Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00042 003500 21001671 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych. Planowanie i realizacja - ebook/pdf
Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych. Planowanie i realizacja - ebook/pdf
Autor: Liczba stron:
Wydawca: Wolters Kluwer Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-264-2842-5 Data wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> biznes >> zarządzanie i marketing
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj
Książka stanowi praktyczny poradnik dla osób realizujących projekty finansowane ze środków publicznych, w tym projekty współfinansowane z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej. Zawarte w nim informacje pomogą zarówno w dok żadnym zaplanowaniu projektu, jak i w zarządzaniu nim. Dzięki tej publikacji czytelnik zdobędzie wiedzę na temat takich kwestii, jak: - opracowanie koncepcji projektu, - analiza możliwości finansowania projektu ze środków funduszy strukturalnych, - przygotowanie studium wykonalności projektu, - zarządzanie operacyjne projektem, - tworzenie zespołu projektowego, - zarządzanie zmianą - zarządzanie finansowe, - zarządzanie jakością projektu, - monitoring i ewaluacja projektu. Zagadnienia te zostały omówione na przykładzie projektu mającego na celu popularyzację walorów turystycznych gminy oraz wzrost dochodów z turystyki. Publikacja powinna zainteresować pracowników administracji, będzie ona również przydatna dla firm oraz organizacji zamierzających realizować różnego rodzaju projekty.
Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

F.F. Fiore JAK SZYBKO PRZYGOTOWAĆ BIZNESPLAN M. Dziekoński, R. Kozielski JAK SZYBKO NAPISAĆ PROFESJONALNY PLAN MARKETINGOWY pod red. E. Nowaka STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE KOSZTAMI J.R. Katzenbach, D.K. Smith SIŁA ZESPOŁÓW Wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji M. Kossowska, I. Sołtysińska BUDOWANIE ZESPOŁÓW Materiały szkoleniowe – ćwiczenia, formularze, wskazówki dla prowadzącego T. Oleksyn P. Ward ZARZĄDZANIE KOMPETENCJAMI Teoria i praktyka OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI M. Sidor-Rządkowska KSZTAŁTOWANIE NOWOCZESNYCH SYSTEMÓW OCEN PRACOWNIKÓW G. Probst, S. Raub, K. Romhardt ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI J. Pfeffer, R.I. Sutton WIEDZA A DZIAŁANIE Przeszkody w wykorzystywaniu zasobów wiedzy w organizacji S. Borkowska STRATEGIE WYNAGRODZEŃ M. Dale P.M. Senge J. Penc K. Wach K. Wach SKUTECZNA REKRUTACJA I SELEKCJA PRACOWNIKÓW PIĄTA DYSCYPLINA Teoria i praktyka organizacji uczących się SZTUKA SKUTECZNEGO ZARZĄDZANIA Kierowanie firmą z myślą o jutrze i procesach integracji z Unią Europejską JAK ZAŁOŻYĆ FIRMĘ W UNII EUROPEJSKIEJ SYSTEMY PODATKOWE KRAJÓW UNII EUROPEJSKIEJ P. Steele, J. Murphy, R. Russill JAK ODNIEŚĆ SUKCES W NEGOCJACJACH Pełna oferta wydawnicza jest dostępna na stronie www.profinfo.pl Projekty współfinansowane.indd 2 2007-02-09 09:49:53 Projekty współfinansowane.indd 3 2007-02-09 09:49:53 Autorzy Emil Bukłaha, rozdz. 1, 2 (s. 77–106) Rafał Kunaszyk, rozdz. 2 (s. 106–124) Michał Szwabe, rozdz. 3 Zbigniew Brzeziński, rozdz. 4, 6, 7 Barbara Marczyńska, rozdz. 5 Piotr Białowolski, Marcin Małecki, rozdz. 8 Marcin Wróbel, rozdz. 9 Iwona Barszcz, rozdz. 10 Recenzenci Prof. dr hab. Zbigniew Dworzecki, Szkoła Główna Handlowa Anna Choma, Kierownik Wydziału Obsługi Europejskiego Funduszu Społecznego w Wojewódzkim Urzędzie Pracy w Warszawie Projekt graficzny okładki i zdjęcie Barbara Widłak Redaktor: Piotr Budny Redaktor techniczny: Janina Burek Korekta: Anna Krzesz © Copyright by Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. 2007 All rights reserved. ISBN 978-83-7526-038-0 Wydane przez: Wolters Kluwer Polska Sp. z o.o. Redakcja Wydawnictw Książkowych i Czasopism Prawniczych 01–231 Warszawa, ul. Płocka 5a tel. (022) 535 80 00 Redakcja Książek 31–156 Kraków, ul. Zacisze 7 tel. (012) 630 46 00 e-mail: ksiazki@wolterskluwer.pl www.wolterskluwer.pl Księgarnia internetowa: www.profinfo.pl Łamanie: Wojciech Prażuch Druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Naukowych Sp. z o.o. Łódź, ul. Żwirki 2 Projekty współfinansowane.indd 4 2007-02-09 09:49:53 SpiS treści Wstęp ............................................................................................................................9 Założenia projektu ......................................................................................................11 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu ...............................................13 Emil Bukłaha Co to jest projekt i jak można nim zarządzać ....................................................13 Inicjowanie i definiowanie projektu ..................................................................25 Planowanie realizacji projektu..........................................................................32 Informatyczne wsparcie procesu planowania ...................................................73 2. Planowanie projektu według metody project cycle management ......................77 Emil Bukłaha, Rafał Kunaszyk Zastosowanie metody PCM w zarządzaniu projektami współfinansowanymi ze środków europejskich ................................77 Macierz logiczna ..............................................................................................80 Studium wykonalności ....................................................................................106 3. Możliwości uzyskania dofinansowania z funduszy Unii Europejskiej .............125 Michał Szwabe Od czego rozpocząć procedurę uzyskiwania środków z funduszy strukturalnych ................................................................................................126 Na co można uzyskać środki i gdzie szukać informacji o możliwościach dofinansowania ..............................................................................................128 Gdzie i kiedy złożyć projekt ...........................................................................132 Jak przygotować projekt, aby miał szansę na dofinansowanie .........................134 4. Dobór uczestników i zarządzanie zespołem projektowym ...............................142 Zbigniew Brzeziński „Aktorzy” projektów ......................................................................................143 Jak robić właściwe rzeczy we właściwy sposób ...............................................147 Projekty współfinansowane.indd 5 2007-02-09 09:49:53  Spis treści Tworzenie zespołu. Jak prowadzić rekrutację i selekcję ..................................149 Budowanie zespołu projektowego ..................................................................157 5. Motywacja uczestników zespołu projektowego .................................................167 Barbara Marczyńska Źródła zaangażowania uczestników zespołu projektowego ..............................168 Profil motywacyjny uczestnika zespołu ...........................................................172 Korzyści wynikające z zarządzania opartego na zaangażowaniu ......................175 Techniki zwiększania motywacji i zaangażowania ...........................................177 Czynniki demotywujące .................................................................................185 Wypalenie zawodowe w procesie pracy zespołowej .........................................188 Rola lidera w motywowaniu zespołu projektowego ..........................................190 Wpływ sposobu formułowania i prezentowania celów projektu na motywację uczestników ..............................................................................193 Budowanie relacji interpersonalnych w zespole .............................................195 Ocena zaangażowania uczestników projektu ...................................................197 Zwiększanie satysfakcji wykonawców projektu przez ich oddziaływanie na lidera .........................................................................................................201 6. Zarządzanie zmianą ...........................................................................................204 Zbigniew Brzeziński Świadomość zmian ........................................................................................205 Proces zmian .................................................................................................206 Reakcje ludzi na zmiany ................................................................................208 Jak wprowadzać zmiany .................................................................................209 Stabilizacja czy zmiana? .................................................................................210 Komunikacja ..................................................................................................210 Czas potrzebny na wprowadzenie zmian .........................................................211 Jak realizować zmiany ...................................................................................212 Etapy wprowadzania zmiany ...........................................................................214 7. Techniki heurystyczne w zarządzaniu projektami ...........................................216 Zbigniew Brzeziński Role uczestników zespołu projektowego w technikach heurystycznych ...........218 Charakterystyka technik heurystycznych ........................................................218 Ograniczenia i wady technik twórczego rozwiązywania problemów .................232 Podsumowanie................................................................................................232 8. Ryzyko projektu ................................................................................................233 Piotr Białowolski, Marcin Małecki Źródła ryzyka ................................................................................................234 Metody ograniczania ryzyka projektu ..............................................................238 Ryzyko wynikające z otoczenia projektu .......................................................240 Projekty współfinansowane.indd 6 2007-02-09 09:49:53 Spis treści  Kwantyfikacja i modelowanie ryzyka projektu ................................................242 Kiedy przerwać realizację projektu .................................................................245 9. Zarządzanie jakością .........................................................................................247 Marcin Wróbel Oczekiwania klienta i użytkownika co do jakości ............................................247 Planowanie oparte na produktach ..................................................................249 Opisy produktów projektu oraz kryteria jakości .............................................250 Plan jakości projektu ......................................................................................253 Techniki zarządzania jakością ........................................................................258 10. Monitoring i ewaluacja projektu ......................................................................261 Iwona Barszcz Monitoring projektu ........................................................................................263 Audyt .............................................................................................................269 Ewaluacja projektu.........................................................................................271 Podsumowanie................................................................................................287 Bibliografia ...............................................................................................................289 Projekty współfinansowane.indd 7 2007-02-09 09:49:53 Projekty współfinansowane.indd 8 2007-02-09 09:49:53 WStęp Oddajemy do rąk czytelników poradnik niezbędny osobom, które na co dzień realizują lub zamierzają realizować projekty współfinansowane ze środków publicznych. Praktyczne informacje zawarte w tej książce pomogą w dokładnym zaplanowaniu projektu i w zarządzaniu nim, tak aby doprowadzić do jego pomyśl- nego zakończenia, a tym samym osiągnięcia wszystkich zakładanych celów. Na początku poradnika przedstawione zostały założenia projektu, którego poszczególne etapy planowania i realizacji opisane są w dalszych częściach tekstu. Po przeczytaniu założeń projektu można samemu zastanowić się, od czego trzeba rozpocząć planowanie i na jakie aspekty zwrócić uwagę w trakcie jego realizacji. Szczególny nacisk położyliśmy na zagadnienia związane z planowaniem projektu oraz zarządzaniem zespołem projektowym, uważamy bowiem, że stworzenie dobrego projektu wymaga dokładnego zaplanowania i że to właśnie czynnik ludzki decyduje o powodzeniu tego przedsięwzięcia. Pomysł napisania poradnika zrodził się podczas cyklu zajęć szkoleniowych z dziedziny zarządzania projektami, organizowanych przez Mazowieckie Centrum Szkoleń dla pracowników administracji samorządowej z terenu Mazowsza. Szko- lenia te cieszyły się dużym zainteresowaniem uczestników. Okazało się bowiem, że osoby, które po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej oddelegowano do pracy w środowisku projektowym, chciałyby wykonywać swoje obowiązki pro- fesjonalnie, ale brakuje im kompetencji w tej dziedzinie. Pracownicy administracji nie są jedyną grupą, którą zainteresuje niniejsza publikacja. Będzie ona również przydatna dla firm oraz organizacji zamierzają- cych działać w środowisku projektowym. Została przez nas opracowana tak, aby odsłonić wszelkie tajniki pracy w tym środowisku. Znajdą w niej jednak coś dla siebie także osoby mające duży zasób wiedzy o zarządzaniu projektami. Projekty współfinansowane.indd 9 2007-02-09 09:49:53 10 Wstęp Niniejszy poradnik napisali eksperci z długoletnim doświadczeniem w pracy w środowisku projektowym oraz pracownicy naukowi czołowych polskich uczelni ekonomicznych. Życzymy owocnej lektury! Autorzy Projekty współfinansowane.indd 10 2007-02-09 09:49:53 Założenia projektu Nowo mianowany burmistrz poinformował naczelnika jednego z wydziałów w Urzędzie Gminy o zmianie charakteru jego pracy i wyznaczył mu główne zadanie na następne dwa lata. Zadaniem tym jest przygotowanie oraz wdro- żenie projektu zgodnie z założeniami przedstawionymi przez burmistrza. Naczelnik wydziału nigdy wcześniej nie pracował w wielodyscyplinarnym środowisku projektowym, stąd też nie za bardzo wie, jak się do tego zabrać. A na przedstawienie gotowego projektu ma tylko miesiąc... Gmina Gminę zamieszkuje około 6000 osób. Ma ona niespełna 200 km2, z czego 5000 ha zajmują lasy, a 600 ha jeziora. Gmina leży na terenie parku krajo- brazowego. Są w nim cztery rezerwaty, liczne pomniki przyrody oraz osiem malowniczo położonych jezior. Dostępność komunikacyjna gminy jest bardzo duża. Można tam dojechać pociągami (trakcja kolejowa), autobusami dale- kobieżnymi (liczne przystanki), a ponadto w promieniu 150 km znajdują się lotnisko międzynarodowe oraz aglomeracja stołeczna. Przez gminę biegną trzy drogi wojewódzkie. Szlaki turystyczne na terenie gminy idealnie nadają się do uprawiania turystyki pieszej, rowerowej i konnej. W sezonie zimowym można wykorzy- stywać szlaki piesze i rowerowe jako trasy biegowe dla narciarzy oraz dla sań ciągniętych przez psie zaprzęgi. Jeziora leżą pośród wzgórz z osłoniętymi lasem polanami. Są tam trzy trasy zjazdowe (narciarstwo alpejskie dla po- czątkujących) z niewielkimi wyciągami oraz skocznia narciarska dla dzieci (punkt K – 6,5 m). Na pięciu jeziorach można uprawiać sporty wodne: że- glarstwo, kajakarstwo, windsurfing, pływanie. Pozostałe jeziora to rezerwaty dzikiego ptactwa, a jednocześnie – ze względu na bogactwo ryb – raj dla wędkarzy. Na terenie gminy jest też stadion, kilka zaniedbanych już boisk sportowych, trzy przystanie żeglarskie, nowo wytyczone pole golfowe oraz dwa korty tenisowe. W rankingu opublikowanym ostatnio przez jedno z czołowych ogólnopol- skich czasopism gmina została uznana za jedną z najbardziej ekologicznych w Polsce. Projekty współfinansowane.indd 11 2007-02-09 09:49:54 12 Założenia projektu problem Wydaje się, że głównie ze względu na położenie w centralnej części Polski gmina jest stosunkowo rzadko odwiedzana przez turystów. Polscy turyści preferują wyjazdy albo w góry, albo nad morze. Jak wynika ze statystyk In- stytutu Turystyki, Polacy obierają za cel tak zwanych krajowych wyjazdów długookresowych (5 i więcej dni) najczęściej morze (23 ) i góry (21 ). Nad jeziora jeździ tylko 15 turystów. Jeżeli chodzi o wyjazdy krótkookresowe (2–4 dni), to najwięcej osób – 35 ogółu, wyjeżdża do innych miast, a nad jeziora jedynie 12 . Turyści zagraniczni przyjeżdżający do Polski najczęściej odwiedzają duże miasta, następnie Mazury, tereny nadmorskie oraz góry. Problemem jest także to, że polscy miłośnicy wypoczynku nad jeziorami wybierają przede wszystkim Mazurski Park Krajobrazowy, a nie naszą gmi- nę, mimo jej malowniczego położenia i bliskości aglomeracji stołecznej, co stanowi o jej niewykorzystanym potencjale. projekt Popularyzacja walorów turystycznych gminy. cel strategiczny Wzrost dochodów z turystyki w gminie. Założenia projektu Czas trwania projektu – 2 lata. 1. Zorganizowanie punktu informacji turystycznej. 1.1. Organizacja punktu stacjonarnego. 1.2. Organizacja mobilnych punktów informacji. 1.3. Organizacja turystycznego telecentrum. 2. Zorganizowanie kampanii promocyjnej powiatu, obejmującej niżej wy- mienione elementy. 2.1. Tradycyjne nośniki reklamowe (foldery, billboardy, informatory 2.2. Imprezy (pikniki, wydarzenia kulturalne, przeglądy) promujące ofertę i inne publikacje). turystyczną powiatu. 2.3. Transfer elektroniczny. 3. Zwiększenie kwalifikacji kadr w zakresie profesjonalizacji i rozwoju oferty turystycznej w gminie. Projekty współfinansowane.indd 12 2007-02-09 09:49:54 1 inicjoWanie, definioWanie i planoWanie projeKtu Emil Bukłaha co to jest projekt i jak można nim zarządzać Kierownik projektu – czy się nadaję?1 Codziennie inżynierom, sprzedawcom, technikom i niezliczonej rzeczy innych pracowników zostaje przypisana rola kierownika (menedżera) projektu (project manager – PM), a więc osoby ostatecznie odpowiedzialnej za sukces lub klę- skę projektu, uprawnionej do podejmowania decyzji przynajmniej w sprawach operacyjnych. Każdy z nich jest bardzo dobry w tym, co wykonywał do tej pory. Nagle jednak ci doskonali pracownicy mają zarządzać projektami, chociaż nie robili tego nigdy w życiu. Właściwe zatem będzie nazwanie ich popularniejszym (choć nieformalnym) określeniem „przypadkowi kierownicy projektów”. Taki „przypadkowy” menedżer to ktoś, kto został wyznaczony do odgrywania tej roli ze względu na konieczność organizacyjną, i to raczej przypadkiem niż w ramach zaplanowanej i przemyślanej ścieżki kariery. Jeśli zostałeś takim przypadkowym menedżerem projektu, najpierw powinie- neś się zastanowić, czy jesteś stworzony do tej roli. Być może początkowo twoja odpowiedź będzie brzmieć „nie”, jednak z ostateczną decyzją powstrzymaj się dopóty, dopóki nie rozważysz zalet swojej nowej sytuacji zawodowej. Dlaczego? Otóż jeśli swój pierwszy projekt zrealizujesz dobrze, to są duże szanse, że zosta- niesz poproszony o poprowadzenie następnych i dzięki temu rozpoczniesz nową ścieżkę swej kariery. Musisz jednak pamiętać, że z reguły jest to praca trudna, wymagająca niemałej odporności psychicznej. 1 Opracowano na podstawie: G.R. Heerkens, Jak zarządzać projektami, RM, Warszawa 2003, s. 2–5. Projekty współfinansowane.indd 13 2007-02-09 09:49:54 14 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu Tabela 1.1. Zalety i wady pełnienia funkcji menedżera projektu Zalety Wady 1. Często bywa odskocznią do awansu. 2. Daje silne poczucie dokonania czegoś ważnego. 3. Zapewnia różnorodność – nie ma dwóch takich samych dni pracy. 4. Daje znaczną swobodę wyboru. 5. Stwarza możliwość dokonania zmiany w całej organizacji. 1. Wymaga ogromnej wyrozumiałości wobec polityki organizacji. 2. Wymaga dużej dozy tolerancji dla niejasności i niepewności. 3. Wymaga odporności na stres. 4. Wiąże się z dużą odpowiedzialnością, ale często nie przysparza autorytetu. 5. Może dawać poczucie odsunięcia od prowadzonej dotąd działalności zawodowej. 6. Często wiąże się z atrakcyjnym 6. Można być postrzeganym jako ktoś, wynagrodzeniem. kto nie ma konkretnej pracy. Trzeba sobie uświadomić, że rola menedżera projektu różni się od wszystkich ról, jakie dotychczas się pełniło. Jest to praca złożona, urozmaicona i ciekawa. Dobre wywiązanie się z zarządzania projektem daje poczucie osiągnięcia czegoś ważnego. Z wielu aspektów zarządzania projektami tę właśnie zaletę menedże- rowie uważają za jedną z najważniejszych. co powinien wiedzieć kierownik projektu Aby sprostać powierzonym mu zadaniom, kierownik projektu musi polegać na innych pracownikach. Szybko okaże się, że delegowanie pracy może stanowić dla niego poważne wyzwanie, tym bardziej że to właśnie on będzie rozliczany z efektów prac, które wykonają uczestnicy zespołu projektowego. Możliwość samodzielnego działania bywa silną pokusą dla kierownika projektu. Nie wolno mu jednak zapominać, że jego podstawowym zadaniem nie jest codzienna praca nad projektem, lecz motywowanie pracowników, koordynowanie ich działań i dokładanie wszelkich starań, aby wszystko szło zgodnie z planem. Kierownik projektu nie może robić wszystkiego sam – „fizyczną” pracę nad projektem musi wykonywać zespół projektowy – czyli grupa pracowników przydzielonych do projektu, podlegających służbowo kierownikowi projektu. Najcenniejszą cechą kierownika przy podziale pracy i tworzeniu zgranego zespołu projektowego jest umiejętność perswazji i wywierania wpływu na in- nych. Aby zapewnić taki poziom wykonawstwa, jakiego kierownik wymaga od przydzielonych mu ludzi, powinien polegać na swojej zdolności motywowania oraz bycia nauczycielem i mentorem. Musi wykonać powierzone mu zadania, wykorzystując wszelkie dostępne zasoby. Nie powinien zatem rezygnować z prób Projekty współfinansowane.indd 14 2007-02-09 09:49:54 Co to jest projekt i jak można nim zarządzać 15 mediacji w pojawiających się konfliktach – przecież nie zawsze można bez szko- dy dla jakości prac wymieniać członków zespołu projektowego na pracowników niebiorących udziału w realizacji projektu. Temu, jak tworzyć zespół projektowy, radzić sobie z nieuchronnymi konfliktami i motywować pracowników, zostały poświęcone rozdziały piąty i szósty tego poradnika. Kierownik powinien zwracać uwagę na szczegóły, ale nie wnikać w nie zbytnio, nierzadko podejmować decyzje mimo niewystarczających informacji i sprzecznych przekazów, a w dodatku działać pod presją czasu. Będzie mu- siał ograniczyć się do szukania akceptowalnych, a nie idealnych rozwiązań i oczywiście borykać się ze sprawami administracyjnymi. Co więcej, szybko się przekona, że nie wszystkim osobom z jego bliższego i dalszego otoczenia będzie w równym stopniu zależało na pomyślnym zrealizowaniu projektu. Prawdopodob- nie będzie musiał walczyć o zasoby, na przykład o dodatkowych pracowników do zespołu projektowego, o kilka komputerów lub telefonów komórkowych czy o dodatkowe pieniądze, bo przecież jego projekt zazwyczaj nie jest jedynym realizowanym w danej chwili w organizacji i inni menedżerowie zapewne będą mieli takie same potrzeby. Jak widać, początki mogą być trudne. Dobremu kierownikowi projektu nie wystarczy wiedza teoretyczna, musi jeszcze nabrać doświadczenia. Informacje, narzędzia i techniki przedstawione w tej książce pomogą mu poznać mechanizmy zarządzania projektami. co to jest projekt Na pewno każdy z nas miał do czynienia z projektami. W pracy, w domu, w życiu zawodowym i prywatnym musimy często podejmować różne, nierzadko zupełnie nowe wyzwania, nie zdając sobie sprawy z tego, że są to właśnie pro- jekty. Przeprowadzenie serii szkoleń dla pracowników, zorganizowanie kampanii reklamowej czy konferencji dla pracowników firmy, jak również wyprawienie hucznego wesela, imprezy dla znajomych czy zorganizowanie wyjazdu na week- end na narty – oto przykłady projektów. Co je łączy? Zapoznajmy się z kilkoma wybranymi definicjami. Projekt to: • określona w czasie odpowiedź na potrzebę, rozwiązanie najczęściej unika- określona w czasie odpowiedź na potrzebę, rozwiązanie najczęściej unika- towego, niepowtarzalnego problemu; realizacja projektu jest uzasadniona z finansowego lub społecznego punktu widzenia, struktura czynności została zdefiniowana, a produkt końcowy jest wyraźnie określony2; 2 Ibidem, s. 10. Projekty współfinansowane.indd 15 2007-02-09 09:49:54 1 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu • niepowtarzalne złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale niepowtarzalne złożone przedsięwzięcie, zawarte w skończonym przedziale czasu – z wyróżnionym początkiem i końcem – realizowane zespołowo, w sposób względnie niezależny od powtarzalnej działalności przedsiębior- stwa, z zastosowaniem specjalnych metod oraz technik3; • określone w czasie (tymczasowe) działanie, podejmowane w celu osiągnięcia określone w czasie (tymczasowe) działanie, podejmowane w celu osiągnięcia konkretnego celu bądź wytworzenia unikalnego produktu lub usługi (defi- nicja amerykańskiego Instytutu Zarządzania Projektami – PMI)4; seria czynności zmierzających do osiągnięcia jasno ustalonych celów w okreś- • seria czynności zmierzających do osiągnięcia jasno ustalonych celów w okreś- lonym czasie i przy określonym budżecie5; • specyficzne nowe działanie tworzące w sposób metodologiczny i progre- specyficzne nowe działanie tworzące w sposób metodologiczny i progre- sywny strukturę przyszłej rzeczywistości, która nie ma jeszcze dokładnego odpowiednika (norma X50–103 francuskiego Komitetu Normalizacyjnego AFNOR)6. Jak widać, chociaż do dziś nie sformułowano jednoznacznej definicji, można mówić o cechach wspólnych poglądów na to, czym jest, a czym nie jest projekt. Uważa się, że projekt to sekwencja przemyślanych, logicznie uporządkowanych działań, mających wyraźnie określony cel i produkty końcowe oraz zasoby i środ- ki potrzebne do jego realizacji, a także ramy czasowe, to jest początek i koniec, o charakterze najczęściej innowacyjnym, niepowtarzalnym, wnoszącym unika- tową wartość dodaną do organizacji. Projektem nie będą zatem wykonywane przez nas codzienne obowiązki pracownicze lub inne działania rutynowe, na przykład nadzorowanie pracy działu czy sporządzanie codziennych raportów księgowych. Uważa się, że nowoczesne zarządzanie projektami zostało zapoczątkowane w latach 40. XX wieku. Na ilustracji 1.1 przedstawiono przedsięwzięcia uznawa- ne za przełomowe, czyli wnoszące duży wkład do wiedzy o sposobie i technikach zarządzania projektami. 3 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 18. 4 N. Mingus, Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2002, s. 21. 5 Na podstawie: Podręcznik – zarządzanie cyklem projektu, MGiP, Warszawa 2004. 6 Le management du projet. Principes et pratique, Les Editions de AFNOR, Paris 1994. Projekty współfinansowane.indd 16 2007-02-09 09:49:54 Co to jest projekt i jak można nim zarządzać 1 Ważniejsze projekty 1990 Jager 90 Spacelab Airbus A320 Komputer osobisty IBM 1980 Reaktor SNR Program rakietowy Ariane 1970 Myśliwiec Tornado 1960 Program Apollo (NASA) Program Polaris (US Navy) 1950 Telewizor kolorowy (USA) 1940 Manhattan Engineering Districkt Project (bomba atomowa) Źródło: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 28. Ilustracja 1.1. Projekty, których realizacja przyczyniła się do rozwoju nowoczesnego zarządzania projektami Lata Projekty możemy klasyfikować, biorąc pod uwagę różne kryteria; między innymi można je podzielić na proste i złożone. Te drugie są zbiorami projektów prostych (cząst- kowych). Wyraźnie uwidaczniają się w nich problemy skali i zakresu działania, synergii z innymi projektami lub częściami tego samego projektu, a także złożoności i trudności zarządzania. Należy podkreślić, że wraz ze wzrostem złożoności projektu oraz charakteru i zmienności jego otoczenia zwiększa się problem stopnia jego ustrukturyzowania i elastyczności; rosną także wymagania wobec kierowników projektu. Warto podkreślić, że projekty są niepowtarzalne – jest mało prawdopodobne, że będą przebiegały w taki sam sposób, w tym samym otoczeniu, i że będzie je realizował ten sam zespół projektowy. Oznacza to, że rozpoczynając prace nad projektem, kierownik dysponuje zazwyczaj tylko częś- ciowymi, niepełnymi lub niesprawdzonymi informacjami na jego temat. E. Marmel pisze, że „wszystkie projekty mają jedną wspólną cechę – możli- wość odniesienia sukcesu lub poniesienia porażki, co oznacza, że jeżeli wszystko zrobimy w prawidłowy sposób, osiągniemy założony cel – powodzenie projektu zależy od naszych kompetencji i zaangażowania”7. Należy dodać, że powodzenie projektu zależy również od polityki naszej organizacji i nastawienia członków zarządu do nas i naszego projektu. 7 E. Marmel, Microsoft Project 2000. Biblia, Helion, Gliwice 2001, s. 19. Projekty współfinansowane.indd 17 2007-02-09 09:49:55 18 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu dlaczego zarządza się projektami Prowadzenie projektów to umiejętność utrzymania równowagi między ekono- mią, techniką, psychologią i szczęściem8. Jeśli zapytalibyśmy doświadczonego menedżera, jaki jest najważniejszy cel każdego z realizowanych projektów, z pewnością usłyszelibyśmy: doprowadzić go do końca. A jeśli miałby spre- cyzować swoją odpowiedź, dodałby również: zgodnie z założonym terminem realizacji, kosztami określonymi w budżecie i określonymi wymaganiami tech- nicznymi. Te właśnie trzy zmienne, tworzące tak zwane potrójne ograniczenie (triple constraint), uważa się za najważniejsze w zarządzaniu projektami, a rola menedżera sprowadza się do skutecznego koordynowania postępów realizacji projektu w taki sposób, aby te parametry były jak najbardziej przewidywalne i w jak najmniejszym stopniu wpływały na odchylenia wykonania w stosunku do planu projektu. Plan projektu jest to uzgodniony zestaw założeń co do kosztów, zakresu, wymagań oraz czasu realizacji projektu, stanowiący podstawę do jego kontroli (mianem zakresu projektu określa się ilość pracy niezbędnej do wy- konania projektu zgodnie z założeniami). Zarządzanie projektami jest tradycyjnie postrzegane jako planowanie, tworze- nie harmonogramu oraz kontrolowanie realizacji projektu po to, aby osiągnąć jego cele. Definicja ta pomija jednak niezwykle ważne relacje personalne oraz ocenę składników projektu, które zazwyczaj są ujawniane po zakończeniu jego realizacji. PMI definiuje zarządzania projektem jako „zastosowanie wiedzy, umiejętności narzędzi i technik działania projektu w celu zaspokojenia lub nawet przekroczenia potrzeb i oczekiwań udziałowców związanych z tym projektem”9. Poza spełnieniem podstawowych wymogów, a więc zrealizowaniem projektu w wyznaczonym terminie oraz nieprzekroczeniem ustalonego budżetu, należy podczas zarządzania projektem uwzględnić przynajmniej trzy dodatkowe mierni- ki. Są nimi: zakres (czy cele projektu zostały osiągnięte), jakość (czy klienci/zle- ceniodawcy są zadowoleni) i zasoby projektu. Graficznym odwzorowaniem tych relacji jest trójkąt celów projektu (ilustracja 1.2). Wyraża on zależności między zakresem prac projektowych, czasem jego trwania oraz kosztami realizacji. Gdy na podstawie szacunkowych obliczeń zostają ustalone czas i koszty na danym poziomie, a zakres projektu wyraźnie wzrasta, wtedy jedynym sposobem utrzymania stałych relacji między nimi jest zwiększenie czasu albo kosztów realizacji projektu, albo obu naraz. W trakcie realizowania każdego z projektów zużywają się zasoby w postaci pracy, czasu, pieniędzy i materiałów. Jednym 8 Za prof. R. Borowieckim w recenzji książki B. Lenta Zarządzanie procesami prowadzenia projektów. Informatyka i telekomunikacja (Difin, Warszawa 2005). 9 N. Mingus, op. cit., s. 21. Projekty współfinansowane.indd 18 2007-02-09 09:49:55 Co to jest projekt i jak można nim zarządzać 19 z głównych zadań kierownika jest możliwie jak najoszczędniejsze i najefektyw- niejsze zarządzanie tymi zasobami. Czas Koszty projektu Czas Zakres projektu Jakość/zasoby Koszty projektu Zakres projektu Jakość/wymagania Źródło: N. Mingus, Kierowanie projektem, Helion, Gliwice 2002, s. 22; M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 22. Ilustracja 1.2. Trójkąt celów projektu (potrójne ograniczenie – triple constraint) W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat stworzono wiele narzędzi ułatwiających rozwiązywanie problemów związanych z trójkątami celów projektu. Aby dostosować się do ograniczeń czasowych, wyznacza się terminy i opracowuje harmonogramy, których przygotowanie ułatwiają i uzupełniają metody określania ścieżki krytycznej – CPM, GERT, MPM czy PERT. Problemy budżetowe rozwiązuje się za pomocą różnych technik budżetowania, takich jak budżetowanie sztywne i elastyczne, analiza kosztów skumulowanych prosta (skumulowane koszty planowane i rzeczy- wiste) i rozszerzona (np. technika wartości wypracowanej – earned value). Środki finansowe, którymi dysponuje kierownik projektu, służą właśnie do pozyskiwania zasobów. Dlatego też opracowano kilka narzędzi ułatwiających zarządzanie zasoba- mi ludzkimi i materialnymi. Są to między innymi wykres wykorzystania zasobów, harmonogram Gantta oraz wykresy odpowiedzialności liniowej. Niektóre z tych technik zostaną dokładniej opisane w dalszej części rozdziału. etapy zarządzania projektem Każdy projekt ma swój początek, okres realizacji i koniec. Chociaż stwierdze- nie to wydaje się oczywiste, wynika z niego ważna informacja dla kierownika projektu: od tego, w jakiej fazie jest projekt, zależy, jakie działania powinniśmy podejmować, jakimi możliwościami dysponujemy i jakie techniki zarządza- nia będziemy mogli zastosować. Mimo że nie istnieje jeden sposób zarządzania właściwy wszystkim rodzajom projektów, realizacja każdego z nich obejmuje przynajmniej cztery etapy: Projekty współfinansowane.indd 19 2007-02-09 09:49:55 , i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j t k e o r p y n a w o z i l a e r ć y b a m j e r ó t k a d l i l a n a w o c a r p o o g e z s a d o d u t k e o r p y w y t a c n i e c ę y z r P j j j i i j u t k e o r p e n a w o c n j i i I i c n e d y c e D e j z y c e d e n w ó ł G j u t k e o r p i j c a z i l a e r y p a t E , i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j t k e o r p y n a w o z i l a e r ć y b a m j e r ó t k a d l , u t k e o r p i j j c a z i l i a e r u n a w o t o g y z r p o i j z y c e d e c ę d o P j i j u t k e o r p i j c a z i l a e r l i w ó e c e n e z c a n z y w j i l e n a i z d e w o p d o i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j u t k e o r p ę c a z i l j a e r a z j l i e n a i z d e w o p d o i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j u t k e o r p ę c a z i l j a e r a z j l i e n a i z d e w o p d o i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j u t k e o r p ę c a z i l j a e r a z j l i e n a i z d e w o p d o i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j u t k e o r p ę c a z i l j a e r a z i ł e n a o w o p , u t k e o r p i j j c a z i l l j a e r j e n a n o c u t y t s n i y m r o f r ó b y W l i w ó n a g r o h c y n n i e n a u t n e w e i u t k e o r p a k n w o r e k j i i j o g e w o t k e o r p u o p s e z i j ł i i c a z i n a g r o e n e z d r e w t a z , h c y z c n w o r e k i i j u t k e o r p y r u t k u r t s e n e z d r e w t a Z i i i j u t k e o r p u g e b e z r p u n a p e n e z d r e w t a Z i i l j u t k e o r p i j c a z i l i a e r o d w ó b o s a z a c y ż u z u n a p e n e z d r e w t a Z i l i i j u t k e o r p a n a w o s n a n i f u b o s o p s e n e z d r e w t a z , ) u t e ż d u b m y t i i w ( i j u t k e o r p e n a w o n i f e D i i e n a w o z i n a g r O j o g e w o t k e o r p u o p s e z ł j u t k e o r p y r u t k u r t s e n e ś e r k O l i i j u t k e o r p u g e b e z r p e n a w o n a P i l j u t k e o r p w ó b o s a z e n a w o n a P l i Projekty współfinansowane.indd 20 2007-02-09 09:49:56 , i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i j t k e o r p y n a w o z i l a e r ć y b a m j e r ó t k a d l h c y z c w a n o k y w k e t s o n d e j o w t c n w o r e k , u t k e o r p ę c a z i l j j i i l i a z j e n a i z d e w o p d o i k t s o n d e j o w t c n w o r e k , t k e o r p j i i y n a w o z i l l a e r t s e j j e r ó t k a d , i k t s o n d e j o w t c n w o r e K i i a e r j u t k e o r p o w t c n w o r e K i i i i i j e n e z d r e w t a z , u t k e o r p e w t s w a n o k y w o i j z y c e d e c ę d o P j i ) i j c a r e p o o k u s e r k a z m y t w j ( u t k e o r p a w t s w a n o k y w i j c a z i n a g r o i e n a w o z i n a g r O j u t k e o r p a w t s w a n o k y w j u t k e o r p a w t s w a n o k y w w ó p a t e h c y n ó g e z c z s o p r ó b d O i l j u t k e o r p o w t s w a n o k y W j u t k e o r p o w t c n w o r e K i i j e n y c a n y d r o o k e j z y c e D i i l k t s o n d e j o w t c n w o r e k , t k e o r p y n a w o z i l t s e j j e r ó t k a d , i k t s o n d e j o w t c n w o r e K j i i i j u t k e o r p ę c a z i l j l a e r a z j e n a i z d e w o p d o i a e r i a n e z c i i i l z o r e n e z d r e w t a z , u t k e o r p w ó k n y w j i i r ó b d O i j u t k e o r p u n e z c ń o k a z o i j z y c e d e c ę d o p , u t k e o r p j j i i e n o z d r e w t s a n i j i c k a e r e b o s o p s o e n a w o d y c e D i l j u n a p o g e j d o u t k e o r p a w t s w a n o k y w a n e y h c d o e n t o t s i l i i j u t k e o r p a w t s w a n o k y w a n a w o t o g y z r p a o r t n o K l i i a n a w o t o g y z r p a c a n y d r o o K j j u t k e o r p a w t s w a n o k y w i j u t k e o r p e c ę n k m a Z i i . 0 7 . s , 3 0 0 2 a w a z s r a W , E W P , i j m a t k e o r p e n a z d ą z r a Z i , k e n o g O . K , a z c u r G . B , i k c o r T . M ł : o d ó r Ź i i j m a t k e o r p a n a z d ą z r a z y n y z y c e d j l e d o M . 3 1 . a j c a r t s u l I Projekty współfinansowane.indd 21 2007-02-09 09:49:56 22 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu 1) inicjowanie i definiowanie projektu, 2) planowanie projektu, 3) realizację projektu, 4) kontrolę i zakończenie projektu. W fazie inicjowania i definiowania następuje określenie problemu lub po- trzeby biznesowej, możliwych sposobów jego rozwiązania, listy projektów, które mogą zaspokoić określoną wcześniej potrzebę, oraz wybór najlepszego – czyli umożliwiającego rozwiązanie danego problemu – projektu do realizacji. Podczas planowania projektu szczegółowo określa się czynności do wyko- nania, szacuje się, jakie będą potrzebne do tego zasoby, czas i koszty, tworzy się harmonogram realizacji zadań i zużycia zasobów, określa się ścieżkę krytyczną i tym podobne. Jest to bardzo ważny etap, ponieważ staranne planowanie po- zwala znacznie zredukować straty czasu, pieniędzy i innych zasobów w trakcie realizacji projektu. W dużej mierze od staranności planowania w tej fazie zależy sukces lub porażka w trakcie dalszej realizacji projektu. Ten oraz wcześniejszy etap zostaną szerzej opisane w dalszej części poradnika. Realizacja projektu to wykonywanie czynności zaplanowanych w poprzednim etapie oraz sprawowanie stałej lub okresowej kontroli w celu sprawdzenia, czy zakres, czas, koszty i zużycie zasobów projektu są zgodne z planem bazowym. Planem bazowym projektu określa się zbiór szczegółowych założeń realizacji projektu, obejmujący listę czynności, koszty i zasoby niezbędne do ich wykona- nia, a także harmonogram realizacji projektu i jego planowany budżet. W fazie kontroli i zamknięcia projektu sprawdzamy, czy udało się nam osiąg- nąć cel określony na etapie identyfikacji i uszczegółowiony na etapie planowania. Pomoże nam w tym – specyficzna dla każdego typu projektu – ostateczna kontrola czy, inaczej mówiąc, odbiór zleconych prac. To właśnie w tej fazie inwestor (zlece- niodawca) projektu decyduje, czy wykonawca, a więc zespół projektowy, wywiązał się z postawionego przed nim zadania, a jeśli tak, to w jakim stopniu i czy nie- zbędne są działania korygujące. Od wyników ostatecznej kontroli zależy decyzja o zamknięciu i – w niektórych przypadkach – zrefinansowaniu przez zamawiające- go kosztów prac poniesionych przez wykonawcę projektu. Na tym etapie wyciągamy również wnioski mające wpływ na efektywność przyszłych projektów. Przedstawiony na ilustracji 1.3 model określa główne decyzje podejmowa- ne przez kierownictwo w poszczególnych fazach zarządzania projektami. Są to zarówno decyzje określające kontynuację lub zaniechanie realizacji projektu, jak i decyzje określające kierunki i warunki realizacji projektu. Projekty współfinansowane.indd 22 2007-02-09 09:49:56 Inicjowanie i definiowanie projektu 23 Metodyki zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami jest to zestaw szczegółowych technik moż- liwych do zastosowania w trakcie poszczególnych części procesu realizacji projektów; stanowi ona przewodnik po typach dokumentacji oraz uprawnień niezbędnych do wykonania poszczególnych części projektu. Metodyki umożliwiają organizacjom standaryzację procedur i terminologii stosowanych podczas realizacji projektów. Ponadto wyposażają one menedżera projektu w przemyślany i logicznie uporządkowany zestaw działań, mający na celu jak najefektywniejsze zarządzanie prowadzonym przedsięwzięciem lub nawet kilkoma przedsięwzięciami naraz. Najłatwiej dostępne są metody- ki publikowane w formie podręczników oraz poradników napisanych przez uznane autorytety, instytucje i stowarzyszenia specjalizujące się w zarządzaniu projektami. Warto tu wymienić m.in. następujące metodyki: amerykańskiego instytutu PMI – PMBoK (Project Management Body of Knowledge) Guide, europejskiej PRINCE2 (Project in Controlled Environment), UNIDO (United Nations Industrial Development Organization), APM (Association for Project Management), metodykę realizacji złożonych projektów informatycznych ITIL (IT Infrastructure Library) oraz specjalistyczną metodykę zarządzania projektami współfinansowanymi ze środków unijnych – PCM (Project Cycle Management). Kolejną grupę stanowią metodyki opracowane przez poszczególne firmy. Są one bardzo wartościowe, ale wyjątkowo pilnie strzeżone, ponieważ ich posiadanie ułatwia zdobycie przewagi nad konkurentami (np. firmy z branży konsultingowej, informatycznej czy budowlanej)10. Metodyki zarządzania projektami są najbardziej przydatne podczas realizo- wania skomplikowanych projektów. Obejmują one wszystkie aspekty projektu, dzięki czemu ułatwiają sprawowanie nad nim kontroli. Na przykład PMBoK Guide wyróżnia 9 kluczowych obszarów zarządzania projektem. Jest to zarzą- dzanie: integracją, zakresem, czasem, kosztami, jakością, zasobami ludzkimi, komunikacją, ryzykiem i zaleceniami. Stosując metodyki, mamy pewność, że już na wstępnym etapie planowania nie przeoczymy ważnych czynników, co później mogłoby przyczynić się do niepowodzenia projektu. 10 Więcej na temat metodyk m.in. w: M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, op. cit.; Z. Szyjewski, Metodyki zarządzania projektami informatycznymi, Placet, Warszawa 2004. Projekty współfinansowane.indd 23 2007-02-09 09:49:56 24 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu cykl życia projektu Ponieważ proces zarządzania projektem jest uporządkowany w logicznej kolejno- ści – od powstania pomysłu (zapotrzebowania) na projekt, przez jego planowanie i wykonywanie, aż do ostatecznej kontroli stopnia realizacji jego założeń, można mówić o cyklu życia projektu. Cykl życia projektu jest to proces zarządzania projektem, polegający na jego etapowej realizacji, od powstania pomysłu, przez planowanie i wykonawstwo, aż do zakończenia i kontroli rezultatów. Wiele orga- nizacji stosujących metodyki zarządzania projektami ma zazwyczaj własne cykle życia zarządzania projektem. Cykl taki ułatwia dokonanie podziału każdego projektu na oddzielne fazy lub etapy (ilustracja 1.4), które później decydują o typach działań podejmowanych w każdej fazie, na przykład: inicjowanie, planowanie, konstruowanie i kontrola projektu, • inicjowanie, planowanie, konstruowanie i kontrola projektu, początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożeniowa projektu, • początek, planowanie, wdrożenie, obsługa powdrożeniowa projektu, • rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena projektu rozpoczęcie, planowanie, rozwój, ocena projektu11, • programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt. programowanie, identyfikacja, formułowanie, wdrażanie, ewaluacja i audyt. Inicjatywa projektu wybrana do dalszego opracowywania Potrzeby Inicjowanie projektów Przebieg: 1) analiza potrzeb, 2) podejmowanie inicjatyw projektów, 3) zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu, 4) analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów, 5) przyjęcie inicjatywy projektu do dalszego opracowania albo jej odrzucenie. Uczestnicy: 1) inicjatorzy i użytkownicy, 2) promotorzy, 3) decydenci. Definiowanie projektów Przebieg: 1) sprecyzowanie projektu, 2) analiza i ocena ryzyka projektu, 3) ocena nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu, 4) podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu, 5) wytyczenie celów realizacji projektu. Uczestnicy 1) inicjatorzy, 2) użytkownicy, 3) konsultanci/projektanci, 4) decydenci. Zestaw wymagań wobec projektu Opracowano na podstawie: M. Trocki, Inicjowanie i definiowanie projektów, Bizarre, Warszawa 2005, s. 5; M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003, s. 37 i 41. Ilustracja 1.4. Charakterystyka etapów inicjowania i definiowania projektów 11 N. Mingus, op. cit., s. 26–27. Projekty współfinansowane.indd 24 2007-02-09 09:49:57 Inicjowanie i definiowanie projektu 25 Połączenie metodyk i cyklu życia projektu może pomóc zapewnić powodzenie wszystkim projektom realizowanym przez organizację. Ale nawet bez formalnej metodologii można znacznie zwiększyć szanse na sukces, stosując metody i tech- niki opisane w tym poradniku. inicjowanie i definiowanie projektu Opisany wcześniej cykl życia projektu rozpoczyna faza inicjowania i definiowa- nia. Jest ona dość trudna, chociaż zazwyczaj nie ponosi się w niej tak dużych kosztów, jak na etapie planowania i realizacji. Jakość uzyskanych w niej wyni- ków ma duże znaczenie dla skuteczności i efektywności w następnych fazach. W literaturze z zakresu zarządzania projektami etap definiowania projektu jest zwykle przedstawiany dość szczegółowo, natomiast fazy inicjowania i de- finiowania projektu albo w ogóle się nie rozważa, albo traktuje się ją bardzo zdawkowo. inicjowanie projektu Inicjowanie projektów jest to zbiór działań obejmujący poszukiwanie pomys- łów projektów, formułowanie i zgłaszanie tych pomysłów w postaci inicjatyw projektów, ocenę przydatności zgłoszonych inicjatyw oraz decydowanie o ich dalszym losie. analiza potrzeb i wyznaczanie celów projektu Realizując projekty, musimy sobie uświadamiać, że nie są one zawieszone w próżni organizacyjnej, lecz powinny być narzędziami ułatwiającymi osiąga- nie strategicznych celów organizacji. Chociaż może się wydawać, że strategia rozwoju jest realizowana przez prezesa i nie dotyczy nas jako kierowników projektu czy uczestników zespołu projektowego, to jednak w rzeczywistości każdy projekt powinien przybliżać organizację do osiągnięcia zaplanowanych celów strategicznych. Oznacza to, że zarząd organizacji będzie zainteresowany efektami naszego projektu, a w przypadku projektów strategicznych – zapewne także przebiegiem ich realizacji. Projekty współfinansowane.indd 25 2007-02-09 09:49:57 2 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu Projekt Ma być realizowany projekt popularyzacji walorów turystycznych gminy. Analizy potrzeb dokonał nowy burmistrz. Według niego jednym z proble- mów jest niewielki dochód z turystyki w gminie. Burmistrz uznał, że należy zmienić ten stan. Celem strategicznym jest więc doprowadzenie do wzrostu dochodów z turystyki w gminie w ciągu najbliższych dwóch lat. inicjowanie projektów Projekty mogą być inicjowane zarówno na zlecenie klienta wewnętrznego (a więc wewnątrz przedsiębiorstwa), jak i zewnętrznego. Można wyróżnić co najmniej kilka źródeł powstawania projektów (inaczej – źródeł inicjatyw). W przypadku projektów na zlecenie klienta wewnętrznego źródłami takimi są: • prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna- prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna- prezes/zarząd organizacji – określa problem, którego rozwiązanie należy zna- leźć, lub potrzebę, którą trzeba zaspokoić, na przykład realizując projekt lub wiele projektów (multiproject management). Realizacja takich przedsięwzięć będzie zwykle priorytetowa w stosunku do innych projektów i z reguły będą to przedsięwzięcia dotyczące całej organizacji (np. restrukturyzacja firmy lub znacznej jej części, fuzje i przejęcia innych firm, wzniesienie nowej lub rozbudowa dotychczasowej siedziby organizacji); • kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć, kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć, kierownik działu – określa problem, którego rozwiązanie należy znaleźć, lub potrzebę, którą trzeba zaspokoić, na przykład realizując projekt; są to projekty mniejsze, wewnętrzne, z reguły stojące niżej w hierarchii ważności w organizacji, chociaż ważne lub nawet priorytetowe dla danego działu (np. na koniec roku finansowego dział dysponuje wolnymi środkami finansowymi, które mógłby przeznaczyć na realizację projektów dotyczących działu, takich jak remont zajmowanych pomieszczeń, zorganizowanie imprezy integracyjnej połączonej z zakupem markowych prezentów, zakup lub unowocześnienie sprzętu komputerowego będącego na wyposażeniu działu); • szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko- szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko- szeregowi pracownicy – widzą potrzebę usprawnień działalności lub poko- nania określonych barier i rozwiązania problemów w dziale lub na swoim stanowisku pracy. Źródłami projektów realizowanych na zlecenia zewnętrzne i mieszane są: • zleceniodawca (zewnętrzna firma) – zleca nam realizację projektu zaspo- kajającego jej potrzeby lub rozwiązującego określony problem; jeśli chodzi Projekty współfinansowane.indd 26 2007-02-09 09:49:57 Inicjowanie i definiowanie projektu 2 o organizację i zakres realizowanego projektu, mogą to być projekty o róż- nym stopniu ważności (np. jako firma konsultingowa realizujemy projekt szkoleniowy dla urzędu gminy); • organizacja nasza i organizacja zewnętrzna – razem dostrzegają problem, organizacja nasza i organizacja zewnętrzna – razem dostrzegają problem, który należy rozwiązać, lub okazję, którą trzeba wykorzystać, realizując projekty (np. w przypadku budowy autostrady zostaje utworzone konsorcjum firm, a każda z nich wnosi do projektu specjalistyczne know-how oraz środki finansowe, aby wspólnie zrealizować inwestycję). technika 635 Jak widać, zapotrzebowanie na projekty może pochodzić zarówno z samej orga- nizacji, jak i z jej otoczenia. Aby określić, w jaki sposób najlepiej zaspokoić to zapotrzebowanie poprzez projekty, należy stworzyć ich listę, aby później wybrać jeden lub kilka najlepszych do realizacji. W tym celu stosuje się różnorodne techniki heurystyczne, takie jak burza mózgów, brainwriting czy dyskusja w kole. Techniki te zostaną szczegółowo omówione w dalszej części poradnika. Jedną z najlepszych technik zdobywania pomysłów na projekt jest technika 635. Stanowi ona modyfikację brainwritingu, czyli burzy mózgów na piśmie. Nadaje się do poszukiwania oryginalnych pomysłów rozwiązań problemów niezbyt skomplikowanych. W odróżnieniu od typowej burzy mózgów technika 635 polega na przedstawianiu kontrowersyjnych pomysłów w formie pisemnej. Stosowanie tej techniki obejmuje następujące etapy: • sformułowanie problemu • wyznaczenie organizatora �moderatora, sekretarza� sformułowanie problemu – problem należy sformułować jednoznacznie, najlepiej używać formy pytania „jak?”, „w jaki sposób?”; wyznaczenie organizatora �moderatora, sekretarza� – osoby te nie są uczest- nikami sesji, lecz organizują ją i czuwają nad jej prawidłowym przebiegiem oraz zbierają i porządkują powstałe rozwiązania; • dobór uczestników dyskusji w kole – tworzy się sześcioosobowe zespoły, w któ- rych powinno się znaleźć 1–3 osób dobrze znających zagadnienie stanowiące problem, 1–2 osób orientujących się z grubsza w specyfice problemu (ale z grupy, której problem nie dotyczy bezpośrednio) oraz 1 dyletant, czyli osoba nieznająca problemu, dzięki czemu może zaproponować jego niestandardowe i nieszablonowe rozwiązania. Ważne jest, aby wszystkie osoby zaproszone do udziału w sesji były kreatywne i miały jednakowy status służbowy, co pozwoli uniknąć sytuacji, w której pracownicy działu będą się sugerowali odpowiedziami napisanymi przez jego szefa; Projekty współfinansowane.indd 27 2007-02-09 09:49:57 28 1. Inicjowanie, definiowanie i planowanie projektu • wybór i przygotowanie miejsca dyskusji – powinno ono być ciche, przestronne, najlepiej poza terenem codziennej pracy, aby uczestnicy sesji mogli skupić się na znalezieniu rozwiązań postawionego problemu. Należy je zaaranżować tak, aby mogły w nim pracować zespoły sześcioosobowe; • przygotowanie formularzy – każdy z uczestników sesji otrzymuje formularz do zapisywania pomysłów, na przykład taki, jak przedstawiono na ilustracji 1.5. Lp. Problem: 1. 2. 3. 4. 5. . 1.1 1.2 1.3 2.1 2.2 2.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 .1 .2 .3 Ilustracja 1.5. Formularz techniki 635 Każdy z członków takiego sześcioosobowego zespołu ma za zadanie napisać trzy pomysły w ciągu pięciu minut (stąd nazwa techniki – 635). Po upływie tego czasu przekazuje swój formularz osobie siedzącej obok, a sam otrzymuje formularz osoby siedzącej z jego drugiej strony. Cykl taki powtarza się pięć razy, czyli do momentu, gdy formularze wrócą do osób, które pierwsze zapisały na nich swoje pomysły. W ten sposób w ciągu 30 minut można zebrać maksymalnie 108 nowych pomysłów. Po takiej półgodzinnej sesji pomysły są zbierane i prze- kazywane ekspertom, którzy wybiorą najlepsze z nich. Ważne jest, aby pomysły Projekty współfinansowane.indd 28 2007-02-09 09:49:57 Planowanie realizacji projektu 29 dopuszczone do zapisania były nowe i oryginalne, a nawet, na pierwszy rzut oka, nie do zrealizowania. Możliwe są również modyfikacje pomysłów zapisanych przez nas i tych widniejących na formularzu leżącym przed nami. Nie wolno krytykować ani ponownie zapisywać pomysłów wcześniej zanotowanych. Jeśli zebrane pomysły miałyby być podstawą dalszej dyskusji wewnątrz grupy uczestników, sesję podsumowującą należy zorganizować po dwóch dniach (jest to nazywane odroczonym wartościowaniem pomysłów), aby spokojnie ocenić wszystkie, nawet najbardziej nietypowe i nieracjonalne pomysły zapisane pod- czas pierwszej sesji. Ma to na celu uwolnienie się od schematycznego myślenia i od dotychczas preferowanych sposobów znajdowania rozwiązań. Pomysły są oceniane podczas panelu ekspertów z danej dziedziny. Najczęś- ciej dzieli się je na trzy grupy: nadające się do szybkiego zastosowania bez wykorzystywania znacznych 1) nadające się do szybkiego zastosowania bez wykorzystywania znacznych dodatkowych środków i zasobów, nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem znacznych do- 2) nadające się do szybkiego zastosowania z wykorzystaniem znacznych do- datkowych środków i zasobów lub po zmodyfikowaniu, nienadające się do zastosowania w najbliższym czasie – takie pomysły trafiają 3) nienadające się do zastosowania w najbliższym czasie – takie pomysły trafiają do tak zwanego banku pomysłów do późniejszego wykorzystania. Z powodu swojej kompleksowości technika 635 jest uznawana za bardzo skuteczną metodę poszukiwania nowych rozwiązań lub generowaniu pomysłów na projekt. Techniki heurystyczne zostały szerzej opisane w rozdziale siódmym12. Formułowanie inicjatyw projektów powinno się koncentrować przede wszystkim na uzasadnieniu konieczności lub celowości danego projektu, to znaczy wykazaniu korzyści z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego zaniechania. Celowe jest również, choć często trudne do wykonania, oszacowa- nie przewidywanych nakładów. Zazwyczaj nie określa się formy występowania z inicjatywami projektów. Inicjatywy takie zgłasza się instancji kierowniczej upo- ważnionej do podejmowania i finansowania projektów danego rodzaju i wielkości. W małych i średnich organizacjach są to zazwyczaj zarządy lub dyrekcje, a w du- żych organizacjach również instancje kierownicze niższych szczebli. W bardzo dużych organizacjach uprawnienia do podejmowania i finansowania projektów są zazwyczaj dokładnie przypisane poszczególnym instancjom kierowniczym. W rzadkich przypadkach tworzy się w celu gromadzenia inicjatyw projektów specjalne stanowiska lub komórki organizacyjne, takie jak biura projektów. 12 Więcej informacji o technikach heurystycznych takich jak burza mózgów czy techniki 66 i 635 – zob. również J. Antoszkiewicz, Metody heurystyczne. Twórcze rozwiązywanie problemów, PWE, Warszawa 1990. Projekty współfinansowane.indd 29 2007-02-09 09:49:57
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Zarządzanie projektami współfinansowanymi z funduszy publicznych. Planowanie i realizacja
Autor:
Sklep
Format
Cena

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: