Darmowy fragment publikacji:
Zarządzanie ludźmi
Jak kierować (cid:30)rmą zgodnie z najnowszymi trendami?
R. Niermeyer, N. Postall
Wydanie 1.
Książka wydana na licencji wydawnictwa Rudolf Haufe Verlag
Tytuł oryginału „Führen: Die erfolgreichsten Instrumente und Techniken ”
ISBN e-book 978-83-255-4515-4
Redakcja: Ewa Skrzeczyńska, Joanna Tyszkiewicz
Tłumaczenie: Beata Moryl
Korekta: Agnieszka Janowska
Projekt gra(cid:30)czny okładki: Katarzyna Juras
Skład i łamanie: GB Studio
Druk: ELPIL Siedlce
© Wydawnictwo C. H. Beck 2009
ul. Bonifraterska 17, 00-203 Warszawa
tel. (22) 33-77-600
faks (22) 33-77-602
www.beckinfobiznes.pl
Wszelkie prawa zastrzeżone. Opinie zawarte w niniejszej publikacji stanowią osobisty punkt widzenia Autora.
Spis treści
Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych ........................................................
Wprowadzenie – Co oferuje ta książka? .......................................................................
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej .............................................
1. Nastawienie na osiągnięcie celu ...........................................................................................
2. Empatia ...............................................................................................................................
3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji ................................................................................
4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji ...................................................................
5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami ....................................................
1. Przejmij odpowiedzialność ......................................................................................
1.1. Poznaj style zarządzania ...................................................................................................
1.2. Kieruj w sposób sytuacyjny ...............................................................................................
1.3. Wykorzystaj inteligencję emocjonalną ..............................................................................
2. Zintegruj pracowników ...........................................................................................
2.1. Stwórz pracownikom warunki do motywującej pracy .......................................................
2.2. Poprowadź swój zespół projektowy do sukcesu .................................................................
2.3. Jak prowadzić efektywne zebrania? ...................................................................................
3. Jak oceniać i wspierać pracowników oraz tworzyć ich więź z przedsiębiorstwem?
3.1. Jak kompetentnie i pewnie prowadzić rozmowy z pracownikami? ...................................
3.2. Ocena pracowników .........................................................................................................
3.3. Programy rozwoju osobistego ...........................................................................................
3.4. Retencja: Jak związać dobrych pracowników z przedsiębiorstwem? .................................
4. Deleguj odpowiedzialność i zarządzaj przez cele ...................................................
4.1. Jak delegować we właściwy sposób? ..................................................................................
4.2. Balanced scorecard ............................................................................................................
4.3. Rozmowa okresowa służąca wyznaczeniu celów ...............................................................
Wybrana literatura ........................................................................................................
Formularze i materiały pomocnicze .............................................................................
Agenda spotkania ....................................................................................................................
Protokół spotkania ..................................................................................................................
VI
VII
1
2
3
5
6
8
10
10
15
21
29
29
47
58
66
66
82
109
122
131
131
142
150
163
165
166
167
VI
Spis treści
Formularz brainwritingu .........................................................................................................
Profi l wymagań ........................................................................................................................
Przewodnik po okresowej rozmowie z pracownikiem służącej uzgodnieniu celów ..................
Przewodnik po ocenie pracownika ..........................................................................................
Indeks rzeczowy ............................................................................................................
Przegląd wszystkich 16 testów kompetencyjnych
Test 1: Jak dojrzały jest twój pracownik? .......................................................................................
Test 2: Ucz się na negatywnych przykładach .................................................................................
Test 3: Ćwicz empatię! ..................................................................................................................
Test 4: Chęć, umiejętności i możliwości zewnętrzne .....................................................................
Test 5: Która jest godzina w twoim zespole? .................................................................................
Test 6: Przygotowanie do rozmowy ...............................................................................................
Test 7: Działania po zakończeniu rozmowy ..................................................................................
Test 8: Zastanów się nad uprzedzeniami .......................................................................................
Test 9: Zapobiegaj błędom w ocenie .............................................................................................
Test 10: Wzmocnij więź pracownika z fi rmą .................................................................................
Test 11: Deleguj właściwie .............................................................................................................
Test 12: W jaki sposób delegujesz zadania? ...................................................................................
Test 13: Uzgodnij kryteria controllingowe .....................................................................................
Test 14: Umożliwienie samokontroli .............................................................................................
Test 15: Przygotowanie do rozmowy o celach ...............................................................................
Test 16: Prawidłowo sformułowane cele ........................................................................................
168
169
170
182
197
20
25
27
44
57
72
77
98
106
127
138
139
142
142
151
161
Wprowadzenie – Co oferuje ta książka?
Zadania wyznaczane kadrze menedżerskiej zmieniały się z biegiem lat.
W ostatnim czasie istotnie zwiększyły się również stawiane przed nią wy-
magania. Zmieniły się nie tylko rynki, tempo zmian, nasilająca się globa-
lizacja, lecz także oczekiwania pracowników. Jednocześnie sukces przed-
siębiorstwa zależy w dużym stopniu od zarządu i stylu, w jakim wykonuje
swoje obowiązki. Książka ta wyjaśnia, jak sprostać tym wyzwaniom i zwią-
zanej z nimi odpowiedzialności.
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej
Umiejętność ciągłego motywowania innych do pracy i konsekwentnego
kierowania nimi, by zrealizować uzgodnione cele, wymaga wielu kompe-
tencji. Żeby zrozumieć motywy działania innych osób ważna jest empatia
oraz umiejętność dokładnej analizy sytuacji i myślenia strategicznego. Do-
brej kadrze zarządzającej udaje się z jednej strony znaleźć argumenty do-
stosowane indywidualnie do poszczególnych pracowników, a z drugiej nie
stracić z oczu celu nadrzędnego. Siła przekonywania i umiejętność komu-
nikacji również są czynnikami sukcesu, należy bowiem przekonać pracow-
ników do celów i strategii fi rmy. Kompetencja w podejmowaniu decyzji
oznacza, że posiadająca ją osoba potrafi to zrobić, korzystając z wystarcza-
jąco obszernej bazy informacji w odpowiednim czasie. W czasach szybkich
zmian w przedsiębiorstwie jest to kompetencja kluczowa. Siła przebicia
i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami są potrzebne kadrze kierowni-
czej, aby podejmowane przez nią decyzje można było realizować również
w trudnych sytuacjach. Nastawienie na realizację celu służy przełożonemu
do tego, aby wskazać pracownikom drogę wiodącą do sukcesu i wspólnie
z nimi dojść do wyznaczonego miejsca. Poniżej wyjaśniamy szczegółowo,
dlaczego kompetencje te są istotne i na czym polegają.
VIII
Wprowadzenie – Co oferuje ta książka?
1. Przejmij odpowiedzialność
U osoby, która po raz pierwszy zajmuje stanowisko kierownicze, pojawia
się wiele wątpliwości. Jaki styl zarządzania gwarantuje sukces w zależności
od różnych warunków? Jak ocenić pracowników, biorąc pod uwagę ich róż-
ne wykształcenie i motywy działania? Czego oczekuje pracownik od no-
woczesnego przełożonego? Uważamy, że odpowiednim stylem zarządzania
jest kierowanie dostosowane do sytuacji. W zależności od doświadczenia
pracownika należy stosować różne kryteria stylu kierowania nim oraz jak
najlepiej w praktyce stosować tę zasadę. Zawsze jednak, aby podołać zada-
niom związanym z kierowaniem innymi, trzeba wykazać się inteligencją
emocjonalną. Pokażemy, co się na nią składa i jak skutecznie zastosować ją
w codziennej pracy. Rozdział ten uzupełnią testy kompetencyjne.
2. Włącz pracowników
Jednym z najważniejszych zadań kadry kierowniczej jest motywowanie
pracowników. A ujmując to precyzyjnie – tak naprawdę nie można nikogo
zmotywować – motywacja wypływa zawsze z wnętrza danej osoby. Przeło-
żony może jednak zadbać o stworzenie takiego otoczenia, które spowodu-
je motywację do pracy. W tym celu menedżer musi zadać sobie pytanie, co
najbardziej „napędza” każdą z podległych mu osób i jakie ma możliwości,
aby skierować motywację każdej z nich na realizację zadań w miejscu pracy.
Obecnie przedsiębiorstwa rzadko obywają się bez zespołów projektowych.
Ich stworzenie i kierowanie nimi przejmuje często – przynajmniej w po-
czątkowej fazie, zanim zostanie wyznaczony kierownik zespołu – kadra
menedżerska. W rozdziale 2.2 przedstawimy, co jest ważne w tym przy-
padku. Opiszemy także najistotniejsze fazy tworzenia zespołu i pokażemy,
jak radzić sobie z trudnościami na poszczególnych etapach.
Ważnym instrumentem zarządzania są spotkania. Często prowadzone są
one mało efektywnie i pracownicy postrzegają je jako zbędne. Damy wska-
zówki, jak sprawić, aby zebrania były przydatne i kończyły się sukcesem.
Udostępniamy także test kompetencji dotyczący trzech fi larów motywacji:
Wprowadzenie – Co oferuje ta książka?
IX
chęci, umiejętności i możliwości zewnętrznych oraz technik tworzenia ze-
społu, a także różne listy kontrolne służące przygotowaniu do zebrania.
3. Jak oceniać, wspierać i integrować pracowników?
Przedsiębiorstwa mają coraz większą świadomość tego, że pracownicy i ich
wiedza stanowią istotny czynnik sukcesu w walce z konkurencją. Z tego
względu coraz ważniejsze stają się ocena i rozwój pracowników oraz in-
tegrowanie ich z fi rmą. Podstawą współpracy między kadrą menedżerską
a pracownikami jest rozmowa. Przeczytaj o tym, jakie są rodzaje rozmów
z pracownikami, jak przeprowadzić taką rozmowę i poradzić sobie w trud-
nych sytuacjach. Równie ważna jest ocena pracownika, ponieważ stanowi
podstawę do świadomego kształtowania jego kariery i dalszego rozwoju.
Wielu przełożonych obawia się sytuacji, w których muszą oceniać innych.
Często nie wiedzą, na co powinni zwrócić uwagę oraz jakimi kryteriami
i miernikami się posłużyć. Pokażemy, jak krok po kroku stworzyć profi l wy-
magań, jakie narzędzia masz do dyspozycji przy ocenie i jak uniknąć typo-
wych błędów. Testy kompetencyjne i inne na temat błędów popełnianych
przy ocenie pracowników pomogą ci lepiej się poznać i dalej rozwijać. Oce-
na to podstawa celowych programów rozwoju osobistego. Gdy określisz
zapotrzebowanie na dokształcanie, pojawia się pytanie, jak je zrealizować.
W tym rozdziale przedstawione są różne możliwości rozwoju osobistego
oraz specyfi czne formy coachingu, mentoringu i modele ścieżek kariery.
Gdy pracownicy zostali wybrani i dobrze wyszkoleni, przedsiębiorstwo, co
oczywiste, jest zainteresowane tym, aby nie stracić ich na rzecz konkuren-
cji. W tym celu coraz więcej organizacji wdraża tak zwane programy reten-
cyjne. Oznacza to wprowadzanie działań, które mają na celu zintegrowanie
pracownika z przedsiębiorstwem. Najpierw jednak pomożemy odpowie-
dzieć na pytanie: dlaczego pracobiorcy zmieniają miejsce zatrudnienia i co
mogą zrobić fi rma i kadra zarządzająca, aby zapobiec takim zjawiskom?
Test kompetencji pomoże ci zidentyfi kować własne możliwości działania
w zakresie integracji pracowników.
X
Wprowadzenie – Co oferuje ta książka?
4. Delegowanie odpowiedzialności i zarządzanie przez cele
Właściwie przeprowadzone delegowanie przynosi kadrze kierowniczej ko-
rzyści. Przede wszystkim odciąża ją, a jednocześnie przekazanie zadań pra-
cownikowi pomaga mu rozwijać swoje kompetencje i daje poczucie odpo-
wiedzialności. Jednak wielu przełożonych niechętnie sięga po to narzędzie,
ponieważ obawiają się oni, że pracownicy w niewystarczający sposób wy-
konają przekazane im zadania. Z tego rozdziału dowiesz się, dlaczego takie
obawy z reguły są nieuzasadnione i w jaki sposób w kilku krokach skutecz-
nie delegować odpowiedzialność. Obejmują one zakres od zdefi niowana
zadania po uzgodnienie działań kontrolnych. Testy kompetencyjne pomo-
gą w zastosowaniu tej wiedzy w praktyce. Na zakończenie przedstawimy
strategiczną kartę wyników (ang. balanced scorecard), zwaną także zrówno-
ważoną kartą wyników, którą stosuje wiele fi rm, aby na podstawie strategii
przedsiębiorstwa stworzyć cele i zaplanować konkretne działania oraz zde-
fi niować kryteria pomiaru wyników. Cele przedsiębiorstwa przekładają się
w końcu na cele indywidualne każdego z pracowników. Kadra zarządzają-
ca ma za zadanie wyjaśnić je pracownikowi, przedstawić ich ogólny kon-
tekst i zachęcić do ich osiągnięcia. W większości przedsiębiorstw stosuje
się okresowe rozmowy z pracownikami służące wyznaczeniu celów. Poka-
żemy, jak właściwie zastosować to narzędzie i uzgodnić motywujące i roz-
sądne cele. W tym rozdziale również znajduje się test kompetencyjny.
Pięć najważniejszych kompetencji kadry
menedżerskiej
Jakie umiejętności, jaką wiedzę i jakie doświadczenie musi obecnie posia-
dać kadra zarządzająca, aby odnieść sukces? Na to pytanie nie da się odpo-
wiedzieć jednoznacznie. Wymagania zawodowe zależą ściśle od profi lu za-
wodowego i miejsca pracy i są bardzo różne. Przedsiębiorstwa wciąż jeszcze
sprawdzają przede wszystkim życiorys kandydatów, aby przekonać się, czy
spełnia on te założenia.
Świadectwa pracy zawierają wskazówki na temat tego:
(cid:131)
czy kandydat ma określoną wiedzę fachową, np. odpowiednie wykształ-
cenie i tytuł ukończenia szkoły wyższej,
czy posiada specyfi czne umiejętności, np. zna języki obce lub obsługuje
określone programy komputerowe,
jakie ma doświadczenie, a więc gdzie i jak długo pracował na określonym
stanowisku.
(cid:131)
(cid:131)
Jednak świadectwa i CV najczęściej niewiele mówią o ważnych, ogólnych
kompetencjach związanych z zarządzaniem, które dodatkowo są potrzebne
kandydatowi, aby zajmować kierownicze stanowisko. Najlepsze kwalifi ka-
cje zawodowe i doświadczenia nie przydadzą się na nic, jeśli brakuje mu
kompetencji osobistych do tego, aby optymalnie wykorzystać swoje umie-
jętności i móc kierować pracownikami.
Świadectwa
w ograniczonym
stopniu informują
o kwalifikacjach
Wskazówka
Umiejętności osobiste są niedoceniane
Z reguły przecenia się umiejętności zawodowe, które powinna posiadać kadra zarządzająca,
a nie docenia kompetencji osobistych.
Sprawna kadra zarządzająca ma przede wszystkim następujące kompetencje:
(cid:131)
(cid:131)
e na osiągnięcie celu,
nastawieni
empatię,
2
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej
umiejętność radzenia sobie z konfl iktami.
umiejętność podejmowania decyzji,
siłę przekonywania i umiejętność komunikacji,
siłę przebicia i
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
Tak zwane soft skills, czyli umiejętności miękkie lub osobiste, podobnie jak
umiejętności zawodowe, są wykształcone w różnym stopniu u różnych lu-
dzi. Jednak nawet u człowieka dorosłego można je do pewnego stopnia
zmodyfi kować, można je więc wyćwiczyć. Osoba, która pozna swoje mocne
i słabe strony, może wybiórczo nad nimi pracować.
1. Nastawienie na osiągnięcie celu
„Jeśli nie wiesz, w którym kierunku chcesz żeglować, żaden wiatr nie będzie
dla ciebie odpowiedni”. Prawdę tę poznali już fi lozofowie w Starożytnej
Grecji, 400 lat przed narodzeniem Chrystusa, i obowiązuje ona do dziś,
a dotyczy nie tylko żeglarzy, lecz także w szczególny sposób kadry kierow-
niczej. Nastawienie na osiągnięcie celu oznacza nakierowanie swoich dą-
żeń, zachowania i działania na to, aby osiągnąć konkretne, ustalone i pożą-
dane efekty oraz uzyskać określone wyniki. Cele, które stawia sobie i swoim
pracownikom kadra zarządzająca, należy przy tym wyprowadzać z przyjętej
strategii przedsiębiorstwa i wynikających z niej celów danego działu.
Kadra zarządzająca nastawiona na osiągnięcie celu potrafi wyznaczać reali-
styczne, lecz jednocześnie ambitne cele swoim podwładnym. To wyklucza
zarówno zbyt małe, jak i nadmierne obciążenie zadaniami, i gwarantuje,
że chęć osiągnięcia celów będzie motywować podwładnych do pracy. Ka-
dra kierownicza powinna także umieć przekazać pracownikom informacje,
w jakim stopniu osiągnięcie przez nich ich osobistych celów wpłynie na
ogólną strategię fi rmy i dlaczego ma to kluczowe znaczenie dla przedsię-
biorstwa i osób w nim zatrudnionych. Jest to podstawowy warunek do tego,
aby wszyscy z pełnym zaangażowaniem pracowali nad osiągnięciem wła-
snych celów.
Zadaniem menedżerów jest nie tylko wydawanie dyspozycji pracownikom.
Muszą oni także mieć na uwadze własne cele i plany. Ludzie wyraźnie na-
Umiejętności
osobiste można
wyćwiczyć
Wyklucz
nadmierne i zbyt
małe obciążenie
zadaniami
Pamiętaj
o własnych celach
2. Empatia
3
stawieni na osiągnięcie celu zawsze kontrolują, czy podjęte działania zbli-
żają ich do tego. Aby dotrzeć do celu wyznaczają kryteria, na podstawie
których mogą ustalić, czy wciąż podążają właściwą drogą. Jeśli odkryją od-
chylenia, korygują swoje zachowanie.
Czynniki wyróżniające kadrę menedżerską nastawioną na osiągnięcie
celu:
(cid:131)
Kadra kierownicza nastawiona na osiągnięcie celu stawia sobie i swoim
podwładnym ambitne, lecz realistyczne cele.
Wyznaczone cele wspierają strategię ogólną działu i przedsiębiorstwa.
Osoby nastawione na osiągnięcie celu upewniają się, że pracownicy ro-
zumieją ogólną strategię, aprobują ją oraz wiedzą, jaki jest ich własny
wkład w realizację tej strategii.
Formułują kryteria, na podstawie których można zmierzyć stopień osią-
gnięcia celu. Wyznaczają także wielkości pomiarowe dla wyznaczonych
celów cząstkowych, są to tak zwane kamienie milowe. Sprawdzają także,
czy cele nadal mogą zostać osiągnięte.
Regularnie kontrolują stopień osiągnięcia celu ostatecznego względnie
cząstkowego.
Ludzie nastawieni na osiągnięcie celu reagują szybko i konsekwentnie,
gdy staje się jasne, że jego realizacja została zagrożona lub gdy warunki
ramowe zmieniły się na tyle, że cele muszą zostać do nich dostosowane.
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
2. Empatia
Osoby empatyczne potrafi ą wczuć się w położenie innych, prześledzić ich
myśli i odczucia, właściwie je ocenić i w końcu ich zrozumieć. Warunkiem
do zaistnienia tej zdolności jest zainteresowanie innymi ludźmi i ich uczu-
ciami. Osoby, które w większym stopniu biorą udział w życiu innych, mają
przewagę nad tymi, które koncentrują się raczej na sobie.
Empatia jest podstawą skutecznego zarządzania, ponieważ umożliwia zro-
zumienie zachowania innych i przewidzenie ich prawdopodobnej reakcji.
Przełożony może odpowiednio dostosować swoje wypowiedzi i działania.
Wczuj się
w położenie
innych
4
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej
Wszystkie te punkty stanowią warunki do tego, aby w zarządzaniu kadra-
mi, podczas rozmów z klientami i dyskusji z kolegami dochodzić do roz-
wiązań odpowiadających wszystkim, a dzięki temu trwale zmierzających do
osiągnięcia celu.
Wskazówka
Okaż zainteresowanie
Możesz pogłębić swoją empatię, okazując zainteresowanie innymi ludźmi. Bądź aktywny
i zadawaj pytania. Im więcej dowiesz się o rzeczywistych emocjach, lękach, poglądach i po-
trzebach swoich pracowników, tym lepiej będziesz mógł na nie zareagować i ocenić ludzi,
których one dotyczą.
Słuchaj aktywnie
Traktuj innych poważnie
Kadra kierownicza powinna również zadbać o to, aby właściwie zrozumieć
swoich podwładnych. Sprawdzonym narzędziem, które temu służy, jest tak
zwane aktywne słuchanie. Słuchacz za pomocą przemyślanych pytań zwrot-
nych sprawdza, czy to, co zrozumiał, jest zgodne z tym, co rozmówca miał na
myśli. Dopiero wtedy, gdy druga strona jednoznacznie to potwierdzi, słuchacz
przedstawia własne argumenty. Ta metoda przyczynia się do lepszej oceny
emocji, potrzeb i motywacji innych ludzi, pomaga właściwie na nie zareagować
i uniknąć nieporozumień. W ten sposób tworzy się atmosferę zaufania, polep-
sza ogólny klimat rozmowy, ponieważ druga strona ma poczucie, że została
właściwie zrozumiana i doceniona. W trudnych sytuacjach i podczas krytycz-
nych rozmów rozmówca otwiera się na argumenty drugiej strony.
Jak rozpoznać osobę empatyczną?
(cid:131)
Ludzie odznaczający się empatią są szczerze zainteresowani swoimi roz-
mówcami, ich poglądami i argumentami.
Wczuwają się w sytuację innych, próbują więc spojrzeć na problem z ich
punktu widzenia.
Oddzielają własne poglądy od poglądów rozmówcy, zwłaszcza podczas
krytycznych rozmów. Ciągle zadają sobie pytanie, czy faktycznie starają
się przyjąć punkt widzenia drugiej strony, czy też próbują tylko potwier-
dzić już wyrobioną opinię.
(cid:131)
(cid:131)
3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji
5
(cid:131)
(cid:131)
Aktywnie badają poglądy, myśli i emocje rozmówcy.
Empatyczni menedżerowie słuchają aktywnie i obserwują sygnały za-
równo werbalne, jak i niewerbalne wysyłane przez inne osoby. Rozmów-
cy potwierdzają im, że właściwie zrozumieli ich wypowiedzi.
(cid:131) Potrafi ą dostosować się do rozmówcy zarówno na płaszczyźnie werbal-
nej, jak i pod względem zachowania oraz odpowiednio reagować. Dzięki
wyostrzonemu zmysłowi obserwacji dostrzegają najsubtelniejsze zmiany
nastroju, np. na podstawie sposobu gestykulacji i mimiki.
Otwarcie i stosownie do ich wagi mówią o konfl iktach, niejasnościach
i nieporozumieniach.
Empatyczna kadra zarządzająca jest świadoma, jakie oddziaływanie mają
jej wypowiedzi werbalne i niewerbalne; działa rozważnie.
(cid:131)
(cid:131)
3. Kompetencja w podejmowaniu decyzji
Jednym z najważniejszych zadań kadry zarządzającej jest podejmowanie
decyzji. Potrzeba do tego wystarczającej ilości informacji, a także gotowo-
ści do podjęcia ryzyka.
Gotowość do podjęcia ryzyka i zapotrzebowanie na informacje powinny
pozostawać w równowadze względem siebie. Jeśli ktoś jest bardziej skłon-
ny do podejmowania ryzyka, powstaje zagrożenie, że będzie decydować
szybko, bez namysłu i nie będzie opierał się na faktach. Jeśli jednak zapo-
trzebowanie na informacje będzie zbyt duże, decyzja zapadnie dopiero po
długich rozważaniach różnych wariantów. Powstaje niebezpieczeństwo, że
przełożony zagubi się w poszukiwaniach idealnego rozwiązania i nie będzie
zdolny do podjęcia decyzji. Często ludzie, którzy nie mogą się zdecydować
na podjęcie jakiegoś działania, dają się ponieść biegowi wydarzeń i decyzja
podejmuje się niejako, jeśli można tak powiedzieć, sama.
Kadra zarządzająca naraża się w ten sposób na trudniejsze do skalkulowa-
nia ryzyko w porównaniu z sytuacją, gdy podejmuje decyzje na podstawie
dostępnych informacji i przy uwzględnieniu najbardziej prawdopodobnych
scenariuszy w odpowiednim czasie.
Dostosuj się
do rozmówcy
Podejmowanie
decyzji
to zadanie kadry
zarządzającej
Brak decyzji
to ryzyko
6
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej
Decyzje również należy analizować
Menedżerowie muszą więc podejmować decyzje także wtedy, gdy mają do
dyspozycji niewiele informacji. Dzięki temu korzystają z okazji, aby wpły-
nąć na ostateczny wynik.
Poza tym muszą mieć świadomość, że w obliczu szybkiego tempa zmian
w naszych czasach raz podjęte postanowienie, być może, wkrótce będzie
musiało znów zostać zmodyfi kowane, ponieważ zmieniły się okoliczności.
Elastyczność jest więc obowiązkowa.
Decyzje należy
modyfikować
Wskazówka
Stwórz matrycę decyzyjną
Jeśli musisz skorzystać z alternatywy, często pomocna okazuje się matryca decyzyjna. Stwórz
dla obu możliwości listę wszystkich za i przeciw. Przydziel punkty dodatnie za każdą zaletę
i ujemne za każdą wadę. Możesz dodatkowo nadać różną wagę poszczególnym pozycjom.
Na zakończenie dokonaj bilansu i sprawdź, która decyzja ma najwięcej zalet. Zazwyczaj
wystarczy wyobrazić sobie taką matrycę decyzyjną, aby znaleźć ostateczne rozwiązanie.
Umiejętność podejmowania decyzji ujawnia się w następujących cechach:
Osoba podejmuje decyzje po przemyśleniu i na podstawie dostępnych
(cid:131)
informacji.
Podejmuje ryzyko, które można oszacować.
Podejmuje decyzje najszybciej, jak to możliwe.
Trzyma się raz powziętej decyzji, o ile okoliczności, które doprowadziły
do jej podjęcia, zasadniczo się nie zmieniły.
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
Przekonuj bez
wywierania presji
4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji
Siła przekonywania i umiejętność komunikacji pozwalają zjednywać do
swoich poglądów inne osoby dzięki elokwentnej retoryce i przekonującym
argumentom, bez jednoczesnego wywierania presji. Nie chodzi o to, żeby
namówić do czegoś rozmówcę. Raczej o to, aby w sposób zrozumiały i lo-
giczny przedstawić własne zdanie i tok myślenia i dokonać oceny stanu
4. Siła przekonywania i umiejętność komunikacji
7
rzeczy. Celem jest, by strona przeciwna – kierując się zaprezentowanymi
argumentami – zgodziła się z przedstawionym punktem widzenia.
Spójne wrażenie ogólne
Przełożony, który chce być przekonujący, musi – i jest to warunek podsta-
wowy – potrafi ć wyrażać się w sposób elokwentny i podkreślać swoje wy-
powiedzi mimiką, gestykulacją i modulacją głosu. Jak ważna jest ta umiejęt-
ność, widać wyraźnie, gdy sytuacja zmusza nas do przekonywania w języku
obcym. Jednak również w języku ojczystym należy zwrócić uwagę na to, jak
wiele różnych aspektów musi współdziałać i wzajemnie się wzmacniać, aby
móc w rzeczywiście przekonujący sposób przedstawić własne argumenty.
Argumentacja powinna być logiczna i zrozumiała, należy więc wyjść roz-
mówcy naprzeciw. Empatia i okazywanie szacunku są również niezbędne.
Łączy się to także z odpowiednim, aktywnym słuchaniem i uprzedzaniem
prawdopodobnych zastrzeżeń. Emocje za to nie powinny odgrywać żadnej
roli w rzeczowych dyskusjach. Tylko wtedy, gdy przełożony merytorycznie
potraktuje racje rozmówcy, będzie mógł w sposób nieprzypadkowy na nie
zareagować i zbić za pomocą własnych argumentów.
Mimika,
gestykulacja
i modulacja głosu
muszą współgrać
ze sobą
Czy potrafisz słuchać?
Jednak nie chodzi tylko o to, żeby przełożony sam prezentował się w moż-
liwie jak najbardziej przekonujący sposób. Równie ważne jest, aby zrozu-
mieć poglądy drugiej strony – ponieważ różne punkty widzenia pomagają
skontrolować, czy własne racje rzeczywiście są uzasadnione i mogą w istot-
ny sposób przyczynić się do rozwiązania problemu.
Słuchaj
argumentów
innych
Wskazówka
Krytyczna autorefleksja
Korzystaj z każdej okazji, aby uzyskać informacje zwrotne na temat twojej umiejętności ko-
munikacji i siły przekonywania. Nagrywaj swoje wystąpienia na taśmę wideo przy różnych
okazjach, gdy tylko jest taka możliwość. Obejrzyj następnie nagranie i przeanalizuj swoje
argumenty oraz zachowanie dyskutantów.
8
Pięć najważniejszych kompetencji kadry menedżerskiej
Jak uwidaczniają się umiejętność komunikacji i siła przekonywania:
(cid:131)
Osoba jest elokwentna i posiada umiejętność adekwatnego podkreślania
wypowiedzi za pomocą gestykulacji, mimiki i modulacji głosu.
Przedstawia argumenty zrozumiale i obrazowo, dostosowując sposób
wyrazu do słuchaczy, względnie rozmówcy i używa barwnego języka.
Swoje argumenty przedstawia w sposób rzeczowy, wiarygodny i szczery.
Odpowiednio wcześnie rozwiewa zastrzeżenia strony przeciwnej, uprze-
dzając je.
Osoba sprawia wrażenie pewnej siebie, a jednocześnie empatycznej
i okazującej szacunek innym.
Tworzy pozytywną atmosferę rozmowy, np. odpowiednio dawkując humor.
Podczas rozmowy podkreśla cechy wspólne i wzajemne korzyści.
Aktywnie słucha i sięga po argumenty drugiej strony, aby obalić je za
pomocą własnych kontrargumentów.
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
Realizuj podjęte
decyzje wbrew
oporowi
5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie
z konfliktami
W życiu codziennym wciąż dochodzi do sytuacji, w których przełożony
mimo właściwych argumentów i dużej siły przekonywania nie może sobie
poradzić z oporem pracowników i musi z nim walczyć. W takiej sytuacji
potrzebne są siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfl iktami.
Zwłaszcza w trudnych sytuacjach ważne jest, aby kadra zarządzająca za-
stanowiła się nad celem, do którego dąży i który ma osiągnąć zgodnie
z oczekiwaniami przedsiębiorstwa i pracowników. Jeśli jednak po gruntow-
nej i krytycznej analizie nadal będziesz zdania, że obrany cel jest ważny
i rozsądny, nie powinieneś pozwolić, aby fałszywie pojęte dążenie do zgody
powstrzymywało cię od jego realizacji. Siła przebicia oznacza przecież tak-
że, że bronisz swoich decyzji i złożonych obietnic. Żeby kadra kierownicza
mogła dysponować odpowiednią siłą przebicia, musi posiadać także pew-
ność siebie i odpowiedni „kręgosłup moralny”.
9
Nie kieruj się
fałszywie pojętym
dążeniem
do zgody
Cechy siły
przebicia
5. Siła przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami
Wskazówka
Bądź nieugięty
Jako członek kadry kierowniczej powinieneś być zawsze świadomy tego, że musisz radzić
sobie z oporem i nie unikniesz konfliktów. Im wyżej znajdziesz się na szczeblach kariery, tym
częściej obowiązywać cię będzie zasada: „Nie jesteś tutaj po to, aby cię lubiano”.
Nie nadużywaj siły przebicia jako narzędzia władzy
Kadra kierownicza powinna stosować siłę przebicia jedynie do tego, aby osią-
gnąć cel mieszczący się w zakresie jej zadań. Nie powinno się jej używać do
tego, aby umacniać swoją władzę. Przemawiają przeciw temu nie tylko względy
etyczne. Jeśli menedżer ciągle nadużywa siły przebicia, by budować swój auto-
rytet, traci wiarygodność oraz uznanie w oczach pracowników. Takie działanie
prędzej czy później obróci się przeciwko niemu. Osoby, które stały się ofi arami
jego dążenia do władzy lub muszą się go obawiać, przy najbliższej nadarzającej
się okazji spróbują powstrzymać takiego menedżera lub go usunąć. Natomiast
kadra zarządzająca, która stosuje siłę przebicia ze zrozumiałych względów i po-
trafi radzić sobie z konfl iktami, cieszy się dużym uznaniem – również wśród lu-
dzi, którzy mieli odmienne zdanie. Umiar wzmacnia więc trwale ich pozycję.
Jak rozpoznać siłę przebicia i umiejętność radzenia sobie z konfliktami?
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
Osoba nie dąży za wszelką cenę do zachowania harmonii.
Broni swoich decyzji i dotrzymuje złożonych obietnic oraz nie unika
nieuchronnych konfl iktów.
Czasem „płynie pod prąd” i nie zgadza się z opinią większości, jeśli nie
jest przekonana o jej słuszności.
Ufa swoim umiejętnościom, a zwłaszcza temu, że potrafi właściwie oce-
nić sytuację i podjąć stosowne decyzje.
Podąża swoją drogą zdecydowana, aby osiągnąć wyznaczony cel i posia-
da zdrową dawkę „mentalności pitbula”.
Kadra kierownicza, która odznacza się siłą przebicia i potrafi radzić sobie
z konfl iktami, nie myli kooperacyjnego stylu zarządzania z przymusem,
aby zawsze mieć takie samo zdanie jak pracownicy, lub potrzebą ciągłego
dochodzenia do konsensusu.
Zmotywuj
pracowników
i stwórz im
warunki do pracy
Zadania kadry
zarządzającej
1. Przejmij odpowiedzialność
Osoba zajmująca po raz pierwszy stanowisko związane z odpowiedzialnością
za kierowanie innymi, często jest zdezorientowana. Wiele osób wątpi, czy na
pewno nadaje się do wykonywania nowych zadań i czy pracownicy w ogóle
zaakceptują ją jako szefa. Poza tym nie wiadomo dokładnie, jaką wiedzę
musi mieć dobry menedżer, ponieważ sposób rozumienia pojęcia „zarządza-
nie” w ostatnich dziesięcioleciach zmienił się wyraźnie. W niektórych przed-
siębiorstwach nadal można spotkać szefów preferujących patriarchalny styl
zarządzania, którzy dyrygują tym, jaką czynność ma wykonać każdy z pra-
cowników i w jaki sposób. Jednak tacy przełożeni znajdują się w coraz trud-
niejszej sytuacji – zbyt wysokie są obecnie wymagania stawiane przed kadrą
kierowniczą. Nie tylko rynki się zmieniły. Rozwinęły się również wartości,
życzenia i oczekiwania pracobiorców. Kierowanie nie oznacza już udzielania
instrukcji i nadzorowania tego, jak są wykonywane zadania. Cała sztuka pole-
ga na tym, aby zmotywować pracowników i stworzyć im warunki do tego, by
byli zaangażowani w pracy. Należy wpływać na poszczególne osoby lub gru-
pę ludzi w sposób nastawiony na osiągnięcie celu i określonego wyniku tak,
aby zrealizować wspólne zamierzenia. Aby sprostać wyzwaniom związanym
z tym zadaniem, nie wystarczą same kompetencje zawodowe.
1.1. Poznaj style zarządzania
Nie ma wątpliwości, że obecnie, częściej niż kiedykolwiek, kadra zarzą-
dzająca musi sobie radzić z ambitnymi i kompleksowymi zadaniami. Ma
obowiązek:
(cid:131)
(cid:131)
(cid:131)
wybierania kandydatów do pracy,
kierowania pracownikami, przydzielania im zadań, zasobów i celów,
oceniania pracowników, awansowania ich lub podejmowania działań
dyscyplinujących w przypadku naruszenia obowiązków,
kontrolowania wyników pracy, zatwierdzania ich i odpowiadania za nie
przed swoimi przełożonymi,
(cid:131)
Pobierz darmowy fragment (pdf)