Darmowy fragment publikacji:
Zarządzanie
jakością
W dą(cid:268)eniu
do doskonałości
Katarzyna Szczepańska
E
N
Z
C
I
N
H
C
E
T
E
I
N
L
E
Z
C
U
C.H. Beck
Zarządzanie
jakością
W dą(cid:268)eniu
do doskonałości
„Doskonałe jest jedynie to,
co nie ma ograniczeń”
Go(cid:308) fried Leibniz
Autorzy:
Jarosław Domański
Maria Gasińska
Lech Gąsiorkiewicz
Paweł Gołąb
Bogusław Hadyniak
Ewa Komajda
Paweł Krasiński
Jan Monkiewicz
Nemezjusz Pazio
Wanda Pazio
Wanda Ronka-Chmielowiec
Tadeusz Waściński
Janusz Zawiła-Nied(cid:266)wiecki
E
N
Z
C
I
N
H
C
E
T
E
I
N
L
E
Z
C
U
Zarządzanie
jakością
W dą(cid:268)eniu
do doskonałości
Katarzyna Szczepańska
Wydawnictwo C.H. Beck
Warszawa 2011
Wydawca: Joanna Perzy(cid:276)ska
Redaktor merytoryczny: Barbara Wardein
Projekt okładki i stron tytułowych: Ireneusz Gawli(cid:276)ski
Ilustracja na okładce: Ireneusz Gawli(cid:276)ski
Seria: Uczelnie Techniczne
Recenzent: prof. dr hab. in(cid:298). Jerzy Lewandowski
© Wydawnictwo C.H. Beck 2011
Wydawnictwo C.H. Beck Sp. z o.o.
ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa, tel. (22) 33 77 600
Skład i łamanie: IGAWA Ireneusz Gawli(cid:276)ski
Druk i oprawa: Totem, Inowrocław
ISBN 978-83-255-1600-0
ISBN ebook978-83-255-2426-5
Spis treści
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
Część pierwsza. Podstawy doskonałości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Rozdział 1. Doskonalenie zarządzania jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1. Zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2. Zasady zarządzania jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18
1.3. Perspektywy doskonałości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Rozdział 2. Podejścia w zarządzaniu jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1. Podejście systemowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
2.1.1. Organizacja jako system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
2.1.2. System w teorii jakości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
2.1.3. Elastyczność a równowaga organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
2.2. Podejście procesowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.2.1. Geneza i istota . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
2.2.2. Cele podejścia procesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
2.2.3. Wymiary podejścia procesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
2.2.4. Procesowa struktura organizacyjna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
2.3. Wdra(cid:268)anie podejścia procesowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
Rozdział 3. Procesy w zarządzaniu jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1. Defi nicje procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
3.1.1. Charakterystyki procesowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
3.1.2. Elementy procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
3.1.3. Klasyfi kacje procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
3.2. Cechy zarządcze procesu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.2.1. Zło(cid:268)oność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
3.2.2. Ryzyko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
3.2.3. Elastyczność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
3.2.4. Skuteczność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
3.2.5. Efektywność . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
3.2.6. Decyzje kierownicze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
3.3. Analiza procesów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Część druga. Współczesne koncepcje w zarządzaniu jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Rozdział 4. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
4.1. Podstawy CSR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
6
Spis treści
4.2. Istota CSR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
4.3. CSR w rozwiązaniach normatywnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
Rozdział 5. Zarządzanie wiedzą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
5.1. Pojęcie i rodzaje wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
5.2. Hierarchia i tworzenie wiedzy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
5.3. Istota zarządzania wiedzą. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
5.4. Modele i systemy zarządzania wiedzą . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
5.5. Zarządzanie wiedzą a zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
Rozdział 6. Zarządzanie projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
6.1. Projekt a przedsięwzięcie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
6.2. Istota zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
6.3. Procesy zarządzania projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241
6.4. Metody w zarządzaniu projektami . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
6.5. Zarządzanie projektami wg norm ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258
6.6. Zarządzanie projektami a zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266
Rozdział 7. Zarządzanie wartością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
7.1. Wartość i jej tworzenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267
7.2. Przedsiębiorczość a wartość . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273
7.3. Istota zarządzania wartością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282
7.4. Pomiar wartości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295
7.5. Zarządzanie wartością a zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 325
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326
Rozdział 8. Nowe zarządzanie publiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
8.1. Cechy sektora publicznego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327
8.2. Zarządzanie publiczne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 329
8.3. Zarządzanie publiczne a zarządzanie jakością . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 341
Aneks. Modele nagród jakości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343
A.1. Polska Nagroda Jakości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356
A.2. Model doskonałości . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363
A.3. Wspólna metoda oceny . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373
A.4. CAF w modelu doskonałości EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376
A.5. CAF w modelu PNJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396
Pytania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
Literatura zalecana . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 409
Bibliografi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411
Słowniczek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 419
Indeks . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421
Wstęp
Uniwersalizm koncepcji zarządzania jakością stwarza mo(cid:268)liwości elastycz-
nego stosowania aparatu pojęciowego dostosowanego do współczesnych śro-
dowisk organizacji. Odpowiada równie(cid:268) na zmiany i rozwój nowoczesnych
koncepcji wykorzystywanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Interdyscy-
plinarność współczesnego podejścia do zarządzania jakością sprawia, (cid:268)e jego
zakres ulega nie tylko rozszerzeniu, ale równie(cid:268) pogłębieniu. Istota zarządzania
jakością mo(cid:268)e być przenoszona zarówno do praktyki organizacji biznesowych,
jak i organizacji społecznych, samorządowych czy publicznych.
Z teorii jakości wynika, (cid:268)e doskonalenie we wszystkich jego wymiarach jest na-
turalnym elementem zarządzania. Ma to związek z szeroko rozumianą zmiennością,
której czynników i uwarunkowań nale(cid:268)y poszukiwać w otoczeniu zewnętrznym
i wewnętrznym organizacji. Osiągnięcie przez organizację stanu doskonałego jest
z teoretycznego punktu widzenia mo(cid:268)liwe jedynie w relatywnie krótkich okresach,
zatem dą(cid:268)enie do doskonałości w zarządzaniu jakością nale(cid:268)y rozwa(cid:268)ać w perspek-
tywie długookresowej. Wyznacza to tym samym nowe kierunki w sposobach myśle-
nia o organizacji i jej elementach, jak i w relacjach pomiędzy nimi.
Dą(cid:268)enie do doskonałości mo(cid:268)na rozumieć w kilku aspektach, np. w aspekcie
rynkowym, funkcjonalnym, zarządczym, społecznym, co jednocześnie wyznacza
podstawy do określania kryteriów i kierunków działań (procesów) jemu słu(cid:268)ących.
Rozwój metod stosowanych w zarządzaniu, pojawienie się nowych rozwiązań
metodycznych nawiązują, w ró(cid:268)nym zakresie, do zasady ciągłego doskonalenia
w zarządzaniu jakością. Z tego powodu trudno jednoznacznie stwierdzić, które
z nich są bardziej lub mniej przydatne. Wynika z tego, (cid:268)e o stopniu ich przydat-
ności w praktyce decyduje poziom rozwoju zarządzania jakością w przedsiębior-
stwie1, który mo(cid:268)e być równie(cid:268) nazywany poziomem doskonałości organizacji
w zarządzaniu jakością. Dlatego umiejętność łączenia ró(cid:268)norodności aparatu
metodycznego pozwala na jego skuteczne wykorzystanie w dą(cid:268)eniu do dosko-
nałości organizacji. Ka(cid:268)dą z metod czy koncepcji mo(cid:268)na bowiem odnieść do od-
powiedniej zasady (lub zasad) zarządzania jakością.
Celem opracowania jest przedstawienie teoretycznych podstaw wykorzy-
stania w zarządzaniu jakością współczesnych koncepcji zarządzania, aby wy-
kazać ich związki z mo(cid:268)liwościami doskonalenia praktyki zarządzania jakością
w przedsiębiorstwach.
1 Według matrycy dojrzałości przedsiębiorstwa w jakości P.B. Crosby’ego.
8
Wstęp
Dokonany przez autorkę wybór został ograniczony do pięciu koncepcji za-
rządzania: społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa, zarządzania: pro-
jektami, wiedzą, wartością, oraz modeli doskonałości opisanych w wymaganiach
i kryteriach polskich i europejskich nagród jakości. Związki wymienionych
koncepcji z zasadami zarządzania jakością ilustruje tabela 1.
Tabela 1. Zasady zarządzania jakością i odpowiadające im koncepcje
Zasady
Koncepcje
Przywództwo
CSR
Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa
Orientacja na klienta
Zaanga(cid:268)owanie ludzi
Wzajemnie korzystne powiązania
z dostawcami
PM
Zarządzanie projektem
Podejmowanie decyzji na podsta-
wie faktów
Ciągłe doskonalenie
KM
Zarządzanie wiedzą
QA
Nagrody jakości
Źródło: opracowanie własne.
Wprowadzeniem do przedstawienia wymienionych koncepcji, mo(cid:268)liwych
do zastosowania w zarządzaniu jakością, są treści zaprezentowane w dwóch
pierwszych rozdziałach.
Rozdział pierwszy przedstawia zarys fi lozofi i zarządzania jakością, zwracając
szczególną uwagę na zagadnienia związane z pojęciem doskonalenia. Na tle te-
orii jakości zostały nakreślone perspektywy doskonałości z uwzględnieniem
zasad zarządzania jakością.
Rozdział drugi omawia kluczowe zagadnienia związane z realizacją podejścia
systemowego oraz procesowego jako zasad zarządzania jakością. Rozwa(cid:268)anie
organizacji w kategorii systemu odpowiada aspektowi kompleksowości w zarzą-
dzaniu jakością. Z tego powodu przedstawiono dorobek nauki w ujęciu zarówno
teorii systemów, jak i teorii jakości. Omówiono najbardziej istotne zagadnienia,
po to aby przedstawić i uzasadnić istotę prezentowanych podejść.
Podniesienie wątku dotyczącego charakterystyki i klasyfi kacji procesu w rozdzia-
le trzecim słu(cid:268)y nie tylko systematyce pojęć. Zidentyfi kowane obszary zbie(cid:268)ności
terminologii procesów wykazały mo(cid:268)liwość integracji stosowanych w praktyce po-
dejść z teorią jakości. Pokazały ponadto, na ile stosowana w przedsiębiorstwach
klasyfi kacja procesów ró(cid:268)ni się od normatywnego podejścia w zarządzaniu jakością.
Rozwa(cid:268)anie cech procesu w kategoriach zarządczych ma na celu przedstawienie
związków zarządzania jakością z organizacją, w tym nawiązanie do teorii decyzji.
Rozdział czwarty zawiera wybrane koncepcje, które są mo(cid:268)liwe do uwzględnie-
nia w systemach zarządzania jakością, co jednocześnie dowodzi mo(cid:268)liwości ich in-
tegracji. Koncepcje te dotyczą strategicznego i operacyjnego poziomu zarządzania.
Wstęp
9
Takie ujęcie pozwala na ich rozwa(cid:268)anie zarówno z perspektywy procesów, jak i sy-
stemu. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstwa nawiązuje, poprzez standardy
jej oceny, do tworzenia relacji i zaufania względem benefi cjentów, co powinno mieć
swoje odniesienie w praktyce zarządzania jakością. Jej wymiar zewnętrzny odwołu-
je się do zasady przywództwa, orientacji na klienta zewnętrznego i ciągłego dosko-
nalenia. Wymiar wewnętrzny natomiast głównie do orientacji na klienta
wewnętrznego i zaanga(cid:268)owania ludzi. Wskazuje to na koncepcyjne związki społecz-
nej odpowiedzialności przedsiębiorstwa i zarządzania jakością.
Zarządzanie wiedzą, przedstawione w rozdziale piątym, odnosi się bezpośrednio
do zasady podejmowania decyzji na podstawie faktów. Ma odniesienie do systemo-
wego i procesowego ujęcia zarządzania jakością. Ze względu na swój taktyczno-
operacyjny charakter umo(cid:268)liwia efektywną realizację procesów związanych
z wykorzystaniem wiedzy. Jeśli przyjmiemy, (cid:268)e niski poziom wiedzy nie kształtuje
wysokiego poziomu jakości, to między parametrami wiedzy i jakości w zarządzaniu
zachodzą określone związki. Warunkują one osiąganie przez organizację zakładanej
skuteczności i efektywności, co ma swoje odzwierciedlenie w tworzeniu i osiąganiu
przewagi konkurencyjnej na rynku. Przy wprowadzaniu zmian, równie(cid:268) w systemie
zarządzania jakością, mo(cid:268)na z powodzeniem wykorzystywać metodologię zarzą-
dzania projektami ze względu na jej podstawową cechę – podejście procesowe.
Rozdział szósty prezentuje obszary wiedzy, które w zarządzaniu projektami
umo(cid:268)liwiają integrację ich elementów, co wpływa zarówno na skuteczność, jak
i efektywność wprowadzanych zmian. Dlatego mo(cid:268)na mówić o wzroście jakości
zmian organizacyjnych.
W rozdziale siódmym przedstawiono koncepcję zarządzania wartością, która
odpowiada na potrzeby parametryzacji efektywności zarówno systemu, jak i pro-
cesów. Wartość tworzona przez procesy systemu, ró(cid:268)norodna w swojej charak-
terystyce, mo(cid:268)e się stać jednym z parametrów oceny zarządzania jakością.
Spełnienie tego warunku wymaga stosowania orientacji przedsiębiorczej, która
będzie miała odniesienie do procesów przedsiębiorczych. Wówczas dostosowanie
aparatu analitycznego do potrzeb wyceny (lub szacowania) wartości pozwoli
na jej wielowymiarowe implikacje w zarządzaniu jakością.
Przedstawiona w rozdziale ósmym koncepcja nowego zarządzania publicz-
nego wskazuje na mo(cid:268)liwość wykorzystania dorobku zarządzania jakością w celu
doskonalenia poziomu usług publicznych. Konceptualna zmiana modelu admi-
nistrowania w sferze publicznej stwarza podstawy do stosowania podejścia
procesowego zorientowanego na wzrost efektywności działania. Pozwala równie(cid:268)
na łączenie dobrych praktyk zarządzania wiedzą, projektami i wartością, wyzna-
czając tym samym nowe nurty badawcze w sferze administracji publicznej.
W aneksie zaprezentowano współczesne modele nagród jakości. Stanowi
on swoistą klamrę łączącą przedstawione koncepcje i podejścia. Omówione
kryteria samooceny przedsiębiorstwa oraz (cid:309) w. metoda RADAR pozwalają
na ocenę stopnia doskonałości zarządzania jakością w przedsiębiorstwie.
10
Wstęp
Celem tak pomyślanej prezentacji wybranych zagadnień było nie tylko wyka-
zanie kierunków doskonalenia współczesnych systemów zarządzania jakością.
Uzasadnienie potrzeby ich elastyczności względem dorobku nauk o zarządzaniu
przedsiębiorstwem jest, zdaniem autorki, warunkiem koniecznym eliminacji
obserwowanego zjawiska autonomii lub deprecjacji zarządzania jakością w przed-
siębiorstwach.
Przyczynkiem do powstania ksią(cid:268)ki było wieloletnie zainteresowanie autor-
ki problematyką zarządzania jakością, jak równie(cid:268) doświadczenie zdobyte
w projektowaniu, wdra(cid:268)aniu i ocenie zarządzania jakością w polskich przed-
siębiorstwach. Rozwój nowych koncepcji w zarządzaniu przedsiębiorstwem stał
się podstawą do przemyśleń nad rozwojem doskonalenia zarządzania jakością
we współczesnej praktyce gospodarczej. Częstość zastosowań omawianych
koncepcji wyznaczyła zakres poruszanej problematyki z przyjętym zało(cid:268)eniem
istotności przedstawianych treści dla integracji koncepcji zarządzania.
Ksią(cid:268)ka, która nie ma charakteru podręcznika w ścisłym tego słowa znaczeniu,
zawiera opis koncepcji zorientowanych na zasady zarządzania jakością, stanowiące
zasadniczą oś rozwa(cid:268)ań. Wynika to z przekonania autorki o istnieniu w polskiej li-
teraturze luki dotyczącej integracji podejść i koncepcji w zarządzaniu jakością. Pub-
likacja została pomyślana jako monografia, która z jednej strony pozwala
na zapoznanie się z teoretycznymi podstawami omawianych zagadnień w stopniu
wystarczającym do zrozumienia ich istoty i znaczenia dla realizacji zasad zarządza-
nia jakością, z drugiej zaś wskazuje na nowe związki jakości, a więc i mo(cid:268)liwości
integracji wiedzy ze współczesnymi koncepcjami stosowanymi w zarządzaniu przed-
siębiorstwem. Intencją był taki dobór treści, który skłaniałby czytelnika do przemyśleń
i refl eksji nad wieloaspektowym charakterem zarządzania jakością i jego kontekstem
organizacyjnym (zewnętrznym i wewnętrznym) oraz mo(cid:268)liwością doskonalenia.
Wynika to z przekonania autorki, (cid:268)e systemy zarządzania jakością mają swoje pod-
stawy w naukach o zarządzaniu przedsiębiorstwem. Dlatego znajdują się na styku
dwóch dyscyplin: zarządzania przedsiębiorstwem i zarządzania jakością.
Treści zawarte w tej pracy mogą być z powodzeniem wykorzystywane jako
literatura w procesie kształcenia studentów, doktorantów, słuchaczy studiów
podyplomowych w zakresie szeroko rozumianego zarządzania jakością. Adreso-
wana jest równie(cid:268) do wy(cid:268)szej i średniej kadry kierowniczej przedsiębiorstw,
pełnomocników systemu zarządzania jakością zainteresowanych rozwojem wie-
dzy o jakości. Autorka ma nadzieję, (cid:268)e ksią(cid:268)ka przyczyni się do zwiększenia
skuteczności i efektywności zarządzania jakością oraz pomo(cid:268)e w pracy tym,
którzy na co dzień zajmują się jakością. Będzie te(cid:268) wdzięczna za opinie i komen-
tarze odnoszące się do treści i zakresu niniejszej publikacji przekazywane za
pośrednictwem Wydawnictwa. Jednocześnie pragnie wyrazić podziękowanie
Recenzentowi za sformułowanie uwag i sugestii, które przyczyniły się do pod-
niesienia wartości pracy.
Katarzyna Szczepańska
Część pierwsza
Podstawy
doskonałości
Rozdział 1
Doskonalenie zarządzania jakością
1.1. Zarządzanie jakością1
Zarządzanie jakością mo(cid:268)e być rozumiane zarówno w ujęciu fi lozofi cznym
(Total Quality Management – TQM, czyli kompleksowe zarządzanie jakością), jak
i normatywnym (PN-EN ISO 9001:2009 – system zarządzania jakością). Dualizm
podejścia do zarządzania jakością wyznacza więc granice defi niowania i rozumie-
nia istoty zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. Współczesna fi lozofi a TQM
osadzona jest na kilku fundamentalnych zało(cid:268)eniach:
• jakość jest kluczowa w działaniach przedsiębiorstwa;
• ka(cid:268)dy członek organizacji ma swojego klienta (wewnętrznego i zewnętrz-
nego) i zna jego wymagania, więc jakość jest jednym z wyznaczników zadań ka(cid:268)-
dego w organizacji;
• jakość dotyczy zapobiegania powstawaniu wad (defektów) w tera(cid:266)niejszo-
ści i doskonalenia w przyszłości;
• organizacja powinna być tak skonstruowana, aby mogła spełniać oczeki-
wania klienta;
nia przedsiębiorstwa.
• jakość jest związana ze wszystkimi aspektami zarządzania i funkcjonowa-
TQM jako fi lozofi a zarządzania przedsiębiorstwem dą(cid:268)y do zaspokojenia
potrzeb i oczekiwań klientów przez zaanga(cid:268)owanie wszystkich członków orga-
nizacji w proces poprawy jakości wyrobu (usługi), swojej działalności oraz celów
organizacji. Innymi słowy, jest to podejście do zarządzania organizacją zoriento-
wane na jakość. Jego podstawą jest udział i zaanga(cid:268)owanie wszystkich zatrud-
nionych, orientacja na długookresowe osiąganie sukcesu przez zadowolenie
klientów oraz odnoszenie korzyści przez wszystkich członków organizacji i spo-
łeczeństwa.
Z perspektywy szkoły zasobowej w zarządzaniu TQM to system zarządzania
składający się z wartości, metod, procedur oraz narzędzi. Celem systemu jest
1 Zaczerpnięto we fragmentach z: Szczepańska, 2010.
14
Część 1. Podstawy doskonałości
wzrost satysfakcji klientów wewnętrznych i zewnętrznych połączony ze zmniej-
szeniem zu(cid:268)ycia zasobów [Łańcucki, 2006, s. 25]. Współcześnie przyjmuje się,
(cid:268)e akronim TQM oznacza:
• Total (kompleksowe) – jakość jest wszechobecna na wszystkich szczeblach
zarządzania przedsiębiorstwem, czyli dotyczy wszystkich pracowników przed-
siębiorstwa zarówno w układzie szczebli władzy, jak i funkcjonalnym;
• Quality (jakość) – spełnianie zidentyfi kowanych potrzeb i wymagań
wszystkich uczestników (benefi cjentów) procesów oraz działań jakościowych;
• Management (zarządzanie) – przyjęcie imperatywu parametru jakości w po-
dejmowanych decyzjach zarządczych oraz realizacji jego funkcji i zadań
na wszystkich poziomach przedsiębiorstwa, po to aby osiągnąć zamierzone cele.
Zasadność takiego rozumienia pojęcia TQM wynika przede wszystkim z tego,
(cid:268)e w perspektywie dorobku nauk o zarządzaniu przedsiębiorstwem uwzględnia
ono wszystkie kryteria zarządzania: podmiotowe, przedmiotowe, funkcyjne.
Kryterium podmiotowe odnosi się do stanowisk występujących w strukturze
organizacyjnej przedsiębiorstwa. Kryterium funkcyjne dotyczy wszystkich funk-
cji realizowanych przez system zarządzający przedsiębiorstwem. Natomiast
kryterium przedmiotowe dotyczy pełnej struktury zasobów posiadanych i za-
rządzanych przez przedsiębiorstwo.
Jeśli przyjmiemy, (cid:268)e zaufanie instytucjonalne (wobec organizacji) jest funkcją
pewności realizacji przyjętych przez kadrę kierowniczą zobowiązań, to TQM mo(cid:268)e
słu(cid:268)yć budowaniu relacji pomiędzy organizacją i jej otoczeniem (zewnętrznym,
wewnętrznym). Jak wynika z tabeli 1.1, współczesne poglądy dotyczące zarzą-
dzania jakością są wypadkową zarówno japońskiego, jak i amerykańskiego do-
robku nauk o zarządzaniu produkcją oraz przedsiębiorstwem, które obecnie
są kanwą rozwoju zarządzania jakością.
Tabela 1.1. Rozwój jakości w XX stuleciu
Lata
1
Opis
2
1989 Kompleksowe zarządzanie jakością – J.S. Oakland
1988 Reengineering (przeprojektowanie organizacyjne) – M. Hammer
Systemy zapewniania jakości – normy ISO
1987
1982 Polityczno-kulturowy system gier społecznych w organizacji – M. Crozier,
E. Friedberg
1980 Ogólna teoria systemów – L.von Bertalanfy, G.M. Weinberg ((cid:309) w. trójca systemo-
wa), D. Ka(cid:309) , R.L. Kahn (społeczne role organizacyjne)
1975 Role kierownicze – H. Min(cid:309) berg
1970 Koła jakości – K. Ishikawa
1965 Program „Zero braków” – P. Crosby
1. Doskonalenie zarządzania jakością
15
1
2
1962 Koncepcja organizacji jako koalicji politycznej; behawiorystyczna teoria celów
organizacji – R.M. Cyert, J.G. March
1960 Teoria X i Y D. McGregora; japońskie podejście do jakości (CWQC) – K. Ishikawa,
G. Taguchi
System kontroli jakości – A.V. Feigenbaum
1956
1950 Proces statystycznej kontroli – W.E. Deming; J.M. Juran
1940 Metody statystyczne – W.E. Deming
1931 Zało(cid:268)enia kierunku stosunków międzyludzkich – E. Mayo; matematyczne mode-
le W. Shewharta
1922 Klasyczna nauka administracji – M.Weber (idealny typ organizacji biurokratycz-
nej), H. Fayol (zasady, funkcje przedsiębiorstwa)
1916 Klasyczna teoria organizacji – H. Fayol
1915 Teoria naukowej organizacji – F.B. Gilbreth; L.M. Gilbreth (trójpozycyjny plan
awansów); H. Gan(cid:308) (harmonogramowanie); H. Emerson (in(cid:268)ynieria efektyw-
ności); H. Le Chatelier (cykl działania zorganizowanego)
1903 Zasady naukowego zarządzania – F.W. Taylor, K. Adamiecki (np. prawo opty-
malnej produkcji)
Źródło: na podstawie: Tkaczyk, 2000, s. 32.
Nale(cid:268)y jednak zauwa(cid:268)yć, (cid:268)e zło(cid:268)ony charakter TQM implikuje zastosowanie
podejścia systemowego, na które składają się podsystemy wymagające odrębnych
metod badania. Dlatego „celowe jest wydzielenie odrębnych płaszczyzn analizy przed-
siębiorstwa i stosowanie dla ka(cid:268)dej z nich odrębnej metody opisu i właściwego języka”
[Gruszecki, 2002, s. 32]. Uzasadnia to powody, dla których terminologia stosowa-
na we współczesnym TQM, m.in. z zakresu fi nansów, marketingu czy zarządza-
nia zasobami ludzkimi, jest osadzona w ró(cid:268)nych modelach przedsiębiorstwa
(ekonomicznym, fi nansowym, organizacyjnym, behawioralnym czy etyczno-
-kulturowym).
Konieczność wkomponowania parametru jakości do strategicznych i opera-
cyjnych działań przedsiębiorstwa uzasadniają następujące przesłanki:
• jakość nie jest celem samym w sobie, lecz jest środkiem do ustanowienia
systemu, który w sposób kompleksowy dostarcza wartości jego klientom zarów-
no wewnętrznym, jak i zewnętrznym;
• przedsiębiorstwa mogą wykorzystać jakość jako nowy parametr w niece-
nowych strategiach konkurowania na rynku, choć jakość mo(cid:268)e być równie(cid:268) pod-
dawana wartościowaniu;
• dotychczas stosowana w przedsiębiorstwach orientacja produktowa jest
zastępowana orientacją marketingową (orientacja na klienta) wraz z jej nowymi
nurtami (marketing partnerski, wartości, społeczny).
Zasadnicza ró(cid:268)nica pomiędzy TQM a systemem zarządzania jakością w stan-
dardzie ISO polega głównie na ujęciu fi lozofi czno-koncepcyjnym. ISO jest
16
Część 1. Podstawy doskonałości
przykładem systemu zarządzania, który wykorzystuje niektóre elementy fi lo-
zofi i TQM.
Zarządzanie jakością według ISO to „skoordynowane działania dotyczące kierowa-
nia organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Kierowanie i nadzorowanie
(…) zazwyczaj obejmuje ustanowienie polityki jakości, celów dotyczących jakości, plano-
wanie jakości, sterowanie jakością, zapewnienie jakości i doskonalenie” [PN-EN ISO…,
2006, s. 29]. Analizując wymagania normatywne zarządzania jakością, mo(cid:268)na
dojść do przekonania, (cid:268)e w gruncie rzeczy sprowadzają się one bardziej do kon-
troli produktu ni(cid:268) procesu dostarczania wartości klientowi oraz do kontroli sku-
teczności działań realizowanych przez pracowników. Syntetyczne przedstawienie
głównych ró(cid:268)nic pomiędzy systemem zarządzania jakością ISO a TQM ilustruje
tabela 1.2.
Tabela 1.2. Zasadnicze ró(cid:268)nice między TQM a ISO
ISO
TQM
Postrzega jakość poprzez zgodność z wy-
maganiami
Uwzględnia potrzeby klienta zdefi niowa-
ne w umowie
Koncentruje się na procesie dostawy właś-
ciwego produktu, zgodnego ze specyfi -
kacją
Pomija wzajemne powiązania: klient – fi r-
ma
Koncentruje się na określonych obszarach,
np. projektowaniu produkcji
Postrzega jakość jako proces ciągłej popra-
wy
Uwzględnia potrzeby i oczekiwania klienta
wewnętrznego i zewnętrznego
Koncentruje się na dostawcy i jego kulturze,
traktując go jako element łańcucha two-
rzenia wartości dla klienta
Skupia się na sprzę(cid:268)eniu zwrotnym: klient
(wew./zew.) – przedsiębiorstwo
Dotyczy całej organizacji
Źródło: opracowanie własne.
Zarządzanie jakością bez odniesienia do kultury organizacyjnej przedsiębior-
stwa skazane jest na niepowodzenie. Kultura organizacyjna to zespół podstawo-
wych zało(cid:268)eń, określany i rozwijany przez członków organizacji, który uczy
radzenia sobie z problemami zewnętrznej adaptacji i wewnętrznej integracji
przedsiębiorstwa. Dlatego mo(cid:268)na przyjąć, (cid:268)e postawy, zachowania, aspiracje
członków organizacji są wypadkową zbioru jej cech kulturowych. Jednocześnie
warunkują one skalę i zakres uczestnictwa jednostek w organizacji oraz działania
pracowników zgodne z szeroko pojętymi interesami przedsiębiorstwa. Do pod-
stawowych uwarunkowań kultury organizacyjnej w zarządzaniu jakością mo(cid:268)na
zaliczyć:
• rozwój posiadanego kapitału intelektualnego,
• otwarcie sieci kulturowych,
• budowanie zaufania organizacyjnego,
• powielanie w strukturze wzorców przywództwa.
1. Doskonalenie zarządzania jakością
17
Kultura organizacyjna mo(cid:268)e stanowić element koordynacji działań wzmacnia-
ny przez przywództwo oraz strukturę, co stanowi o jej związkach z zarządzaniem
jakością. Dla jakości oznacza to imperatyw tworzenia i utrwalania łańcucha współ-
pracy wewnętrznej, co się wią(cid:268)e z uznawanymi obecnie czynnikami budowania
zaufania społecznego przedsiębiorstwa, takimi jak: prawość, kompetencja, kon-
sekwencja, lojalność oraz otwartość. Wskazuje to z jednej strony na wyznaczniki
sposobów implementacji wartości kultury do wartości przedsiębiorstwa, z drugiej
zaś na konieczność weryfi kacji wiedzy operacyjnej w zarządzaniu jakością
z uwzględnieniem:
• związków między procesami systemowymi a ich wynikami w sferze mate-
rialnej i niematerialnej działalności wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa;
• relacji między uczestnikami procesów systemowych a wpływem na wiel-
kość i strukturę korzyści organizacyjnych i grupowych;
• wpływu działań przypadkowych lub nieskoordynowanych na wyniki prac
zespołów oraz konsekwencji wynikających dla organizacji.
Pozwoli to na nadanie kontekstu organizacyjnego zmianom w zakresie kultu-
ry organizacyjnej. Konsekwencją tych działań mo(cid:268)e być realizacja zasad zarzą-
dzania jakością na wszystkich szczeblach organizacyjnego działania, co wzmocni
jakość funkcjonalną przedsiębiorstwa, określoną przez efektywną realizację pro-
cedur systemu zarządzania jakością. Jeśli przyjmiemy, (cid:268)e nadrzędną zasadą
w systemach zarządzania jakością jest dą(cid:268)enie do doskonałości, to wpisane do kul-
tury organizacyjnej zasady jakości będą wzbogacać jej wartości. Ma to swoje od-
zwierciedlenie w koncepcji audytorium przedsiębiorstwa, która wymaga, by
działania przedsiębiorstwa były odpowiedzialne w sensie społecznym, budowa-
ły zaufanie pracowników i wiarygodność wobec interesariuszy, a tak(cid:268)e by za-
pewniały niezawodność w działaniach organizacji na rzecz jej klientów. Zatem
dbałość o utrzymanie norm i wartości kultury organizacji powoduje zwrócenie
uwagi na jej reputację, dotyczącą wszystkich wymiarów audytorium przedsię-
biorstwa. Ponadto tworzenie, kojarzenie wiedzy organizacyjnej i wykorzystanie
kapitału intelektualnego sprowadzone do wypracowanego w strukturze wzorca
kulturowego ułatwią proces operacyjnego zarządzania systemem jakości, stano-
wiąc jednocześnie spoiwo działań systemowych nie tylko w sferze kultury, ale
i zaufania społecznego.
Współczesnym uzasadnieniem wykorzystania TQM w zarządzaniu przedsię-
biorstwem jest m.in. struktura barier wzrostu efektywności, wynikająca z dyna-
miki zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Eliminacja barier o charakterze
zewnętrznym i wewnętrznym mo(cid:268)e być wzmocniona przez systemowe podejście
do doskonalenia poziomu jakości zarządzania w perspektywie przedsiębiorstwa.
18
Część 1. Podstawy doskonałości
1.2. Zasady zarządzania jakością2
Kluczowymi zasadami TQM w modelach europejskich są:
• orientacja na klienta (Customer Focus),
• zarządzanie przez fakty (Facts Based Management),
• zarządzanie ukierunkowane na ludzi (Human Oriented Management),
• proces ciągłej poprawy (Continuous Improvement)3.
Z perspektywy marketingu orientacja na klienta jest związana z marketingiem
relacji, którego celem są długookresowe zyskowne relacje z klientami. „Analiza
typów relacji pozwala pogrupować je na cztery zasadnicze kategorie (…): relacje z klien-
tami (…), dostawcami (…), zewnętrzne (…), wewnętrzne” [O(cid:308) o, 2004, s. 67]. Orienta-
cja na klienta w praktyce marketingowej oznacza [Mazurek-Łopacińska, 2002,
s. 18]:
• gotowość i umiejętność słuchania klientów oraz uzyskiwania od nich infor-
macji;
• kreowanie misji fi rmy na podstawie wartości istotnych dla klienta;
• kształtowanie oferty rynkowej w dostosowaniu do charakterystyki seg-
mentów rynku;
• koncentrację na takiej jakości, jaka jest po(cid:268)ądana przez klienta;
• budowanie relacji z klientami, w tym zwłaszcza z klientami kluczowymi;
• zapewnienie udziału wszystkich pracowników w kreowaniu struktury
wartości dla klienta;
• tworzenie w przedsiębiorstwie słu(cid:268)b prokonsumenckich;
• systematyczne mierzenie poziomu jakości świadczonych usług oraz satys-
fakcji klientów.
W ujęciu jakości orientacja na klienta dotyczy udzielenia odpowiedzi na pyta-
nie: co organizacja i jej pracownicy robią i co jeszcze mogą zrobić dla swoich klien-
tów, których struktura nie jest jednorodna? Orientacja na klienta podkreśla
znaczenie zrozumienia potrzeb grup klientów odnoszących się do produktu lub
usługi, zarówno tych wyra(cid:268)onych, jak i tych, które nie zostały wyra(cid:268)one, oraz
obecnych i przyszłych. Zrozumienie potrzeb klientów jest warunkiem koniecznym
ich spełnienia, a nie odwrotnie, jak to się niejednokrotnie zdarzało w praktyce dzia-
łania wielu przedsiębiorstw. Orientacja na klienta oznacza dla przedsiębiorstwa
bycie cały czas najlepszym we wszystkim, co dotyczy klienta (badania, produkcja,
obsługa, serwis, komunikacja). Warto te(cid:268) zauwa(cid:268)yć, (cid:268)e zasada orientacji na klienta
jest pojęciem znacznie szerszym, bowiem dotyczy dwóch wymienionych koncepcji
jakościowych, a mianowicie: zadowolenie klienta i klient wewnętrzny.
2 Zaczerpnięto we fragmentach z: Szczepańska, 2010.
3 Równie(cid:268) odpowiedzialność społeczna, elastyczność, organizacja ucząca się. Por. Nenadal, 2003, s. 47.
1. Doskonalenie zarządzania jakością
19
Zasada zarządzania przez fakty przyjmuje zało(cid:268)enie, (cid:268)e pracownicy muszą być
informowani na bie(cid:268)ąco o aktualnym poziomie jakości produktów czy usług oraz
powinni posiadać inne niezbędne informacje o produktach czy wynikach działal-
ności przedsiębiorstwa, co pośrednio jest związane z zarządzaniem wiedzą w or-
ganizacji (szerzej: rozdz. 5). Konieczność korzystania przez pracowników z zasobów
informacyjnych przedsiębiorstwa uzasadniona jest tym, (cid:268)e to właśnie pracownicy
powinni dokonywać ulepszeń czy poprawy jakości (produkty, procedury, systemy).
Zatem doskonalenie przeniesione jest na poziom operacyjny, przy zało(cid:268)eniu udzie-
lania wsparcia przez kadrę zarządzającą przedsiębiorstwa. Dlatego wiedza o tym,
na jakim poziomie doskonałości znajduje się przedsiębiorstwo lub jego obszary
funkcjonalne, pozwala realizować i mierzyć stopień procesu poprawy (doskonale-
nia). Znając te fakty, mo(cid:268)na zarządzać działalnością na wszystkich poziomach or-
ganizacji, zmniejszając ryzyko czy zwiększając efektywność podjętych decyzji.
Przekazywanie informacji pracownikom, podejmowanie decyzji opartych na faktach,
a nie na (cid:268)yczeniach czy odczuciach jest sednem procesu poprawy. Istota tej zasady
ma równie(cid:268) związek z tym, (cid:268)e ka(cid:268)da praca, ka(cid:268)dego pracownika jest procesem,
a pomiar jej wyników jest dowodem uzyskanych efektów (stanu). Nie bez znacze-
nia jest równie(cid:268) identyfi kacja i bezpieczeństwo baz danych oraz informacji wyko-
rzystywanych w systemie zarządzania jakością.
Zarządzanie ukierunkowane na ludzi uwzględnia zało(cid:268)enie, (cid:268)e pracownik,
wiedząc o tym co robić i jak wykonywać swoją pracę oraz otrzymując niezbędne
informacje o swoich dokonaniach, zostaje zachęcony do ponoszenia pełnej odpo-
wiedzialności za swoje działania. Zaanga(cid:268)owanie i uczestnictwo pracowników
w budowaniu zadowolenia klienta to, innymi słowy, droga do motywacji jakoś-
ciowej. Zarządzanie ukierunkowane na ludzi związane jest z dwoma tezami ja-
kościowymi, a mianowicie: pracy zespołowej i „ludzie tworzą jakość”. Zasada
ta ma bezpośredni związek z koncepcją zarządzania zasobami ludzkimi organi-
zacji i podejściem kadry kierowniczej do zarządzania personelem. Ma to szcze-
gólne znaczenie dla doskonalenia stylu kierowania zespołami pracowniczymi,
motywacji czy rozwiązywania problemów jakościowych.
Proces ciągłej poprawy (ciągłe doskonalenie) stanowi argument w dyskusji nad
tym, czy kompleksowa jakość jest tylko krótkookresowym działaniem przedsiębior-
stwa (orientacja wewnętrzna), czy te(cid:268) procesem ciągłym, determinowanym przez
rynek i jego wymagania (orientacja zewnętrzna). Poprawa jakości nie kończy się, gdy
rynek docelowy zostanie zdobyty przez przedsiębiorstwo, bowiem w tym samym
czasie dynamika rynku spowoduje chocia(cid:268)by zmianę obowiązujących standardów.
Stąd te(cid:268) poprawy jakości nie mo(cid:268)na rozpatrywać jako programu czy pojedynczego
projektu. Proces ciągłej poprawy jakości jest procesem w kategorii zarządzania, który
podkreśla fakt, (cid:268)e jakkolwiek du(cid:268)o mo(cid:268)e przedsiębiorstwo poprawić obecnie, to jego
konkurenci będą kontynuować swój proces poprawy, a klienci będą oczekiwali
od przedsiębiorstwa jeszcze więcej ni(cid:268) dotychczas. Stąd wynika długookresowa
perspektywa działań w zakresie doskonalenia jakości. Połączenie w całość działań,
potrzeb, celów przedsiębiorstwa, klienta, dostawców z procesem ciągłej poprawy
Pobierz darmowy fragment (pdf)
