Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00173 002710 22445886 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Zarządzanie ludźmi - ebook/pdf
Zarządzanie ludźmi - ebook/pdf
Autor: , Liczba stron: 209
Wydawca: C. H. Beck Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-255-4515-4 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> poradniki
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

Zarządzanie to sztuka! Dowiedz się, jakie narzędzia i techniki zarządzania są naprawdę ważne i jak je skutecznie stosować.

Niezależnie od tego, czy jesteś młodym szefem, czy doświadczonym przełożonym, książka ta dostarczy ci informacji, za pomocą jakich instrumentów zarządzania motywować pracowników, kierować nimi i wspierać ich. Zawiera również najlepsze techniki profesjonalnego prowadzenia zebrań, rozmów oraz dokonywania ocen pracowników.

W publikacji:

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Zarządzanie ludźmi Jak kierować (cid:30)rmą zgodnie z najnowszymi trendami? R. Niermeyer, N. Postall Wydanie 1. Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag Tytuł oryginału „Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken ” ISBN e-book 978-83-255-4515-4 Redakcja: Ewa Skrzeczyńska, Joanna Tyszkiewicz Tłumaczenie: Beata Moryl Korekta: Agnieszka Janowska Projekt gra(cid:30)czny okładki: Katarzyna Juras Skład i łamanie: GB Studio Druk: ELPIL Siedlce © Wydawnictwo C. H. Beck 2009 ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa tel. (22) 33-77-600 faks (22) 33-77-602 www.beckinfobiznes.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora. Spis treści Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych ........................................................ Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? ....................................................................... Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej ............................................. 1. Nastawienie na osiągnięcie celu ........................................................................................... 2. Empatia ............................................................................................................................... 3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji ................................................................................ 4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji ................................................................... 5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami .................................................... 1. Przejmij odpowiedzialność ...................................................................................... 1.1. Poznaj style zarządzania ................................................................................................... 1.2. Kieruj w sposób sytuacyjny ............................................................................................... 1.3. Wykorzystaj inteligencję emocjonalną .............................................................................. 2. Zintegruj pracowników ........................................................................................... 2.1. Stwórz pracownikom warunki do motywującej pracy ....................................................... 2.2. Poprowadź swój zespół projektowy do sukcesu ................................................................. 2.3. Jak prowadzić efektywne zebrania? ................................................................................... 3. Jak oceniać i wspierać pracowników oraz tworzyć ich więź z przedsiębiorstwem? 3.1. Jak kompetentnie i pewnie prowadzić rozmowy z pracownikami? ................................... 3.2. Ocena pracowników ......................................................................................................... 3.3. Programy rozwoju osobistego ........................................................................................... 3.4. Retencja: Jak związać dobrych pracowników z przedsiębiorstwem? ................................. 4. Deleguj odpowiedzialność i zarządzaj przez cele ................................................... 4.1. Jak delegować we właściwy sposób? .................................................................................. 4.2. Balanced scorecard ............................................................................................................ 4.3. Rozmowa okresowa służąca wyznaczeniu celów ............................................................... Wybrana literatura ........................................................................................................ Formularze i materiały pomocnicze ............................................................................. Agenda spotkania .................................................................................................................... Protokół spotkania .................................................................................................................. VI VII 1 2 3 5 6 8 10 10 15 21 29 29 47 58 66 66 82 109 122 131 131 142 150 163 165 166 167 VI Spis treści Formularz brainwritingu ......................................................................................................... Profi l wymagań ........................................................................................................................ Przewodnik po okresowej rozmowie z pracownikiem służącej uzgodnieniu celów .................. Przewodnik po ocenie pracownika .......................................................................................... Indeks rzeczowy ............................................................................................................ Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych Test 1: Jak dojrzały jest twój pracownik? ....................................................................................... Test 2: Ucz się na negatywnych przykładach ................................................................................. Test 3: Ćwicz empatię! .................................................................................................................. Test 4: Chęć, umiejętności i możliwości zewnętrzne ..................................................................... Test 5: Która jest godzina w twoim zespole? ................................................................................. Test 6: Przygotowanie do rozmowy ............................................................................................... Test 7: Działania po zakończeniu rozmowy .................................................................................. Test 8: Zastanów się nad uprzedzeniami ....................................................................................... Test 9: Zapobiegaj błędom w ocenie ............................................................................................. Test 10: Wzmocnij więź pracownika z fi rmą ................................................................................. Test 11: Deleguj właściwie ............................................................................................................. Test 12: W jaki sposób delegujesz zadania? ................................................................................... Test 13: Uzgodnij kryteria controllingowe ..................................................................................... Test 14: Umożliwienie samokontroli ............................................................................................. Test 15: Przygotowanie do rozmowy o celach ............................................................................... Test 16: Prawidłowo sformułowane cele ........................................................................................ 168 169 170 182 197 20 25 27 44 57 72 77 98 106 127 138 139 142 142 151 161 Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? Zadania wyznaczane kadrze menedżerskiej zmieniały się z biegiem lat. W ostatnim czasie istotnie zwiększyły się również stawiane przed nią wy- magania. Zmieniły się nie tylko rynki, tempo zmian, nasilająca się globa- lizacja, lecz także oczekiwania pracowników. Jednocześnie sukces przed- siębiorstwa zależy w dużym stopniu od zarządu i stylu, w jakim wykonuje swoje obowiązki. Książka ta wyjaśnia, jak sprostać tym wyzwaniom i zwią- zanej z nimi odpowiedzialności. Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Umiejętność ciągłego motywowania innych do pracy i konsekwentnego kierowania nimi, by zrealizować uzgodnione cele, wymaga wielu kompe- tencji. Żeby zrozumieć motywy działania innych osób ważna jest empatia oraz umiejętność dokładnej analizy sytuacji i myślenia strategicznego. Do- brej kadrze zarządzającej udaje się z jednej strony znaleźć argumenty do- stosowane indywidualnie do poszczególnych pracowników, a z drugiej nie stracić z oczu celu nadrzędnego. Siła przekonywania i umiejętność komu- nikacji również są czynnikami sukcesu, należy bowiem przekonać pracow- ników do celów i strategii fi rmy. Kompetencja w podejmowaniu decyzji oznacza, że posiadająca ją osoba potrafi to zrobić, korzystając z wystarcza- jąco obszernej bazy informacji w odpowiednim czasie. W czasach szybkich zmian w przedsiębiorstwie jest to kompetencja kluczowa. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami są potrzebne kadrze kierowni- czej, aby podejmowane przez nią decyzje można było realizować również w trudnych sytuacjach. Nastawienie na realizację celu służy przełożonemu do tego, aby wskazać pracownikom drogę wiodącą do sukcesu i wspólnie z nimi dojść do wyznaczonego miejsca. Poniżej wyjaśniamy szczegółowo, dlaczego kompetencje te są istotne i na czym polegają. VIII Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? 1. Przejmij odpowiedzialność U osoby, która po raz pierwszy zajmuje stanowisko kierownicze, pojawia się wiele wątpliwości. Jaki styl zarządzania gwarantuje sukces w zależności od różnych warunków? Jak ocenić pracowników, biorąc pod uwagę ich róż- ne wykształcenie i motywy działania? Czego oczekuje pracownik od no- woczesnego przełożonego? Uważamy, że odpowiednim stylem zarządzania jest kierowanie dostosowane do sytuacji. W zależności od doświadczenia pracownika należy stosować różne kryteria stylu kierowania nim oraz jak najlepiej w praktyce stosować tę zasadę. Zawsze jednak, aby podołać zada- niom związanym z kierowaniem innymi, trzeba wykazać się inteligencją emocjonalną. Pokażemy, co się na nią składa i jak skutecznie zastosować ją w codziennej pracy. Rozdział ten uzupełnią testy kompetencyjne. 2. Włącz pracowników Jednym z najważniejszych zadań kadry kierowniczej jest motywowanie pracowników. A ujmując to precyzyjnie – tak naprawdę nie można nikogo zmotywować – motywacja wypływa zawsze z wnętrza danej osoby. Przeło- żony może jednak zadbać o stworzenie takiego otoczenia, które spowodu- je motywację do pracy. W tym celu menedżer musi zadać sobie pytanie, co najbardziej „napędza” każdą z podległych mu osób i jakie ma możliwości, aby skierować motywację każdej z nich na realizację zadań w miejscu pracy. Obecnie przedsiębiorstwa rzadko obywają się bez zespołów projektowych. Ich stworzenie i kierowanie nimi przejmuje często – przynajmniej w po- czątkowej fazie, zanim zostanie wyznaczony kierownik zespołu – kadra menedżerska. W rozdziale 2.2 przedstawimy, co jest ważne w tym przy- padku. Opiszemy także najistotniejsze fazy tworzenia zespołu i pokażemy, jak radzić sobie z trudnościami na poszczególnych etapach. Ważnym instrumentem zarządzania są spotkania. Często prowadzone są one mało efektywnie i pracownicy postrzegają je jako zbędne. Damy wska- zówki, jak sprawić, aby zebrania były przydatne i kończyły się sukcesem. Udostępniamy także test kompetencji dotyczący trzech fi larów motywacji: Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? IX chęci, umiejętności i możliwości zewnętrznych oraz technik tworzenia ze- społu, a także różne listy kontrolne służące przygotowaniu do zebrania. 3. Jak oceniać, wspierać i integrować pracowników? Przedsiębiorstwa mają coraz większą świadomość tego, że pracownicy i ich wiedza stanowią istotny czynnik sukcesu w walce z konkurencją. Z tego względu coraz ważniejsze stają się ocena i rozwój pracowników oraz in- tegrowanie ich z fi rmą. Podstawą współpracy między kadrą menedżerską a pracownikami jest rozmowa. Przeczytaj o tym, jakie są rodzaje rozmów z pracownikami, jak przeprowadzić taką rozmowę i poradzić sobie w trud- nych sytuacjach. Równie ważna jest ocena pracownika, ponieważ stanowi podstawę do świadomego kształtowania jego kariery i dalszego rozwoju. Wielu przełożonych obawia się sytuacji, w których muszą oceniać innych. Często nie wiedzą, na co powinni zwrócić uwagę oraz jakimi kryteriami i miernikami się posłużyć. Pokażemy, jak krok po kroku stworzyć profi l wy- magań, jakie narzędzia masz do dyspozycji przy ocenie i jak uniknąć typo- wych błędów. Testy kompetencyjne i inne na temat błędów popełnianych przy ocenie pracowników pomogą ci lepiej się poznać i dalej rozwijać. Oce- na to podstawa celowych programów rozwoju osobistego. Gdy określisz zapotrzebowanie na dokształcanie, pojawia się pytanie, jak je zrealizować. W tym rozdziale przedstawione są różne możliwości rozwoju osobistego oraz specyfi czne formy coachingu, mentoringu i modele ścieżek kariery. Gdy pracownicy zostali wybrani i dobrze wyszkoleni, przedsiębiorstwo, co oczywiste, jest zainteresowane tym, aby nie stracić ich na rzecz konkuren- cji. W tym celu coraz więcej organizacji wdraża tak zwane programy reten- cyjne. Oznacza to wprowadzanie działań, które mają na celu zintegrowanie pracownika z przedsiębiorstwem. Najpierw jednak pomożemy odpowie- dzieć na pytanie: dlaczego pracobiorcy zmieniają miejsce zatrudnienia i co mogą zrobić fi rma i kadra zarządzająca, aby zapobiec takim zjawiskom? Test kompetencji pomoże ci zidentyfi kować własne możliwości działania w zakresie integracji pracowników. X Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? 4. Delegowanie odpowiedzialności i zarządzanie przez cele Właściwie przeprowadzone delegowanie przynosi kadrze kierowniczej ko- rzyści. Przede wszystkim odciąża ją, a jednocześnie przekazanie zadań pra- cownikowi pomaga mu rozwijać swoje kompetencje i daje poczucie odpo- wiedzialności. Jednak wielu przełożonych niechętnie sięga po to narzędzie, ponieważ obawiają się oni, że pracownicy w niewystarczający sposób wy- konają przekazane im zadania. Z tego rozdziału dowiesz się, dlaczego takie obawy z reguły są nieuzasadnione i w jaki sposób w kilku krokach skutecz- nie delegować odpowiedzialność. Obejmują one zakres od zdefi niowana zadania po uzgodnienie działań kontrolnych. Testy kompetencyjne pomo- gą w zastosowaniu tej wiedzy w praktyce. Na zakończenie przedstawimy strategiczną kartę wyników (ang. balanced scorecard), zwaną także zrówno- ważoną kartą wyników, którą stosuje wiele fi rm, aby na podstawie strategii przedsiębiorstwa stworzyć cele i zaplanować konkretne działania oraz zde- fi niować kryteria pomiaru wyników. Cele przedsiębiorstwa przekładają się w końcu na cele indywidualne każdego z pracowników. Kadra zarządzają- ca ma za zadanie wyjaśnić je pracownikowi, przedstawić ich ogólny kon- tekst i zachęcić do ich osiągnięcia. W większości przedsiębiorstw stosuje się okresowe rozmowy z pracownikami służące wyznaczeniu celów. Poka- żemy, jak właściwie zastosować to narzędzie i uzgodnić motywujące i roz- sądne cele. W tym rozdziale również znajduje się test kompetencyjny. Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Jakie umiejętności, jaką wiedzę i jakie doświadczenie musi obecnie posia- dać kadra zarządzająca, aby odnieść sukces? Na to pytanie nie da się odpo- wiedzieć jednoznacznie. Wymagania zawodowe zależą ściśle od profi lu za- wodowego i miejsca pracy i są bardzo różne. Przedsiębiorstwa wciąż jeszcze sprawdzają przede wszystkim życiorys kandydatów, aby przekonać się, czy spełnia on te założenia. Świadectwa pracy zawierają wskazówki na temat tego: (cid:131) czy kandydat ma określoną wiedzę fachową, np. odpowiednie wykształ- cenie i tytuł ukończenia szkoły wyższej, czy posiada specyfi czne umiejętności, np. zna języki obce lub obsługuje określone programy komputerowe, jakie ma doświadczenie, a więc gdzie i jak długo pracował na określonym stanowisku. (cid:131) (cid:131) Jednak świadectwa i CV najczęściej niewiele mówią o ważnych, ogólnych kompetencjach związanych z zarządzaniem, które dodatkowo są potrzebne kandydatowi, aby zajmować kierownicze stanowisko. Najlepsze kwalifi ka- cje zawodowe i doświadczenia nie przydadzą się na nic, jeśli brakuje mu kompetencji osobistych do tego, aby optymalnie wykorzystać swoje umie- jętności i móc kierować pracownikami. Świadectwa w ograniczonym stopniu informują o kwalifikacjach Wskazówka Umiejętności osobiste są niedoceniane Z reguły przecenia się umiejętności zawodowe, które powinna posiadać kadra zarządzająca, a nie docenia kompetencji osobistych. Sprawna kadra zarządzająca ma przede wszystkim następujące kompetencje: (cid:131) (cid:131) e na osiągnięcie celu, nastawieni empatię, 2 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej umiejętność radzenia sobie z konfl iktami. umiejętność podejmowania decyzji, siłę przekonywania i umiejętność komunikacji, siłę przebicia i (cid:131) (cid:131) (cid:131) Tak zwane soft skills, czyli umiejętności miękkie lub osobiste, podobnie jak umiejętności zawodowe, są wykształcone w różnym stopniu u różnych lu- dzi. Jednak nawet u człowieka dorosłego można je do pewnego stopnia zmodyfi kować, można je więc wyćwiczyć. Osoba, która pozna swoje mocne i słabe strony, może wybiórczo nad nimi pracować. 1. Nastawienie na osiągnięcie celu „Jeśli nie wiesz, w którym kierunku chcesz żeglować, żaden wiatr nie będzie dla ciebie odpowiedni”. Prawdę tę poznali już fi lozofowie w Starożytnej Grecji, 400 lat przed narodzeniem Chrystusa, i obowiązuje ona do dziś, a dotyczy nie tylko żeglarzy, lecz także w szczególny sposób kadry kierow- niczej. Nastawienie na osiągnięcie celu oznacza nakierowanie swoich dą- żeń, zachowania i działania na to, aby osiągnąć konkretne, ustalone i pożą- dane efekty oraz uzyskać określone wyniki. Cele, które stawia sobie i swoim pracownikom kadra zarządzająca, należy przy tym wyprowadzać z przyjętej strategii przedsiębiorstwa i wynikających z niej celów danego działu. Kadra zarządzająca nastawiona na osiągnięcie celu potrafi wyznaczać reali- styczne, lecz jednocześnie ambitne cele swoim podwładnym. To wyklucza zarówno zbyt małe, jak i nadmierne obciążenie zadaniami, i gwarantuje, że chęć osiągnięcia celów będzie motywować podwładnych do pracy. Ka- dra kierownicza powinna także umieć przekazać pracownikom informacje, w jakim stopniu osiągnięcie przez nich ich osobistych celów wpłynie na ogólną strategię fi rmy i dlaczego ma to kluczowe znaczenie dla przedsię- biorstwa i osób w nim zatrudnionych. Jest to podstawowy warunek do tego, aby wszyscy z pełnym zaangażowaniem pracowali nad osiągnięciem wła- snych celów. Zadaniem menedżerów jest nie tylko wydawanie dyspozycji pracownikom. Muszą oni także mieć na uwadze własne cele i plany. Ludzie wyraźnie na- Umiejętności osobiste można wyćwiczyć Wyklucz nadmierne i zbyt małe obciążenie zadaniami Pamiętaj o własnych celach 2. Empatia 3 stawieni na osiągnięcie celu zawsze kontrolują, czy podjęte działania zbli- żają ich do tego. Aby dotrzeć do celu wyznaczają kryteria, na podstawie których mogą ustalić, czy wciąż podążają właściwą drogą. Jeśli odkryją od- chylenia, korygują swoje zachowanie. Czynniki wyróżniające kadrę menedżerską nastawioną na osiągnięcie celu: (cid:131) Kadra kierownicza nastawiona na osiągnięcie celu stawia sobie i swoim podwładnym ambitne, lecz realistyczne cele. Wyznaczone cele wspierają strategię ogólną działu i przedsiębiorstwa. Osoby nastawione na osiągnięcie celu upewniają się, że pracownicy ro- zumieją ogólną strategię, aprobują ją oraz wiedzą, jaki jest ich własny wkład w realizację tej strategii. Formułują kryteria, na podstawie których można zmierzyć stopień osią- gnięcia celu. Wyznaczają także wielkości pomiarowe dla wyznaczonych celów cząstkowych, są to tak zwane kamienie milowe. Sprawdzają także, czy cele nadal mogą zostać osiągnięte. Regularnie kontrolują stopień osiągnięcia celu ostatecznego względnie cząstkowego. Ludzie nastawieni na osiągnięcie celu reagują szybko i konsekwentnie, gdy staje się jasne, że jego realizacja została zagrożona lub gdy warunki ramowe zmieniły się na tyle, że cele muszą zostać do nich dostosowane. (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) 2. Empatia Osoby empatyczne potrafi ą wczuć się w położenie innych, prześledzić ich myśli i odczucia, właściwie je ocenić i w końcu ich zrozumieć. Warunkiem do zaistnienia tej zdolności jest zainteresowanie innymi ludźmi i ich uczu- ciami. Osoby, które w większym stopniu biorą udział w życiu innych, mają przewagę nad tymi, które koncentrują się raczej na sobie. Empatia jest podstawą skutecznego zarządzania, ponieważ umożliwia zro- zumienie zachowania innych i przewidzenie ich prawdopodobnej reakcji. Przełożony może odpowiednio dostosować swoje wypowiedzi i działania. Wczuj się w położenie innych 4 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Wszystkie te punkty stanowią warunki do tego, aby w zarządzaniu kadra- mi, podczas rozmów z klientami i dyskusji z kolegami dochodzić do roz- wiązań odpowiadających wszystkim, a dzięki temu trwale zmierzających do osiągnięcia celu. Wskazówka Okaż zainteresowanie Możesz pogłębić swoją empatię, okazując zainteresowanie innymi ludźmi. Bądź aktywny i zadawaj pytania. Im więcej dowiesz się o rzeczywistych emocjach, lękach, poglądach i po- trzebach swoich pracowników, tym lepiej będziesz mógł na nie zareagować i ocenić ludzi, których one dotyczą. Słuchaj aktywnie Traktuj innych poważnie Kadra kierownicza powinna również zadbać o to, aby właściwie zrozumieć swoich podwładnych. Sprawdzonym narzędziem, które temu służy, jest tak zwane aktywne słuchanie. Słuchacz za pomocą przemyślanych pytań zwrot- nych sprawdza, czy to, co zrozumiał, jest zgodne z tym, co rozmówca miał na myśli. Dopiero wtedy, gdy druga strona jednoznacznie to potwierdzi, słuchacz przedstawia własne argumenty. Ta metoda przyczynia się do lepszej oceny emocji, potrzeb i motywacji innych ludzi, pomaga właściwie na nie zareagować i uniknąć nieporozumień. W ten sposób tworzy się atmosferę zaufania, polep- sza ogólny klimat rozmowy, ponieważ druga strona ma poczucie, że została właściwie zrozumiana i doceniona. W trudnych sytuacjach i podczas krytycz- nych rozmów rozmówca otwiera się na argumenty drugiej strony. Jak rozpoznać osobę empatyczną? (cid:131) Ludzie odznaczający się empatią są szczerze zainteresowani swoimi roz- mówcami, ich poglądami i argumentami. Wczuwają się w sytuację innych, próbują więc spojrzeć na problem z ich punktu widzenia. Oddzielają własne poglądy od poglądów rozmówcy, zwłaszcza podczas krytycznych rozmów. Ciągle zadają sobie pytanie, czy faktycznie starają się przyjąć punkt widzenia drugiej strony, czy też próbują tylko potwier- dzić już wyrobioną opinię. (cid:131) (cid:131) 3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji 5 (cid:131) (cid:131) Aktywnie badają poglądy, myśli i emocje rozmówcy. Empatyczni menedżerowie słuchają aktywnie i obserwują sygnały za- równo werbalne, jak i niewerbalne wysyłane przez inne osoby. Rozmów- cy potwierdzają im, że właściwie zrozumieli ich wypowiedzi. (cid:131) Potrafi ą dostosować się do rozmówcy zarówno na płaszczyźnie werbal- nej, jak i pod względem zachowania oraz odpowiednio reagować. Dzięki wyostrzonemu zmysłowi obserwacji dostrzegają najsubtelniejsze zmiany nastroju, np. na podstawie sposobu gestykulacji i mimiki. Otwarcie i stosownie do ich wagi mówią o konfl iktach, niejasnościach i nieporozumieniach. Empatyczna kadra zarządzająca jest świadoma, jakie oddziaływanie mają jej wypowiedzi werbalne i niewerbalne; działa rozważnie. (cid:131) (cid:131) 3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji Jednym z najważniejszych zadań kadry zarządzającej jest podejmowanie decyzji. Potrzeba do tego wystarczającej ilości informacji, a także gotowo- ści do podjęcia ryzyka. Gotowość do podjęcia ryzyka i zapotrzebowanie na informacje powinny pozostawać w równowadze względem siebie. Jeśli ktoś jest bardziej skłon- ny do podejmowania ryzyka, powstaje zagrożenie, że będzie decydować szybko, bez namysłu i nie będzie opierał się na faktach. Jeśli jednak zapo- trzebowanie na informacje będzie zbyt duże, decyzja zapadnie dopiero po długich rozważaniach różnych wariantów. Powstaje niebezpieczeństwo, że przełożony zagubi się w poszukiwaniach idealnego rozwiązania i nie będzie zdolny do podjęcia decyzji. Często ludzie, którzy nie mogą się zdecydować na podjęcie jakiegoś działania, dają się ponieść biegowi wydarzeń i decyzja podejmuje się niejako, jeśli można tak powiedzieć, sama. Kadra zarządzająca naraża się w ten sposób na trudniejsze do skalkulowa- nia ryzyko w porównaniu z sytuacją, gdy podejmuje decyzje na podstawie dostępnych informacji i przy uwzględnieniu najbardziej prawdopodobnych scenariuszy w odpowiednim czasie. Dostosuj się do rozmówcy Podejmowanie decyzji to zadanie kadry zarządzającej Brak decyzji to ryzyko 6 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Decyzje również należy analizować Menedżerowie muszą więc podejmować decyzje także wtedy, gdy mają do dyspozycji niewiele informacji. Dzięki temu korzystają z okazji, aby wpły- nąć na ostateczny wynik. Poza tym muszą mieć świadomość, że w obliczu szybkiego tempa zmian w naszych czasach raz podjęte postanowienie, być może, wkrótce będzie musiało znów zostać zmodyfi kowane, ponieważ zmieniły się okoliczności. Elastyczność jest więc obowiązkowa. Decyzje należy modyfikować Wskazówka Stwórz matrycę decyzyjną Jeśli musisz skorzystać z alternatywy, często pomocna okazuje się matryca decyzyjna. Stwórz dla obu możliwości listę wszystkich za i przeciw. Przydziel punkty dodatnie za każdą zaletę i ujemne za każdą wadę. Możesz dodatkowo nadać różną wagę poszczególnym pozycjom. Na zakończenie dokonaj bilansu i sprawdź, która decyzja ma najwięcej zalet. Zazwyczaj wystarczy wyobrazić sobie taką matrycę decyzyjną, aby znaleźć ostateczne rozwiązanie. Umiejętność podejmowania decyzji ujawnia się w następujących cechach: Osoba podejmuje decyzje po przemyśleniu i na podstawie dostępnych (cid:131) informacji. Podejmuje ryzyko, które można oszacować. Podejmuje decyzje najszybciej, jak to możliwe. Trzyma się raz powziętej decyzji, o ile okoliczności, które doprowadziły do jej podjęcia, zasadniczo się nie zmieniły. (cid:131) (cid:131) (cid:131) Przekonuj bez wywierania presji 4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji Siła przekonywania i umiejętność komunikacji pozwalają zjednywać do swoich poglądów inne osoby dzięki elokwentnej retoryce i przekonującym argumentom, bez jednoczesnego wywierania presji. Nie chodzi o to, żeby namówić do czegoś rozmówcę. Raczej o to, aby w sposób zrozumiały i lo- giczny przedstawić własne zdanie i tok myślenia i dokonać oceny stanu 4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji 7 rzeczy. Celem jest, by strona przeciwna – kierując się zaprezentowanymi argumentami – zgodziła się z przedstawionym punktem widzenia. Spójne wrażenie ogólne Przełożony, który chce być przekonujący, musi – i jest to warunek podsta- wowy – potrafi ć wyrażać się w sposób elokwentny i podkreślać swoje wy- powiedzi mimiką, gestykulacją i modulacją głosu. Jak ważna jest ta umiejęt- ność, widać wyraźnie, gdy sytuacja zmusza nas do przekonywania w języku obcym. Jednak również w języku ojczystym należy zwrócić uwagę na to, jak wiele różnych aspektów musi współdziałać i wzajemnie się wzmacniać, aby móc w rzeczywiście przekonujący sposób przedstawić własne argumenty. Argumentacja powinna być logiczna i zrozumiała, należy więc wyjść roz- mówcy naprzeciw. Empatia i okazywanie szacunku są również niezbędne. Łączy się to także z odpowiednim, aktywnym słuchaniem i uprzedzaniem prawdopodobnych zastrzeżeń. Emocje za to nie powinny odgrywać żadnej roli w rzeczowych dyskusjach. Tylko wtedy, gdy przełożony merytorycznie potraktuje racje rozmówcy, będzie mógł w sposób nieprzypadkowy na nie zareagować i zbić za pomocą własnych argumentów. Mimika, gestykulacja i modulacja głosu muszą współgrać ze sobą Czy potrafisz słuchać? Jednak nie chodzi tylko o to, żeby przełożony sam prezentował się w moż- liwie jak najbardziej przekonujący sposób. Równie ważne jest, aby zrozu- mieć poglądy drugiej strony – ponieważ różne punkty widzenia pomagają skontrolować, czy własne racje rzeczywiście są uzasadnione i mogą w istot- ny sposób przyczynić się do rozwiązania problemu. Słuchaj argumentów innych Wskazówka Krytyczna autorefleksja Korzystaj z każdej okazji, aby uzyskać informacje zwrotne na temat twojej umiejętności ko- munikacji i siły przekonywania. Nagrywaj swoje wystąpienia na taśmę wideo przy różnych okazjach, gdy tylko jest taka możliwość. Obejrzyj następnie nagranie i przeanalizuj swoje argumenty oraz zachowanie dyskutantów. 8 Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej Jak uwidaczniają się umiejętność komunikacji i siła przekonywania: (cid:131) Osoba jest elokwentna i posiada umiejętność adekwatnego podkreślania wypowiedzi za pomocą gestykulacji, mimiki i modulacji głosu. Przedstawia argumenty zrozumiale i obrazowo, dostosowując sposób wyrazu do słuchaczy, względnie rozmówcy i używa barwnego języka. Swoje argumenty przedstawia w sposób rzeczowy, wiarygodny i szczery. Odpowiednio wcześnie rozwiewa zastrzeżenia strony przeciwnej, uprze- dzając je. Osoba sprawia wrażenie pewnej siebie, a jednocześnie empatycznej i okazującej szacunek innym. Tworzy pozytywną atmosferę rozmowy, np. odpowiednio dawkując humor. Podczas rozmowy podkreśla cechy wspólne i wzajemne korzyści. Aktywnie słucha i sięga po argumenty drugiej strony, aby obalić je za pomocą własnych kontrargumentów. (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) Realizuj podjęte decyzje wbrew oporowi 5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami W życiu codziennym wciąż dochodzi do sytuacji, w których przełożony mimo właściwych argumentów i dużej siły przekonywania nie może sobie poradzić z oporem pracowników i musi z nim walczyć. W takiej sytuacji potrzebne są siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami. Zwłaszcza w trudnych sytuacjach ważne jest, aby kadra zarządzająca za- stanowiła się nad celem, do którego dąży i który ma osiągnąć zgodnie z oczekiwaniami przedsiębiorstwa i pracowników. Jeśli jednak po gruntow- nej i krytycznej analizie nadal będziesz zdania, że obrany cel jest ważny i rozsądny, nie powinieneś pozwolić, aby fałszywie pojęte dążenie do zgody powstrzymywało cię od jego realizacji. Siła przebicia oznacza przecież tak- że, że bronisz swoich decyzji i złożonych obietnic. Żeby kadra kierownicza mogła dysponować odpowiednią siłą przebicia, musi posiadać także pew- ność siebie i odpowiedni „kręgosłup moralny”. 9 Nie kieruj się fałszywie pojętym dążeniem do zgody Cechy siły przebicia 5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami Wskazówka Bądź nieugięty Jako członek kadry kierowniczej powinieneś być zawsze świadomy tego, że musisz radzić sobie z oporem i nie unikniesz konfliktów. Im wyżej znajdziesz się na szczeblach kariery, tym częściej obowiązywać cię będzie zasada: „Nie jesteś tutaj po to, aby cię lubiano”. Nie nadużywaj siły przebicia jako narzędzia władzy Kadra kierownicza powinna stosować siłę przebicia jedynie do tego, aby osią- gnąć cel mieszczący się w zakresie jej zadań. Nie powinno się jej używać do tego, aby umacniać swoją władzę. Przemawiają przeciw temu nie tylko względy etyczne. Jeśli menedżer ciągle nadużywa siły przebicia, by budować swój auto- rytet, traci wiarygodność oraz uznanie w oczach pracowników. Takie działanie prędzej czy później obróci się przeciwko niemu. Osoby, które stały się ofi arami jego dążenia do władzy lub muszą się go obawiać, przy najbliższej nadarzającej się okazji spróbują powstrzymać takiego menedżera lub go usunąć. Natomiast kadra zarządzająca, która stosuje siłę przebicia ze zrozumiałych względów i po- trafi radzić sobie z konfl iktami, cieszy się dużym uznaniem – również wśród lu- dzi, którzy mieli odmienne zdanie. Umiar wzmacnia więc trwale ich pozycję. Jak rozpoznać siłę przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami? (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) (cid:131) Osoba nie dąży za wszelką cenę do zachowania harmonii. Broni swoich decyzji i dotrzymuje złożonych obietnic oraz nie unika nieuchronnych konfl iktów. Czasem „płynie pod prąd” i nie zgadza się z opinią większości, jeśli nie jest przekonana o jej słuszności. Ufa swoim umiejętnościom, a zwłaszcza temu, że potrafi właściwie oce- nić sytuację i podjąć stosowne decyzje. Podąża swoją drogą zdecydowana, aby osiągnąć wyznaczony cel i posia- da zdrową dawkę „mentalności pitbula”. Kadra kierownicza, która odznacza się siłą przebicia i potrafi radzić sobie z konfl iktami, nie myli kooperacyjnego stylu zarządzania z przymusem, aby zawsze mieć takie samo zdanie jak pracownicy, lub potrzebą ciągłego dochodzenia do konsensusu. Zmotywuj pracowników i stwórz im warunki do pracy Zadania kadry zarządzającej 1. Przejmij odpowiedzialność Osoba zajmująca po raz pierwszy stanowisko związane z odpowiedzialnością za kierowanie innymi, często jest zdezorientowana. Wiele osób wątpi, czy na pewno nadaje się do wykonywania nowych zadań i czy pracownicy w ogóle zaakceptują ją jako szefa. Poza tym nie wiadomo dokładnie, jaką wiedzę musi mieć dobry menedżer, ponieważ sposób rozumienia pojęcia „zarządza- nie” w ostatnich dziesięcioleciach zmienił się wyraźnie. W niektórych przed- siębiorstwach nadal można spotkać szefów preferujących patriarchalny styl zarządzania, którzy dyrygują tym, jaką czynność ma wykonać każdy z pra- cowników i w jaki sposób. Jednak tacy przełożeni znajdują się w coraz trud- niejszej sytuacji – zbyt wysokie są obecnie wymagania stawiane przed kadrą kierowniczą. Nie tylko rynki się zmieniły. Rozwinęły się również wartości, życzenia i oczekiwania pracobiorców. Kierowanie nie oznacza już udzielania instrukcji i nadzorowania tego, jak są wykonywane zadania. Cała sztuka pole- ga na tym, aby zmotywować pracowników i stworzyć im warunki do tego, by byli zaangażowani w pracy. Należy wpływać na poszczególne osoby lub gru- pę ludzi w sposób nastawiony na osiągnięcie celu i określonego wyniku tak, aby zrealizować wspólne zamierzenia. Aby sprostać wyzwaniom związanym z tym zadaniem, nie wystarczą same kompetencje zawodowe. 1.1. Poznaj style zarządzania Nie ma wątpliwości, że obecnie, częściej niż kiedykolwiek, kadra zarzą- dzająca musi sobie radzić z ambitnymi i kompleksowymi zadaniami. Ma obowiązek: (cid:131) (cid:131) (cid:131) wybierania kandydatów do pracy, kierowania pracownikami, przydzielania im zadań, zasobów i celów, oceniania pracowników, awansowania ich lub podejmowania działań dyscyplinujących w przypadku naruszenia obowiązków, kontrolowania wyników pracy, zatwierdzania ich i odpowiadania za nie przed swoimi przełożonymi, (cid:131)
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie ludźmi
Autor: ,
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: