Książka stanowi praktyczny poradnik dla osób realizujących projekty finansowane ze środków publicznych, w tym projekty współfinansowane z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Zawarte w nim informacje pomogą zarówno w dok żadnym zaplanowaniu projektu, jak i w zarządzaniu nim. Dzięki tej publikacji czytelnik zdobędzie wiedzę na temat takich kwestii, jak: - opracowanie koncepcji projektu, - analiza możliwości finansowania projektu ze środków funduszy strukturalnych, - przygotowanie studium wykonalności projektu, - zarządzanie operacyjne projektem, - tworzenie zespołu projektowego, - zarządzanie zmianą - zarządzanie finansowe, - zarządzanie jakością projektu, - monitoring i ewaluacja projektu. Zagadnienia te zostały omówione na przykładzie projektu mającego na celu popularyzację walorów turystycznych gminy oraz wzrost dochodów z turystyki. Publikacja powinna zainteresować pracowników administracji, będzie ona również przydatna dla firm oraz organizacji zamierzających realizować różnego rodzaju projekty.
Darmowy fragment publikacji:
F.F. Fiore
JAK SZYBKO PRZYGOTOWAĆ BIZNESPLAN
M. Dziekoński, R. Kozielski
JAK SZYBKO NAPISAĆ PROFESJONALNY PLAN MARKETINGOWY
pod red. E. Nowaka
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI
J.R. Katzenbach, D.K. Smith
SIŁA ZESPOŁÓW
Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji
M. Kossowska, I. Sołtysińska
BUDOWANIE ZESPOŁÓW
Materiały szkoleniowe – ćwiczenia, formularze, wskazówki
dla prowadzącego
T. Oleksyn
P. Ward
ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI
Teoria i praktyka
OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI
M. Sidor-Rządkowska
KSZTAŁTOWANIE NOWOCZESNYCH SYSTEMÓW OCEN
PRACOWNIKÓW
G. Probst, S. Raub,
K. Romhardt
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI
J. Pfeffer, R.I. Sutton
WIEDZA A DZIAŁANIE
Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji
S. Borkowska
STRATEGIE WYNAGRODZEŃ
M. Dale
P.M. Senge
J. Penc
K. Wach
K. Wach
SKUTECZNA REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW
PIĄTA DYSCYPLINA
Teoria i praktyka organizacji uczących się
SZTUKA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA
Kierowanie firmą z myślą o jutrze i procesach integracji z Unią
Europejską
JAK ZAŁOŻYĆ FIRMĘ W UNII EUROPEJSKIEJ
SYSTEMY PODATKOWE KRAJÓW UNII EUROPEJSKIEJ
P. Steele, J. Murphy, R. Russill
JAK ODNIEŚĆ SUKCES W NEGOCJACJACH
Pełna oferta wydawnicza jest dostępna na stronie www.profinfo.pl
Projekty współfinansowane.indd 2
2007-02-09 09:49:53
Projekty współfinansowane.indd 3
2007-02-09 09:49:53
Autorzy
Emil Bukłaha, rozdz. 1, 2 (s. 77–106)
Rafał Kunaszyk, rozdz. 2 (s. 106–124)
Michał Szwabe, rozdz. 3
Zbigniew Brzeziński, rozdz. 4, 6, 7
Barbara Marczyńska, rozdz. 5
Piotr Białowolski, Marcin Małecki, rozdz. 8
Marcin Wróbel, rozdz. 9
Iwona Barszcz, rozdz. 10
Recenzenci
Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki, Szkoła Główna Handlowa
Anna Choma, Kierownik Wydziału Obsługi Europejskiego Funduszu Społecznego
w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Warszawie
Projekt graficzny okładki i zdjęcie
Barbara Widłak
Redaktor: Piotr Budny
Redaktor techniczny: Janina Burek
Korekta: Anna Krzesz
© Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2007
All rights reserved.
ISBN 978-83-7526-038-0
Wydane przez:
Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o.
Redakcja Wydawnictw Książkowych i Czasopism Prawniczych
01–231 Warszawa, ul. Płocka 5a
tel. (022) 535 80 00
Redakcja Książek
31–156 Kraków, ul. Zacisze 7
tel. (012) 630 46 00
e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl
www.wolterskluwer.pl
Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl
Łamanie: Wojciech Prażuch
Druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Naukowych Sp. z o.o.
Łódź, ul. Żwirki 2
Projekty współfinansowane.indd 4
2007-02-09 09:49:53
SpiS treści
Wstęp ............................................................................................................................9
Założenia projektu ......................................................................................................11
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu ...............................................13
Emil Bukłaha
Co to jest projekt i jak można nim zarządzać ....................................................13
Inicjowanie i definiowanie projektu ..................................................................25
Planowanie realizacji projektu..........................................................................32
Informatyczne wsparcie procesu planowania ...................................................73
2. Planowanie projektu według metody project cycle management ......................77
Emil Bukłaha, Rafał Kunaszyk
Zastosowanie metody PCM w zarządzaniu
projektami współfinansowanymi ze środków europejskich ................................77
Macierz logiczna ..............................................................................................80
Studium wykonalności ....................................................................................106
3. Możliwości uzyskania dofinansowania z funduszy Unii Europejskiej .............125
Michał Szwabe
Od czego rozpocząć procedurę uzyskiwania środków z funduszy
strukturalnych ................................................................................................126
Na co można uzyskać środki i gdzie szukać informacji o możliwościach
dofinansowania ..............................................................................................128
Gdzie i kiedy złożyć projekt ...........................................................................132
Jak przygotować projekt, aby miał szansę na dofinansowanie .........................134
4. Dobór uczestników i zarządzanie zespołem projektowym ...............................142
Zbigniew Brzeziński
„Aktorzy” projektów ......................................................................................143
Jak robić właściwe rzeczy we właściwy sposób ...............................................147
Projekty współfinansowane.indd 5
2007-02-09 09:49:53
Spis treści
Tworzenie zespołu. Jak prowadzić rekrutację i selekcję ..................................149
Budowanie zespołu projektowego ..................................................................157
5. Motywacja uczestników zespołu projektowego .................................................167
Barbara Marczyńska
Źródła zaangażowania uczestników zespołu projektowego ..............................168
Profil motywacyjny uczestnika zespołu ...........................................................172
Korzyści wynikające z zarządzania opartego na zaangażowaniu ......................175
Techniki zwiększania motywacji i zaangażowania ...........................................177
Czynniki demotywujące .................................................................................185
Wypalenie zawodowe w procesie pracy zespołowej .........................................188
Rola lidera w motywowaniu zespołu projektowego ..........................................190
Wpływ sposobu formułowania i prezentowania celów projektu
na motywację uczestników ..............................................................................193
Budowanie relacji interpersonalnych w zespole .............................................195
Ocena zaangażowania uczestników projektu ...................................................197
Zwiększanie satysfakcji wykonawców projektu przez ich oddziaływanie
na lidera .........................................................................................................201
6. Zarządzanie zmianą ...........................................................................................204
Zbigniew Brzeziński
Świadomość zmian ........................................................................................205
Proces zmian .................................................................................................206
Reakcje ludzi na zmiany ................................................................................208
Jak wprowadzać zmiany .................................................................................209
Stabilizacja czy zmiana? .................................................................................210
Komunikacja ..................................................................................................210
Czas potrzebny na wprowadzenie zmian .........................................................211
Jak realizować zmiany ...................................................................................212
Etapy wprowadzania zmiany ...........................................................................214
7. Techniki heurystyczne w zarządzaniu projektami ...........................................216
Zbigniew Brzeziński
Role uczestników zespołu projektowego w technikach heurystycznych ...........218
Charakterystyka technik heurystycznych ........................................................218
Ograniczenia i wady technik twórczego rozwiązywania problemów .................232
Podsumowanie................................................................................................232
8. Ryzyko projektu ................................................................................................233
Piotr Białowolski, Marcin Małecki
Źródła ryzyka ................................................................................................234
Metody ograniczania ryzyka projektu ..............................................................238
Ryzyko wynikające z otoczenia projektu .......................................................240
Projekty współfinansowane.indd 6
2007-02-09 09:49:53
Spis treści
Kwantyfikacja i modelowanie ryzyka projektu ................................................242
Kiedy przerwać realizację projektu .................................................................245
9. Zarządzanie jakością .........................................................................................247
Marcin Wróbel
Oczekiwania klienta i użytkownika co do jakości ............................................247
Planowanie oparte na produktach ..................................................................249
Opisy produktów projektu oraz kryteria jakości .............................................250
Plan jakości projektu ......................................................................................253
Techniki zarządzania jakością ........................................................................258
10. Monitoring i ewaluacja projektu ......................................................................261
Iwona Barszcz
Monitoring projektu ........................................................................................263
Audyt .............................................................................................................269
Ewaluacja projektu.........................................................................................271
Podsumowanie................................................................................................287
Bibliografia ...............................................................................................................289
Projekty współfinansowane.indd 7
2007-02-09 09:49:53
Projekty współfinansowane.indd 8
2007-02-09 09:49:53
WStęp
Oddajemy do rąk czytelników poradnik niezbędny osobom, które na co dzień
realizują lub zamierzają realizować projekty współfinansowane ze środków
publicznych. Praktyczne informacje zawarte w tej książce pomogą w dokładnym
zaplanowaniu projektu i w zarządzaniu nim, tak aby doprowadzić do jego pomyśl-
nego zakończenia, a tym samym osiągnięcia wszystkich zakładanych celów.
Na początku poradnika przedstawione zostały założenia projektu, którego
poszczególne etapy planowania i realizacji opisane są w dalszych częściach
tekstu. Po przeczytaniu założeń projektu można samemu zastanowić się, od
czego trzeba rozpocząć planowanie i na jakie aspekty zwrócić uwagę w trakcie
jego realizacji.
Szczególny nacisk położyliśmy na zagadnienia związane z planowaniem
projektu oraz zarządzaniem zespołem projektowym, uważamy bowiem, że
stworzenie dobrego projektu wymaga dokładnego zaplanowania i że to właśnie
czynnik ludzki decyduje o powodzeniu tego przedsięwzięcia.
Pomysł napisania poradnika zrodził się podczas cyklu zajęć szkoleniowych
z dziedziny zarządzania projektami, organizowanych przez Mazowieckie Centrum
Szkoleń dla pracowników administracji samorządowej z terenu Mazowsza. Szko-
lenia te cieszyły się dużym zainteresowaniem uczestników. Okazało się bowiem,
że osoby, które po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej oddelegowano do
pracy w środowisku projektowym, chciałyby wykonywać swoje obowiązki pro-
fesjonalnie, ale brakuje im kompetencji w tej dziedzinie.
Pracownicy administracji nie są jedyną grupą, którą zainteresuje niniejsza
publikacja. Będzie ona również przydatna dla firm oraz organizacji zamierzają-
cych działać w środowisku projektowym. Została przez nas opracowana tak, aby
odsłonić wszelkie tajniki pracy w tym środowisku. Znajdą w niej jednak coś dla
siebie także osoby mające duży zasób wiedzy o zarządzaniu projektami.
Projekty współfinansowane.indd 9
2007-02-09 09:49:53
10
Wstęp
Niniejszy poradnik napisali eksperci z długoletnim doświadczeniem w pracy
w środowisku projektowym oraz pracownicy naukowi czołowych polskich uczelni
ekonomicznych.
Życzymy owocnej lektury!
Autorzy
Projekty współfinansowane.indd 10
2007-02-09 09:49:53
Założenia projektu
Nowo mianowany burmistrz poinformował naczelnika jednego z wydziałów
w Urzędzie Gminy o zmianie charakteru jego pracy i wyznaczył mu główne
zadanie na następne dwa lata. Zadaniem tym jest przygotowanie oraz wdro-
żenie projektu zgodnie z założeniami przedstawionymi przez burmistrza.
Naczelnik wydziału nigdy wcześniej nie pracował w wielodyscyplinarnym
środowisku projektowym, stąd też nie za bardzo wie, jak się do tego zabrać.
A na przedstawienie gotowego projektu ma tylko miesiąc...
Gmina
Gminę zamieszkuje około 6000 osób. Ma ona niespełna 200 km2, z czego
5000 ha zajmują lasy, a 600 ha jeziora. Gmina leży na terenie parku krajo-
brazowego. Są w nim cztery rezerwaty, liczne pomniki przyrody oraz osiem
malowniczo położonych jezior. Dostępność komunikacyjna gminy jest bardzo
duża. Można tam dojechać pociągami (trakcja kolejowa), autobusami dale-
kobieżnymi (liczne przystanki), a ponadto w promieniu 150 km znajdują się
lotnisko międzynarodowe oraz aglomeracja stołeczna. Przez gminę biegną
trzy drogi wojewódzkie.
Szlaki turystyczne na terenie gminy idealnie nadają się do uprawiania
turystyki pieszej, rowerowej i konnej. W sezonie zimowym można wykorzy-
stywać szlaki piesze i rowerowe jako trasy biegowe dla narciarzy oraz dla
sań ciągniętych przez psie zaprzęgi. Jeziora leżą pośród wzgórz z osłoniętymi
lasem polanami. Są tam trzy trasy zjazdowe (narciarstwo alpejskie dla po-
czątkujących) z niewielkimi wyciągami oraz skocznia narciarska dla dzieci
(punkt K – 6,5 m). Na pięciu jeziorach można uprawiać sporty wodne: że-
glarstwo, kajakarstwo, windsurfing, pływanie. Pozostałe jeziora to rezerwaty
dzikiego ptactwa, a jednocześnie – ze względu na bogactwo ryb – raj dla
wędkarzy. Na terenie gminy jest też stadion, kilka zaniedbanych już boisk
sportowych, trzy przystanie żeglarskie, nowo wytyczone pole golfowe oraz
dwa korty tenisowe.
W rankingu opublikowanym ostatnio przez jedno z czołowych ogólnopol-
skich czasopism gmina została uznana za jedną z najbardziej ekologicznych
w Polsce.
Projekty współfinansowane.indd 11
2007-02-09 09:49:54
12
Założenia projektu
problem
Wydaje się, że głównie ze względu na położenie w centralnej części Polski
gmina jest stosunkowo rzadko odwiedzana przez turystów. Polscy turyści
preferują wyjazdy albo w góry, albo nad morze. Jak wynika ze statystyk In-
stytutu Turystyki, Polacy obierają za cel tak zwanych krajowych wyjazdów
długookresowych (5 i więcej dni) najczęściej morze (23 ) i góry (21 ). Nad
jeziora jeździ tylko 15 turystów. Jeżeli chodzi o wyjazdy krótkookresowe
(2–4 dni), to najwięcej osób – 35 ogółu, wyjeżdża do innych miast, a nad
jeziora jedynie 12 . Turyści zagraniczni przyjeżdżający do Polski najczęściej
odwiedzają duże miasta, następnie Mazury, tereny nadmorskie oraz góry.
Problemem jest także to, że polscy miłośnicy wypoczynku nad jeziorami
wybierają przede wszystkim Mazurski Park Krajobrazowy, a nie naszą gmi-
nę, mimo jej malowniczego położenia i bliskości aglomeracji stołecznej, co
stanowi o jej niewykorzystanym potencjale.
projekt
Popularyzacja walorów turystycznych gminy.
cel strategiczny
Wzrost dochodów z turystyki w gminie.
Założenia projektu
Czas trwania projektu – 2 lata.
1. Zorganizowanie punktu informacji turystycznej.
1.1. Organizacja punktu stacjonarnego.
1.2. Organizacja mobilnych punktów informacji.
1.3. Organizacja turystycznego telecentrum.
2. Zorganizowanie kampanii promocyjnej powiatu, obejmującej niżej wy-
mienione elementy.
2.1. Tradycyjne nośniki reklamowe (foldery, billboardy, informatory
2.2. Imprezy (pikniki, wydarzenia kulturalne, przeglądy) promujące ofertę
i inne publikacje).
turystyczną powiatu.
2.3. Transfer elektroniczny.
3. Zwiększenie kwalifikacji kadr w zakresie profesjonalizacji i rozwoju oferty
turystycznej w gminie.
Projekty współfinansowane.indd 12
2007-02-09 09:49:54
1
inicjoWanie, definioWanie
i planoWanie projeKtu
Emil Bukłaha
co to jest projekt i jak można nim zarządzać
Kierownik projektu – czy się nadaję?1
Codziennie inżynierom, sprzedawcom, technikom i niezliczonej rzeczy innych
pracowników zostaje przypisana rola kierownika (menedżera) projektu (project
manager – PM), a więc osoby ostatecznie odpowiedzialnej za sukces lub klę-
skę projektu, uprawnionej do podejmowania decyzji przynajmniej w sprawach
operacyjnych. Każdy z nich jest bardzo dobry w tym, co wykonywał do tej pory.
Nagle jednak ci doskonali pracownicy mają zarządzać projektami, chociaż nie
robili tego nigdy w życiu. Właściwe zatem będzie nazwanie ich popularniejszym
(choć nieformalnym) określeniem „przypadkowi kierownicy projektów”. Taki
„przypadkowy” menedżer to ktoś, kto został wyznaczony do odgrywania tej roli
ze względu na konieczność organizacyjną, i to raczej przypadkiem niż w ramach
zaplanowanej i przemyślanej ścieżki kariery.
Jeśli zostałeś takim przypadkowym menedżerem projektu, najpierw powinie-
neś się zastanowić, czy jesteś stworzony do tej roli. Być może początkowo twoja
odpowiedź będzie brzmieć „nie”, jednak z ostateczną decyzją powstrzymaj się
dopóty, dopóki nie rozważysz zalet swojej nowej sytuacji zawodowej. Dlaczego?
Otóż jeśli swój pierwszy projekt zrealizujesz dobrze, to są duże szanse, że zosta-
niesz poproszony o poprowadzenie następnych i dzięki temu rozpoczniesz nową
ścieżkę swej kariery. Musisz jednak pamiętać, że z reguły jest to praca trudna,
wymagająca niemałej odporności psychicznej.
1 Opracowano na podstawie: G.R. Heerkens, Jak zarządzać projektami, RM, Warszawa
2003, s. 2–5.
Projekty współfinansowane.indd 13
2007-02-09 09:49:54
14
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
Tabela 1.1. Zalety i wady pełnienia funkcji menedżera projektu
Zalety
Wady
1. Często bywa odskocznią
do awansu.
2. Daje silne poczucie dokonania
czegoś ważnego.
3. Zapewnia różnorodność – nie ma
dwóch takich samych dni pracy.
4. Daje znaczną swobodę wyboru.
5. Stwarza możliwość dokonania
zmiany w całej organizacji.
1. Wymaga ogromnej wyrozumiałości
wobec polityki organizacji.
2. Wymaga dużej dozy tolerancji
dla niejasności i niepewności.
3. Wymaga odporności na stres.
4. Wiąże się z dużą odpowiedzialnością,
ale często nie przysparza autorytetu.
5. Może dawać poczucie odsunięcia od
prowadzonej dotąd działalności zawodowej.
6. Często wiąże się z atrakcyjnym
6. Można być postrzeganym jako ktoś,
wynagrodzeniem.
kto nie ma konkretnej pracy.
Trzeba sobie uświadomić, że rola menedżera projektu różni się od wszystkich
ról, jakie dotychczas się pełniło. Jest to praca złożona, urozmaicona i ciekawa.
Dobre wywiązanie się z zarządzania projektem daje poczucie osiągnięcia czegoś
ważnego. Z wielu aspektów zarządzania projektami tę właśnie zaletę menedże-
rowie uważają za jedną z najważniejszych.
co powinien wiedzieć kierownik projektu
Aby sprostać powierzonym mu zadaniom, kierownik projektu musi polegać na
innych pracownikach. Szybko okaże się, że delegowanie pracy może stanowić
dla niego poważne wyzwanie, tym bardziej że to właśnie on będzie rozliczany
z efektów prac, które wykonają uczestnicy zespołu projektowego. Możliwość
samodzielnego działania bywa silną pokusą dla kierownika projektu. Nie wolno
mu jednak zapominać, że jego podstawowym zadaniem nie jest codzienna praca
nad projektem, lecz motywowanie pracowników, koordynowanie ich działań
i dokładanie wszelkich starań, aby wszystko szło zgodnie z planem. Kierownik
projektu nie może robić wszystkiego sam – „fizyczną” pracę nad projektem
musi wykonywać zespół projektowy – czyli grupa pracowników przydzielonych
do projektu, podlegających służbowo kierownikowi projektu.
Najcenniejszą cechą kierownika przy podziale pracy i tworzeniu zgranego
zespołu projektowego jest umiejętność perswazji i wywierania wpływu na in-
nych. Aby zapewnić taki poziom wykonawstwa, jakiego kierownik wymaga od
przydzielonych mu ludzi, powinien polegać na swojej zdolności motywowania
oraz bycia nauczycielem i mentorem. Musi wykonać powierzone mu zadania,
wykorzystując wszelkie dostępne zasoby. Nie powinien zatem rezygnować z prób
Projekty współfinansowane.indd 14
2007-02-09 09:49:54
Co to jest projekt i jak można nim zarządzać
15
mediacji w pojawiających się konfliktach – przecież nie zawsze można bez szko-
dy dla jakości prac wymieniać członków zespołu projektowego na pracowników
niebiorących udziału w realizacji projektu. Temu, jak tworzyć zespół projektowy,
radzić sobie z nieuchronnymi konfliktami i motywować pracowników, zostały
poświęcone rozdziały piąty i szósty tego poradnika.
Kierownik powinien zwracać uwagę na szczegóły, ale nie wnikać w nie
zbytnio, nierzadko podejmować decyzje mimo niewystarczających informacji
i sprzecznych przekazów, a w dodatku działać pod presją czasu. Będzie mu-
siał ograniczyć się do szukania akceptowalnych, a nie idealnych rozwiązań
i oczywiście borykać się ze sprawami administracyjnymi. Co więcej, szybko się
przekona, że nie wszystkim osobom z jego bliższego i dalszego otoczenia będzie
w równym stopniu zależało na pomyślnym zrealizowaniu projektu. Prawdopodob-
nie będzie musiał walczyć o zasoby, na przykład o dodatkowych pracowników
do zespołu projektowego, o kilka komputerów lub telefonów komórkowych czy
o dodatkowe pieniądze, bo przecież jego projekt zazwyczaj nie jest jedynym
realizowanym w danej chwili w organizacji i inni menedżerowie zapewne będą
mieli takie same potrzeby.
Jak widać, początki mogą być trudne. Dobremu kierownikowi projektu nie
wystarczy wiedza teoretyczna, musi jeszcze nabrać doświadczenia. Informacje,
narzędzia i techniki przedstawione w tej książce pomogą mu poznać mechanizmy
zarządzania projektami.
co to jest projekt
Na pewno każdy z nas miał do czynienia z projektami. W pracy, w domu,
w życiu zawodowym i prywatnym musimy często podejmować różne, nierzadko
zupełnie nowe wyzwania, nie zdając sobie sprawy z tego, że są to właśnie pro-
jekty. Przeprowadzenie serii szkoleń dla pracowników, zorganizowanie kampanii
reklamowej czy konferencji dla pracowników firmy, jak również wyprawienie
hucznego wesela, imprezy dla znajomych czy zorganizowanie wyjazdu na week-
end na narty – oto przykłady projektów. Co je łączy?
Zapoznajmy się z kilkoma wybranymi definicjami. Projekt to:
• określona w czasie odpowiedź na potrzebę, rozwiązanie najczęściej unika-
określona w czasie odpowiedź na potrzebę, rozwiązanie najczęściej unika-
towego, niepowtarzalnego problemu; realizacja projektu jest uzasadniona
z finansowego lub społecznego punktu widzenia, struktura czynności została
zdefiniowana, a produkt końcowy jest wyraźnie określony2;
2 Ibidem, s. 10.
Projekty współfinansowane.indd 15
2007-02-09 09:49:54
1
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
• niepowtarzalne złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale
niepowtarzalne złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale
czasu – z wyróżnionym początkiem i końcem – realizowane zespołowo,
w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębior-
stwa, z zastosowaniem specjalnych metod oraz technik3;
• określone w czasie (tymczasowe) działanie, podejmowane w celu osiągnięcia
określone w czasie (tymczasowe) działanie, podejmowane w celu osiągnięcia
konkretnego celu bądź wytworzenia unikalnego produktu lub usługi (defi-
nicja amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami – PMI)4;
seria czynności zmierzających do osiągnięcia jasno ustalonych celów w okreś-
• seria czynności zmierzających do osiągnięcia jasno ustalonych celów w okreś-
lonym czasie i przy określonym budżecie5;
• specyficzne nowe działanie tworzące w sposób metodologiczny i progre-
specyficzne nowe działanie tworzące w sposób metodologiczny i progre-
sywny strukturę przyszłej rzeczywistości, która nie ma jeszcze dokładnego
odpowiednika (norma X50–103 francuskiego Komitetu Normalizacyjnego
AFNOR)6.
Jak widać, chociaż do dziś nie sformułowano jednoznacznej definicji, można
mówić o cechach wspólnych poglądów na to, czym jest, a czym nie jest projekt.
Uważa się, że projekt to sekwencja przemyślanych, logicznie uporządkowanych
działań, mających wyraźnie określony cel i produkty końcowe oraz zasoby i środ-
ki potrzebne do jego realizacji, a także ramy czasowe, to jest początek i koniec,
o charakterze najczęściej innowacyjnym, niepowtarzalnym, wnoszącym unika-
tową wartość dodaną do organizacji. Projektem nie będą zatem wykonywane
przez nas codzienne obowiązki pracownicze lub inne działania rutynowe, na
przykład nadzorowanie pracy działu czy sporządzanie codziennych raportów
księgowych.
Uważa się, że nowoczesne zarządzanie projektami zostało zapoczątkowane
w latach 40. XX wieku. Na ilustracji 1.1 przedstawiono przedsięwzięcia uznawa-
ne za przełomowe, czyli wnoszące duży wkład do wiedzy o sposobie i technikach
zarządzania projektami.
3 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003,
s. 18.
4 N. Mingus, Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2002, s. 21.
5 Na podstawie: Podręcznik – zarządzanie cyklem projektu, MGiP, Warszawa 2004.
6 Le management du projet. Principes et pratique, Les Editions de AFNOR, Paris 1994.
Projekty współfinansowane.indd 16
2007-02-09 09:49:54
Co to jest projekt i jak można nim zarządzać
1
Ważniejsze
projekty
1990
Jager 90
Spacelab
Airbus A320
Komputer osobisty IBM
1980
Reaktor SNR
Program rakietowy Ariane
1970
Myśliwiec Tornado
1960
Program Apollo (NASA)
Program Polaris (US Navy)
1950
Telewizor kolorowy (USA)
1940
Manhattan Engineering Districkt Project (bomba atomowa)
Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 28.
Ilustracja 1.1. Projekty, których realizacja przyczyniła się do rozwoju nowoczesnego
zarządzania projektami
Lata
Projekty możemy klasyfikować, biorąc pod uwagę różne kryteria; między innymi
można je podzielić na proste i złożone. Te drugie są zbiorami projektów prostych (cząst-
kowych). Wyraźnie uwidaczniają się w nich problemy skali i zakresu działania, synergii
z innymi projektami lub częściami tego samego projektu, a także złożoności
i trudności zarządzania. Należy podkreślić, że wraz ze wzrostem złożoności
projektu oraz charakteru i zmienności jego otoczenia zwiększa się problem
stopnia jego ustrukturyzowania i elastyczności; rosną także wymagania wobec
kierowników projektu. Warto podkreślić, że projekty są niepowtarzalne – jest
mało prawdopodobne, że będą przebiegały w taki sam sposób, w tym samym
otoczeniu, i że będzie je realizował ten sam zespół projektowy. Oznacza to, że
rozpoczynając prace nad projektem, kierownik dysponuje zazwyczaj tylko częś-
ciowymi, niepełnymi lub niesprawdzonymi informacjami na jego temat.
E. Marmel pisze, że „wszystkie projekty mają jedną wspólną cechę – możli-
wość odniesienia sukcesu lub poniesienia porażki, co oznacza, że jeżeli wszystko
zrobimy w prawidłowy sposób, osiągniemy założony cel – powodzenie projektu
zależy od naszych kompetencji i zaangażowania”7. Należy dodać, że powodzenie
projektu zależy również od polityki naszej organizacji i nastawienia członków
zarządu do nas i naszego projektu.
7 E. Marmel, Microsoft Project 2000. Biblia, Helion, Gliwice 2001, s. 19.
Projekty współfinansowane.indd 17
2007-02-09 09:49:55
18
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
dlaczego zarządza się projektami
Prowadzenie projektów to umiejętność utrzymania równowagi między ekono-
mią, techniką, psychologią i szczęściem8. Jeśli zapytalibyśmy doświadczonego
menedżera, jaki jest najważniejszy cel każdego z realizowanych projektów,
z pewnością usłyszelibyśmy: doprowadzić go do końca. A jeśli miałby spre-
cyzować swoją odpowiedź, dodałby również: zgodnie z założonym terminem
realizacji, kosztami określonymi w budżecie i określonymi wymaganiami tech-
nicznymi. Te właśnie trzy zmienne, tworzące tak zwane potrójne ograniczenie
(triple constraint), uważa się za najważniejsze w zarządzaniu projektami, a rola
menedżera sprowadza się do skutecznego koordynowania postępów realizacji
projektu w taki sposób, aby te parametry były jak najbardziej przewidywalne
i w jak najmniejszym stopniu wpływały na odchylenia wykonania w stosunku do
planu projektu. Plan projektu jest to uzgodniony zestaw założeń co do kosztów,
zakresu, wymagań oraz czasu realizacji projektu, stanowiący podstawę do jego
kontroli (mianem zakresu projektu określa się ilość pracy niezbędnej do wy-
konania projektu zgodnie z założeniami).
Zarządzanie projektami jest tradycyjnie postrzegane jako planowanie, tworze-
nie harmonogramu oraz kontrolowanie realizacji projektu po to, aby osiągnąć jego
cele. Definicja ta pomija jednak niezwykle ważne relacje personalne oraz ocenę
składników projektu, które zazwyczaj są ujawniane po zakończeniu jego realizacji.
PMI definiuje zarządzania projektem jako „zastosowanie wiedzy, umiejętności
narzędzi i technik działania projektu w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia
potrzeb i oczekiwań udziałowców związanych z tym projektem”9.
Poza spełnieniem podstawowych wymogów, a więc zrealizowaniem projektu
w wyznaczonym terminie oraz nieprzekroczeniem ustalonego budżetu, należy
podczas zarządzania projektem uwzględnić przynajmniej trzy dodatkowe mierni-
ki. Są nimi: zakres (czy cele projektu zostały osiągnięte), jakość (czy klienci/zle-
ceniodawcy są zadowoleni) i zasoby projektu. Graficznym odwzorowaniem tych
relacji jest trójkąt celów projektu (ilustracja 1.2). Wyraża on zależności między
zakresem prac projektowych, czasem jego trwania oraz kosztami realizacji.
Gdy na podstawie szacunkowych obliczeń zostają ustalone czas i koszty na
danym poziomie, a zakres projektu wyraźnie wzrasta, wtedy jedynym sposobem
utrzymania stałych relacji między nimi jest zwiększenie czasu albo kosztów
realizacji projektu, albo obu naraz. W trakcie realizowania każdego z projektów
zużywają się zasoby w postaci pracy, czasu, pieniędzy i materiałów. Jednym
8 Za prof. R. Borowieckim w recenzji książki B. Lenta Zarządzanie procesami prowadzenia
projektów. Informatyka i telekomunikacja (Difin, Warszawa 2005).
9 N. Mingus, op. cit., s. 21.
Projekty współfinansowane.indd 18
2007-02-09 09:49:55
Co to jest projekt i jak można nim zarządzać
19
z głównych zadań kierownika jest możliwie jak najoszczędniejsze i najefektyw-
niejsze zarządzanie tymi zasobami.
Czas
Koszty
projektu
Czas
Zakres
projektu
Jakość/zasoby
Koszty projektu
Zakres projektu
Jakość/wymagania
Źródło: N. Mingus, Kierowanie projektem, Helion, Gliwice 2002, s. 22; M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie
projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 22.
Ilustracja 1.2. Trójkąt celów projektu (potrójne ograniczenie – triple constraint)
W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat stworzono wiele narzędzi ułatwiających
rozwiązywanie problemów związanych z trójkątami celów projektu. Aby dostosować
się do ograniczeń czasowych, wyznacza się terminy i opracowuje harmonogramy,
których przygotowanie ułatwiają i uzupełniają metody określania ścieżki krytycznej
– CPM, GERT, MPM czy PERT. Problemy budżetowe rozwiązuje się za pomocą
różnych technik budżetowania, takich jak budżetowanie sztywne i elastyczne,
analiza kosztów skumulowanych prosta (skumulowane koszty planowane i rzeczy-
wiste) i rozszerzona (np. technika wartości wypracowanej – earned value). Środki
finansowe, którymi dysponuje kierownik projektu, służą właśnie do pozyskiwania
zasobów. Dlatego też opracowano kilka narzędzi ułatwiających zarządzanie zasoba-
mi ludzkimi i materialnymi. Są to między innymi wykres wykorzystania zasobów,
harmonogram Gantta oraz wykresy odpowiedzialności liniowej. Niektóre z tych
technik zostaną dokładniej opisane w dalszej części rozdziału.
etapy zarządzania projektem
Każdy projekt ma swój początek, okres realizacji i koniec. Chociaż stwierdze-
nie to wydaje się oczywiste, wynika z niego ważna informacja dla kierownika
projektu: od tego, w jakiej fazie jest projekt, zależy, jakie działania powinniśmy
podejmować, jakimi możliwościami dysponujemy i jakie techniki zarządza-
nia będziemy mogli zastosować. Mimo że nie istnieje jeden sposób zarządzania
właściwy wszystkim rodzajom projektów, realizacja każdego z nich obejmuje
przynajmniej cztery etapy:
Projekty współfinansowane.indd 19
2007-02-09 09:49:55
,
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
t
k
e
o
r
p
y
n
a
w
o
z
i
l
a
e
r
ć
y
b
a
m
j
e
r
ó
t
k
a
d
l
i
l
a
n
a
w
o
c
a
r
p
o
o
g
e
z
s
a
d
o
d
u
t
k
e
o
r
p
y
w
y
t
a
c
n
i
e
c
ę
y
z
r
P
j
j
j
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
e
n
a
w
o
c
n
j
i
i
I
i
c
n
e
d
y
c
e
D
e
j
z
y
c
e
d
e
n
w
ó
ł
G
j
u
t
k
e
o
r
p
i
j
c
a
z
i
l
a
e
r
y
p
a
t
E
,
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
t
k
e
o
r
p
y
n
a
w
o
z
i
l
a
e
r
ć
y
b
a
m
j
e
r
ó
t
k
a
d
l
,
u
t
k
e
o
r
p
i
j
j
c
a
z
i
l
i
a
e
r
u
n
a
w
o
t
o
g
y
z
r
p
o
i
j
z
y
c
e
d
e
c
ę
d
o
P
j
i
j
u
t
k
e
o
r
p
i
j
c
a
z
i
l
a
e
r
l
i
w
ó
e
c
e
n
e
z
c
a
n
z
y
w
j
i
l
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
a
e
r
a
z
j
l
i
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
a
e
r
a
z
j
l
i
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
a
e
r
a
z
j
l
i
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
a
e
r
a
z
i
ł
e
n
a
o
w
o
p
,
u
t
k
e
o
r
p
i
j
j
c
a
z
i
l
l
j
a
e
r
j
e
n
a
n
o
c
u
t
y
t
s
n
i
y
m
r
o
f
r
ó
b
y
W
l
i
w
ó
n
a
g
r
o
h
c
y
n
n
i
e
n
a
u
t
n
e
w
e
i
u
t
k
e
o
r
p
a
k
n
w
o
r
e
k
j
i
i
j
o
g
e
w
o
t
k
e
o
r
p
u
o
p
s
e
z
i
j
ł
i
i
c
a
z
i
n
a
g
r
o
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
z
,
h
c
y
z
c
n
w
o
r
e
k
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
y
r
u
t
k
u
r
t
s
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
Z
i
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
u
g
e
b
e
z
r
p
u
n
a
p
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
Z
i
i
l
j
u
t
k
e
o
r
p
i
j
c
a
z
i
l
i
a
e
r
o
d
w
ó
b
o
s
a
z
a
c
y
ż
u
z
u
n
a
p
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
Z
i
l
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
a
n
a
w
o
s
n
a
n
i
f
u
b
o
s
o
p
s
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
z
,
)
u
t
e
ż
d
u
b
m
y
t
i
i
w
(
i
j
u
t
k
e
o
r
p
e
n
a
w
o
n
i
f
e
D
i
i
e
n
a
w
o
z
i
n
a
g
r
O
j
o
g
e
w
o
t
k
e
o
r
p
u
o
p
s
e
z
ł
j
u
t
k
e
o
r
p
y
r
u
t
k
u
r
t
s
e
n
e
ś
e
r
k
O
l
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
u
g
e
b
e
z
r
p
e
n
a
w
o
n
a
P
i
l
j
u
t
k
e
o
r
p
w
ó
b
o
s
a
z
e
n
a
w
o
n
a
P
l
i
Projekty współfinansowane.indd 20
2007-02-09 09:49:56
,
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
t
k
e
o
r
p
y
n
a
w
o
z
i
l
a
e
r
ć
y
b
a
m
j
e
r
ó
t
k
a
d
l
h
c
y
z
c
w
a
n
o
k
y
w
k
e
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
k
,
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
j
i
i
l
i
a
z
j
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
k
,
t
k
e
o
r
p
j
i
i
y
n
a
w
o
z
i
l
l
a
e
r
t
s
e
j
j
e
r
ó
t
k
a
d
,
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
a
e
r
j
u
t
k
e
o
r
p
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
i
i
i
j
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
z
,
u
t
k
e
o
r
p
e
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
o
i
j
z
y
c
e
d
e
c
ę
d
o
P
j
i
)
i
j
c
a
r
e
p
o
o
k
u
s
e
r
k
a
z
m
y
t
w
j
(
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
i
j
c
a
z
i
n
a
g
r
o
i
e
n
a
w
o
z
i
n
a
g
r
O
j
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
j
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
w
ó
p
a
t
e
h
c
y
n
ó
g
e
z
c
z
s
o
p
r
ó
b
d
O
i
l
j
u
t
k
e
o
r
p
o
w
t
s
w
a
n
o
k
y
W
j
u
t
k
e
o
r
p
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
i
i
j
e
n
y
c
a
n
y
d
r
o
o
k
e
j
z
y
c
e
D
i
i
l
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
k
,
t
k
e
o
r
p
y
n
a
w
o
z
i
l
t
s
e
j
j
e
r
ó
t
k
a
d
,
i
k
t
s
o
n
d
e
j
o
w
t
c
n
w
o
r
e
K
j
i
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
ę
c
a
z
i
l
j
l
a
e
r
a
z
j
e
n
a
i
z
d
e
w
o
p
d
o
i
a
e
r
i
a
n
e
z
c
i
i
i
l
z
o
r
e
n
e
z
d
r
e
w
t
a
z
,
u
t
k
e
o
r
p
w
ó
k
n
y
w
j
i
i
r
ó
b
d
O
i
j
u
t
k
e
o
r
p
u
n
e
z
c
ń
o
k
a
z
o
i
j
z
y
c
e
d
e
c
ę
d
o
p
,
u
t
k
e
o
r
p
j
j
i
i
e
n
o
z
d
r
e
w
t
s
a
n
i
j
i
c
k
a
e
r
e
b
o
s
o
p
s
o
e
n
a
w
o
d
y
c
e
D
i
l
j
u
n
a
p
o
g
e
j
d
o
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
a
n
e
y
h
c
d
o
e
n
t
o
t
s
i
l
i
i
j
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
a
n
a
w
o
t
o
g
y
z
r
p
a
o
r
t
n
o
K
l
i
i
a
n
a
w
o
t
o
g
y
z
r
p
a
c
a
n
y
d
r
o
o
K
j
j
u
t
k
e
o
r
p
a
w
t
s
w
a
n
o
k
y
w
i
j
u
t
k
e
o
r
p
e
c
ę
n
k
m
a
Z
i
i
.
0
7
.
s
,
3
0
0
2
a
w
a
z
s
r
a
W
,
E
W
P
,
i
j
m
a
t
k
e
o
r
p
e
n
a
z
d
ą
z
r
a
Z
i
,
k
e
n
o
g
O
.
K
,
a
z
c
u
r
G
.
B
,
i
k
c
o
r
T
.
M
ł
:
o
d
ó
r
Ź
i
i
j
m
a
t
k
e
o
r
p
a
n
a
z
d
ą
z
r
a
z
y
n
y
z
y
c
e
d
j
l
e
d
o
M
.
3
1
.
a
j
c
a
r
t
s
u
l
I
Projekty współfinansowane.indd 21
2007-02-09 09:49:56
22
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
1) inicjowanie i definiowanie projektu,
2) planowanie projektu,
3) realizację projektu,
4) kontrolę i zakończenie projektu.
W fazie inicjowania i definiowania następuje określenie problemu lub po-
trzeby biznesowej, możliwych sposobów jego rozwiązania, listy projektów, które
mogą zaspokoić określoną wcześniej potrzebę, oraz wybór najlepszego – czyli
umożliwiającego rozwiązanie danego problemu – projektu do realizacji.
Podczas planowania projektu szczegółowo określa się czynności do wyko-
nania, szacuje się, jakie będą potrzebne do tego zasoby, czas i koszty, tworzy się
harmonogram realizacji zadań i zużycia zasobów, określa się ścieżkę krytyczną
i tym podobne. Jest to bardzo ważny etap, ponieważ staranne planowanie po-
zwala znacznie zredukować straty czasu, pieniędzy i innych zasobów w trakcie
realizacji projektu. W dużej mierze od staranności planowania w tej fazie zależy
sukces lub porażka w trakcie dalszej realizacji projektu. Ten oraz wcześniejszy
etap zostaną szerzej opisane w dalszej części poradnika.
Realizacja projektu to wykonywanie czynności zaplanowanych w poprzednim
etapie oraz sprawowanie stałej lub okresowej kontroli w celu sprawdzenia, czy
zakres, czas, koszty i zużycie zasobów projektu są zgodne z planem bazowym.
Planem bazowym projektu określa się zbiór szczegółowych założeń realizacji
projektu, obejmujący listę czynności, koszty i zasoby niezbędne do ich wykona-
nia, a także harmonogram realizacji projektu i jego planowany budżet.
W fazie kontroli i zamknięcia projektu sprawdzamy, czy udało się nam osiąg-
nąć cel określony na etapie identyfikacji i uszczegółowiony na etapie planowania.
Pomoże nam w tym – specyficzna dla każdego typu projektu – ostateczna kontrola
czy, inaczej mówiąc, odbiór zleconych prac. To właśnie w tej fazie inwestor (zlece-
niodawca) projektu decyduje, czy wykonawca, a więc zespół projektowy, wywiązał
się z postawionego przed nim zadania, a jeśli tak, to w jakim stopniu i czy nie-
zbędne są działania korygujące. Od wyników ostatecznej kontroli zależy decyzja
o zamknięciu i – w niektórych przypadkach – zrefinansowaniu przez zamawiające-
go kosztów prac poniesionych przez wykonawcę projektu. Na tym etapie wyciągamy
również wnioski mające wpływ na efektywność przyszłych projektów.
Przedstawiony na ilustracji 1.3 model określa główne decyzje podejmowa-
ne przez kierownictwo w poszczególnych fazach zarządzania projektami. Są to
zarówno decyzje określające kontynuację lub zaniechanie realizacji projektu,
jak i decyzje określające kierunki i warunki realizacji projektu.
Projekty współfinansowane.indd 22
2007-02-09 09:49:56
Inicjowanie i definiowanie projektu
23
Metodyki zarządzania projektami
Metodyka zarządzania projektami jest to zestaw szczegółowych technik moż-
liwych do zastosowania w trakcie poszczególnych części procesu realizacji
projektów; stanowi ona przewodnik po typach dokumentacji oraz uprawnień
niezbędnych do wykonania poszczególnych części projektu.
Metodyki umożliwiają organizacjom standaryzację procedur i terminologii
stosowanych podczas realizacji projektów. Ponadto wyposażają one menedżera
projektu w przemyślany i logicznie uporządkowany zestaw działań, mający
na celu jak najefektywniejsze zarządzanie prowadzonym przedsięwzięciem
lub nawet kilkoma przedsięwzięciami naraz. Najłatwiej dostępne są metody-
ki publikowane w formie podręczników oraz poradników napisanych przez
uznane autorytety, instytucje i stowarzyszenia specjalizujące się w zarządzaniu
projektami. Warto tu wymienić m.in. następujące metodyki: amerykańskiego
instytutu PMI – PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Guide,
europejskiej PRINCE2 (Project in Controlled Environment), UNIDO (United
Nations Industrial Development Organization), APM (Association for Project
Management), metodykę realizacji złożonych projektów informatycznych ITIL
(IT Infrastructure Library) oraz specjalistyczną metodykę zarządzania projektami
współfinansowanymi ze środków unijnych – PCM (Project Cycle Management).
Kolejną grupę stanowią metodyki opracowane przez poszczególne firmy. Są one
bardzo wartościowe, ale wyjątkowo pilnie strzeżone, ponieważ ich posiadanie
ułatwia zdobycie przewagi nad konkurentami (np. firmy z branży konsultingowej,
informatycznej czy budowlanej)10.
Metodyki zarządzania projektami są najbardziej przydatne podczas realizo-
wania skomplikowanych projektów. Obejmują one wszystkie aspekty projektu,
dzięki czemu ułatwiają sprawowanie nad nim kontroli. Na przykład PMBoK
Guide wyróżnia 9 kluczowych obszarów zarządzania projektem. Jest to zarzą-
dzanie: integracją, zakresem, czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi,
komunikacją, ryzykiem i zaleceniami. Stosując metodyki, mamy pewność, że już
na wstępnym etapie planowania nie przeoczymy ważnych czynników, co później
mogłoby przyczynić się do niepowodzenia projektu.
10 Więcej na temat metodyk m.in. w: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, op. cit.; Z. Szyjewski,
Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2004.
Projekty współfinansowane.indd 23
2007-02-09 09:49:56
24
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
cykl życia projektu
Ponieważ proces zarządzania projektem jest uporządkowany w logicznej kolejno-
ści – od powstania pomysłu (zapotrzebowania) na projekt, przez jego planowanie
i wykonywanie, aż do ostatecznej kontroli stopnia realizacji jego założeń, można
mówić o cyklu życia projektu. Cykl życia projektu jest to proces zarządzania
projektem, polegający na jego etapowej realizacji, od powstania pomysłu, przez
planowanie i wykonawstwo, aż do zakończenia i kontroli rezultatów. Wiele orga-
nizacji stosujących metodyki zarządzania projektami ma zazwyczaj własne cykle
życia zarządzania projektem. Cykl taki ułatwia dokonanie podziału każdego
projektu na oddzielne fazy lub etapy (ilustracja 1.4), które później decydują
o typach działań podejmowanych w każdej fazie, na przykład:
inicjowanie, planowanie, konstruowanie i kontrola projektu,
•
inicjowanie, planowanie, konstruowanie i kontrola projektu,
początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożeniowa projektu,
• początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożeniowa projektu,
• rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena projektu
rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena projektu11,
• programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt.
programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt.
Inicjatywa
projektu
wybrana do
dalszego
opracowywania
Potrzeby
Inicjowanie projektów
Przebieg:
1) analiza potrzeb,
2) podejmowanie inicjatyw
projektów,
3) zgłaszanie inicjatyw
projektów
kierownictwu,
4) analizowanie i ocenianie
inicjatyw projektów,
5) przyjęcie inicjatywy
projektu do dalszego
opracowania
albo jej odrzucenie.
Uczestnicy:
1) inicjatorzy i użytkownicy,
2) promotorzy,
3) decydenci.
Definiowanie projektów
Przebieg:
1) sprecyzowanie projektu,
2) analiza i ocena ryzyka
projektu,
3) ocena nakładów i korzyści
związanych z realizacją
projektu,
4) podjęcie przez kierownictwo
decyzji o realizacji projektu,
5) wytyczenie celów realizacji
projektu.
Uczestnicy
1) inicjatorzy,
2) użytkownicy,
3) konsultanci/projektanci,
4) decydenci.
Zestaw
wymagań
wobec
projektu
Opracowano na podstawie: M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektów, Bizarre, Warszawa 2005, s. 5; M. Trocki,
B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 37 i 41.
Ilustracja 1.4. Charakterystyka etapów inicjowania i definiowania projektów
11 N. Mingus, op. cit., s. 26–27.
Projekty współfinansowane.indd 24
2007-02-09 09:49:57
Inicjowanie i definiowanie projektu
25
Połączenie metodyk i cyklu życia projektu może pomóc zapewnić powodzenie
wszystkim projektom realizowanym przez organizację. Ale nawet bez formalnej
metodologii można znacznie zwiększyć szanse na sukces, stosując metody i tech-
niki opisane w tym poradniku.
inicjowanie i definiowanie projektu
Opisany wcześniej cykl życia projektu rozpoczyna faza inicjowania i definiowa-
nia. Jest ona dość trudna, chociaż zazwyczaj nie ponosi się w niej tak dużych
kosztów, jak na etapie planowania i realizacji. Jakość uzyskanych w niej wyni-
ków ma duże znaczenie dla skuteczności i efektywności w następnych fazach.
W literaturze z zakresu zarządzania projektami etap definiowania projektu
jest zwykle przedstawiany dość szczegółowo, natomiast fazy inicjowania i de-
finiowania projektu albo w ogóle się nie rozważa, albo traktuje się ją bardzo
zdawkowo.
inicjowanie projektu
Inicjowanie projektów jest to zbiór działań obejmujący poszukiwanie pomys-
łów projektów, formułowanie i zgłaszanie tych pomysłów w postaci inicjatyw
projektów, ocenę przydatności zgłoszonych inicjatyw oraz decydowanie o ich
dalszym losie.
analiza potrzeb i wyznaczanie celów projektu
Realizując projekty, musimy sobie uświadamiać, że nie są one zawieszone
w próżni organizacyjnej, lecz powinny być narzędziami ułatwiającymi osiąga-
nie strategicznych celów organizacji. Chociaż może się wydawać, że strategia
rozwoju jest realizowana przez prezesa i nie dotyczy nas jako kierowników
projektu czy uczestników zespołu projektowego, to jednak w rzeczywistości
każdy projekt powinien przybliżać organizację do osiągnięcia zaplanowanych
celów strategicznych. Oznacza to, że zarząd organizacji będzie zainteresowany
efektami naszego projektu, a w przypadku projektów strategicznych – zapewne
także przebiegiem ich realizacji.
Projekty współfinansowane.indd 25
2007-02-09 09:49:57
2
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
Projekt
Ma być realizowany projekt popularyzacji walorów turystycznych gminy.
Analizy potrzeb dokonał nowy burmistrz. Według niego jednym z proble-
mów jest niewielki dochód z turystyki w gminie. Burmistrz uznał, że należy
zmienić ten stan. Celem strategicznym jest więc doprowadzenie do wzrostu
dochodów z turystyki w gminie w ciągu najbliższych dwóch lat.
inicjowanie projektów
Projekty mogą być inicjowane zarówno na zlecenie klienta wewnętrznego (a więc
wewnątrz przedsiębiorstwa), jak i zewnętrznego. Można wyróżnić co najmniej
kilka źródeł powstawania projektów (inaczej – źródeł inicjatyw). W przypadku
projektów na zlecenie klienta wewnętrznego źródłami takimi są:
• prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna-
prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna-
prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna-
leźć, lub potrzebę, którą trzeba zaspokoić, na przykład realizując projekt lub
wiele projektów (multiproject management). Realizacja takich przedsięwzięć
będzie zwykle priorytetowa w stosunku do innych projektów i z reguły będą
to przedsięwzięcia dotyczące całej organizacji (np. restrukturyzacja firmy
lub znacznej jej części, fuzje i przejęcia innych firm, wzniesienie nowej lub
rozbudowa dotychczasowej siedziby organizacji);
• kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć,
kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć,
kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć,
lub potrzebę, którą trzeba zaspokoić, na przykład realizując projekt; są to
projekty mniejsze, wewnętrzne, z reguły stojące niżej w hierarchii ważności
w organizacji, chociaż ważne lub nawet priorytetowe dla danego działu (np.
na koniec roku finansowego dział dysponuje wolnymi środkami finansowymi,
które mógłby przeznaczyć na realizację projektów dotyczących działu, takich
jak remont zajmowanych pomieszczeń, zorganizowanie imprezy integracyjnej
połączonej z zakupem markowych prezentów, zakup lub unowocześnienie
sprzętu komputerowego będącego na wyposażeniu działu);
• szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko-
szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko-
szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko-
nania określonych barier i rozwiązania problemów w dziale lub na swoim
stanowisku pracy.
Źródłami projektów realizowanych na zlecenia zewnętrzne i mieszane są:
• zleceniodawca (zewnętrzna firma) – zleca nam realizację projektu zaspo-
kajającego jej potrzeby lub rozwiązującego określony problem; jeśli chodzi
Projekty współfinansowane.indd 26
2007-02-09 09:49:57
Inicjowanie i definiowanie projektu
2
o organizację i zakres realizowanego projektu, mogą to być projekty o róż-
nym stopniu ważności (np. jako firma konsultingowa realizujemy projekt
szkoleniowy dla urzędu gminy);
• organizacja nasza i organizacja zewnętrzna – razem dostrzegają problem,
organizacja nasza i organizacja zewnętrzna – razem dostrzegają problem,
który należy rozwiązać, lub okazję, którą trzeba wykorzystać, realizując
projekty (np. w przypadku budowy autostrady zostaje utworzone konsorcjum
firm, a każda z nich wnosi do projektu specjalistyczne know-how oraz środki
finansowe, aby wspólnie zrealizować inwestycję).
technika 635
Jak widać, zapotrzebowanie na projekty może pochodzić zarówno z samej orga-
nizacji, jak i z jej otoczenia. Aby określić, w jaki sposób najlepiej zaspokoić to
zapotrzebowanie poprzez projekty, należy stworzyć ich listę, aby później wybrać
jeden lub kilka najlepszych do realizacji. W tym celu stosuje się różnorodne
techniki heurystyczne, takie jak burza mózgów, brainwriting czy dyskusja
w kole. Techniki te zostaną szczegółowo omówione w dalszej części poradnika.
Jedną z najlepszych technik zdobywania pomysłów na projekt jest technika
635. Stanowi ona modyfikację brainwritingu, czyli burzy mózgów na piśmie.
Nadaje się do poszukiwania oryginalnych pomysłów rozwiązań problemów
niezbyt skomplikowanych. W odróżnieniu od typowej burzy mózgów technika
635 polega na przedstawianiu kontrowersyjnych pomysłów w formie pisemnej.
Stosowanie tej techniki obejmuje następujące etapy:
• sformułowanie problemu
• wyznaczenie organizatora �moderatora, sekretarza�
sformułowanie problemu – problem należy sformułować jednoznacznie,
najlepiej używać formy pytania „jak?”, „w jaki sposób?”;
wyznaczenie organizatora �moderatora, sekretarza� – osoby te nie są uczest-
nikami sesji, lecz organizują ją i czuwają nad jej prawidłowym przebiegiem
oraz zbierają i porządkują powstałe rozwiązania;
• dobór uczestników dyskusji w kole – tworzy się sześcioosobowe zespoły, w któ-
rych powinno się znaleźć 1–3 osób dobrze znających zagadnienie stanowiące
problem, 1–2 osób orientujących się z grubsza w specyfice problemu (ale
z grupy, której problem nie dotyczy bezpośrednio) oraz 1 dyletant, czyli osoba
nieznająca problemu, dzięki czemu może zaproponować jego niestandardowe
i nieszablonowe rozwiązania. Ważne jest, aby wszystkie osoby zaproszone
do udziału w sesji były kreatywne i miały jednakowy status służbowy, co
pozwoli uniknąć sytuacji, w której pracownicy działu będą się sugerowali
odpowiedziami napisanymi przez jego szefa;
Projekty współfinansowane.indd 27
2007-02-09 09:49:57
28
1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu
• wybór i przygotowanie miejsca dyskusji – powinno ono być ciche, przestronne,
najlepiej poza terenem codziennej pracy, aby uczestnicy sesji mogli skupić
się na znalezieniu rozwiązań postawionego problemu. Należy je zaaranżować
tak, aby mogły w nim pracować zespoły sześcioosobowe;
• przygotowanie formularzy – każdy z uczestników sesji otrzymuje formularz do
zapisywania pomysłów, na przykład taki, jak przedstawiono na ilustracji 1.5.
Lp.
Problem:
1.
2.
3.
4.
5.
.
1.1
1.2
1.3
2.1
2.2
2.3
3.1
3.2
3.3
4.1
4.2
4.3
5.1
5.2
5.3
.1
.2
.3
Ilustracja 1.5. Formularz techniki 635
Każdy z członków takiego sześcioosobowego zespołu ma za zadanie napisać
trzy pomysły w ciągu pięciu minut (stąd nazwa techniki – 635). Po upływie
tego czasu przekazuje swój formularz osobie siedzącej obok, a sam otrzymuje
formularz osoby siedzącej z jego drugiej strony. Cykl taki powtarza się pięć razy,
czyli do momentu, gdy formularze wrócą do osób, które pierwsze zapisały na
nich swoje pomysły. W ten sposób w ciągu 30 minut można zebrać maksymalnie
108 nowych pomysłów. Po takiej półgodzinnej sesji pomysły są zbierane i prze-
kazywane ekspertom, którzy wybiorą najlepsze z nich. Ważne jest, aby pomysły
Projekty współfinansowane.indd 28
2007-02-09 09:49:57
Planowanie realizacji projektu
29
dopuszczone do zapisania były nowe i oryginalne, a nawet, na pierwszy rzut oka,
nie do zrealizowania. Możliwe są również modyfikacje pomysłów zapisanych
przez nas i tych widniejących na formularzu leżącym przed nami. Nie wolno
krytykować ani ponownie zapisywać pomysłów wcześniej zanotowanych.
Jeśli zebrane pomysły miałyby być podstawą dalszej dyskusji wewnątrz grupy
uczestników, sesję podsumowującą należy zorganizować po dwóch dniach (jest
to nazywane odroczonym wartościowaniem pomysłów), aby spokojnie ocenić
wszystkie, nawet najbardziej nietypowe i nieracjonalne pomysły zapisane pod-
czas pierwszej sesji. Ma to na celu uwolnienie się od schematycznego myślenia
i od dotychczas preferowanych sposobów znajdowania rozwiązań.
Pomysły są oceniane podczas panelu ekspertów z danej dziedziny. Najczęś-
ciej dzieli się je na trzy grupy:
nadające się do szybkiego zastosowania bez wykorzystywania znacznych
1) nadające się do szybkiego zastosowania bez wykorzystywania znacznych
dodatkowych środków i zasobów,
nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem znacznych do-
2) nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem znacznych do-
datkowych środków i zasobów lub po zmodyfikowaniu,
nienadające się do zastosowania w najbliższym czasie – takie pomysły trafiają
3) nienadające się do zastosowania w najbliższym czasie – takie pomysły trafiają
do tak zwanego banku pomysłów do późniejszego wykorzystania.
Z powodu swojej kompleksowości technika 635 jest uznawana za bardzo
skuteczną metodę poszukiwania nowych rozwiązań lub generowaniu pomysłów na
projekt. Techniki heurystyczne zostały szerzej opisane w rozdziale siódmym12.
Formułowanie inicjatyw projektów powinno się koncentrować przede
wszystkim na uzasadnieniu konieczności lub celowości danego projektu, to
znaczy wykazaniu korzyści z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego
zaniechania. Celowe jest również, choć często trudne do wykonania, oszacowa-
nie przewidywanych nakładów. Zazwyczaj nie określa się formy występowania
z inicjatywami projektów. Inicjatywy takie zgłasza się instancji kierowniczej upo-
ważnionej do podejmowania i finansowania projektów danego rodzaju i wielkości.
W małych i średnich organizacjach są to zazwyczaj zarządy lub dyrekcje, a w du-
żych organizacjach również instancje kierownicze niższych szczebli. W bardzo
dużych organizacjach uprawnienia do podejmowania i finansowania projektów
są zazwyczaj dokładnie przypisane poszczególnym instancjom kierowniczym.
W rzadkich przypadkach tworzy się w celu gromadzenia inicjatyw projektów
specjalne stanowiska lub komórki organizacyjne, takie jak biura projektów.
12 Więcej informacji o technikach heurystycznych takich jak burza mózgów czy techniki
66 i 635 – zob. również J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie
problemów, PWE, Warszawa 1990.
Projekty współfinansowane.indd 29
2007-02-09 09:49:57
Pobierz darmowy fragment (pdf)