Darmowy fragment publikacji:
Tytuł oryginału: Project Management For Dummies®, 3rd Edition
Tłumaczenie: Cezary Welsyng
ISBN: 978-83-246-6494-8
Oryginalne angielskie wydanie © 2010 by Wiley Publishing, Inc., Indianapolis, Indiana
Wszelkie prawa, włączając prawo do reprodukcji całości lub części w jakiejkolwiek formie,
zarezerwowane. Tłumaczenie opublikowane na mocy porozumienia z Wiley Publishing, Inc.
Wiley, the Wiley Publishing logo, For Dummies, the Dummies Man logo, A Reference for the Rest of Us!,
The Dummies Way, Dummies Daily, The Fun and Easy Way, Dummies.com, Making Everything Easier
i związana z tym szata graficzna są markami handlowymi John Wiley and Sons, Inc. i/lub firm
stowarzyszonych w Stanach Zjednoczonych i/lub innych krajach. Wykorzystywane na podstawie licencji.
Translation copyright © 2013 by Helion S.A.
Polish language edition published by Wydawnictwo Helion.
Copyright © 2013.
Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniej-szej
publikacji
w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także
kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich
niniejszej publikacji.
Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były
kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane
z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie
ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji
zawartych w książce.
Materiały dodatkowe do książki znajdują się pod adresem: ftp://ftp.helion.pl/przyklady/zaprby.zip
Materiały graficzne na okładce zostały wykorzystane za zgodą S.John - Fotolia.com.
Drogi Czytelniku!
Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres
http://dlabystrzakow.pl/user/opinie/zaprby
Możesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.
Wydawnictwo HELION
ul. Kościuszki 1c, 44-100 Gliwice
tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63
e-mail: dlabystrzakow@dlabystrzakow.pl
WWW: http://dlabystrzakow.pl
Printed in Poland.
• Kup książkę
• Poleć książkę
• Oceń książkę
• Księgarnia internetowa
• Lubię to! » Nasza społeczność
Spis treĂci
O autorze .......................................................................................................................13
PodziÚkowania od autora ..............................................................................................15
WstÚp ............................................................................................................................17
O ksiÈĝce .........................................................................................................................................18
Konwencje zastosowane w ksiÈĝce ......................................................................................................18
Czego nie czytaÊ ...............................................................................................................................19
Naiwne zaïoĝenia ..............................................................................................................................19
Jak podzielona jest ksiÈĝka .................................................................................................................19
CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego) ......................................................20
CzÚĂÊ II: Planowanie, czyli jak okreĂliÊ, ile potrwa i ile bÚdzie kosztowaï projekt ...............................20
CzÚĂÊ III: Praca w grupie, czyli organizowanie zespoïu ...................................................................20
CzÚĂÊ IV: Sterowanie statkiem, czyli skuteczne zarzÈdzanie projektem .............................................20
CzÚĂÊ V: ZarzÈdzanie projektami na wyĝszym poziomie zaawansowania ..........................................20
CzÚĂÊ VI: Dekalogi ......................................................................................................................21
Oznaczenia stosowane w ksiÈĝce ........................................................................................................21
Od czego zaczÈÊ? .............................................................................................................................21
CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem
(kto, co i dlaczego) .............................................. 23
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników .........................25
Co sprawia, ĝe projekt to projekt? .......................................................................................................25
Trzy gïówne elementy skïadajÈce siÚ na projekt ...............................................................................26
RóĝnorodnoĂÊ projektów ...............................................................................................................27
Cztery etapy kaĝdego projektu .......................................................................................................28
Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem? ..............................................................................................29
Przyjrzyjmy siÚ procesom rozpoczÚcia ............................................................................................31
PrzeglÈd procesów planowania ......................................................................................................33
Rzut oka na proces realizacji .........................................................................................................34
PrzeglÈd procesów nadzoru i kontroli .............................................................................................35
Sïowo na temat procesów zwiÈzanych z zakoñczeniem projektu ........................................................36
Na czym polega rola kierownika projektu? ..........................................................................................36
PrzeglÈd zadañ kierownika projektu ...............................................................................................36
Jak radziÊ sobie z potencjalnymi próbami odejĂcia od ustrukturyzowanej metody zarzÈdzania projektem .....37
6 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków
Unikanie dróg na skróty ................................................................................................................38
UĂwiadomienie sobie potencjalnych problemów ..............................................................................39
Czy posiadasz niezbÚdne cechy skutecznego kierownika projektu? ........................................................39
Pytania ........................................................................................................................................40
Odpowiedzi .................................................................................................................................40
Rozdziaï 2: Definiowanie celu i sensu projektu ........................................................... 43
Jak zdefiniowaÊ projekt przy uĝyciu dokumentacji opisujÈcej jego zakres ................................................43
PatrzÈc z szerszej perspektywy: jak Twój projekt wpisuje siÚ w dziaïalnoĂÊ organizacji ...........................45
Dlaczego wïaĂciwie realizujesz projekt? ..........................................................................................45
Wyznaczanie granic: gdzie zaczyna siÚ i koñczy Twój projekt ..........................................................53
Przedstawienie celów projektu .......................................................................................................54
OkreĂlanie limitów: ograniczenia projektu ...........................................................................................58
Dostosowywanie siÚ do ograniczeñ .................................................................................................58
Opisywanie potrzeb ......................................................................................................................60
Radzenie sobie z niewiadomymi na etapie planowania .........................................................................61
Rozdziaï 3: Kim sÈ odbiorcy Twojego projektu? Angaĝowanie odpowiednich osób ..... 63
Charakterystyka odbiorców projektu ...................................................................................................64
Tworzenie listy odbiorców .................................................................................................................64
Zakïadanie listy odbiorców ...........................................................................................................64
Dbanie o kompletnoĂÊ i aktualnoĂÊ listy odbiorców ..........................................................................68
Korzystanie z szablonu listy odbiorców ...........................................................................................69
Identyfikowanie projektodawców, wspierajÈcych i obserwatorów projektu ..............................................71
Ustalanie momentu zaangaĝowania odbiorców ...............................................................................72
Wykorzystanie róĝnych metod angaĝowania odbiorców ...................................................................75
Maksymalizacja korzyĂci z zaangaĝowania odbiorców ......................................................................75
Ustalanie zakresu uprawnieñ decyzyjnych odbiorców projektu ..............................................................76
Ocena zakresu wïadzy i stopnia zainteresowania odbiorców .................................................................77
Rozdziaï 4: Tworzenie planu dziaïania: jak osiÈgnÈÊ cel ............................................. 79
Dziel i rzÈdě: podziaï prac na mniejsze fragmenty ................................................................................79
Koncentrowanie siÚ na szczegóïach ................................................................................................80
Hierarchiczny podziaï projektu przy uĝyciu struktury podziaïu pracy ................................................81
Szczególne sytuacje .......................................................................................................................87
Tworzenie i prezentacja struktury podziaïu pracy ................................................................................89
Róĝne metody organizacji WBS ....................................................................................................89
Wykorzystanie róĝnych metod tworzenia WBS ...............................................................................90
Róĝne metody podziaïu zakresu prac .............................................................................................92
Oznaczanie poszczególnych pozycji WBS ......................................................................................93
Róĝne formaty prezentacji WBS ...................................................................................................94
Poprawa jakoĂci WBS ..................................................................................................................95
Wykorzystanie szablonów ..............................................................................................................96
Identyfikacja obszarów ryzyka w trakcie planowania prac .....................................................................98
Dokumentowanie niezbÚdnych informacji na temat planowanych zadañ ................................................99
Spis treĂci 7
CzÚĂÊ II: Planowanie, czyli jak okreĂliÊ,
ile potrwa i ile bÚdzie kosztowaï projekt ............... 101
Rozdziaï 5: To na kiedy ten projekt? ...........................................................................103
Zilustrujmy to sobie: prezentacja planu prac przy uĝyciu diagramu sieciowego .....................................104
Elementy diagramu sieciowego ....................................................................................................104
Rysowanie diagramu sieciowego ..................................................................................................105
Analiza diagramu sieciowego ...........................................................................................................106
Jak czytaÊ diagram sieciowy .........................................................................................................107
Interpretowanie diagramu sieciowego ...........................................................................................108
Wykorzystanie diagramu sieciowego w praktyce .................................................................................113
OkreĂlanie kolejnoĂci realizacji .....................................................................................................113
Prosty przykïad zastosowania diagramu sieciowego .......................................................................116
Opracowywanie harmonogramu projektu ..........................................................................................120
Pierwsze kroki ............................................................................................................................120
Zagroĝenia zwiÈzane z przygotowywaniem harmonogramu „od koñca” ..........................................121
WywiÈzywanie siÚ z ustalonych ograniczeñ czasowych ...................................................................121
Róĝne strategie umoĝliwiajÈce szybsze dotarcie na piknik ..............................................................122
Szacowanie czasu trwania dziaïañ ....................................................................................................127
Czynniki decydujÈce o czasie trwania dziaïañ ................................................................................127
Analiza cech danego zasobu ........................................................................................................128
Wyszukiwanie ěródeï informacji pomocniczych .............................................................................128
Poprawa wiarygodnoĂci szacunków ..............................................................................................129
Prezentacja harmonogramu projektu .................................................................................................130
Rozdziaï 6: Zasoby ludzkie, czyli kogo i kiedy bÚdziesz potrzebowaÊ .........................133
Jakich informacji potrzebujesz, aby dopasowaÊ do zadañ wïaĂciwych ludzi? .........................................134
Jak okreĂliÊ wymaganÈ wiedzÚ i umiejÚtnoĂci .................................................................................134
Prezentowanie wiedzy, umiejÚtnoĂci i stopnia zainteresowania przy uĝyciu macierzy kompetencji ......136
OkreĂlanie wymaganego poziomu zaangaĝowania ..............................................................................138
Korzystanie z macierzy zasobów ludzkich .....................................................................................138
Identyfikowanie potrzebnych pracowników na macierzy zasobów ludzkich .......................................139
OkreĂlanie wymaganych nakïadów pracy ......................................................................................139
UwzglÚdnianie produktywnoĂci, wydajnoĂci i dyspozycyjnoĂci pracowników
przy szacowaniu nakïadów pracy ..............................................................................................140
UwzglÚdnianie wydajnoĂci przy korzystaniu z danych historycznych ...............................................142
UwzglÚdnianie wydajnoĂci pracowników przy tworzeniu wïasnych szacunków .................................143
Jak siÚ upewniÊ, ĝe czïonkowie zespoïu bÚdÈ w stanie wywiÈzaÊ siÚ z przydzielonych obowiÈzków .........145
WstÚpna alokacja czasu ...............................................................................................................145
Jak zaradziÊ potencjalnemu nadmiarowi obowiÈzków .....................................................................147
Koordynowanie zadañ w ramach kilku projektów ..........................................................................149
Rozdziaï 7: Planowanie pozostaïych zasobów i przygotowywanie budĝetu ................151
OkreĂlanie wymaganej wielkoĂci zasobów rzeczowych ........................................................................151
Ile nas to wyniesie: koszty i budĝet projektu .......................................................................................153
Róĝne rodzaje kosztów zwiÈzanych z projektem ............................................................................154
Trzy etapy przygotowywania budĝetu projektu ..............................................................................155
8 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków
Dopracowywanie budĝetu w miarÚ realizacji kolejnych etapów projektu ..........................................156
OkreĂlanie kosztów na etapie przygotowania szczegóïowego projektu budĝetu .................................157
Rozdziaï 8: Wyprawa w nieznane: zarzÈdzanie ryzykiem i niepewnoĂciÈ ................... 161
Definicja ryzyka i zarzÈdzania ryzykiem ............................................................................................162
OkreĂlanie rodzajów i czynników ryzyka ...........................................................................................163
Identyfikowanie czynników ryzyka ................................................................................................163
Identyfikacja ryzyka ....................................................................................................................167
Ocena stopnia i konsekwencji ryzyka ................................................................................................168
Szacowanie prawdopodobieñstwa zaistnienia ryzyka .....................................................................168
Szacowanie rozmiaru konsekwencji ..............................................................................................170
Jak uzyskaÊ kontrolÚ: zarzÈdzanie ryzykiem .......................................................................................173
Wybór obszarów ryzyka, którymi bÚdziesz aktywnie zarzÈdzaï .......................................................173
Opracowywanie strategii zarzÈdzania ryzykiem .............................................................................174
Komunikowanie ryzyka ...............................................................................................................175
Tworzenie planu zarzÈdzania ryzykiem .............................................................................................176
CzÚĂÊ III: Praca w grupie,
czyli organizowanie zespoïu ................................179
Rozdziaï 9: Wspóïpraca z gïównymi aktorami projektu .............................................. 181
Trzy rodzaje struktur organizacyjnych ...............................................................................................181
Struktura funkcyjna ....................................................................................................................182
Struktura projektowa ..................................................................................................................183
Struktura macierzowa .................................................................................................................185
Osoby odgrywajÈce kluczowÈ rolÚ w strukturze macierzowej ...............................................................187
Kierownik projektu .....................................................................................................................188
Czïonkowie zespoïu projektowego ................................................................................................189
Kierownicy funkcyjni ..................................................................................................................189
Wyĝsze kierownictwo ..................................................................................................................190
Jak radziÊ sobie w organizacji macierzowej ........................................................................................190
Budowa i nieustanne wzmacnianie toĝsamoĂci zespoïu ..................................................................190
Jak pozyskaÊ zaangaĝowanie czïonków zespoïu .............................................................................191
Pozyskiwanie wsparcia innych osób .............................................................................................191
Jak zaĝegnaÊ najczÚstsze problemy, zanim siÚ jeszcze pojawiÈ .........................................................192
Rozdziaï 10: OkreĂlanie ról i zakresu
odpowiedzialnoĂci poszczególnych czïonków zespoïu ........................................... 193
PrzeglÈd kluczowych ról ..................................................................................................................194
Zakres wïadzy, obowiÈzków i odpowiedzialnoĂci ..........................................................................194
Porównanie zakresu uprawnieñ z zakresem obowiÈzków ................................................................195
Przydzielanie zadañ czïonkom zespoïu .............................................................................................195
Delegowanie zadañ .....................................................................................................................195
Wspóïdzielenie odpowiedzialnoĂci ...............................................................................................199
PociÈganie do odpowiedzialnoĂci osób, które Ci nie podlegajÈ .......................................................200
Spis treĂci 9
Prezentowanie ról za pomocÈ macierzy RAM ..................................................................................202
Elementy macierzy RAM ...........................................................................................................204
Jak czytaÊ macierz RAM ............................................................................................................205
Przygotowywanie macierzy RAM ...............................................................................................206
Weryfikacja poprawnoĂci macierzy RAM ....................................................................................207
Jak poradziÊ sobie z nadmiernym ingerowaniem w poszczególne zadania .............................................209
Przyczyny nadmiernego ingerowania ............................................................................................209
Jak zdobyÊ sobie zaufanie osoby nadmiernie ingerujÈcej .................................................................210
Jak efektywnie wspóïpracowaÊ z osobÈ nadmiernie ingerujÈcÈ ........................................................210
Rozdziaï 11: Jak rozpoczÈÊ prace bez niepotrzebnych zgrzytów .................................213
Finalizowanie listy uczestników projektu ...........................................................................................214
Wchodzisz w to? Potwierdzanie udziaïu w projekcie .....................................................................214
Potwierdzanie udziaïu pozostaïych osób .......................................................................................216
Uzupeïnianie luk ........................................................................................................................216
Budowanie zespoïu .........................................................................................................................218
Przejrzenie zatwierdzonego planu projektu ...................................................................................218
OkreĂlanie celów indywidualnych i zespoïowych ...........................................................................219
OkreĂlanie ról czïonków zespoïu ..................................................................................................219
Ustalanie procedur dziaïania .......................................................................................................220
Wspieranie rozwoju wzajemnych relacji pomiÚdzy czïonkami zespoïu .............................................221
Jak zrobiÊ z zespoïu dobrze naoliwionÈ maszynÚ ...........................................................................221
Fundamenty procesu sprawowania kontroli nad projektem .................................................................223
Wybór i przygotowanie systemów monitorowania ..........................................................................223
Ustalanie harmonogramu spotkañ i skïadania raportów .................................................................224
Wybór planu bazowego projektu ..................................................................................................225
Uwaga! Zaczynamy projekt! ............................................................................................................225
Przygotowanie gruntu pod ocenÚ poprojektowÈ .................................................................................225
CzÚĂÊ IV: Sterowanie statkiem,
czyli skuteczne zarzÈdzanie projektem ................. 227
Rozdziaï 12: Monitorowanie postÚpów i kontrolowanie projektu ...............................229
RÚka na pulsie: kontrola nad projektem ............................................................................................229
Systemy zarzÈdzania informacjÈ .......................................................................................................231
Czas ucieka: monitorowanie wykonania harmonogramu .................................................................232
Codzienna rutyna: monitorowanie nakïadów pracy ........................................................................237
Tropem pieniÚdzy: monitorowanie wydatków ...............................................................................241
Wykorzystanie systemu kontroli w praktyce .......................................................................................245
Przewiduj problemy i zapobiegaj im .............................................................................................245
Formalizowanie procesu kontroli ..................................................................................................245
Ustalanie moĝliwych przyczyn rozbieĝnoĂci i odchyleñ ..................................................................247
OkreĂlanie moĝliwych dziaïañ korygujÈcych ..................................................................................247
Powrót na wïaĂciwe tory: rebaselining ..........................................................................................248
Jak postÚpowaÊ w razie proĂby o wprowadzenie zmian .......................................................................249
PostÚpowanie w przypadku, gdy wnioskowane sÈ zmiany ..............................................................249
Kontrola niekontrolowanego rozrostu projektu ..............................................................................250
10 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków
Rozdziaï 13: Przekazywanie informacji ....................................................................... 251
Powiedziaïem dokïadnie to, co miaïem na myĂli,
a na myĂli miaïem dokïadnie to, co powiedziaïem: podstawy skutecznej komunikacji .........................252
Co skïada siÚ na proces komunikacji .............................................................................................252
Komunikacja jednokierunkowa i dwukierunkowa ..........................................................................253
Sïyszysz mnie? Aktywne sïuchanie ...............................................................................................253
Wybór odpowiedniego Ărodka komunikacji ........................................................................................255
Fakty i tylko fakty: raporty na piĂmie ............................................................................................255
Przejděmy do rzeczy: spotkania, które nie sÈ stratÈ czasu ...............................................................257
Przygotowywanie pisemnych raportów o postÚpach prac nad projektem ..............................................259
Kto powinien otrzymaÊ raport? ....................................................................................................260
Co powinno siÚ znaleěÊ w raporcie (a co nie) ...............................................................................260
Jak dostaÊ Pulitzera, a przynajmniej napisaÊ ciekawy raport ...........................................................261
Organizowanie kluczowych spotkañ dotyczÈcych projektu ..................................................................263
Planowe zebrania zespoïu ...........................................................................................................263
Spotkania organizowane ad hoc ...................................................................................................264
Ocena postÚpów przeprowadzana przez wyĝsze kierownictwo ........................................................265
Przygotowywanie planu komunikacji ................................................................................................265
Rozdziaï 14: Jak sprawiÊ, aby pracownicy dali z siebie wszystko:
skuteczne przywództwo .......................................................................................... 267
Przywództwo a zarzÈdzanie .............................................................................................................267
Budowanie autorytetu i wpïyw na innych ..........................................................................................268
Dlaczego inni robiÈ to, o co ich prosisz? .......................................................................................268
Tworzenie fundamentów wpïywu wywieranego na innych ..............................................................270
Uda Ci siÚ! Motywowanie czïonków zespoïu ....................................................................................271
Uzyskiwanie wiÚkszego zaangaĝowania poprzez pokazanie korzyĂci z realizacji projektu ..................272
ZachÚcanie do wytrwaïoĂci poprzez demonstrowanie wykonalnoĂci projektu ...................................273
Informowanie pracowników, jak im idzie ......................................................................................274
Wynagradzanie za osiÈgniÚte rezultaty .........................................................................................274
Rozdziaï 15: ZamkniÚcie projektu ............................................................................... 277
Jak utrzymaÊ kurs aĝ do pomyĂlnego zakoñczenia ..............................................................................277
Wczesne przygotowanie siÚ do zamkniÚcia projektu .......................................................................278
Aktualizowanie poczÈtkowych planów na etapie zamykania projektu ..............................................279
Dopingowanie zespoïu tuĝ przed metÈ .........................................................................................279
Kwestie administracyjne ..................................................................................................................280
Przechodzenie czïonków zespoïu do nowych zadañ ............................................................................280
Analizowanie rezultatów: ocena poprojektowa ...................................................................................281
Przygotowanie do przeprowadzenia oceny poprojektowej w trakcie realizacji projektu ......................283
Przygotowanie do przeprowadzenia spotkania ewaluacyjnego ........................................................284
Przeprowadzenie spotkania ewaluacyjnego ...................................................................................285
A po spotkaniu? .........................................................................................................................286
Spis treĂci 11
CzÚĂÊ V: ZarzÈdzanie projektami
na wyĝszym poziomie zaawansowania ................. 287
Rozdziaï 16: Wykorzystanie nowoczesnych technologii ..............................................289
Jak skutecznie wykorzystywaÊ oprogramowanie komputerowe .............................................................289
Jakie oprogramowanie masz do wyboru? .......................................................................................290
Jak optymalnie wykorzystaÊ oprogramowanie ................................................................................294
Wdraĝanie oprogramowania do uĝytku .........................................................................................296
Wykorzystanie poczty elektronicznej .................................................................................................296
Wady i zalety poczty elektronicznej ..............................................................................................296
Do czego wykorzystywaÊ pocztÚ elektronicznÈ, a do czego nie ........................................................298
Jak wykorzystaÊ pocztÚ elektronicznÈ w sposób optymalny ..............................................................299
Wykorzystanie technologii komunikacyjnych do pracy w wirtualnych zespoïach ....................................299
Rozdziaï 17: Monitorowanie realizacji przy uĝyciu metody EVM ..................................303
Na czym polega metoda EVM ........................................................................................................303
PojÚcia i wzory stosowane w metodzie EVM ................................................................................303
Prosty przykïad ..........................................................................................................................307
Ustalanie przyczyn zaobserwowanych odchyleñ ............................................................................309
Jak zastosowaÊ metodÚ EVM w zarzÈdzaniu projektem .....................................................................310
OkreĂlanie wartoĂci wypracowanej zadania .......................................................................................313
CzÚĂÊ VI: Dekalogi ............................................... 317
Rozdziaï 18: DziesiÚÊ pytañ, które powinieneĂ sobie zadaÊ, planujÈc projekt ...........319
Jaki jest cel projektu? .......................................................................................................................319
Kogo musisz zaangaĝowaÊ w realizacjÚ? ...........................................................................................320
Jakie rezultaty zamierzasz uzyskaÊ? ...................................................................................................320
Z jakimi ograniczeniami musisz siÚ liczyÊ? ........................................................................................320
Na jakich zaïoĝeniach siÚ opierasz? ..................................................................................................321
Jaki jest zakres koniecznych prac? .....................................................................................................321
Kiedy powinny siÚ rozpoczÈÊ i zakoñczyÊ poszczególne dziaïania? ......................................................321
Kto bÚdzie realizowaï projekt? .........................................................................................................322
Jakie inne zasoby bÚdÈ Ci potrzebne? ...............................................................................................322
Co moĝe pójĂÊ nie tak? ....................................................................................................................322
Rozdziaï 19: DziesiÚÊ wskazówek, które pozwolÈ Ci
staÊ siÚ lepszym menedĝerem projektów ................................................................323
BÈdě dociekliwy ..............................................................................................................................323
Wyznawaj zasadÚ „da siÚ” ...............................................................................................................323
MyĂl w szerszej perspektywie ...........................................................................................................324
Koncentruj siÚ na szczegóïach ..........................................................................................................324
Nie czyñ pochopnych zaïoĝeñ ..........................................................................................................324
Traktuj innych jak sojuszników, nie jak wrogów .................................................................................324
Komunikuj siÚ w sposób jasny i zrozumiaïy .......................................................................................324
12 ZarzÈdzanie projektami dla bystrzaków
Szanuj innych .................................................................................................................................325
Doceniaj dobrze wykonanÈ pracÚ .....................................................................................................325
BÈdě zarówno menedĝerem, jak i liderem .........................................................................................325
Dodatek: Jak poïÈczyÊ zaprezentowane techniki w jeden sprawny proces .............. 327
Przygotowanie planu projektu ..........................................................................................................327
Kontrola przebiegu realizacji projektu ...............................................................................................329
Skorowidz ................................................................................................................... 331
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 25
Rozdziaï 1
ZarzÈdzanie projektami
— klucz do osiÈgniÚcia
wyników
W tym rozdziale:
Ź Co wyróĝnia projekt
Ź Co skïada siÚ na proces zarzÈdzania projektami
Ź Jak odnaleěÊ siÚ w roli kierownika projektu
Ź Jak okreĂliÊ, czy posiadasz cechy niezbÚdne, aby skutecznie zarzÈdzaÊ projektem
E
fektywnie dziaïajÈce organizacje organizujÈ projekty, które przynoszÈ poĝÈdane
rezultaty w uprzednio okreĂlonym czasie i w ramach przydzielonych Ărodków.
W efekcie firmy coraz intensywniej poszukujÈ osób potrafiÈcych skutecznie radziÊ
sobie w bazujÈcym na projektach Ărodowisku pracy.
Skoro czytasz tÚ ksiÈĝkÚ, moĝna z duĝym prawdopodobieñstwem zaïoĝyÊ, ĝe poproszono
CiÚ o pokierowanie projektem. Trzymaj siÚ wiÚc mocno — abyĂ mógï z powodzeniem
zrealizowaÊ projekt, niezbÚdny Ci bÚdzie nowy zestaw technik i umiejÚtnoĂci. Nie
masz siÚ jednak czego obawiaÊ! Rozdziaï ten zapewni Ci bezbolesny start, pokazujÈc,
czym tak naprawdÚ sÈ projekty i co oznacza zarzÈdzanie nimi, oraz pomagajÈc Ci
odróĝniÊ projekt od zadania, które projektem nie jest. Rozdziaï wyjaĂnia równieĝ,
co decyduje o sukcesie bÈdě poraĝce projektu oraz zmienia Twój sposób myĂlenia,
ukierunkowujÈc CiÚ na realizowanie postawionych celów poprzez zarzÈdzanie projektami.
Co sprawia, ĝe projekt to projekt?
Bez wzglÚdu na to, gdzie pracujesz, codziennie staje przed TobÈ masa zadañ:
przygotowanie raportu, poprowadzenie spotkania, zaprojektowanie kampanii reklamowej
lub zorganizowanie przeprowadzki do nowej siedziby. A moĝe Twój dzieñ wyglÈda
raczej w ten sposób: poprawa wygody uĝytkowania systemów informatycznych, synteza
nowego zwiÈzku chemicznego w laboratorium lub poprawa wizerunku firmy na zewnÈtrz.
Nie wszystkie z tych zadañ to projekty. Czy potrafisz je odróĝniÊ? Pomoĝe Ci w tym
ten podrozdziaï.
26 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego)
Trzy gïówne elementy skïadajÈce siÚ na projekt
Projekt to tymczasowe przedsiÚwziÚcie zmierzajÈce do stworzenia unikatowego produktu,
zrealizowania niepowtarzalnej usïugi bÈdě osiÈgniÚcia okreĂlonego rezultatu. Kaĝdy
projekt, niezaleĝnie od wielkoĂci, zawsze skïada siÚ z trzech nastÚpujÈcych elementów:
9 OkreĂlonego zakresu — poĝÈdanych rezultatów bÈdě produktów (wiÚcej
9 Harmonogramu — terminów okreĂlajÈcych poczÈtek i koniec prac nad
informacji na temat okreĂlania poĝÈdanych rezultatów znajdziesz w rozdziale 2.).
projektem (aby dowiedzieÊ siÚ wiÚcej na temat opracowywania elastycznych
i realistycznych harmonogramów projektu, przeczytaj rozdziaï 5.).
9 Wymaganych zasobów — niezbÚdnej liczby ludzi, iloĂci funduszy i innych
zasobów (aby dowiedzieÊ siÚ, jak okreĂliÊ, kogo musisz zaangaĝowaÊ w projekt,
przeczytaj rozdziaï 6. Informacje o tym, jak przygotowaÊ budĝet i okreĂliÊ iloĂÊ
pozostaïych niezbÚdnych zasobów, znajdziesz w rozdziale 7.).
Jak pokazuje rysunek 1.1, kaĝdy element wpïywa na dwa pozostaïe. Na przykïad
rozszerzenie typu i charakteru poĝÈdanych rezultatów moĝe wydïuĝyÊ czas realizacji
(przesunÈÊ datÚ zakoñczenia) lub zwiÚkszyÊ wymaganÈ iloĂÊ zasobów. PrzesuniÚcie
terminu zakoñczenia na wczeĂniejszÈ datÚ moĝe spowodowaÊ koniecznoĂÊ zawÚĝenia
rezultatów bÈdě zwiÚkszenia wydatków (na przykïad ze wzglÚdu na koniecznoĂÊ
wypïacania pracownikom pensji za nadgodziny). W ramach tej trzyczÚĂciowej definicji
odbywa siÚ praca majÈca przynieĂÊ oczekiwane rezultaty.
Rysunek 1.1.
PowiÈzania
miÚdzy trzema
gïównymi
elementami
projektu
ChoÊ na efektywnoĂÊ realizacji projektu wpïynÈÊ mogÈ równieĝ inne kwestie (dowiesz siÚ
o nich wiÚcej z podrozdziaïu „Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem?”), trzy wymienione
tu elementy skïadajÈ siÚ na definicjÚ projektu z trzech nastÚpujÈcych powodów:
9 Jedynym powodem istnienia projektu jest osiÈgniÚcie rezultatów okreĂlonych
9 Termin zakoñczenia projektu to nieodïÈczny element okreĂlenia, co uznajemy za
zakoñczonÈ powodzeniem realizacjÚ — aby speïniona zostaïa potrzeba, którÈ ma
zaspokoiÊ dany produkt, musi on zostaÊ dostarczony w odpowiednim terminie.
przez jego zakres.
9 DostÚpnoĂÊ zasobów decyduje o charakterze produktów, które mogÈ zostaÊ
uzyskane poprzez realizacjÚ projektu.
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 27
A Guide to the Project Management Body of Knowledge wydanie czwarte (PMBOK 4)
doprecyzowuje powyĝsze elementy poprzez:
9 PodkreĂlenie, ĝe pojÚcie produktu okreĂla podstawowÈ istotÚ tego, co ma powstaÊ
(na przykïad nowy program szkoleñ lub nowy lek), jak równieĝ jego wymagane
cechy (na przykïad tematy, które program szkoleñ musi poruszaÊ), okreĂlane
jako wïaĂciwoĂci.
9 WzmiankÚ, ĝe zasoby oznaczajÈ fundusze, jak równieĝ inne, niepieniÚĝne, zasoby,
takie jak ludzie, wyposaĝenie, surowce i budynki.
Jako waĝnÈ kwestiÚ w procesie definiowania projektu PMBOK4 okreĂla równieĝ ryzyko
(prawdopodobieñstwo, ĝe nie wszystko pójdzie zgodnie z planem) oraz zwraca uwagÚ,
ĝe do pomyĂlnego zrealizowania projektu niezbÚdne sÈ kompromisy pomiÚdzy wszystkimi
tymi czynnikami.
RóĝnorodnoĂÊ projektów
Projekty mogÈ przybieraÊ ogromnÈ iloĂÊ form i rozmiarów. Projekty mogÈ byÊ na przykïad:
9 Maïe lub duĝe.
x Budowa nowej linii metra, mogÈca kosztowaÊ ponad miliard dolarów i trwaÊ
10 – 15 lat, to projekt.
x Przygotowanie ad hoc raportu na temat sprzedaĝy w danym miesiÈcu, które
zajmie Ci dzieñ lub dwa, to takĝe projekt.
9 AngaĝowaÊ wiele osób lub tylko Ciebie.
x Przeszkolenie wszystkich 10 000 pracowników w zakresie nowej polityki
organizacji to projekt.
x Zrobienie przemeblowania w Twoim gabinecie to równieĝ projekt.
9 Sprecyzowane formalnÈ umowÈ lub nieformalnÈ zgodÈ.
x Podpisana z klientem umowa, na mocy której masz wybudowaÊ dom,
definiuje projekt.
x Zïoĝona koledze nieformalna obietnica zainstalowania nowego programu
na jego komputerze równieĝ oznacza projekt.
9 ZwiÈzane z pracÈ lub ĝyciem osobistym.
x Zorganizowanie w pracy dorocznej akcji krwiodawstwa to projekt.
x UrzÈdzenie przyjÚcia na 15 osób to równieĝ projekt.
Bez wzglÚdu na to, jakimi indywidualnymi cechami charakteryzuje siÚ Twój projekt,
definiujesz go przy uĝyciu tych samych, wymienionych wyĝej trzech elementów:
rezultatów (bÈdě zakresu), terminów rozpoczÚcia i zakoñczenia oraz zasobów. Informacje
niezbÚdne do pokierowania projektem sÈ w kaĝdym przypadku takie same, choÊ róĝny
moĝe byÊ czas i ïatwoĂÊ ich pozyskania. Im dokïadniej bÚdziesz planowaï swoje projekty
i zarzÈdzaï nimi, tym wiÚksze bÚdziesz miaï szanse na odniesienie sukcesu.
28 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego)
Cztery etapy kaĝdego projektu
Kaĝdy projekt, bez wzglÚdu na wielkoĂÊ, przechodzi cztery nastÚpujÈce etapy:
9 RozpoczÚcie projektu. Etap ten obejmuje wygenerowanie, ocenÚ i zdefiniowanie
potrzeby realizacji projektu oraz ogólnego podejĂcia do jego realizacji wraz ze
zgodÈ co do opracowania szczegóïowego planu projektu. Rezultatami tego etapu
mogÈ byÊ: zgoda na przejĂcie do kolejnej fazy, udokumentowanie potrzeb, jakie
ma zrealizowaÊ projekt, wstÚpne szacunki czasu i zasobów niezbÚdnych do jego
realizacji (zazwyczaj zamieszczane w karcie projektu) oraz wstÚpna lista osób,
które mogÈ byÊ nim zainteresowane, zaangaĝowane w jego realizacjÚ bÈdě na
które projekt moĝe mieÊ wpïyw.
9 Organizacja i przygotowania. Etap ten obejmuje stworzenie planu
precyzujÈcego oczekiwane rezultaty, zadania do wykonania, czas, koszt oraz
wymaganÈ wielkoĂÊ pozostaïych zasobów, jak równieĝ plan radzenia sobie
z gïównymi obszarami ryzyka. Rezultaty tego etapu obejmowaÊ mogÈ plan
dokumentujÈcy zamierzone rezultaty projektu oraz czas, zasoby oraz procesy
wsparcia majÈce pomóc w ich osiÈgniÚciu.
9 Praca nad projektem. Etap ten obejmuje utworzenie zespoïu projektowego oraz
systemów wsparcia projektu, wykonanie zaplanowanych prac oraz monitorowanie
i kontrolowanie ich przebiegu w celu zapewnienia zgodnoĂci z bieĝÈcym planem.
Rezultatami tego etapu mogÈ byÊ rezultaty realizacji projektu, raporty postÚpów
oraz inne rodzaje dokumentacji.
9 Zakoñczenie projektu. Etap ten obejmuje ocenÚ rezultatów projektu,
uzyskiwanie zatwierdzenia ze strony klientów, przesuwanie czïonków zespoïu
projektowego do nowych zadañ, koñcowe rozliczenia finansowe oraz
przeprowadzenie oceny poprojektowej. Rezultaty tego etapu mogÈ obejmowaÊ
ostateczne, akceptowane i zatwierdzone rezultaty projektu oraz sugestie
i rekomendacje dotyczÈce zastosowania wyniesionych doĂwiadczeñ w realizacji
podobnych przedsiÚwziÚÊ w przyszïoĂci.
PojÚcia okreĂlane innymi nazwami nie sÈ toĝsame z projektem
konkretnych projektów; w przeciwieñstwie jed-
nak do projektu program nigdy nie moĝe zostaÊ
w peïni zrealizowany. Na przykïad program pro-
mujÈcy zdrowy tryb ĝycia nigdy nie zostanie w peïni
zrealizowany (spoïeczeñstwo nigdy nie bÚdzie
w peïni poinformowane w zakresie zwiÈzanych
z programem kwestii), jeden lub kilka projektów
moĝe natomiast osiÈgnÈÊ konkretne rezultaty
zwiÈzane z celami programu (moĝe to byÊ na przy-
kïad warsztat na temat zapobiegania chorobom
serca). Po drugie, pojÚcie programu moĝe odnosiÊ
siÚ czasem do grupy okreĂlonych projektów, w któ-
rych dÈĝy siÚ do osiÈgniÚcia wspólnego celu.
Z projektem czÚsto mylone sÈ dwa niĝej wymie-
nione pojÚcia:
9 Proces — czyli seria rutynowych kroków po-
dejmowanych w celu zrealizowania okreĂlonej
funkcji, jak na przykïad proces dokonywania za-
kupów lub budĝetowanie. Proces nie jest jedno-
razowym dziaïaniem nastawionym na okreĂlony
rezultat; okreĂla natomiast, w jaki sposób powin-
no siÚ kaĝdorazowo wykonywaÊ danÈ funkcjÚ.
Procesy takie jak dziaïania zwiÈzane z zakupem
materiaïów czÚsto stanowiÈ czÚĂÊ projektów.
9 Program — pojÚcie to opisywaÊ moĝe dwie
róĝne sytuacje. Po pierwsze, program moĝe byÊ
zestawem celów, które mogÈ staÊ siÚ ěródïem
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 29
W przypadku niewielkich projektów caïy ten cykl ĝycia moĝe trwaÊ zaledwie kilka dni.
Przy duĝych projektach moĝe natomiast trwaÊ wiele lat! W praktyce kierownicy projektów
czÚsto dzielÈ duĝe projekty na oddzielne fazy, aby ïatwiej moĝna byïo skoncentrowaÊ siÚ
na ich kluczowych aspektach. Kaĝda taka faza traktowana jest jak miniprojekt i przechodzi
przez wszystkie cztery etapy. Bez wzglÚdu jednak na stopieñ zïoĝonoĂci projektu etapy
te zawsze pozostajÈ identyczne.
W Ăwiecie idealnym przed przejĂciem do nastÚpnego etapu koñczyïbyĂ etap poprzedni
i juĝ nigdy do niego nie wracaï. ¥wiat nie jest jednak idealny, a powodzenie projektu
czÚsto wymaga zastosowania elastycznego podejĂcia dostosowanego do sytuacji, które
napotkasz w praktyce, takich jak:
9 KoniecznoĂÊ jednoczesnej pracy nad dwoma bÈdě wiÚkszÈ liczbÈ etapów,
aby sprostaÊ napiÚtym terminom. Praca nad kolejnym etapem przed ukoñczeniem
bieĝÈcego zwiÚksza ryzyko zajĂcia koniecznoĂci powtórnego wykonywania zadañ,
co moĝe spowodowaÊ przekroczenie terminu i zuĝycie wiÚkszej iloĂci zasobów,
niĝ poczÈtkowo planowano. JeĂli zdecydujesz siÚ na tÚ strategiÚ, upewnij siÚ,
ĝe Twoi wspóïpracownicy zdajÈ sobie sprawÚ ze zwiÈzanego z niÈ potencjalnego
ryzyka i kosztów (wiÚcej o ocenie ryzyka i radzeniu sobie z nim przeczytasz
w rozdziale 8.).
9 Czasami dowiadujesz siÚ pewnych rzeczy w trakcie trwania projektu.
Pomimo wysiïków wïoĝonych w ocenÚ wykonalnoĂci projektu oraz przygotowanie
szczegóïowych planów moĝe siÚ okazaÊ, ĝe nie bÚdziesz w stanie zrealizowaÊ
tego, co wydawaïo Ci siÚ moĝliwe. Gdy dojdzie do takiej sytuacji, moĝe zajĂÊ
koniecznoĂÊ powrotu do wczeĂniejszych etapów i ponownego ich przemyĂlenia
z uwzglÚdnieniem uzyskanych informacji.
9 Zdarza siÚ, ĝe sprawy przyjmujÈ nieoczekiwany obrót. PoczÈtkowa ocena
wykonalnoĂci i spodziewanych korzyĂci oparta jest na mocnych podstawach, a plan
jest szczegóïowy i realistyczny. Niestety, w trakcie realizacji projektu z organizacji
odchodzÈ bez ostrzeĝenia kluczowi czïonkowie zespoïu. Albo pojawia siÚ nowa
technologia bardziej zdatna do Twoich celów niĝ ta, której planowaïeĂ uĝyÊ
poczÈtkowo. Poniewaĝ zignorowanie tych zdarzeñ moĝe powaĝnie zagroziÊ
powodzeniu projektu, musisz powróciÊ do wczeĂniejszych etapów i przeanalizowaÊ
je w Ăwietle nowych warunków.
Jak zdefiniowaÊ zarzÈdzanie projektem?
ZarzÈdzanie projektem to proces polegajÈcy na poprowadzeniu projektu od jego
poczÈtku, poprzez fazÚ jego realizacji, aĝ do jego zakoñczenia. ZarzÈdzanie projektem
obejmuje piÚÊ zestawów procesów, które szczegóïowo opiszÚ w kolejnych podrozdziaïach:
9 Procesy rozpoczÚcia (inicjowania): sprecyzowanie potrzeby biznesowej,
okreĂlenie kluczowych oczekiwañ i wymaganych zasobów oraz wstÚpne
okreĂlenie grona odbiorców mogÈcych odgrywaÊ pewnÈ rolÚ w projekcie.
9 Procesy planowania: sprecyzowanie zakresu projektu, ram czasowych,
zasobów oraz czynników ryzyka, jak teĝ planowanych metod prowadzenia
komunikacji, kontroli jakoĂci oraz zakupu zewnÚtrznych produktów i usïug.
30 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego)
9 Procesy realizacji: stworzenie zespoïu projektowego i zarzÈdzanie nim,
komunikowanie siÚ z odbiorcami projektu oraz realizacja planów projektu.
9 Procesy nadzoru i kontroli: Ăledzenie rezultatów i podejmowanie dziaïañ
niezbÚdnych do skutecznego realizowania planu projektu w celu osiÈgniÚcia
zamierzonych rezultatów.
9 Procesy zakoñczenia: zakoñczenie wszystkich dziaïañ zwiÈzanych z projektem.
Jak pokazuje rysunek 1.2, powyĝsze grupy procesów pomagajÈ przeprowadziÊ projekt
przez cztery etapy jego cyklu ĝycia. Procesy zwiÈzane z inicjowaniem projektu wspierajÈ
prace zwiÈzane z jego rozpoczÚciem, a procesy zwiÈzane z planowaniem wspierajÈ etap
organizacji i przygotowañ. Procesy zwiÈzane z realizacjÈ pomagajÈ w wykonywaniu
zadañ zwiÈzanych z wïaĂciwymi pracami nad projektem, a procesy zwiÈzane z zakoñczeniem
projektu wykorzystywane sÈ, aby doprowadziÊ go do koñca. Rysunek ten ilustruje
potencjalnÈ koniecznoĂÊ wielokrotnego przechodzenia od procesów zwiÈzanych
z realizacjÈ z powrotem do procesów planowania ze wzglÚdu na zaistnienie problemów,
którym naleĝy zaradziÊ, lub z powodu nowych informacji pojawiajÈcych siÚ w trakcie
prac realizacyjnych. Procesy zwiÈzane z nadzorem i kontrolÈ wykorzystywane sÈ
wreszcie na kaĝdym z czterech etapów, aby zagwarantowaÊ planowy przebieg prac.
Rysunek 1.2.
PiÚÊ grup pro-
cesów wspie-
rajÈcych cztery
etapy cyklu ĝy-
cia projektu
Do skutecznej realizacji tych procesów niezbÚdne sÈ trzy rzeczy:
9 Informacja: rzetelne, aktualne i peïne dane zwiÈzane z planowaniem, kontrolÈ
9 Komunikacja: udostÚpnianie odpowiednim osobom i grupom jasnych,
9 Zaangaĝowanie: zobowiÈzanie siÚ poszczególnych czïonków zespoïu do
ogólnodostÚpnych i aktualnych informacji w trakcie trwania projektu.
efektów oraz koñcowÈ ocenÈ projektu.
osiÈgniÚcia ustalonych rezultatów w ramach wyznaczonego harmonogramu i budĝetu.
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 31
Przyjrzyjmy siÚ procesom rozpoczÚcia
Wszystkie projekty zaczynajÈ siÚ od pomysïu. Klient Twojej organizacji moĝe
sformuïowaÊ nowÈ potrzebÚ, Twój szef moĝe znaleěÊ nowy rynek do zbadania
lub teĝ sam wpadasz na pomysï usprawnienia procesu skïadania zamówieñ.
Zdarza siÚ, ĝe proces rozpoczÚcia ma charakter nieformalny. Przy maïych projektach
moĝe siÚ na niego skïadaÊ wyïÈcznie dyskusja i ustna zgoda. W innych przypadkach,
zwïaszcza wiÚkszych projektów, projekt musi przejĂÊ formalnÈ weryfikacjÚ i zostaÊ
zatwierdzony przez Twojego szefa lub inne osoby z wyĝszego szczebla organizacji.
PodejmujÈc decyzjÚ o zatwierdzeniu projektu, decydenci rozwaĝajÈ dwie nastÚpujÈce
kwestie:
9 Czy powinniĂmy to zrobiÊ? Czy spodziewane korzyĂci warte sÈ kosztów,
które bÚdziemy musieli ponieĂÊ? Czy istniejÈ lepsze sposoby na rozwiÈzanie
tego problemu?
9 Czy jesteĂmy w stanie to zrobiÊ? Czy projekt jest technicznie wykonalny?
Czy dostÚpne sÈ wymagane zasoby?
JeĂli odpowiedě na oba pytania jest twierdzÈca, projekt moĝe przejĂÊ do fazy organizacji
i przygotowañ (patrz kolejny podrozdziaï), w trakcie której powstaje plan projektu.
Jeĝeli odpowiedziÈ jest kategoryczne i stanowcze „nie”, projekt nie powinien byÊ pod
ĝadnym pozorem kontynuowany. Jeĝeli nie istnieje ĝaden sposób, aby projekt staï siÚ
zasadny lub wykonalny, decydenci powinni go niezwïocznie anulowaÊ. Jakikolwiek
inny sposób postÚpowania to gwarancja zmarnowanych Ărodków, niewykorzystanych
moĝliwoĂci i frustracji pracowników. (Zapoznaj siÚ z ramkÈ „Przeprowadzanie analizy
kosztów i korzyĂci”, jeĂli potrzebna jest Ci dodatkowa pomoc w znalezieniu odpowiedzi
na pierwsze pytanie).
Zaïóĝmy, ĝe jesteĂ w swojej organizacji kierownikiem dziaïu publikacji. WïaĂnie
poproszono CiÚ o wydrukowanie w ciÈgu 10 minut dokumentu liczÈcego 20 000 stron,
co wymaga sprzÚtu bÚdÈcego w stanie drukowaÊ 2000 stron na minutÚ.
Po konsultacji z podwïadnymi dostajesz potwierdzenie, ĝe posiadana przez was maszyna
moĝe w ciÈgu minuty wydrukowaÊ maksymalnie 500 stron. Od dostawców dowiadujesz
siÚ, ĝe najwydajniejsza dostÚpna na rynku maszyna drukarska jest w stanie wydrukowaÊ
najwyĝej 1000 stron na minutÚ. Czy powinieneĂ zgodziÊ siÚ na plan i zrealizowaÊ projekt,
wiedzÈc, ĝe nie jesteĂ w stanie sprostaÊ postawionym wymogom? OczywiĂcie, ĝe nie.
Zamiast obiecywaÊ coĂ, z czego nie jesteĂ w stanie siÚ wywiÈzaÊ, moĝesz spróbowaÊ
zapytaÊ klienta o moĝliwoĂÊ zmiany warunków zamówienia. Na przykïad czy bÚdzie
skïonny zgodziÊ siÚ na wydrukowanie dokumentu w ciÈgu 20 minut lub teĝ na
wydrukowanie w ciÈgu 10 minut tylko niektórych czÚĂci dokumentu i póěniejsze
wydrukowanie reszty.
Przy niektórych projektach moĝesz dojĂÊ do wniosku, ĝe nie jesteĂ w stanie sprostaÊ
jakiemuĂ wymogowi lub ĝe korzyĂci z realizacji projektu nie zrekompensujÈ poniesionych
kosztów. W takich przypadkach zawsze zasiÚgaj opinii osób, które zaplanowaïy
lub zatwierdziïy projekt. MogÈ dysponowaÊ informacjami, których Ty nie posiadasz,
lub teĝ moĝe siÚ okazaÊ, ĝe zatwierdzajÈc projekt, nie wziÚïy pod uwagÚ dodatkowych
informacji, którymi dysponujesz.
32 CzÚĂÊ I: Oczekiwania zwiÈzane z projektem (kto, co i dlaczego)
Przeprowadzanie analizy kosztów i korzyĂci
Analiza kosztów i korzyĂci to porównawcze zestawienie
wszystkich korzyĂci, które spodziewasz siÚ odnieĂÊ
dziÚki realizacji swojego projektu, oraz wszystkich
kosztów zwiÈzanych z rozpoczÚciem projektu, jego
realizacjÈ oraz utrzymaniem zmian bÚdÈcych jego rezul-
tatem. Analiza kosztów i korzyĂci pomoĝe Ci:
9 ZdecydowaÊ o przystÈpieniu do projektu lub zde-
cydowaÊ, którego z kilku moĝliwych projektów
powinieneĂ siÚ podjÈÊ.
9 SformuïowaÊ odpowiednie cele projektu.
9 StworzyÊ odpowiednie miary przed i po, okreĂlajÈce
9 PrzygotowaÊ szacunki iloĂci zasobów wymaga-
stopieñ powodzenia projektu.
nych do realizacji.
Niektóre ze spodziewanych korzyĂci moĝna wyraziÊ
pieniÚĝnie (mogÈ to byÊ na przykïad zmniejszone
koszty operacyjne lub wyĝsze zyski). W przypadku
innych korzyĂci moĝliwe jest liczbowe oszacowanie
tylko niektórych ich aspektów. JeĂli Twój projekt ma
poprawiÊ morale pracowników, to za zwiÈzane z nim
korzyĂci uznaÊ moĝesz na przykïad mniejszÈ rotacjÚ,
wyĝszÈ wydajnoĂÊ pracy, mniejszÈ absencjÚ oraz
mniejszÈ liczbÚ skarg. Tam, gdzie to tylko moĝliwe,
koszty i korzyĂci powinny byÊ wyraĝane pieniÚĝnie,
aby uïatwiÊ oszacowanie wartoĂci netto projektu.
Weě pod uwagÚ koszty zwiÈzane ze wszystkimi eta-
pami projektu. Koszty takie mogÈ mieÊ charakter jedno-
razowy (na przykïad koszty pracy, nakïadów inwesty-
cyjnych lub koszty niektórych dziaïañ i usïug) lub teĝ
cykliczny (dodatkowy personel, zapasy i materiaïy lub
koszty napraw i utrzymania). Ponadto weě pod uwagÚ
równieĝ:
9 Potencjalne koszty niezrealizowania projektu.
9 Potencjalne koszty jego nieudanej realizacji.
9 Koszty alternatywne (innymi sïowy, potencjalne
korzyĂci z przeznaczenia Ărodków na zakoñczonÈ
powodzeniem realizacjÚ innego projektu).
Im dalej w przyszïoĂÊ wybiega Twoja analiza, tym
waĝniejsze staje siÚ przeliczenie szacowanej wielko-
Ăci korzyĂci po odjÚciu kosztów na dzisiejszÈ wartoĂÊ
pieniÈdza. Niestety, w im dïuĝszej perspektywie pla-
nujesz, tym mniej moĝesz byÊ pewien swoich sza-
cunków. ByÊ moĝe oczekujesz wieloletniego czerpa-
nia korzyĂci z nowego systemu komputerowego, ale
teĝ moĝe siÚ okazaÊ, ĝe w wyniku postÚpu technolo-
gicznego Twój nowy system juĝ po roku stanie siÚ
przestarzaïy.
nieĂÊ korzyĂci.
StÈd teĝ na analizÚ kosztów i korzyĂci wpïywajÈ dwa
nastÚpujÈce czynniki:
9 W jak dalekiej przyszïoĂci spodziewasz siÚ od-
9 Na jakich zaïoĝeniach opierasz swojÈ analizÚ.
Nawet jeĂli nie chcesz podejmowaÊ siÚ samodziel-
nego wykonania analizy kosztów i korzyĂci, koniecznie
powinieneĂ sprawdziÊ, czy projekt juĝ takÈ analizÚ po-
siada, a jeĂli tak, to jakie byïy jej dokïadne ustalenia.
Przewaga spodziewanych korzyĂci z projektu nad
szacowanymi kosztami wyraĝonymi wedïug obecnej
wartoĂci pieniÈdza to jego wartoĂÊ bieĝÈca netto
(ang. net present value, NPV). WartoĂÊ bieĝÈca netto
opiera siÚ na nastÚpujÈcych przesïankach:
9 Inflacja: siïa nabywcza dolara bÚdzie za rok niĝ-
sza niĝ obecnie. JeĂli stopa inflacji za kolejne 12
miesiÚcy wyniesie 3 , to za dzisiejszego dolara
bÚdziesz mógï za rok kupiÊ towary, które dziĂ
kosztujÈ nieco ponad 97 centów. Innymi sïowy,
za 12 miesiÚcy wydasz dolara na zakup tego, za
co dziĂ zapïaciïbyĂ 97,09 centa.
9 Utracony zwrot z inwestycji: jeĂli wydasz pie-
niÈdze na realizacjÚ rozwaĝanego projektu, stra-
cisz przyszïe zyski, które mógïbyĂ mieÊ z uloko-
wania ich w sposób zapewniajÈcy gwarantowany
zwrot. JeĂli na przykïad ulokujesz w banku dolara
z oprocentowaniem 3 w skali roku i rocznÈ kapi-
talizacjÈ, to za 12 miesiÚcy otrzymasz 1,03 dolara
(zakïadajÈc zerowÈ inflacjÚ).
Aby uwzglÚdniÊ te kwestie przy obliczaniu NPV, mu-
sisz okreĂliÊ nastÚpujÈce wielkoĂci:
9 StopÚ dyskonta: czynnik odzwierciedlajÈcy przy-
szïÈ wartoĂÊ 1 dolara w dzisiejszych pieniÈdzach
na podstawie wielkoĂci zarówno inflacji, jak i utra-
conego zwrotu z inwestycji.
9 Dopuszczalny okres zwrotu: po jakim okresie
inwestycja przyniesie korzyĂci, które zrównowaĝÈ
koszty.
Poza obliczeniem NPV dla róĝnych stóp dyskonta i okre-
sów zwrotu dla kaĝdego okresu zwrotu oblicz równieĝ
wewnÚtrznÈ stopÚ zwrotu projektu (wielkoĂÊ stopy
dyskonta, przy której NPV wyniósïby zero).
Rozdziaï 1: ZarzÈdzanie projektami — klucz do osiÈgniÚcia wyników 33
OceniajÈc potencjalnÈ wartoĂÊ, koszt i wykonalnoĂÊ projektu, staraj siÚ nie czyniÊ
odgórnych zaïoĝeñ. JeĂli na przykïad Twoja proĂba o wyznaczenie pracownikom
nadgodzin zostaïa w przeszïoĂci odrzucona, nie znaczy to, ĝe zostanie odrzucona
równieĝ w tym przypadku.
PrzeglÈd procesów planowania
JeĂli wiesz juĝ, co masz nadziejÚ osiÈgnÈÊ, i wierzysz, ĝe bÚdzie to moĝliwe, musisz
stworzyÊ szczegóïowy plan opisujÈcy sposób, w jaki zamierzasz tego wraz z zespoïem
dokonaÊ. W swoim planie powinieneĂ zawrzeÊ nastÚpujÈce punkty:
9 Omówienie powodów realizacji projektu (z rozdziaïu 2. dowiesz siÚ, co dokïadnie
9 Szczegóïowy opis zamierzonych rezultatów (sposób opisu poĝÈdanych rezultatów
9 Wykaz wszystkich ograniczeñ, które trzeba bÚdzie braÊ pod uwagÚ w trakcie
przedstawiono w rozdziale 2.).
zawrzeÊ w tym punkcie).
omówiono w rozdziale 2.).
realizacji (na temat róĝnych rodzajów ograniczeñ, z którymi moĝesz siÚ zetknÈÊ
podczas realizacji, przeczytasz szerzej w rozdziale 2.).
9 Wykaz wszystkich zaïoĝeñ dotyczÈcych projektu (sposób opisu takich zaïoĝeñ
9 Wykaz zadañ do wykonania (w rozdziale 4. opisano, jak okreĂliÊ peïny zakres
9 PrzeglÈd ról, jakie bÚdziesz peïniï Ty oraz poszczególni czïonkowie Twojego
niezbÚdnych prac).
zespoïu (informacje o tym, w jaki sposób opisywaÊ role i zakresy odpowiedzialnoĂci,
znajdziesz w rozdziale 10.).
9 Szczegóïowy harmonogram projektu (jak opracowaÊ taki harmonogram,
9 W
Pobierz darmowy fragment (pdf)