBN 978-83-255-1534-8
9
7 8 8 3 2 5 5 1 5 3 4 8
Cena: 44 z∏
W
s
p
a
r
c
i
e
p
u
b
l
i
c
z
n
e
d
l
a
M
S
P
P
o
d
s
t
a
w
y
t
e
o
r
e
t
y
c
z
n
e
a
p
r
a
k
t
y
k
a
g
o
s
p
o
d
a
r
c
z
a
M
a
r
t
a
G
a
n
c
a
r
c
z
y
k
strony tytulowe 2/15/10 3:39 PM Page 1
Wsparcie
publiczne dla MSP
strony tytulowe 2/15/10 3:39 PM Page 2
Marta Gancarczyk
Wsparcie
publiczne dla MSP
Podstawy teoretyczne a praktyka gospodarcza
Wydawnictwo C.H. Beck
Warszawa 2010
Wydawca: Joanna Perzyńska
Redaktor merytoryczny: Ewdokia Cydejko
Projekt okładki i stron tytułowych: Grażyna Faltyn
Ilustracja na okładce: ©iStockPhoto.com/Nikada
©iStockPhoto.com/Yuri_Arcurs
©iStockPhoto.com/nyul
Seria: Zarządzanie
Podseria: Przedsiębiorczość
Recenzja: prof. dr hab. Jan Klimek
Publikacja dofinansowana przez Wyższą Szkołę Biznesu
– National-Louis University w Nowym Sączu
© Wydawnictwo C.H. Beck 2010
Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o.
ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa, tel. (22) 33 77 600
Skład i łamanie: Studio Graficzne MIMO, Michał Moczarski, tel. (22) 642 01 18
Druk i oprawa: Studio Spartan, Gdynia
ISBN 978-83-255-1534-8
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Część 1. Teoretyczne podstawy podejmowania decyzji
o wsparciu publicznym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 3
Rozdział 1. Procesy decyzyjne dotyczące wsparcia publicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.1. Istota i elementy procesu podejmowania decyzji o wspieraniu MSP . . . . . . . . . . . . . . . . 1 5
1.2. Specyfika podejmowania decyzji o wsparciu publicznym dla MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
1.3. Rozwój interwencjonizmu państwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Rozdział 2. Uwarunkowania decyzji o interwencji państwa z perspektywy
zawodności rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1. Źródła i główne przesłanki zawodności rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 3
2.2. Tradycyjne przesłanki niesprawności rynku – efekty zewnętrzne i dobra publiczne . . . . 2 6
2.2.1. Efekty zewnętrzne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 6
2.2.2. Dobra publiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 9
2.2.3. Krytyka podejścia do interwencji opartego na efektach zewnętrznych
i dobrach publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 5
2.3. Współczesne przesłanki zawodności rynku . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 7
2.3.1. Asymetria informacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 8
2.3.2. Krytyka podejścia do interwencji opartego na asymetrii informacyjnej . . . . . . . 4 3
2.3.3. Efekty zewnętrzne sieci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 5
2.3.4. Krytyka podejścia do interwencji opartego na efektach zewnętrznych sieci . . . . 5 1
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 2
5
SpiS treści
Rozdział 3. Interwencja państwa z perspektywy nowej ekonomii instytucjonalnej . . . . 5 3
3.1. Źródła i kierunki nowej ekonomii instytucjonalnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 3
3.2. Znaczenie instytucji w nowej ekonomii instytucjonalnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 6
3.3. Koszty transakcyjne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 9
3.4. Krytyka podejścia opartego na kosztach transakcyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 7
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 0
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 0
Rozdział 4. Metodyka decydowania o interwencji publicznej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1
4.1. Zależności między przesłankami zawodności rynku i kosztami transakcyjnymi . . . . . 7 1
4.2. Procedura podejmowania decyzji o interwencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 3
4.3. Rola państwa w świetle ewolucji teorii niesprawności rynku i kosztów
transakcyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5
4.4. Przejawy zawodności rynku i kosztów transakcyjnych w odniesieniu do MSP . . . . . . . 7 7
4.4.1. Zawodność rynku w podaży finansowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 8
4.4.2. Zawodność rynku w podaży informacji i wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 0
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Część 2. Istota wsparcia dla MSP i jego wdrażanie . . . . . . . . . . 8 5
Rozdział 5. Właściwości MSP i ich wkład w gospodarkę . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7
5.1. Kryteria identyfikacji MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7
5.2. Rola małych i średnich przedsiębiorstw we wzroście gospodarczym . . . . . . . . . . . . . . . . 8 9
5.3. Znaczenie firm wzrostowych w strukturze zatrudnienia i w przyroście miejsc
pracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
5.4. Tworzenie innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
5.5. Działalność eksportowa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
5.6. Budowa struktury gospodarczej poprzez kooperację i sieciowe powiązania . . . . . . . . . 112
5.7. Przedsiębiorczość jako tworzenie nowych podmiotów gospodarczych i „zalążek”
dużych firm . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
5.8. Polski sektor MSP i jego wkład w gospodarkę – podsumowanie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
Rozdział 6. Istota polityki wobec MSP i jej miejsce w polityce gospodarczej . . . . . . . . . . 125
6.1. Istota i zakres polityki wobec MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
6.2. Źródła i przedmiot polityki wobec MSP i polityki wspierania przedsiębiorczości . . . . 128
6.3. Cele polityki wobec MSP i polityki wspierania przedsiębiorczości . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
6.4. Polityka wobec MSP w polityce gospodarczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
6
SpiS treści
Rozdział 7. Obszary i instrumenty wspierania MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.1. Wsparcie pośrednie i wsparcie bezpośrednie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7.2. Obszary i instrumenty wsparcia bezpośredniego dla MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141
7.3. Obszary i instrumenty wsparcia pośredniego dla MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
7.4. Cele a obszary i instrumenty wsparcia dla MSP w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
7.5. Cele, obszary i instrumenty wspierania MSP w Polsce i w krajach UE – wnioski . . . . . 157
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
Rozdział 8. Struktury zarządzania i formy dostarczania wsparcia dla MSP . . . . . . . . . . 159
8.1. Zarządzanie publiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
8.2. Struktury zarządzania wsparciem dla MSP z perspektywy kosztów
transakcyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
8.3. Struktury zarządzania a formy dostarczania wsparcia publicznego . . . . . . . . . . . . . . . . 173
8.4. Struktury zarządzania pomocą dla MSP w krajach Unii Europejskiej . . . . . . . . . . . . . . 177
8.5. Struktura zarządzania pomocą dla MSP w Polsce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
8.6. Benchmarking doświadczeń brytyjskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Część 3. Model oceny wsparcia publicznego dla MSP . . . . . . . . 193
Rozdział 9. Metodyka i model oceny wsparcia dla MSP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
9.1. Koncepcja oceny w instytucjach publicznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
9.2. Ocena wsparcia dla MSP w badaniach naukowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
9.3. Integrująca metodyka oceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
9.4. Propozycja modelu oceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
Rozdział 10. Ocena usług informacyjno ‑konsultacyjnych ze środków publicznych
w województwie małopolskim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
10.1. Metodyka oceny obszaru pomocy dla MSP w postaci informacji i konsultacji . . . . . . . 210
10.2. Analiza źródeł wtórnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
10.3. Analiza porównawcza usług ze środków publicznych i usług prywatnych . . . . . . . . . . 214
10.4. Weryfikacja hipotez i wnioski z analizy porównawczej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
Rozdział 11. Ocena procesu wyboru beneficjentów do wsparcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.1. Pojęcie i kryteria identyfikacji firm wzrostowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
11.2. Determinanty wzrostu w badaniach empirycznych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
7
SpiS treści
11.3. Diagnoza potencjału wzrostowego – propozycja metodyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
11.4. Weryfikacja empiryczna metodyki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
11.5. Metodyczne i praktyczne aspekty oceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
Problemy do dyskusji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
Zakończenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249
Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
Słowniczek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
Indeks rzeczowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277
Wstęp
Wsparcie publiczne dla małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) należy traktować jako
planowe, zorganizowane działanie na rzecz rozwoju i podnoszenia konkurencyjności
tej grupy firm, za pomocą środków publicznych. Jest to stosunkowo młoda dziedzina
badań nad przedsiębiorczością i małymi i średnimi firmami, a także młoda dziedzina
interwencji władz publicznych. Jednocześnie jednak miejsce MSP w strategiach i pro-
gramach Unii Europejskiej oraz strategiach poszczególnych państw UE powoduje, że
ich udział w wydatkach programów wspólnotowych i krajowych budżetów szybko ro-
śnie. Wsparcie w tym obszarze wynika z powszechnego przekonania co do roli małych
i średnich firm w zatrudnieniu i wzroście gospodarczym – w roku 2005 zapewniały
one 67,1 miejsc pracy i 57,6 wartości dodanej przedsiębiorstw niefinansowych w UE
[Eurostat, 2008, s. 1]. Prowadzi to do myślenia o MSP jako wydzielonej, szczególnej gru-
pie, która odgrywa rolę siły napędowej gospodarki. Tymczasem MSP w gospodarce UE
stanowią aż 99,8 przedsiębiorstw ogółem, a zatem obejmują niemal całą populację,
w której firmy duże tworzą pod względem liczby margines o nieproporcjonalnie dużym
wkładzie, tak w zatrudnienie, jak i we wzrost gospodarczy oraz innowacje. Polityka
wobec MSP opiera się w tej sytuacji nie tylko na przekonaniu o ich istotnym udziale
w głównych wskaźnikach ekonomicznych, ale i na założeniu o ich nie w pełni wykorzy-
stanym potencjale.
Charakterystyka właściwości małych i średnich firm oraz ich wkładu w gospodarkę
doczekała się wielu analiz. Wsparcie dla tej grupy podmiotów jest trwałym elemen-
tem polityki gospodarczej UE i jej poszczególnych państw. Najczęściej nie wymienia
się jednak tego wsparcia jako odrębnej dziedziny interwencji publicznej, lecz jego cele
i instrumenty obejmuje grupa polityk, zwłaszcza rynku pracy, przemysłowa, regional-
na, konkurencji czy rolna. Rozproszenie podmiotów planowania i realizacji utrudnia
zarówno projektowanie, jak i koordynację i ocenę wpływu zaangażowania publiczne-
go. Tym bardziej istotne jest podjęcie całościowej analizy istotnych komponentów tego
obszaru wsparcia, realizowanego obecnie zarówno na szczeblu centralnym, jak i na po-
ziomie regionów.
9
WStęp
Wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw ma wymiar praktyczny i teoretycz-
ny. W sensie praktycznym stanowi ono zespół działań dla celów związanych z MSP,
przy użyciu określonych instrumentów (narzędzi) oraz metod posługiwania się tymi
narzędziami. Teoretyczne podstawy stanowią rozwinięte głównie w naukach ekonomii
i zarządzania koncepcje i metody, które mają prowadzić do osiągania celów interwencji
publicznej w sposób skuteczny i efektywny, a także do określenia narzędzi oddziaływa-
nia państwa.
W książce realizowane są dwa podstawowe cele. Pierwszy cel to zaproponowanie
modelu publicznego wsparcia małych i średnich przedsiębiorstw, który obejmowałby:
(1) projektowanie interwencji publicznej, (2) realizację pomocy dla MSP oraz (3) ocenę
wpływu. Cel drugi obejmuje opracowanie metodyki podejmowania decyzji w zakre-
sie przesłanek wsparcia dla MSP, wyboru instrumentarium oraz struktur zarządzania
i form dostarczania wsparcia, a także oceny interwencji publicznej.
Na treść opracowania składają się trzy części stanowiące komponenty modelu.
Każda z nich obejmuje podstawy teoretyczne i analizę wyników badań empirycznych
oraz metodykę postępowania przy podejmowaniu decyzji. Metodyka ta opiera się na
dyskutowanych wcześniej podstawach teoretycznych i wnioskach z badań empirycz-
nych. Zawiera warianty postępowania oraz kryteria i warunki wyboru między nimi,
ujęte w formie etapów analizy i wnioskowania.
Pierwsza część książki obejmuje teoretyczne podstawy decyzji, jako wzorca orga-
nizującego rozważania w książce, oraz analizę przesłanek decyzji o pomocy dla MSP,
opartą na teorii zawodności rynku1. Od lat 80. XX wieku teoria ta zyskała znaczną
rolę w uzasadnieniu interwencji publicznej w USA, jakkolwiek jej wczesne argumenty
wykorzystywano jako uzasadnienie dla interwencji publicznej od początku XX wie-
ku. W roku 2002 Rada Europejska sformułowała zalecenie o zaangażowaniu środków
publicznych w gospodarkę, pod warunkiem wystąpienia zawodności mechanizmu
rynkowego. Jednak koncepcja ta jest wykorzystywana w sposób bardziej intuicyjny
niż systematyczny i często bez uwzględnienia korekt wynikających z rozwoju teo-
rii i badań w tej dziedzinie. W pracy przeprowadzono krytyczną analizę ewolucji
teorii niesprawności rynku, od jej tradycyjnego ujęcia do podejścia współczesnego,
przez pryzmat nowej ekonomii instytucjonalnej. Analiza badań empirycznych w tej
części koncentruje się na przykładach weryfikacji występowania zawodności rynku,
zwłaszcza w odniesieniu do sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Wskazano
tutaj także możliwości wykorzystania koncepcji zawodności rynku jako podstawy
podejmowania decyzji w dziedzinie uzasadniania, planowania, doboru instrumen-
tów wsparcia oraz oceny polityki wobec MSP.
Wdrażanie pomocy dla małych i średnich przedsiębiorstw przedstawiono w dru-
giej części książki. Zanalizowano tutaj wkład MSP w gospodarkę Polski na tle kra-
jów Unii Europejskiej, z punktu widzenia wpływu tego sektora na wzrost gospodarczy.
Charakteryzując tendencje związane z jego udziałem we wskaźnikach ekonomicznych,
1 W tekście zamiennie używa się określeń „zawodność” lub „niesprawność rynku” jako odpowied-
ników angielskiego market failure.
10
WStęp
wskazano na możliwości związane z dalszym rozwojem MSP oraz warunki tego rozwoju
(bariery i potrzeby w zakresie wsparcia ze strony państwa). Następnie skoncentrowano
się na specyfice cech polityki wsparcia MSP, opisano także jej genezę, związki z innymi
politykami gospodarczymi oraz instrumentarium, jako zespół narzędzi oddziaływa-
nia państwa w obszarach związanych z poszczególnymi jej celami. Scharakteryzowano
ewolucję w doborze instrumentów stosowanych w krajach UE oraz w Polsce. Istotnym
elementem tej części opracowania jest przedstawienie funkcjonujących współcześnie
struktur zarządzania i form dostarczania wsparcia dla MSP oraz zasad ich doboru, na
podstawie teorii kosztów transakcyjnych. Struktura zarządzania wsparciem dla MSP
jest dziedziną słabo zbadaną, tymczasem ma ona silny wpływ na efektywność i sku-
teczność realizacji działań państwa. W ramach struktur zarządzania polityką wobec
MSP możliwe są różne formy dostarczania pomocy, od bezpośredniego wytwarzania
i dostarczania przez państwo, aż do zaangażowania podmiotów prywatnych. Każda
z tych form implikuje różny poziom bodźców do efektywności i wymaganych mecha-
nizmów kontroli. W części empirycznej przeprowadzono analizę i wnioskowanie na te-
mat struktury zarządzania wsparciem dla małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce,
na tle krajów Unii Europejskiej, zwłaszcza zaś w odniesieniu do Wielkiej Brytanii.
Przedmiotem części trzeciej jest ewaluacja publicznego wsparcia dla MSP. Rolą oce-
ny, ewaluacji2, jest nie tylko określenie stopnia osiągnięcia celów i efektywności działa-
nia, lecz także uczenie się i doskonalenie założeń koncepcyjnych i praktyki interwencji
publicznej. Ewaluacja jest procesem określania wartości interwencji publicznej w odnie-
sieniu do przyjętego zestawu kryteriów. Obejmuje ona zarówno szacowanie trafności
interwencji, tj. oparcie jej na stwierdzonych niesprawnościach rynku i określenie, czy
wybrane instrumenty są właściwą odpowiedzią na te niesprawności, jak i ocenę jakości
i wpływu zastosowanych instrumentów. Analizy ewaluacyjne wykonywane lub zlecane
przez instytucje publiczne są liczne i rozbudowane, co wynika z wymagań prawnych.
W badaniach naukowych nabierają one także coraz większego znaczenia. Metodyka ba-
dań naukowych w tej dziedzinie opiera się na założeniu, iż ewaluacja ma miejsce wów-
czas, gdy dokonujemy porównania sytuacji faktycznej ze wzorcem lub innym punktem
odniesienia. W przypadku badań dotyczących zaangażowania środków publicznych
w pomoc dla MSP zrealizowanie tej zasady opierałoby się na analizie porównawczej
grupy poddanej interwencji z grupą kontrolną, która nie otrzymała wsparcia. To zało-
żenie uwzględniono w zaproponowanych modelu i metodyce oceny wsparcia dla MSP.
Metodykę tę poddano empirycznej weryfikacji opartej na badaniach własnych, doty-
czących usług informacyjno-konsultacyjnych ze środków publicznych.
Dodatkowy aspekt oceny stanowi dobór beneficjentów do wsparcia w taki sposób,
aby podnieść prawdopodobieństwo wzrostu firmy. Szerokie badania na temat czynni-
ków wzrostu przedsiębiorstwa mogą już stać się podstawą do wyłonienia głównych de-
terminantów i wykorzystania ich do diagnozy potencjału organizacji. Zaproponowano
2 Określenie „ocena” polityki wspierania MSP występuje w opracowaniu zamiennie ze słowem
„ewaluacja”, stosowanym w polskich instytucjach jako odpowiednik angielskiego evaluation.
11
WStęp
procedurę oceny potencjału wzrostowego i dokonano jej empirycznej weryfikacji, opar-
tej na badaniach własnych.
W warstwie teoretycznej książki odwołano się do podstaw podejmowania decyzji
z uwzględnieniem koncepcji zawodności rynku oraz nowej ekonomii instytucjonalnej,
w tym teorii kosztów transakcyjnych. Wzorzec procesu podejmowania decyzji służy za
podstawową zasadę organizującą rozważania dotyczące modelu wsparcia MSP i meto-
dyki decydowania o podjęciu wsparcia, sposobach jego realizacji i oceny. Zaangażowanie
publiczne na rzecz sektora małych i średnich przedsiębiorstw uzasadniane jest brakiem
lub nieoptymalną podażą określonych dóbr na rynku. Tradycyjne przesłanki koncep-
cji niesprawności rynku określono w ekonomii dobrobytu (efekty zewnętrzne i dobra
publiczne), a współczesne jej rozwinięcia opierają się na argumentach asymetrii infor-
macyjnej i efektów zewnętrznych sieci. Krytyczną dyskusję i dalsze rozwinięcia podjęto
w ramach nowej ekonomii instytucjonalnej, w tym w teorii kosztów transakcyjnych.
W pracy podjęto zadanie przełożenia tych teoretycznych założeń na metodykę podej-
mowania decyzji związanych z projektowaniem, realizacją i oceną publicznego wspar-
cia dla małych i średnich przedsiębiorstw.
W warstwie empirycznej posłużono się wynikami badań własnych, prowadzo-
nych w ramach projektu pt. Ocena skuteczności i ekonomiczności polityki wspierania
małych i średnich przedsiębiorstw, finansowanego ze środków Ministerstwa Nauki
i Szkolnictwa Wyższego w latach 2006– 2008, a także projektu pt. Czynniki rozwoju
przedsiębiorczości w województwie małopolskim, zrealizowanego w roku 2007 ze środ-
ków Urzędu Marszałkowskiego Województwa Małopolskiego. Korzystano ponadto
z analizy wyników badań cudzych, głównie o charakterze międzynarodowym, oraz ze
źródeł wtórnych w postaci raportów i analiz udostępnianych przez Komisję Europejską
oraz instytucje publiczne w Polsce.
strony tytulowe 2/15/10 3:39 PM Page 3
Cz´Êç 1
Teoretyczne podstawy podejmowania
decyzji o wsparciu publicznym
Rozdział 1
proCesy deCyzyjne doTyCząCe
wsparCia publiCznego
1.1. Istota i elementy procesu podejmowania
decyzji o wspieraniu MSP
Podejmowanie decyzji uważa się za istotę działań zarządzających organizacjami, a na-
wet wprost utożsamia z zarządzaniem. Decyzja to wybór spośród przynajmniej dwóch
wartościowych możliwości. Decydowanie zaś rozumie się jako akt wyboru, świadome
działanie, którego celem i ostatecznym efektem jest decyzja [Griffin, 2007, s. 282; Miko-
łajczyk, 1995, s. 26– 27].
Zgodnie z modelem klasycznym podejmowania decyzji, określanym inaczej jako
optymalny lub racjonalny, podmioty dokonują wyboru na podstawie pełnego dostę-
pu do informacji i wiedzy, racjonalnie dążąc do identyfikacji pełnego zestawu moż-
liwości i do realizacji najlepszego z rozwiązań [Boddy, 2005, s. 209– 210]. Wynikiem
prawidłowo przeprowadzonego procesu decyzyjnego w modelu klasycznym jest wybór
optymalnego rozwiązania. Model klasyczny ma charakter normatywny, tj. określa wła-
ściwy sposób podejmowania decyzji i służy za podstawę działań decydentów. Jednak
jego założenia co do warunków podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś pełnej informacji
i racjonalności działania podmiotów, nie zostały w badaniach potwierdzone. Jednym
z punktów krytyki stało się założenie o posiadaniu przez decydentów pełnej informacji
na temat dostępnych możliwości oraz skutków ich wyboru. W rzeczywistości decyzje
podejmowane są w warunkach ograniczonej wiedzy na temat dostępnych wariantów
działania, ich skutków oraz prawdopodobieństwa zajścia. Biorąc pod uwagę te ograni-
czenia, wyróżnia się stany pewności, ryzyka i niepewności [Robbins, DeCenzo, 2005,
s. 124– 125]. Stan pewności oznacza sytuację posiadania w rozsądnym stopniu pełnej
15
część 1. teoretyczne podStaWy podejmoWania decyzji o WSparciu publicznym
wiedzy co do dostępnych możliwości i ich skutków. W stanie ryzyka znane są warianty
i ich konsekwencje oraz prawdopodobieństwo wystąpienia. Niepewność określa brak
znajomości możliwości i/lub ich konsekwencji i/lub prawdopodobieństwa.
Poziom znajomości skutków decyzji wiąże się w znacznym stopniu z posiadaniem
uprzedniego doświadczenia w odniesieniu do rozważanego działania. Jeśli dana decy-
zja ma charakter powtarzalny, cykliczny i standardowy, określa się ją jako zaprogramo-
waną, a warunki jej podejmowania jako pewność lub ryzyko. Gdy natomiast decyzje
nie mają precedensu, podejmowane są rzadko lub jednorazowo i brak jest doświadczeń
co do ich skutków, nabierają wówczas charakteru niezaprogramowanych i odbywają
się w warunkach niepewności. Rozróżnienie to (na decyzje zaprogramowane i nieza-
programowane) jest ważne z punktu widzenia odpowiedzialności za ich wykonanie.
Za niezaprogramowane decyzje odpowiadają wyższe szczeble zarządzania [Strużycki
(red.), 2004, s. 197– 198].
Odpowiedzią na wątpliwości co do założeń modelu klasycznego było sformuło-
wanie modelu alternatywnego, zwanego administracyjnym. Zgodnie z tym mode-
lem, jednostki działają w warunkach ograniczonej racjonalności, gdyż na ich wybory
wpływa nie tylko rachunek ekonomiczny, lecz również doświadczenia, przekonania,
cechy osobowości czy kontekst kulturowy. Podejmują decyzje na podstawie niepełnej
informacji, co wynika z utrudnień w dostępie do niej, jak i ograniczeń zasobowych
czy ograniczonych zdolności do przetwarzania informacji. Ograniczenia te powo-
dują, że podmioty zamiast optymalizować decyzje, tj. dążyć do wyboru najlepszego
rozwiązania, zadowalają się pierwszym wariantem, który spełnia przyjęte wcześniej
kryteria. Rezygnują z dalszych poszukiwań optymalnego rozwiązania, nawet jeśli
potencjalnie prowadziłyby one do znalezienia lepszej możliwości. Model administra-
cyjny ma charakter opisowy, tj. przedstawia faktyczny sposób podejmowania decyzji.
Określa się go również jako model organizacyjny, gdyż wskazuje na zależność de-
cyzji od kontekstu organizacyjnego – ukształtowanych wzorców zachowań, ról oraz
systemów komunikacji i interakcji między uczestnikami organizacji [Griffin, 2007,
s. 284– 296].
W nowszych rozwinięciach modeli podejmowania decyzji, wyrosłych z modelu
administracyjnego, podkreślany jest behawioralny i interaktywny charakter procesu
decyzyjnego. Takie ukierunkowanie czyni je szczególnie przydatnymi dla zrozumienia
i opisu decydowania w sytuacji silnego wpływu grup i zbiorowości. Proces ten zależny
jest m.in. od kwestii etycznych, intuicji i przekonań oraz od relacji z uczestnikami orga-
nizacji. Decyzje rozważane w tych modelach wyłaniają się w wyniku komunikacji i ne-
gocjacji w grupach i podejmowane są zazwyczaj w warunkach niepewności, co czyni je
niezaprogramowanymi. Wspomniane rozwinięcia modelu administracyjnego to m.in.
model polityczny i model „kosza na śmieci” [Boddy, 2005, s. 212– 215]. Model polityczny
odzwierciedla przekonanie, że w organizacjach działają grupy o zróżnicowanych inte-
resach, celach i wartościach. W tej sytuacji decyzje osiągane są w drodze politycznego
przetargu między członkami różnych koalicji. Model „kosza na śmieci” opisuje podej-
mowanie decyzji nie tylko w warunkach niepewności co do możliwości i skutków każ-
16
1. proceSy decyzyjne dotyczące WSparcia publicznego
dej z nich, lecz w sytuacji niejasności co do celów i oczekiwanych wyników. Obserwuje
się brak logicznych związków między procesem dochodzenia do decyzji i ostatecznie
podjętą decyzją, która ma charakter przypadkowy. Ta ostatnia wyłania się przeważnie
w wyniku ścierania się strumieni poglądów uczestników, problemów i proponowanych
rozwiązań.
Współczesne modele decyzji oparte na modelu administracyjnym trafniej niż w po-
dejściu racjonalnym charakteryzują rzeczywisty przebieg procesów decyzyjnych i lepiej
odzwierciedlają warunki podejmowania decyzji, zwłaszcza zaś ryzyko i niepewność,
z którymi wiąże się niepełna informacja o skutkach wyborów. Posiadają zatem, podob-
nie jak model administracyjny, walor opisowy.
Dla praktyki zorganizowanego, celowego działania istotne pozostają jednak wska-
zania podejścia racjonalnego. Model administracyjny weryfikuje negatywnie założe-
nia co do pełnej racjonalności wyborów, jednak nie stanowi alternatywy dla sposobu
postępowania decydentów, tj. nie dostarcza wniosków normatywnych. Można nawet
uznać, że uświadomienie sobie niedostatków podstaw informacyjnych oraz oportuni-
stycznych postaw decydujących wskazuje na konieczność sformalizowania procedury
decyzyjnej w sposób możliwie zdyscyplinowany i redukujący niedoskonałości informa-
cji oraz wpływ uwarunkowań behawioralnych.
Wsparcie publiczne dla małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) to planowe i zorganizowane
działanie na rzecz powstawania, rozwoju i podnoszenia konkurencyjności tej grupy firm, finanso-
wane ze środków publicznych.
W książce podjęto zadanie zaproponowania modelu wsparcia dla MSP, złożonego
z trzech elementów, tj. projektowania wsparcia, jego realizacji oraz oceny. Modelowe za-
łożenia, oparte na teorii i jej empirycznej weryfikacji, mają doprowadzić do propozycji
metodyki postępowania decydentów w wymienionych trzech obszarach.
Zgodnie z modelem klasycznym, proces podejmowania decyzji i rozwiązywania
problemów obejmuje [Antoszkiewicz, Pawlak, 2001, s. 168– 170; Griffin, 2007, s. 282]:
1) rozpoznanie sytuacji decyzyjnej (sformułowanie problemu),
2) wyodrębnienie i ocenę różnych możliwości postępowania oraz wybór optymal-
nego rozwiązania (wypracowanie wariantu),
3) wdrożenie wybranego wariantu i ocenę wyników.
Metodyka decydowania na temat podjęcia wsparcia dla MSP, sposobu jego realizacji
oraz oceny uwzględnia kluczowe elementy procesu decyzyjnego, tj. analizę przesłanek
do podjęcia działania, a następnie określenie dostępnych wariantów i kryteriów oceny
każdego z nich, jako podstawy wyboru optymalnej w danych warunkach możliwości
(rys. 1.1).
Rozpoznanie sytuacji decyzyjnej polega na stwierdzeniu potrzeby podjęcia aktyw-
ności lub rozwiązania problemu. Na tym etapie potrzebne są instrumenty służące anali-
17
część 1. teoretyczne podStaWy podejmoWania decyzji o WSparciu publicznym
zie istniejącej sytuacji lub stwierdzeniu problemu w jej funkcjonowaniu oraz procedura
systematycznego postępowania przy diagnozowaniu tej sytuacji [Antoszkiewicz, 1997,
s. 123– 126]. Podstawowe pytanie, na które należy udzielić odpowiedzi na tym etapie
procesu decyzyjnego, brzmi: Czy i na podstawie jakich przesłanek zasadne jest wspiera-
nie MSP? Odpowiedzi na to pytanie służy procedura identyfikacji niesprawności rynku
dotykających małych i średnich przedsiębiorstw, będąca efektem rozważań w pierwszej
części książki. Metodykę postępowania oparto na podstawach teoretycznych zawodno-
ści rynku i nowej ekonomii instytucjonalnej oraz ustaleniach badań empirycznych na
temat niesprawności rynku, doświadczanych przez MSP.
Rysunek 1.1. Model i metodyka podejmowania decyzji o wsparciu dla MSP
Proces podejmowania
decyzji według
modelu klasycznego
Elementy modelu
wsparcia publicznego
dla MSP
Metodyka
podejmowania
decyzji
Rozpoznanie
sytuacji decyzyjnej
Projektowanie wsparcia dla MSP
(główne przesłanki)
CZĘŚĆ 1. Teoretyczne podstawy
podejmowania decyzji o wsparciu
publicznym
W odniesieniu
do projektowania
wsparcia MSP
Wyodrębnienie
i ocena różnych
możliwości postępowania
i wybór jednej z nich
Sposoby realizacji wsparcia dla MSP
CZĘŚĆ 2. Istota wsparcia dla MSP
i jego wdrażanie
W odniesieniu
do realizacji
wsparcia MSP
Wdrożenie
wybranego wariantu
i ocena wyników
Ocena realizacji i wpływu wsparcia
na kondycję MSP
CZĘŚĆ 3. Model oceny wsparcia
publicznego dla MSP
W odniesieniu
do oceny
wsparcia MSP
Źródło: opracowanie własne.
Drugi z wyróżnionych etapów procesu decyzyjnego obejmuje określenie możli-
wych wariantów działania i ocenę każdego z nich, a następnie wybór wariantu uznane-
go w danych warunkach za optymalny [Antoszkiewicz, Pawlak, 2001, s. 168– 170]. Na
tym etapie przeprowadza się identyfikację sposobów rozwiązania problemu lub osią-
gnięcia celów, a następnie, za pomocą ustalonych kryteriów, określa się rozwiązanie
optymalne w danych warunkach. Drugiemu etapowi procesu decyzyjnego odpowiada
część druga książki, w której podstawowym pytaniem jest: W jaki sposób i przy użyciu
jakich struktur i form dostarczać małym i średnim przedsiębiorstwom wsparcia publicz-
nego? Dyskutuje się tutaj dostępne rozwiązania w zakresie instrumentów wsparcia oraz
struktur i form dostarczania pomocy dla MSP, z odwołaniem do koncepcji zarządzania
18
1. proceSy decyzyjne dotyczące WSparcia publicznego
publicznego oraz teorii kosztów transakcyjnych. Przedstawionym rozwiązaniom towa-
rzyszą odpowiednie kryteria i uwarunkowania ich doboru.
Trzeci etap decydowania obejmuje wdrożenie i ocenę wybranego wariantu działa-
nia [Antoszkiewicz, Pawlak, 2001, s. 168– 170]. Kontrola realizacji i wpływu wsparcia
publicznego na kondycję MSP jest przedmiotem trzeciej części książki, gdzie pod-
stawowy problem badawczy brzmi: W jaki sposób dokonywać ewaluacji wsparcia pu-
blicznego dla MSP? Przedstawiono tutaj propozycję modelu i metodyki oceny wspar-
cia MSP, jako efektów zintegrowania koncepcji ewaluacji w instytucjach publicznych
z teorią i praktyką ewaluacji w badaniach naukowych. Przy konstruowaniu tego
modelu i metodyki odwołano się do podstaw teoretycznych interwencji publicznej
(w części pierwszej) oraz koncepcji kosztu transakcyjnego jako kosztu alternatywne-
go (w części drugiej).
W warstwie projektowania proponowany model odwołuje się do etapu określenia
sytuacji decyzyjnej i stwierdzenia zasadności interwencji publicznej. Realizacja wspar-
cia natomiast skupia się na wariantach i kryteriach wyboru instrumentów oraz struktur
zarządzania i form dostarczania publicznego wsparcia, stanowiąc drugi etap procesu
decyzyjnego. Wreszcie ocena realizacji wsparcia wiąże się bezpośrednio z trzecim eta-
pem procesu decyzyjnego. Propozycja modelu jako uproszczonego odwzorowania zja-
wisk może służyć decydentom do przewidywania skutków ich wyborów, projektowania
zadań i porządkowania rozumienia danego obszaru problemowego [Antoszkiewicz,
1997, s. 101– 103].
W warstwie związanej z podejmowaniem decyzji każda z metodyk w sferze projek-
towania, realizacji i oceny wsparcia obejmuje rozpoznanie sytuacji decyzyjnej, określe-
nie wariantów działania i kryteriów ich doboru, a następnie wskazanie wyboru, który
na podstawie teorii i badań empirycznych byłby najbardziej optymalny we wspieraniu
MSP ze środków publicznych.
1.2. Specyfika podejmowania decyzji
o wsparciu publicznym dla MSP
Specyfikę podejmowania decyzji o wsparciu publicznym dla MSP wyznaczają takie jej
właściwości, jak podmiot i przedmiot, główne przesłanki teoretyczne oraz warunki po-
dejmowania.
Podmiotami decydującymi o wsparciu MSP w ujęciu strategicznym są przedstawi-
ciele władz publicznych różnego szczebla, w sensie zaś operacyjnym – menedżerowie
organizacji publicznych, odpowiedzialnych za rozwój tego sektora w instytucjach cen-
tralnych i regionalnych.
Przedmiotem decyzji jest stwierdzenie potrzeby interwencji publicznej dla MSP,
określenie sposobu realizacji tej pomocy oraz jej kontrola i ocena. Do bezpośrednich
19
Pobierz darmowy fragment (pdf)
