Książka dotyczy problematyki zarządzania misjami zagranicznymi pracowników, głównie menedżerów i specjalistów, delegowanych przez firmę poza granice kraju ich pochodzenia. Przedstawiono w niej kwestie związane z pozyskaniem właściwych kandydatów do pracy, ich przygotowaniem do misji zagranicznych, wsparciem w trakcie pobytu w krajach goszczących, repatriacją i retencją po powrocie do kraju. Publikacja powstała na podstawie badań przeprowadzonych przez autorów, obejmujących m.in. wywiady z ekspatriantami oraz menedżerami personalnymi w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynarodowych, w tym w centralach polskich firm i polskich filiach firm zagranicznych. W publikacji szczegółowo omówiono: tradycyjne i współczesne formy ekspatriacji oraz typowe role odgrywane przez ekspatrianta podczas misji zagranicznych, zagadnienie przeplatania się kultury narodowej kraju pochodzenia firmy wysyłającej pracowników za granicę, kultury kraju goszczącego i kultury kraju pochodzenia ekspatrianta, proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników (preparacja, ekspatriacja i repatriacja), sposób przygotowania do wyjazdu na misję zagraniczną (poszukiwanie kandydatów, ich selekcja, szkolenie i wynagradzanie), proces adaptacji umożliwiającej złagodzenie napięć wynikających z różnic w kontekstach pracy kraju pochodzenia i kraju goszczącego, metody oceny pracy ekspatriantów i model kariery w wymiarze międzynarodowym, rolę czynników osobistych, zawodowych i pozazawodowych oraz cele i aspiracje ekspatriantów, zagadnienie efektywności misji ekspatriantów. Cennym uzupełnieniem książki jest aneks, w którym przedstawiono przykłady praktycznych rozwiązań z zakresu zarządzania misjami zagranicznymi pracowników. Publikacja jest skierowana do specjalistów ds. zarządzania zasobami ludzkimi, menedżerów w przedsiębiorstwach działających na rynkach międzynarodowych oraz wszystkich osób prywatnie i zawodowo zainteresowanych tą problematyką.
Darmowy fragment publikacji:
zarządzanie misjami
zagranicznymi
organizacyjne i indywidualne aspekty
pracy ekspatriantów
redakcja naukowa aleksy pocztowski
WA R S Z AWA 2 0 1 2
Recenzent
Prof. dr hab. Hanna Karaszewska
Wydawca
Kamila Dołęgowska-Narloch
Redaktor prowadzący
Janina Burek
Opracowanie redakcyjne
Mirosław Dąbrowski
Korekta
Robert Mitoraj
Ewelina Korostyńska
Skład i łamanie
Firma Verso
Projekt graficzny okładki
Studio Kozak
Zdjęcie wykorzystane na okładce
© iStockphoto.com/Robert Churchill
© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2012
All rights reserved.
ISBN 978-83-264-3948-3
Wydane przez:
Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Redakcja Książek
01-231 Warszawa, ul. Płocka 5a
tel. 22 535 82 00, fax 22 535 81 35
e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl
www.wolterskluwer.pl
Księgarnia internetowa www.profinfo.pl
Spis treści
Wstęp ...................................................................................................................... 9
Rozdział 1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym ...... 13
Aleksy Pocztowski
Miejsce ekspatriantów w realizacji misji zagranicznych .................................... 13
Cele misji zagranicznych ekspatriantów i pełnione przez nich funkcje .............. 18
Czynniki sukcesu w pracy ekspatriantów .......................................................... 21
Tendencje rozwoju w obszarze misji zagranicznych .......................................... 27
Rozdział 2. Uwarunkowania kulturowe misji zagranicznych ................................. 29
Joanna Purgał-Popiela
Miejsce kultury narodowej w realizacji misji zagranicznych .............................. 30
Kultura kraju pochodzenia a ekspatriacja ......................................................... 32
Kultura kraju goszczącego jako czynnik kontekstowy misji zagranicznych ......... 38
Przystosowanie międzykulturowe ekspatrianta ................................................. 39
Przystosowanie jako wyzwanie dla jednostki i organizacji ................................. 46
Uwagi końcowe ................................................................................................ 50
Rozdział 3. Proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników .................... 52
Aleksy Pocztowski
Strategiczne wybory w zakresie misji zagranicznych ......................................... 52
Ogólna charakterystyka procesu zarządzania misjami zagranicznymi ............... 56
Relacje między centralą a filią ........................................................................... 58
Achitektura HR w procesie zarządzania misjami zagranicznymi ....................... 60
Rozdział 4. Pozyskanie i przygotowanie ekspatrianta do wyjazdu na misję
zagraniczną ...................................................................................................... 65
Iwona Kubica
Źródła rekrutacji .............................................................................................. 65
Kryteria wyboru ekspatrianta ........................................................................... 71
Metody selekcyjne ............................................................................................ 77
Procedura przygotowania ekspatrianta do misji zagranicznej ............................ 84
Opracowanie pakietu wynagrodzeń ekspatriantów ........................................... 94
6
Zarządzanie misjami zagranicznymi
Rozdział 5. Proces adaptacji pracowników delegowanych na misje zagraniczne ... 107
Iwona Kubica
Znaczenie procesu adaptacji w zarządzaniu misją zagraniczną ........................ 107
Przezwyciężanie szoku kulturowego ............................................................... 111
Rola szkoleń międzykulturowych w procesie adaptacji ................................... 114
Narzędzia wspierające proces adaptacji w początkowym okresie misji
zagranicznej ............................................................................................. 116
Rozdział 6. Ocena pracy ekspatriantów ............................................................... 124
Beata Buchelt
Przesłanki oceniania ekspatriantów ................................................................ 124
Projektowanie i realizacja zarządzania przez efekty podczas misji
zagranicznej ............................................................................................. 130
Determinanty efektywności pracy ekspatriantów ............................................ 139
Rozdział 7. Kariera zawodowa ekspatriantów ..................................................... 145
Alicja Miś
Kariera w zmieniającym się otoczeniu ............................................................ 145
Ogólny model kariery międzynarodowej ....................................................... 147
Kultura jako mediator kariery międzynarodowej ........................................... 151
Zarządzanie karierą ekspatriantów – perspektywa organizacyjna .................... 155
Kariera międzynarodowa – perspektywa indywidualna ................................... 162
Rozdział 8. Powrót ekspatriantów z misji zagranicznej ........................................ 168
Beata Buchelt
Istota i znaczenie repatriacji ........................................................................... 168
Uwarunkowania repatriacji ............................................................................. 172
Wymiar strategiczny i operacyjny zarządzania ekspatriantami powracającymi
z misji zagranicznych ................................................................................ 176
Rozdział 9. Osobiste i rodzinne aspekty misji zagranicznych ................................ 188
Joanna Purgał-Popiela
Jednostka i jej atrybuty w kontekście realizacji misji zagranicznej ................... 188
Motywy i oczekiwania jednostki związane z ekspatriacją i repatriacją ............. 191
Rola uwarunkowań rodzinnych w realizacji misji zagranicznych ..................... 200
Uwagi końcowe .............................................................................................. 204
Rozdział 10. Efektywność misji zagranicznych ekspatriantów .............................. 206
Grzegorz Łukasiewicz
Istota efektywności wyjazdów zagranicznych pracowników ............................ 206
Koszty zatrudnienia ekspatriantów i specjalistów lokalnych ............................ 215
Czynniki determinujące efektywność misji zagranicznych ............................... 222
Spis treści
7
Aneks 1. Misje zagraniczne specjalistów z przedsiębiorstwa działającego
w branży wysokich technologii ...................................................................... 227
Grzegorz Łukasiewicz
Aneks 2. Ekspatriacja w międzynarodowej firmie konsultingowej ....................... 234
Beata Buchelt
Aneks 3. Frequent flyers jako forma misji zagranicznych pracowników ............... 243
Beata Buchelt
Aneks 4. Przebieg kariery międzynarodowej w ramach Lifeblood Development
Program w firmie Reckitt Benckiser Production (Poland) Sp. z o.o. ............... 249
Iwona Kubica
Aneks 5. Polityka wynagradzania ekspatriantów w firmie Eaton ......................... 259
Iwona Kubica
Aneks 6. Ekspatriacja – kobiecy punkt widzenia? ................................................ 269
Joanna Purgał-Popiela
Bibliografia .......................................................................................................... 277
Indeks .................................................................................................................. 293
Wstęp
Postępujące umiędzynarodowienie działalności przedsiębiorstw sprawia,
że wzrasta zainteresowanie problematyką zarządzania międzynarodowego,
w tym zarządzania zasobami ludzkimi. Dotyczy to również w coraz więk-
szym stopniu polskich firm, które mają mniejsze doświadczenie na rynkach
międzynarodowych niż konkurenci z krajów zachodnich.
W literaturze przedmiotu podkreśla się kluczowe znaczenie profesjo-
nalnie przygotowanych menedżerów i specjalistów jako strategicznego
czynnika sukcesu firmy na rynkach międzynarodowych. Kwestie związane
z pozyskaniem właściwych kandydatów do pracy, ich przygotowaniem do
misji zagranicznych, wsparciem w trakcie pobytu w krajach goszczących,
repatriacją i retencją po powrocie z misji pozostają w centrum zaintere-
sowania teorii i praktyki. Występuje spora różnorodność w definiowaniu
tej grupy zawodowej. Dla potrzeb badań i książki przyjęto, że ekspatrianci
(expatriates) lub bardziej potocznie ekspaci (ex-pats) to pracownicy, głów-
nie menedżerowie i specjaliści, delegowani przez firmę międzynarodową
poza granice kraju ich pochodzenia w celu realizacji określonych zadań.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na dwa aspekty omawianego za-
gadnienia. Po pierwsze, zmienia się model wysyłania pracowników na mi-
sje zagraniczne. Przede wszystkim maleje liczba ekspatriantów pracujących
w zagranicznych oddziałach korporacji transnarodowych, co spowodowa-
ne jest wysokimi kosztami ich pracy i większą dostępnością wartościowych
kandydatów na rynkach krajów goszczących. Zróżnicowaniu uległy także
formy wyjazdów. Niebagatelne znaczenie ma rozwój technologii informa-
cyjnych pozwalających sterować procesami biznesowymi w danym kraju
bez konieczności przebywania w nim. Po drugie, w Polsce występują defi-
cyty w zakresie profesjonalnego zarządzania ekspatriantami, które odnoszą
się zarówno do stanu wiedzy teoretycznej, jak i rozwiązań praktycznych.
Pojawiające się w ostatnim czasie nieliczne publikacje to krok w dobrym
kierunku. Istnieje uzasadniona potrzeba kontynuowania badań w tym za-
kresie.
Książka powstała na podstawie studiów literaturowych i badań empi-
rycznych przeprowadzonych w latach 2010–2011 w Katedrze Zarządzania
10
Zarządzanie misjami zagranicznymi
Kapitałem Ludzkim Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, a poświę-
conych zarządzaniu ekspatriantami. Zespół badawczy postawił przed sobą
następujące cele:
• przedstawienie istniejącego stanu wiedzy w zakresie zarządzania pra-
cownikami delegowanymi do pracy za granicą,
• poznanie organizacji i narzędzi stosowanych w procesie zarządzania mi-
sją zagraniczną,
• zrozumienie motywów, jakimi kierują się pracownicy, decydując się na
kontrakty w innych krajach,
• wskazanie czynników determinujących przebieg i efekty pracy ekspa-
triantów.
Punktem wyjścia prowadzonych badań były dwa założenia:
• ekspatrianci odgrywają kluczową rolę w osiąganiu sukcesu przez orga-
nizację na rynku międzynarodowym,
• przedsiębiorstwa, doceniając strategiczną rolę ekspatriantów, dążą do
profesjonalizacji procesu zarządzania misjami zagranicznymi.
W trakcie badań podjęto próbę diagnozy procesu wyjazdów zagranicz-
nych, obejmującą m.in.:
•
identyfikację strategicznych celów przedsiębiorstw w odniesieniu do
wyjazdów ekspatriantów,
• określenie zasad i narzędzi stosowanych w procesie przygotowania do
wyjazdu, pobytu na misji zagranicznej i powrotu,
• nakreślenie ścieżek kariery zawodowej ekspatriantów,
• wskazanie głównych czynników determinujących sukces misji zagra-
nicznych pracowników.
W dążeniu do osiągnięcia założonych celów badań posłużono się nastę-
pującymi metodami: analizą literatury przedmiotu, wywiadem ustruktury-
zowanym i badaniami ankietowymi. Wywiady przeprowadzono z menedże-
rami personalnymi w wybranych przedsiębiorstwach międzynarodowych
i z ekspatriantami. Badania ankietowe przeprowadzono na próbie 100
przedsiębiorstw, wśród których były centrale firm polskich i polskie filie
firm zagranicznych działających na rynkach międzynarodowych. Pozwoliło
to na uzyskanie informacji z różnych źródeł oraz na naświetlenie specyfiki
pracy ekspatriantów z perspektywy organizacyjnej (tj. centrali i filii) oraz
z perspektywy samych zainteresowanych.
Książka składa się z dziesięciu rozdziałów. W pierwszym omówione
zostały podstawowe kwestie pojęciowe, tradycyjne i współczesne formy
Wstęp
11
ekspatriacji, typowe role odgrywane przez ekspatów podczas misji zagra-
nicznych i czynniki determinujące sukces w pracy za granicą. Szczególne
znaczenie dla przebiegu misji zagranicznych mają czynniki kulturowe, któ-
re zostały przedstawione w drugim rozdziale książki. Zwrócono uwagę na
przeplatanie się elementów kultury narodowej kraju pochodzenia firmy
wysyłającej pracowników za granicę, kultury kraju goszczącego i kultury
kraju pochodzenia ekspata. W rozdziale trzecim scharakteryzowany został
proces zarządzania misjami zagranicznymi pracowników. Najpierw ziden-
tyfikowano strategiczne kwestie związane z ekspatriacją, następnie omó-
wione zostały ogólnie trzy podstawowe fazy tego procesu, a mianowicie
preparacja, ekspatriacja i repatriacja. Szczególną uwagę zwrócono na re-
lacje między centralą firmy i jej filiami oraz na rolę architektury funkcji
personalnej w procesie obsługi misji zagranicznych ekspatów.
Etap przygotowania do wyjazdu na misję zagraniczną przedstawiony
został w czwartym rozdziale książki. Omówiono takie działania jak poszu-
kiwanie kandydatów do wyjazdu, ich selekcja, szkolenie i wynagradzanie.
Świadomie prowadzony proces adaptacji umożliwia złagodzenie napięć wy-
nikających z różnic w kontekstach pracy kraju pochodzenia i kraju goszczą-
cego. Występujące tu wyzwania i sposoby radzenia sobie z nimi stanowią
temat piątego rozdziału. W kolejnym rozdziale omówiona została proble-
matyka oceny pracy ekspatriantów. Najpierw przedstawiono przesłanki do
sporządzenia oceny, a następnie jej specyfikę i czynniki wpływające na efek-
tywność pracy. Praca na rynkach międzynarodowych nadaje specyficzny
charakter karierze zawodowej. Zagadnienie to zostało omówione w siód-
mym rozdziale książki, w którym zaprezentowany został ogólny model ka-
riery w wymiarze międzynarodowym, ze szczególnym podkreśleniem roli
czynników kulturowych w procesie kształtowania się karier zawodowych
osób delegowanych do pracy na rynkach zagranicznych. Ósmy rozdział
traktuje o etapie repatriacji w procesie zarządzania misjami zagranicznymi.
Wskazano w nim złożoność sytuacji powrotu pracownika po zakończeniu
realizowanego za granicą zadania, omówiono czynniki determinujące prze-
bieg procesu repatriacji i narzędzia stosowane w praktyce zarządzania eks-
patriantami.
Kluczowy wpływ na przebieg i efekt misji zagranicznych ekspatów mają
czynniki o charakterze osobistym i rodzinnym. Wynika to stąd, iż praca za
granicą nie tylko rzutuje na rozwój kariery zawodowej, ale też kształtuje styl
życia ekspatriantów i ich rodzin. Perspektywa wyjazdu na misję zagraniczną
z uwzględnieniem zawodowych i pozazawodowych celów i aspiracji eks-
patriantów stanowi przedmiot rozważań w dziewiątym rozdziale książki.
Całość opracowania zamyka rozdział poświęcony ocenie efektywności misji
ekspatriantów. Przedstawiono w nim możliwości adaptacji uniwersalnych
miar efektywności do specyfiki pracy za granicą, dokonano zestawienia
12
Zarządzanie misjami zagranicznymi
typowych nakładów i efektów takich wyjazdów, oszacowano korzyści dla
organizacji i ekspata oraz omówiono czynniki wpływające na efektywność.
Książkę dopełnia ankes, w którym przedstawiono przykłady praktycznych
rozwiązań z zakresu zarządzania misjami zagranicznymi pracowników.
Autorzy mają nadzieję, że zamieszczone w książce rozważania na temat
współczesnej roli ekspatriantów w przedsiębiorstwach działających na ryn-
kach międzynarodowych oraz zarządzania misjami ekspatriantów przyczy-
nią się do poszerzenia wiedzy w tej dziedzinie, będą inspiracją do dyskusji,
skłonią do podejmowania dalszych badań i ułatwią doskonalenie praktyki
zarządzania.
Aleksy Pocztowski
Rozdział 1
Znaczenie ekspatriantów
w przedsiębiorstwie międzynarodowym
Aleksy Pocztowski
Miejsce ekspatriantów w realizacji misji
zagranicznych1
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że kwestie personalne znalazły się
w centrum zainteresowania badaczy i praktyków nieco później niż na przy-
kład sprawy związane z produkcją, marketingiem czy budowaniem strategii
(Scullion 2001, s. 288). W przeszłości uważano, że ta dziedzina zarządzania
przedsiębiorstwem ma mniejsze znaczenie dla osiągnięcia celów przez firmy
działające na rynkach międzynarodowych. Dopiero analiza przyczyn suk-
cesów i porażek tych przedsiębiorstw doprowadziła do refleksji nad prio-
rytetami. Istotne znaczenie w kształtowaniu nowego podejścia do zarzą-
dzania zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych miały opubliko-
wane w 1992 roku wyniki badań przeprowadzonych wśród menedżerów,
badaczy i konsultantów z dwunastu krajów europejskich, amerykańskich
i azjatyckich. Na ich podstawie stworzono listę głównych czynników, które
powinny być uwzględnione w zarządzaniu zasobami ludzkimi w przedsię-
biorstwach międzynarodowych. Znalazły się na niej: rosnąca konkurencja
na rynkach krajowych i międzynarodowych, orientacja na jakość i klienta,
zmieniające się systemy wartości pracowników, globalizacja, procesy inte-
gracji narodowych systemów gospodarczych, zmiany na rynku pracy, zmia-
ny struktur zatrudnienia, wyzwania natury ekologicznej (Pocztowski 1996,
s. 163). Od tego czasu datuje się dynamiczny rozwój badań nad międzyna-
rodowymi aspektami zarządzania zasobami ludzkimi, w tym nad zagadnie-
niem ekspatriacji.
W ostatnich latach również polskie firmy odkrywają znaczenie profe-
sjonalnego zarządzania zasobami ludzkimi na rynkach międzynarodowych,
szczególnie te, które nie mając możliwości korzystania z wiedzy zgroma-
dzonej przez korporacje transnarodowe, same stawiają czoło wyzwaniom
związanym z ekspatriacją pracowników i opracowują swoje strategie i me-
1 Misja zagraniczna (international assignment) oznacza zadania realizowane przez pracowni-
ków firmy międzynarodowej na rynkach zagranicznych.
14
Zarządzanie misjami zagranicznymi
tody zarządzania tą grupą zawodową. Jest to zadanie o strategicznym zna-
czeniu, ponieważ kadra menedżerska przygotowana do pracy na rynkach
zagranicznych to jeden z kluczowych czynników sukcesu przedsiębiorstw
aktywnych w skali międzynarodowej. Świadomość tego faktu wzrasta rów-
nież w polskich firmach (Pocztowski 1999, s. 267). Rozwój kadry mene-
dżerskiej, która potrafi myśleć i działać według standardów obowiązujących
na rynkach globalnych oraz uwzględniać oczekiwania rynków lokalnych,
stanowi jedno z najważniejszych i najtrudniejszych zadań z zakresu zarzą-
dzania zasobami ludzkimi (Zarządzanie kadrą... 2008, s. 11–12; Schroeder
2010, s. 9).
Na podstawie obserwacji praktycznego przebiegu kariery zawodowej
można wyróżnić trzy grupy menedżerów firm międzynarodowych. Do
pierwszej należą menedżerowie krajowi rekrutowani spośród społeczności
lokalnej (kraju goszczącego), których kariera z reguły przebiega na tymże
rynku lokalnym. Druga grupa to menedżerowie z kraju pochodzenia fir-
my międzynarodowej. Wysłani do zagranicznych oddziałów firmy, realizują
tam powierzone im zadania, a karierę zawodową kończą najczęściej w kra-
ju pochodzenia. Trzecia grupa obejmuje menedżerów międzynarodowych
w pełnym znaczeniu tego słowa, którzy zaczynają karierę w placówce firmy
międzynarodowej w dowolnej części świata i mają kompetencje umożliwia-
jące im funkcjonowanie na różnych rynkach, przy czym kwestią otwartą
jest, gdzie ich kariera dobiegnie końca (Perkins 1997, s. 513).
Analiza zmian terminologicznych i kompetencyjnych przeprowadzona
wśród menedżerów firm międzynarodowych pozwala dostrzec ewolucję od
tradycyjnego menedżera z kraju goszczącego, zatrudnionego w swoim kraju
przez przedsiębiorstwo wielonarodowe, poprzez menedżera-ekspatrianta de-
legowanego do zagranicznego oddziału przedsiębiorstwa wielonarodowego,
aż po menedżera globalnego i transnarodowego. W większości korporacji
międzynarodowych spotkać można menedżerów z różnych grup. W literatu-
rze przedmiotu występują różne propozycje typologii menedżerów między-
narodowych, budowane na podstawie różnych kryteriów podziału2.
Charakterystycznym typem menedżera międzynarodowego pozostaje
od wielu lat ekspatriant3. Spotyka się różne definicje tego pojęcia. W szer-
szym rozumieniu jest to osoba, która czasowo migruje – najczęściej z kra-
jów zamożnych – i przebywa za granicą w celach biznesowych, misyjnych,
edukacyjnych, badawczych czy rekreacyjnych (Cohen 1977, s. 5). W węż-
2 Przykładem może być klasyfikacja C. Bartletta i S. Ghosala, którzy wyróżniają: global-
nych menedżerów biznesu (global business managers), światowych menedżerów funkcjonalnych
(worldwide functional managers), menedżerów filii (country subsidiary managers), najwyższy
korporacyjny menedżment (top-level corporate management) (Przytuła 2011, s. 74–75).
3 Synonimem ekspatrianta jest ekspat, przy czym ten drugi termin stosowany jest głównie
w praktyce.
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
15
szym ujęciu ekspatriant to menedżer lub specjalista zatrudniony przez
przedsiębiorstwo międzynarodowe poza krajem jego pochodzenia (Harry
2003, s. 284). Osoba ta może być zatrudniona zarówno przez firmę mat-
kę (centralę), jak i przez firmy córki (filie, oddziały) operujące na rynkach
krajów goszczących, głównie w celach biznesowych, oraz z reguły na okres
co najmniej średni, tj. powyżej jednego roku (Tayeb 2005, s. 182). Według
innej definicji do tej grupy zawodowej zaliczani są pracownicy wykonujący
obowiązki zawodowe i rezydujący czasowo za granicą, w kraju goszczącym.
Mogą wywodzić się zarówno z kraju pochodzenia firmy, jak i z kraju trze-
ciego (Dowling i in. 2008, s. 4). W podobny sposób ujmuje zagadnienie ko-
lejna definicja, zgodnie z którą ekspatrianci to pracownicy wysłani czasowo
przez pracodawcę poza granice ich kraju pochodzenia do wykonywania
określonych zadań (Perkins 1997, s. 71).
Przytoczone definicje mimo pewnych różnic pozwalają na wskazanie
wspólnych cech pracowników określanych mianem ekspatriantów. Pod-
stawową jest delegowanie do pracy na czas określony poza granice kraju
pochodzenia, połączone z rezydowaniem za granicą. Typowymi ekspatrian-
tami są pracownicy wywodzący się z kraju pochodzenia firmy międzynaro-
dowej. Obok nich do ekspatriantów zalicza się pracowników wywodzących
się z kraju trzeciego i delegowanych przez centralę firmy międzynarodowej
do pracy na rynku kraju goszczącego4. Za ekspatriantów uważa się też pra-
cowników delegowanych z krajów goszczących do pracy w centrali przed-
siębiorstwa międzynarodowego (Perkins 1997, s. 72). W literaturze określa
się ich anglojęzycznym terminem inpatriates5.
Na podstawie kryterium okresu wykonywania pracy poza graniami kra-
ju pochodzenia ekspatriantów wyróżnia się cztery rodzaje delegowania:
• wyjazdy służbowe (business trips) trwające do jednego miesiąca, poświę-
cone na przykład przedstawieniu zasad polityki firmy;
• misje krótkoterminowe do trzech miesięcy (short-term assignments),
których celem jest często rozwiązywanie bieżących problemów;
• misje średnioterminowe (extended or contractual assignments) trwające
od trzech do dwunastu miesięcy, związane często z realizacją projektów
lub rozwiązywaniem problemów;
4 Zastosowane tu kategorie oznaczają: kraj goszczący – kraj, w którym zlokalizowany jest
oddział, filia lub inna forma organizacyjna przedsiębiorstwa międzynarodowego; kraj trzeci –
kraj, z którego pozyskuje się zasoby finansowe, rzeczowe i ludzkie; kraj pochodzenia – kraj,
w którym powstała dana firma międzynarodowa i gdzie znajduje się jej centrala.
5 Pojawienie się pojęcia inpatriate spowodowało w literaturze z zakresu międzynarodowe-
go zarządzania zasobami ludzkimi pewne problemy terminologiczne. Niemniej weszło ono do
języka stosowanego w teorii i praktyce. Oznacza osobę, która została delegowana z kraju gosz-
czącego do pracy w centrali lub w oddziałach firmy znajdujących się w kraju jej pochodzenia
(Dowling, Festing, Engle 2008, s. 97).
16
Zarządzanie misjami zagranicznymi
• misje długoterminowe (long-term or full assignments) trwające od roku
do pięciu lat, charakteryzujące się jasno określonymi rolami w kraju
goszczącym, które uważane są za typowe dla tradycyjnie rozumianych
ekspatriantów6.
Obok wymienionych powyżej rodzajów delegowania można wyróżnić
inne nietypowe formy wykonywania pracy na rynkach międzynarodowych.
Należą do nich m.in.:
• wyjazdy rotacyjne (rotational assignments) – krótkie, regularne wyjazdy
za granicę w celu realizacji określonych zadań, przeplatane pracą w kra-
ju macierzystym;
• dojazdy do pracy za granicę z kraju macierzystego w cyklu tygodnio-
wym lub dwutygodniowym (international commuter assignments);
• częste wyjazdy zagraniczne bez przeprowadzki na stałe (frequent-flyer
assignments);
• zadania realizowane wirtualnie (virtual assignments) polegające na za-
rządzaniu pracownikami lub wykonywaniu innych zadań z wykorzysta-
niem nowoczesnych technologii, w formie telepracy bez opuszczania
kraju pochodzenia7.
Przytoczone przykłady świadczą o zmieniającym się desygnacie oma-
wianego pojęcia. Tradycyjnie, w węższym ujęciu, za ekspatriantów uzna-
wano osoby wyjeżdżające na misję zagraniczną trwającą od roku do pięciu
lat. Miały one w kraju goszczącym jasno określone role zawodowe i stawia-
no przed nimi konkretne cele. Obecnie za ekspatriantów uważa się osoby,
głównie menedżerów i specjalistów, zatrudniane przez firmę międzyna-
rodową do realizacji zadań na rynkach zagranicznych w różnym okresie
i w różnych formach organizacyjnych.
W tabeli 1.1 przedstawione zostały dane ilustrujące charakter misji zagra-
nicznych w badanych przedsiębiorstwach. Wynika z nich, iż firmy korzystają
ze zróżnicowanych rozwiązań. Misje długoterminowe (od 1 do 5 lat) to 43
wszystkich wyjazdów, misje średnioterminowe (od 3 do 12 miesięcy) – 26 ,
a misje krótkoterminowe (do 3 miesięcy) – 35 . Misje zagraniczne, któ-
re trwają ponad 5 lat, zdarzają się bardzo rzadko (jedynie 3 wyjazdów).
Z przytoczonych danych wynika, że uznawaną w literaturze przedmiotu za
tradycyjną formę wyjazdów zagranicznych, tj. od roku do pięciu lat, częściej
6 Spotykane w literaturze przedmiotu typologie misji zagranicznych różnią się pewnymi
szczegółami lub nazwami. Więcej na ten temat w: Perkins 1997, s. 75; Scullion, Collings 2006;
Dowling, Festing, Engle 2008, s. 90; Schroeder 2010, s. 48.
7 Więcej na ten temat: Dowling i in. 2008, s. 91; Henderson 2008, s. 220; Schroeder 2010,
s. 49.
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
17
stosują firmy zagraniczne mające polskie oddziały (ponad 58 ) niż polskie
firmy działające na rynkach międzynarodowych (ponad 31 ).
Tabela 1.1. Czas trwania misji ekspatriantów (wg rodzaju organizacji)
Polski
oddział firmy
Liczność
międzynarodowej
z grupy
25,58
30,23
27,91
2,33
11
13
12
1
Polska firma
Liczność
działająca na rynkach
międzynarodowych
z grupy
26,32
15,79
15,79
3,51
15
9
9
2
7
16
16,28
37,21
13
24
22,81
42,11
Ogółem
Liczność
26
22
21
3
20
40
z całości
26,00
22,00
21,00
3,00
20,00
40,00
Od 3 miesięcy do 1 roku
Od 1 roku do 3 lat
Od 3 do 5 lat
Dłużej niż 5 lat
Regularne wyjazdy na
okres do 1 miesiąca
Delegacje kilkudniowe
Tabela 1.2. Kierunki wyjazdów ekspatriantów na misje zagraniczne (wg rodzaju organizacji)
Polski
oddział firmy
Liczność
międzynarodowej
z grupy
20,93
44,19
9
19
Polska firma
Liczność
działająca na rynkach
międzynarodowych
z grupy
47,37
8,77
27
5
14
32,56
8
14,04
Ogółem
Liczność
36
19
22
z całości
36,00
19,00
22,00
8
18,60
19
33,33
27
27,00
Z centrali do oddziałów
Z oddziałów do centrali
Z centrali do oddziałów,
jak i z oddziałów do
centrali
Pracownicy wysyłani
są do pracy między
oddziałami i centralą
w ramach całej firmy
W tradycyjnym podejściu do ekspatriacji zakłada się, że pracownicy
z centrali wyjeżdżają do zagranicznych oddziałów firmy międzynarodowej.
W ostatnich latach coraz częściej obserwuje się również inne kierunki misji
zagranicznych pracowników8. Potwierdzają to dane uzyskane w badaniach
8 Stosując kryterium kierunku przemieszczania się ekspatriantów, niektórzy autorzy propo-
nują dodatkowe określenia dla różnych typów ekspatriantów. Wspomniani już wcześniej inpa-
trianci przybywają z filii do centrali, transpatrianci pochodzą z kraju trzeciego, a interpatrianci
przemieszczają się między filiami.
18
Zarządzanie misjami zagranicznymi
empirycznych, które przedstawione zostały w tabeli 1.2. Wynika z nich,
że najczęściej zdarzają się wyjazdy z centrali do filii (36 wskazań), jed-
nak znaczny udział mają też inne kierunki ekspatriacji, tj. z filii do centrali
(19 ), dwukierunkowo z centrali do filii i odwrotnie (22 ), jak też wielo-
kierunkowo – między centralą i oddziałami oraz między oddziałami (27 ).
Przedstawione w tabelach 1.1 i 1.2 dane liczbowe oraz opinie zebrane
podczas wywiadów potwierdzają podnoszony w literaturze fakt, że współ-
cześnie misje zagraniczne ekspatów są zjawiskiem złożonym – różny jest
czas ich trwania i różne kierunki przemieszczania się na rynkach międzyna-
rodowych. Okres pobytu za granicą zależy od rodzaju realizowanych zadań,
projektów i kontraktów.
Cele misji zagranicznych ekspatriantów
i pełnione przez nich funkcje
Cele delegowania pracowników za granicę i pełnione przez nich funkcje za-
leżą od strategii firmy międzynarodowej i wyznawanej przez zarząd orien-
tacji lub swoistej filozofii zarządzania. Mogą one być ujęte w trzech głów-
nych grupach.
Pierwszą z nich jest obsada określonych stanowisk pracy, najczęściej kie-
rowniczych i specjalistycznych. Taka praktyka ma zapewnić centrali firmy
profesjonalną obsługę operacji na rynkach krajów goszczących i wynika
często z deficytu kompetentnych kandydatów na tych rynkach.
Druga grupa celów ekspatriacji obejmuje zadania związane z rozwojem
kadry menedżerskiej, szkoleniem i doskonaleniem personelu jednostek biz-
nesowych w krajach goszczących, jak i wsparciem w procesie rozwijania
wartości korporacyjnych. Może to następować zarówno poprzez wysyła-
nie pracowników z centrali do filii, jak i poprzez wysyłanie pracowników
z oddziałów w krajach goszczących do centrali. Formami transferu treści
szkoleniowych i wartości mogą być zarówno prace projektowe, jak i szko-
lenia.
Trzecią grupę celów ekspatriacji tworzą działania związane z rozwojem
przedsiębiorstwa na rynkach międzynarodowych. Należą do nich m.in.: chęć
sprawowania kontroli nad operacjami zagranicznymi, transfer wiedzy, kom-
petencji, procedur, dobrych praktyk i wzorców kulturowych do oddziałów
w krajach goszczących oraz wykorzystywanie szans, jakie stwarza globalizacja
(Collings, Scullion 2007, s. 219–220; Dowling i in. 2008, s. 89).
Należy w tym miejscu podkreślić, że wymienione powyżej typowe cele
ekspatriacji nie wykluczają się wzajemnie, ale często realizowane są wspól-
nie przez osoby delegowane do pracy w innych krajach.
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
19
Inną klasyfikację zadań powierzanych ekspatriantom proponuje A.W.
Harzing, która wyróżniła trzy typowe role kontrolne odgrywane przez tę
grupę zawodową, a określane metaforycznie jako niedźwiedzie, trzmiele
i pająki (bears, bumble bees and spiders) (Collings, Scullion 2007, s. 220).
W pierwszym przypadku (bears) chodzi o sprawowanie bezpośredniej kon-
troli nad zagranicznymi oddziałami firmy. W drugim przypadku (bees)
ekspatrianci pełnią funkcję kontrolną, socjalizując pracowników z krajów
goszczących poprzez rozwijanie nieformalnych sieci komunikacyjnych.
W trzecim przypadku (spiders) ekspatrianci pełnią funkcję kontrolną po-
przez łączenie i budowanie (tkanie) w ramach korporacji nieformalnych sie-
ci komunikacji interpersonalnej. Wśród innych ról odgrywanych przez eks-
patriantów wymienia się role budującego mosty ponad granicami, eksperta
językowego, agenta transferującego wiedzę i kompetencje między centralą
a filiami (Dowling i in. 2008, s. 92–95).
Przedstawione w tabeli 1.3 dane dostarczają interesujących informacji
na temat celów ekspatriacji w badanych organizacjach. Na pierwszym miej-
scu uplasował się rozwój firmy na nowym rynku (73 wskazań), drugim
w kolejności celem wyjazdów zagranicznych był transfer nowych rozwią-
zań z zakresu produkcji i zarządzania (65 odpowiedzi). Na kolejnych
miejscach znalazły się takie cele, jak: rozwój pracowników w danej filii
(42 ), rozwój pracowników pod przyszłe zadania w innych oddziałach
firmy (37 ) i kontrola działalności filii (36 ). Zwraca uwagę relatywnie
niski odsetek odpowiedzi wskazujących, że celem misji ekspatriantów jest
zarządzanie filią z powodu braku odpowiednich kandydatów w kraju gosz-
czącym (13 ). Zdaje się to potwierdzać formułowany w literaturze pogląd
o coraz łatwiejszym dostępie do dobrych lokalnych kandydatów i związanej
z tym zmieniającej się roli i znaczeniu ekspatriantów.
Porównanie celów wyjazdów zagranicznych w polskich firmach z cela-
mi wyjazdów do polskich filii przedsiębiorstw zagranicznych pozwala do-
strzec pewne różnice. W przypadku polskich firm działających jako centrale
za najważniejszy cel misji ekspatriantów uważa się rozwój firmy na nowym
rynku (84,2 wskazań), natomiast wśród filii firm zagranicznych w Pol-
sce pierwsze miejsce zajmuje transfer nowych rozwiązań (83,7 wskazań).
Kontrolę działalności filii jako cel wyjazdu wskazują częściej polskie firmy
(45,6 odpowiedzi) niż polskie filie firm zagranicznych (23 ). Różnice
można zauważyć też w odniesieniu do takich celów jak rozwój pracowni-
ków, poprawa komunikacji, budowa kultury organizacyjnej czy też zarzą-
dzanie procesem integracji w skali międzynarodowej, które częściej wskazy-
wane są przez filie firm zagranicznych niż przez polskie firmy.
Obok wymienionych powyżej przesłanek delegowania ekspatriantów
do pracy w krajach goszczących ważne są również motywy podejmowa-
nia pracy za granicą przez przedstawicieli tej grupy zawodowej. Studia li-
20
Zarządzanie misjami zagranicznymi
teraturowe i wywiady przeprowadzone z grupą ekspatriantów wskazują,
że do najczęściej wymienianych motywów należą: chęć zdobycia nowych
doświadczeń związanych z pracą i życiem w danym rejonie świata, rozwija-
nie kompetencji zawodowych, opanowanie języka obcego, stworzenie sobie
lepszych możliwości awansu i rozwoju kariery zawodowej, poprawa sytu-
acji finansowej, powiązania rodzinne i towarzyskie z krajem goszczącym.
Tabela 1.3. Cele misji zagranicznych ekspatriantów w badanych przedsiębiorstwach
Polski
oddział firmy
Liczność
międzynarodowej
z grupy
23,26
10
20
46,51
9
25
24
20,93
58,14
55,81
Polska firma
działającą na rynkach
międzynarodowych
Ogółem
Liczność
26
19
4
48
18
z grupy
45,61
33,33
7,02
84,21
31,58
Liczność
36
23
13
73
42
z całości
36,00
23,00
13,00
73,00
42,00
19
44,19
18
31,58
37
37,00
36
12
9
2
3
1
83,72
27,91
20,93
4,65
6,98
2,33
29
11
7
7
4
1
50,88
19,30
12,28
12,28
7,02
1,75
65
23
16
9
7
2
65,00
23,00
16,00
9,00
7,00
2,00
Kontrola działalności filii
Poprawa komunikacji
między centralą a filiami
Zarządzanie filią z powodu
braku kandydatów na
rynku goszczącym
Rozwój firmy na nowym
rynku
Rozwój pracowników
z filii
Rozwój pracowników,
którzy mają w przyszłości
wykonywać dalsze
działania poza granicami
kraju macierzystego
Transfer nowych rozwiązań
– metod, technik
zarządzania, produkcji
Budowa / transfer kultury
organizacyjnej
Zarządzanie procesami
integracji w skali
międzynarodowej
Zarządzanie filią
w sytuacjach kryzysowych
Docenienie roli filii
w strukturach koncernu
Inne
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
21
Czynniki sukcesu w pracy ekspatriantów
Praca na rynkach międzynarodowych oznacza szereg wyzwań. Zróżnicowa-
niu ulega kontekst realizacji powierzonych zadań i odgrywania ról zawo-
dowych. Kraj goszczący różni się od kraju ekspatrianta pod względem języ-
ka, cech kulturowych, systemu politycznego, zwyczajów i norm zachowań.
Różnice mogą dotyczyć stosunków międzyludzkich, praktyk zarządzania
oraz wartości i norm wyznawanych w przedsiębiorstwie będącym częścią
korporacji międzynarodowej. Występują one także w obszarze relacji bizne-
sowych z klientami, kooperantami i innymi organizacjami.
Wysokie koszty zatrudniania ekspatriantów oraz wyzwania, z jakimi
muszą sobie oni radzić, sprawiają, iż kwestia ta stanowi przedmiot zainte-
resowania badaczy i praktyków odpowiedzialnych za zarządzanie procesem
delegowania pracowników do pracy na rynkach zagranicznych. Zasadne
przy tym wydaje się pytanie o istotę sukcesu ekspatriantów.
W tradycyjnym węższym ujęciu sukces ekspatriantów utożsamiano
z sukcesem misji zagranicznej i osiągnięciem zaplanowanych celów wyjaz-
du w przewidzianym czasie. Sytuacja odwrotna oznaczająca przedwczesny
powrót z misji spowodowany nieradzeniem sobie z zadaniami i złożonością
kontekstu pracy świadczyła o braku sukcesu. Współczesne szersze ujęcie
uwzględnia więcej kryteriów oceny, m.in. nie tylko krótkookresowe efekty
ekspatriacji, tj. stopień realizacji powierzonych zadań, ale też konsekwencje
ekspatriacji w dłuższej perspektywie, na przykład dla dalszej kariery zawo-
dowej po powrocie, jak również skutki społeczne, w tym dla rodziny (Nie-
mi-Ylänen 2009, s. 6; Purgał-Popiela 2011a, s. 82). W świetle aktualnego
stanu wiedzy, przyjmując za punkt wyjścia perspektywę zrównoważonego
zarządzania zasobami ludzkimi ukierunkowanego na tworzenie wartości
dla interesariuszy, można stwierdzić, iż sukces misji ekspatriantów ma trzy
wymiary: organizacyjny, indywidualny i społeczny.
Do wyznaczników sukcesu w wymiarze organizacyjnym zaliczyć należy
wspomniany już wcześniej stopień osiągnięcia założonych celów wyjazdu,
efektywność mierzoną relacją korzyści do nakładów, wzmocnienie marki
firmy na rynkach krajów goszczących oraz pozyskanie i (lub) wzbogacenie
wiedzy na temat ekspatriacji dającej się wykorzystać w przyszłości. W wy-
miarze indywidualnym sukces uczestnika misji zagranicznej uwidacznia się
w obszarze rozwoju zawodowego i osobistego, a jego wyznacznikami są
stopień zadowolenia z pracy, nabycie lub poszerzenie kompetencji zawo-
dowych, awans, wyższe wynagrodzenie, wzmocnienie konkurencyjności na
rynku pracy, prestiż społeczny. Społeczny wymiar sukcesu znajduje wyraz
we wpływie misji zagranicznych na życie rodzinne i towarzyskie, rozwój
sieci kontaktów oraz wzrost poziomu kapitału ludzkiego w danym kraju.
22
Zarządzanie misjami zagranicznymi
Istotną kwestią jest określenie czynników determinujących sukces pod-
czas misji zagranicznej. W literaturze poświęconej tej problematyce wskazuje
się, że zależy on od wielu czynników o charakterze organizacyjnym, środo-
wiskowym, rodzinnym i indywidualnym, a ich znaczenie w poszczególnych
przypadkach misji zagranicznych uwarunkowane jest kontekstem historycz-
nym i kulturowym (Purgał-Popiela 2011b, s. 90). Jako przykłady czynników
pozytywnie wpływających na sukces w pracy ekspatriantów wymienia się:
• cechy osobowości, takie jak zdolność do tolerowania niejednoznaczno-
ści, elastyczność zachowań, empatia kulturowa, umiejętności interper-
sonalne;
• czynniki związane z motywacją ekspatrianta, takie jak wiara w misję,
zgodność wyjazdu z karierą zawodową, zainteresowanie doświadcze-
niem zagranicznym, chęć poznania kultury kraju goszczącego, występu-
jących w nim postaw i zachowań;
• sytuację rodzinną, w szczególności gotowość partnera do życia za grani-
cą i jego poparcie dla ekspatrianta;
• umiejętności językowe, m.in. zdolność szybkiego uczenia się języka oraz
łatwość komunikacji niewerbalnej (Henderson 2008, s. 220).
Dla porównania można przytoczyć opinie na temat czynników sukcesu
uzyskane podczas wywiadów z przedstawicielami firm międzynarodowych
i ekspatriantów:
• „Najważniejsze czynniki sukcesu ekspatrianta to silna motywacja do
wyjazdu, zaangażowanie, sytuacja rodzinna i kompetencje językowe.
Częste przyczyny niepowodzeń to frustracja związana z rozłąką, nie-
wkomponowanie się w zespół pracowniczy, brak satysfakcji z warun-
ków zatrudnienia”9.
• „Na powodzenie misji zagranicznej wpływają głównie indywidualne ce-
chy, takie jak wytrwałość i orientacja na cel, sytuacja osobista i rodzin-
na, kontekst społeczny kraju goszczącego”10.
• „Na powodzenie misji wpływają przede wszystkim cechy indywidual-
ne, takie jak przywództwo, inteligencja, nieugiętość, odpowiedzialność,
zorientowanie na cel i sukces, samodzielność, sytuacja rodzinna i mały
dystans między krajami. Sukcesowi ekspatriacji mogą zagrażać rynek,
samotność spowodowana brakiem rodziny, bo nie wszystkie firmy zga-
dzają się na wyjazdy rodzin i nie chcą partycypować w kosztach, oraz
brak znajomości języka, co jest największą barierą”11.
9 Wypowiedź menedżera HR polskiej firmy wysyłającej pracowników za granicę.
10 Wypowiedź ekspatrianta pracującego w Polsce.
11 Wypowiedź ekspatrianta z polskiej firmy realizującej misje zagraniczne.
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
23
Biorąc pod uwagę przytoczone powyżej opinie, do głównych czynni-
ków sukcesu w pracy ekspatriantów można zaliczyć:
• wysokie kompetencje techniczne,
• cechy osobowości i umiejętności interpersonalne ułatwiające wykony-
wanie pracy w środowisku zróżnicowanym społecznie i kulturowo,
• znajomość specyfiki pracy za granicą,
• sytuację rodzinną,
• system zarządzania misjami zagranicznymi w danej organizacji.
W tabeli 1.4 przedstawione zostały wyniki badań ankietowych przepro-
wadzonych przez autorów książki na temat znaczenia poszczególnych czyn-
ników sukcesu ekspatriantów. Wynika z nich, że przygotowanie zawodowe
(średnia 3,77) i motywacja ekspatrianta do wyjazdu (średnia 3,72) są naj-
częściej wskazywane jako czynniki sukcesu. Potwierdza to ogólnie podziela-
ne przekonanie, że kompetencje i motywacja mają najważniejszy wpływ na
efekty pracy. Wśród innych najczęściej wskazywanych czynników sukcesu
lub jego braku wymienić należy: wybór nieodpowiedniej osoby (średnia
3,67), umiejętności społeczne pracownika (3,51), nieprecyzyjnie określo-
ne cele misji (średnia 3,47), brak wsparcia ze strony oddziału goszczącego
(średnia 3,47), brak wsparcia ze strony centrali (średnia 3,41). Wymienione
czynniki związane są zarówno z cechami ekspatriantów (kompetencje za-
wodowe i społeczne, motywacja), jak i z procesami zarządzania wyjazdami
(dobór pracowników, określenie celów misji, wsparcie ze strony centrali
i filii). W grupie firm polskich wysyłających pracowników za granicę naj-
wyższą średnią ważoną uzyskał czynnik „motywacja ekspatrianta do wyjaz-
du” (średnia 3,88), a relatywnie niskie miejsce zajął czynnik „nieprecyzyjnie
określone cele misji zagranicznej”. Może to wskazywać, że kwestia moty-
wacji pracowników wyjeżdżających jest istotnym wyzwaniem dla firm oraz
że nie docenia się w nich właściwego określenia celów misji jako czynnika
sukcesu lub porażki ekspatriantów.
Do istotnych czynników determinujących sukces ekspatriantów należą
w dalszej kolejności: tolerancja i wrażliwość na kwestie kulturowe (średnia
3,41), znajomość języka kraju goszczącego (średnia 3,39), cechy osobowo-
ści ekspatrianta (średnia 3,35), monitorowanie ekspatriacji przez centralę
i utrzymywanie kontaktów z ekspatriantami (średnia 3,34), uzgadnianie z od-
działem wymagań selekcji (średnia 3,34), wynagradzanie zgodnie z praktyką
oddziału (średnia 3,32), brak jasno określonych możliwości dalszego rozwoju
pracownika po zakończeniu misji (średnia 3,33), brak systemu bieżącej kon-
troli realizacji celów misji (średnia 3,32), brak wsparcia dla ekspatrianta w re-
alokacji do kraju goszczącego (średnia 3,24). W przypadku trzech ostatnich
czynników można mówić o ich negatywnym wpływie na sukces ekspatriacji.
24
)
:
i
l
a
k
s
g
u
ł
d
e
w
s
e
c
k
u
s
a
n
a
k
i
n
n
y
z
c
u
w
y
ł
p
w
y
n
e
c
o
a
n
o
ż
a
w
a
i
n
d
e
r
Ś
w
y
ł
p
w
y
ż
u
d
(
4
,
)
w
y
ł
p
w
i
n
d
e
r
ś
(
3
,
)
w
y
ł
p
w
y
ł
a
m
(
2
,
)
u
w
y
ł
p
w
k
a
r
b
(
1
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
h
c
y
n
z
c
i
n
a
r
g
a
z
i
j
s
i
m
s
e
c
k
u
s
e
c
ą
j
u
n
i
m
r
e
t
e
d
i
k
i
n
n
y
z
C
.
4
.
1
a
l
e
b
a
T
m
e
ł
ó
g
O
h
c
a
k
n
y
r
a
n
a
c
ą
j
a
ł
a
i
z
d
h
c
y
w
o
d
o
r
a
n
y
z
d
ę
i
m
a
m
r
i
f
a
k
s
l
o
P
y
m
r
i
f
ł
a
i
z
d
d
o
i
k
s
l
o
P
j
e
w
o
d
o
r
a
n
y
z
d
ę
i
m
Zarządzanie misjami zagranicznymi
g
n
i
k
n
a
R
a
n
e
c
O
g
n
i
k
n
a
R
a
n
e
c
O
g
n
i
k
n
a
R
a
n
e
c
O
1
2
3
4
5
5
6
7
8
9
0
1
0
1
1
1
2
1
2
1
7
7
,
3
2
7
,
3
7
6
,
3
1
5
,
3
7
4
,
3
7
4
,
3
3
4
,
3
1
4
,
3
9
3
,
3
5
3
,
3
4
3
,
3
4
3
,
3
3
3
,
3
2
3
,
3
2
3
,
3
2
1
3
5
0
1
4
8
7
8
6
9
8
2
1
1
1
0
1
9
7
,
3
8
8
,
3
0
7
,
3
4
5
,
3
9
3
,
3
8
5
,
3
6
4
,
3
7
4
,
3
6
4
,
3
9
4
,
3
2
4
,
3
6
4
,
3
3
3
,
3
7
3
,
3
9
3
,
3
1
4
2
5
3
7
6
8
8
3
1
0
1
2
1
7
9
0
1
4
7
,
3
1
5
,
3
3
6
,
3
7
4
,
3
8
5
,
3
3
3
,
3
0
4
,
3
0
3
,
3
0
3
,
3
6
1
,
3
3
2
,
3
9
1
,
3
3
3
,
3
6
2
,
3
3
2
,
3
y
c
ą
z
c
z
s
o
g
ł
a
i
z
d
d
o
z
e
z
r
p
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
y
c
a
r
p
a
i
c
r
a
p
s
w
k
a
r
B
ę
l
a
r
t
n
e
c
z
e
z
r
p
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
y
c
a
r
p
a
i
c
r
a
p
s
w
k
a
r
B
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
w
o
r
u
t
l
u
k
e
i
t
s
e
w
k
a
n
ć
ś
o
w
i
l
ż
a
r
w
i
a
j
c
n
a
r
e
l
o
T
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
z
e
z
r
p
o
g
e
c
ą
z
c
z
s
o
g
u
j
a
r
k
a
k
y
z
ę
j
ć
ś
o
m
o
j
a
n
Z
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
i
c
ś
o
w
o
b
o
s
o
y
h
c
e
C
ę
j
s
i
m
a
n
a
k
i
n
w
o
c
a
r
p
o
g
e
i
n
d
e
i
w
o
p
d
o
e
i
n
r
ó
b
y
W
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
w
o
d
o
w
a
z
e
i
n
a
w
o
t
o
g
y
z
r
P
u
d
z
a
j
y
w
o
d
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
a
j
c
a
w
y
t
o
M
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
n
z
c
e
ł
o
p
s
i
c
ś
o
n
t
ę
j
e
i
m
U
i
j
s
i
m
e
l
e
c
e
n
o
l
ś
e
r
k
o
e
i
n
j
y
z
y
c
e
r
p
e
i
N
e
i
n
a
w
y
m
y
z
r
t
u
i
ę
l
a
r
t
n
e
c
z
e
z
r
p
i
j
c
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
i
n
a
w
o
r
o
t
i
n
o
M
i
m
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
z
w
ó
t
k
a
t
n
o
k
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
i
j
c
k
e
l
e
s
m
e
ł
a
i
z
d
d
o
z
e
i
n
a
w
o
t
l
u
s
n
o
K
j
a
l
d
u
o
w
z
o
r
i
y
c
a
r
p
i
c
ś
o
w
i
l
ż
o
m
h
c
y
n
a
w
o
z
y
c
e
r
p
s
o
n
s
a
j
k
a
r
B
i
j
s
i
m
u
i
n
e
z
c
ń
o
k
a
z
o
p
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
i
j
s
i
m
w
ó
l
e
c
i
j
c
a
z
i
l
a
e
r
u
m
o
i
z
o
p
i
l
o
r
t
n
o
k
i
y
z
i
l
a
n
a
j
e
c
ą
ż
e
i
b
u
m
e
t
s
y
s
k
a
r
B
i
m
a
d
r
a
d
n
a
t
s
/
ą
k
y
t
k
a
r
p
z
e
i
n
d
o
g
z
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
i
n
a
z
d
a
r
g
a
n
y
W
u
ł
a
i
z
d
d
o
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
25
3
1
4
1
5
1
5
1
6
1
7
1
8
1
8
1
9
1
0
2
1
2
1
2
2
2
3
2
4
2
5
2
4
2
,
3
2
2
,
3
2
,
3
2
,
3
7
1
,
3
5
1
,
3
6
0
,
3
6
0
,
3
5
0
,
3
9
9
,
2
6
9
,
2
6
9
,
2
5
7
,
2
5
,
2
8
2
,
2
2
1
,
2
4
1
4
1
5
1
6
1
9
1
3
1
7
1
9
1
7
1
7
1
8
1
0
2
1
2
2
2
3
2
4
2
3
2
,
3
3
2
,
3
9
1
,
3
8
1
,
3
5
0
,
3
6
2
,
3
6
1
,
3
5
0
,
3
6
1
,
3
6
1
,
3
7
0
,
3
6
8
,
2
1
8
,
2
7
3
,
2
8
1
,
2
0
0
,
2
9
1
1
1
1
0
1
7
6
1
7
1
5
1
8
1
0
2
9
1
4
1
1
2
1
2
3
2
4
2
6
2
,
3
1
2
,
3
1
2
,
3
3
2
,
3
3
3
,
3
0
0
,
3
3
9
,
2
7
0
,
3
1
9
,
2
7
7
,
2
1
8
,
2
9
0
,
3
7
6
,
2
7
6
,
2
2
4
,
2
8
2
,
2
o
g
e
c
ą
z
c
z
s
o
g
u
j
a
r
k
o
d
i
j
c
a
k
o
l
a
e
r
w
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
a
l
d
a
i
c
r
a
p
s
w
k
a
r
B
i
m
a
r
u
d
e
c
o
r
p
i
ą
k
y
t
k
a
r
p
z
e
i
n
d
o
g
z
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
i
n
a
i
n
e
c
O
w
ó
ł
a
i
z
d
d
o
m
e
s
e
c
o
r
p
a
i
n
a
z
d
ą
z
r
a
z
d
a
s
a
z
h
c
y
n
l
a
m
r
o
f
e
i
n
b
u
l
h
c
y
n
l
a
m
r
o
f
k
a
r
B
i
j
c
a
i
r
t
a
p
s
k
e
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
e
w
o
d
o
r
a
n
y
z
d
ę
i
m
a
i
n
e
z
c
d
a
i
w
ś
o
d
e
z
s
j
e
i
n
ś
e
z
c
W
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
m
y
c
ą
z
c
z
s
o
g
u
j
a
r
k
w
i
j
c
a
u
t
y
s
o
a
z
d
e
i
w
a
n
l
ó
g
O
ą
n
i
z
d
o
r
z
z
a
r
w
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
i
j
c
a
k
o
l
a
e
r
i
c
ś
o
w
i
l
ż
o
m
k
a
r
B
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
y
n
i
z
d
o
r
y
n
o
r
t
s
e
z
e
i
c
r
a
p
s
W
h
c
y
n
j
y
c
a
r
g
e
t
n
i
h
c
a
i
c
ę
i
z
w
ę
i
s
d
e
z
r
p
w
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
ł
a
i
z
d
U
h
c
a
ł
a
i
z
d
d
o
w
j
u
o
w
z
o
r
e
i
n
a
w
o
n
a
l
p
w
e
l
a
i
z
d
d
o
w
w
ó
r
e
ż
d
e
n
e
m
e
i
n
e
z
c
ą
ł
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
h
c
y
ł
g
e
l
d
o
p
W
i
i
r
o
t
s
i
h
,
h
c
y
w
o
r
u
t
l
u
k
ń
a
w
o
k
n
u
r
a
w
u
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
z
e
z
r
p
ć
ś
o
m
o
j
a
n
Z
o
g
e
c
ą
z
c
z
s
o
g
u
j
a
r
k
i
j
c
y
d
a
r
t
i
h
c
a
i
n
a
ł
a
i
z
d
h
c
y
ł
a
t
s
o
z
o
p
w
u
ł
a
i
z
d
d
o
i
l
e
i
c
i
w
a
t
s
d
e
z
r
p
ł
a
i
z
d
U
h
c
y
n
j
y
c
k
e
l
e
s
m
y
c
ą
z
c
z
s
o
g
u
j
a
r
k
w
w
ó
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
u
t
y
b
o
p
e
i
n
e
ż
u
ł
d
y
W
i
w
o
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
h
c
y
c
ą
z
s
y
z
r
a
w
o
t
b
ó
s
o
k
a
r
B
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
y
n
i
z
d
o
r
i
j
c
a
t
p
a
d
a
ć
ś
o
w
t
a
Ł
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
k
e
i
W
a
t
n
a
i
r
t
a
p
s
k
e
ć
e
ł
P
26
Zarządzanie misjami zagranicznymi
Z danych zawartych w tabeli 1.4. wynika ponadto, że na końcowych miej-
scach w rankingu czynników wpływających na sukces misji zagranicznych
znalazły się cechy demospołeczne ekspatriantów, takie jak płeć (średnia 2,12)
i wiek (średnia 2,28). Nisko na liście czynników sukcesu znalazły się też:
brak osób towarzyszących ekspatriantowi (średnia 2,5), wydłużenie pobytu
ekspatriantów w kraju goszczącym (średnia 2,75), łatwość adaptacji rodziny
ekspatrianta (średnia 2,96), znajomość przez ekspatrianta uwarunkowań kul-
turowych, historii i tradycji kraju goszczącego (średnia 2,96). Należy jednak
podkreślić, że wyrażone opinie były dość skrajne, co oznacza, że sporo osób
wskazało na duży wpływ tych czynników, a wiele innych na jego brak.
Przeprowadzone badania wskazują, że respondenci reprezentujący
przedsiębiorstwa międzynarodowe w Polsce, identyfikując czynniki wpły-
wające na sukces misji zagranicznych, największe znaczenie przypisują indy-
widualnym cechom pracowników, w tym przede wszystkim kompetencjom
zawodowym, motywacji do pracy za granicą i umiejętnościom społecznym.
Wywiady z ekspatriantami potwierdzają znaczenie motywacji jako ważnego
czynnika sukcesu. Rozmówcy podkreślali, że dużą rolę odgrywają ponadto:
• postrzeganie misji zagranicznej jako wyzwania polegającego na wykony-
waniu interesujących zadań,
• postawa otwartości na odmienność kulturową, co sprzyja budowaniu
relacji w środowisku zróżnicowanym pod względem społecznym i kul-
turowym,
• uporządkowana sytuacja osobista i rodzinna.
Wysoko na liście czynników determinujących sukces ekspatriantów lub
jego brak znajdują się działania związane z organizacją i zarządzaniem pro-
cesem ekspatriacji pracowników, w tym przede wszystkim: selekcja zapew-
niająca wybór właściwego kandydata, precyzyjne określenie celów misji,
wsparcie ze strony centrali i oddziału. Relatywnie mniejsze znaczenie przy-
pisano sytuacji rodzinnej oraz takim cechom pracowników, jak wiek i płeć,
choć w tym ostatnim przypadku wystąpiła duża polaryzacja odpowiedzi.
Warto zwrócić uwagę, że mimo przedstawionych różnic, wpływ zdecydo-
wanej większości czynników determinujących sukces misji zagranicznych
ekspatriantów został oceniony na co najmniej średnim poziomie. Fakt ten
można interpretować jako potwierdzenie tezy, że sukces w tym przypad-
ku jest uwarunkowany wieloma czynnikami. Wyniki badań z jednej strony
potwierdzają znaczenie klasycznych czynników sukcesu, takich jak kompe-
tencje i poziom zarządzania wyjazdami, z drugiej sygnalizują mniejszą rolę
czynników związanych ze środowiskiem społecznym, takich jak na przykład
uwarunkowania rodzinne i towarzyskie, którym w literaturze przypisuje
się duże znaczenie. Wydaje się, że zidentyfikowana zmiana wynikać może
z rozwijania się nowych form misji zagranicznych, charakteryzujących się
1. Znaczenie ekspatriantów w przedsiębiorstwie międzynarodowym
27
większą elastycznością pracy, co ułatwia utrzymywanie równowagi między
pracą i życiem osobistym.
Tendencje rozwoju w obszarze misji zagranicznych
Przedsiębiorstwa działające na rynkach międzynarodowych powinny każ-
dorazowo brać pod uwagę pozytywne i negatywne strony delegowania pra-
cownika na misję zagraniczną. W tym miejscu ograniczymy się do wskaza-
nia najważniejszych z nich.
Do zalet zatrudniania ekspatriantów należą: większa kontrola centra-
li nad operacjami oddziałów zlokalizowanych na rynkach zagranicznych,
skuteczniejsze zarządzanie, szczególnie w sytuacjach kryzysowych, lepsza
ochrona know-how, budowanie i utrzymanie standardów technicznych,
organizacyjnych i społecznych, łatwiejsza integracja kulturowa, lepsza ko-
munikacja, zdobycie doświadczenia przez pracowników centrali. Z kolei
do ujemnych stron zatrudniania ekspatriantów można zaliczyć: mniejsze
możliwości kariery i rozwoju dla menedżerów lokalnych, słabszą znajomość
rynku kraju goszczącego, ryzyko niezrozumienia lokalnych uwarunkowań,
wysokie koszty utrzymania podczas pobytu za granicą, negatywny wpływ
różnic wynagrodzeń na relacje międzyludzkie.
Wiedza na temat zatrudniania ekspatriantów, zgromadzona w przedsię-
biorstwach międzynarodowych i opisana w publikacjach, skłania do rozwa-
żań o przyszłości tej grupy zawodowej, zwłaszcza w obliczu zmian zacho-
dzących na rynkach międzynarodowych, z których najważniejsze to:
• Dążenie do redukcji kosztów działalności przez przedsiębiorstwa mię-
dzynarodowe, a jak wiadomo koszt zatrudnienia menedżera-ekspatrian-
ta jest bardzo duży.
• Rosnący poziom kompetencji menedżerów z krajów goszczących, któ-
rzy mogą zastąpić menedżerów-ekspatriantów.
• Postępujący proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa w kierunku
organizacji globalnej i transnarodowej, który pociąga za sobą koniecz-
ność przyjęcia orientacji geocentrycznej w zarządzaniu. Podział według
kraju pochodzenia stopniowo traci na znaczeniu, a menedżerowie i spe-
cjaliści stają się pracownikami korporacji zatrudnianymi w różnych jej
filiach bez szczególnych, typowych dla ekspatriantów przywilejów.
• Zacieranie się różnic w warunkach zatrudnienia i wynagradzania mene-
dżerów wywodzących się z różnych krajów, spowodowany zmniejsza-
niem się różnic w poziomie życia, ujednolicaniem przepisów podatko-
wych i w ogóle procesami integracji (Pocztowski 2007, s. 95).
28
Zarządzanie misjami zagranicznymi
W obszarze ekspatriacji zarysowują się różne tendencje. Jedną z nich
wydaje się ograniczanie tradycyjnej formy ekspatriacji, charakteryzującej się
długookresowym pobytem za granicą i zajmowaniem najwyższych szczebli
w hierarchii organizacyjnej (Mead, Andrews 2009, s. 358). W to miejsce
pojawia się inny wzorzec polegający na krótszych misjach i wykorzystywa-
niu nowoczesnych technologii w zarządzaniu operacjami jednostek bizne-
sowych zlokalizowanych na rynkach krajów goszczących. Przedstawiona tu
zmiana podejścia do ekspatriacji nie musi prowadzić bynajmniej do spadku
liczby ekspatriantów w skali gospodarki światowej, ale raczej do zmiany
charakteru ich pracy. Wynika to z rosnącej liczby przedsiębiorstw podejmu-
jących działalność za granicą i wykorzystujących ekspatriantów do pełnienia
omówionych wcześniej funkcji. Warto tu również wspomnieć o rozwijającej
się nowej kategorii ekspatriantów z własnej inicjatywy (self-initiated expa-
triates). Chodzi o osoby, które z własnej inicjatywy decydują się na wyjazd
za granicę i pracę w innych krajach, realizując w ten sposób swoją karierę
zawodową. Zmiany te znajdują odzwierciedlenie w organizacji i metodach
zarządzania ekspatriantami, a także mają wpływ na ścieżki karier pracow-
ników zatrudnionych w firmach międzynarodowych, zarówno w korpora-
cjach, jak i w pozostałych przedsiębiorstwach.
Rozdział 2
Uwarunkowania kulturowe misji
zagranicznych
Joanna Purgał-Popiela
Działalność międzynarodowa przedsiębiorstw, w tym w szczególności pro-
ces ekspatriacji, pozostaje pod silnym wpływem czynników społeczno-
kultu rowych. Ich oddziaływanie rozpatrywać można z punktu widzenia
organizacji macierzystej, korporacji jako całości, ekspatrianta i osób mu
towarzyszących, a także współpracujących z nim pracowników w kraju
goszczącym. W literaturze przedmiotu rola tych uwarunkowań ekspono-
wana jest zazwyczaj w kontekście niepowodzeń ekspatriacji. Niemniej za-
sadne wydaje się szersze ujęcie tej problematyki oraz wskazanie różnych
elementów tworzących złożony kontekst kulturowy misji zagranicznych.
Przedmiotem rozważań w niniejszym rozdziale będą zatem czynniki zwią-
zane z kulturą kraju pochodzenia przedsiębiorstwa międzynarodowego,
delegowanego pra cownika oraz kulturą kraju goszczącego (ilustracja 2.1).
Szczególną uwagę zwrócono na kluczowe dla sukcesu misji zagranicznej
zagadnienie, jakim jest proces przystosowania ekspatrianta do warunków
panujących w kraju go przyjmującym.
Ważnym czynnikiem dopełniającym ów kontekst jest kultura korpora-
cyjna1. Ma ona istotne znaczenie dla procesu przystosowania międzykul-
turowego ekspatrianta, co wyraża się m.in. w pozytywnym wpływie na
budowanie i utrzymywanie relacji z lokalnymi współpracownikami (Puck
i in. 2008, s. 16). Ów korporacyjny system wartości i norm obowiązujących
w oddziale goszczącym stanowi względnie stabilny, a zarazem znany dele-
gowanemu pracownikowi fundament wywołujący u niego poczucie ciągło-
ści i więzi z macierzystą organizacją, a przez to korzystnie wpływający na
poziom odczuwanego stresu (Brown 2008, s. 1021). Jednak w wielu orga-
nizacjach misja zagraniczna służy za narzędzie transferu i upowszechnienia
wzorców kulturowych wypracowanych przez centralę w innych lokaliza-
cjach (Dowling i in. 2008, s. 93). Niemniej nie ulega wątpliwości, że kultura
1 W niniejszym rozdziale pojęcie kultury korporacyjnej odnosi się do dynamicznego systemu
reguł – jawnych i ukrytych, ustanawianych przez członków organizacji i mających zapewnić jej
przetrwanie, a dotyczących wartości, przekonań, norm i zachowań podzielanych i w różnym
stopniu uznawanych przez jej poszczególnych uczestników, stosunkowo trwałych, lecz mogących
się zmieniać z upływem czasu.
30
Zarządzanie misjami zagranicznymi
korporacyjna (i jej „lokalna odmiana”), wpływając na proces ekspatriacji,
pozostaje w polu oddziaływania wielu czynników, spośród których kluczo-
wą rolę w oddziałach i filiach przyjmujących ekspatriantów odgrywają kul-
tury narodowe kraju pochodzenia i kraju goszczącego.
Kultura kraju
pochodzenia
jednostki
K u l t u r a k o r p o r a c y j n a
Misja zagraniczna
Kultura kraju
pochodzenia
przedsiębiorstwa
Kultura kraju
goszczącego
Ilustracja 2.1. Uwarunkowania kulturowe misji zagranicznych
Miejsce kultury narodowej w realizacji misji
zagranicznych
Tendencję do upodabniania się oraz zjawisko transferu międzynarodowych
najlepszych praktyk obserwowane w podmiotach działających na rynkach
zagranicznych wyjaśnić można, odwołując się do idei dyfuzji wiedzy, która
znacznie łatwiej i szybciej przebiega w ramach jednej organizacji, nawet
rozproszonej geograficznie, ale spójnej strukturalnie i kapitałowo, niż mię-
dzy odrębnymi przedsiębiorstwami lub rynkami. Niemniej wielu badaczy
dostrzega ograniczenia owej konwergencji wynikające z uwarunkowań
lokalnych. Utrudniają one osiąganie przewagi konkurencyjnej na poszcze-
gólnych rynkach (Sölvell, Zander 1995, s. 17–38; Noorderhaven, Harzing
2003, s. 47–48).
Zasadniczo kwestię narodowego zróżnicowania podnoszą przedstawi-
ciele dwóch nurtów w ramach komparatywnego zarządzania międzynaro-
dowego: kulturaliści i instytucjonaliści. Ci pierwsi, nawiązując do dorobku
Pobierz darmowy fragment (pdf)