Darmowy fragment publikacji:
• Kup książkę
• Poleć książkę
• Oceń książkę
• Księgarnia internetowa
• Lubię to! » Nasza społeczność
Spis treĂci
Przedmowa
PodziÚkowania
Wprowadzenie
1. Wyniki i znaczenie ich pomiarów
1.1. Wprowadzenie
1.2. Dobre wyniki — co to takiego?
1.3. Z czyjego punktu widzenia?
1.4. Porównywanie
1.5. Dzisiejszy sukces i stabilnoĂÊ w przyszïoĂci
1.6. Jak osiÈgaÊ dobre wyniki?
1.7. Funkcje systemu pomiaru wyników
1.8. Przedmiot pomiaru
1.9. Znaczenie zarzÈdzania i przywództwa
1.10. Podsumowanie
Dalsza lektura
2. Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
2.1. Wprowadzenie
2.2. Skïadowe systemu pomiaru wyników
2.3. Zrównowaĝona karta wyników
2.4. ProstopadïoĂcian wyników
2.5. Cele gïówne i mapy sukcesu
2.6. Projektowanie wskaěników
2.7. Podsumowanie
Dalsza lektura
3. Projektowanie systemu
3.1. Wprowadzenie
3.2. Czteroetapowy cykl ĝycia
3.3. Projektowanie
3.4. Jak to wyglÈda w praktyce?
11
13
15
17
17
17
18
18
19
20
22
25
27
29
29
31
31
31
35
38
39
44
51
52
53
53
53
54
55
6
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
3.5. Dyskusja
3.6. Tworzenie mapy sukcesu
3.7. Opracowywanie wskaěników
3.8. NastÚpny etap
Dalsza lektura
4. ZarzÈdzanie wdraĝaniem systemu
4.1. Wprowadzenie
4.2. Etap wdraĝania
4.3. Przyczyny sukcesów i poraĝek dziaïañ wdroĝeniowych
4.4. Przeszkody i blokady
4.5. Kroki na drodze do udanego wdroĝenia systemu
4.6. Wnioski
Dalsza lektura
5. Ocena i zarzÈdzanie zmianÈ
5.1. Wprowadzenie
5.2. Zmiana kontekstu
5.3. Ocena oporu wobec zmiany
5.4. Zwrot z zarzÈdzania
5.5. Ocena prawdopodobieñstwa wdroĝenia
5.6. Wnioski
Dalsza lektura
6. Wyznaczanie celów szczegóïowych
6.1. Wprowadzenie
6.2. Po co wyznacza siÚ cele szczegóïowe?
6.3. DziesiÚÊ najczÚĂciej wystÚpujÈcych problemów
6.4. Koïo wyznaczania celów szczegóïowych
6.5. Uwagi koñcowe
Dalsza lektura
7. Wyniki a system wynagradzania
7.1. Wprowadzenie
7.2. Potencjalne puïapki
7.3. Èczenie wyników z systemem wynagradzania
7.4. Przykïady
7.5. Podsumowanie
Dalsza lektura
8
ZarzÈdzanie przez wskaěniki — statystyczna kontrola procesu
8.1. Wprowadzenie
8.2. ZmiennoĂÊ i nasze reakcje na niÈ
8.3. Statystyczna kontrola procesu
8.4. Wyniki i ich poprawianie
Dalsza lektura
55
57
60
61
61
63
63
63
64
68
69
72
72
73
73
73
75
77
78
81
82
83
83
84
85
87
90
90
93
93
94
98
104
107
108
109
109
110
112
121
121
Spis treĂci
7
9. Stosowanie wskaěników — analiza wyników
9.1. Wprowadzenie
9.2. añcuch wartoĂci planowania wyników
9.3. Analizy wyników
Dalsza lektura
10. Stosowanie wskaěników w zarzÈdzaniu — weryfikacja strategii
10.1. Wprowadzenie
10.2. Przykïady firm
10.3. Sprawdzanie map sukcesu w praktyce
10.4. Sprawdzanie map sukcesu — teoria i praktyka
10.5. Problemy behawioralne
10.6. Wnioski
Dalsza lektura
11. Aktualizacja procesu pomiaru wyników
11.1. Wprowadzenie
11.2. Aktualizacja procesu
11.3. Kiedy naleĝy aktualizowaÊ cele szczegóïowe?
11.4. Weryfikacja wskaěników
11.5. Weryfikacja wskaěników pod kÈtem mapy sukcesu
11.6. Refleksja nad realizowanÈ strategiÈ
11.7. Sprawdzanie strategii
11.8. Pokonywanie barier utrudniajÈcych aktualizacjÚ systemu
11.9. Podsumowanie
Dalsza lektura
12. Pomiary wyników osiÈganych przez ludzi
12.1. Wprowadzenie
12.2. Czynniki niezbÚdne w osiÈganiu znakomitych wyników
12.3. Pomiary zadowolenia i zaangaĝowania pracowników
12.4. Indywidualna ocena wyników
12.5. Wskaěniki wyników zwiÈzane z zarzÈdzaniem zasobami ludzkimi
12.6. Dziaïanie na podstawie wyników badania
Dalsza lektura i ěródïa informacji
13. Pomiary zadowolenia klientów
13.1. Wprowadzenie
13.2. Co jest przedmiotem pomiaru?
13.3. Wykorzystywanie informacji pozyskanych od klientów
13.4. Podsumowanie
Dalsza lektura
123
123
124
130
136
137
137
138
142
147
152
153
153
155
155
155
156
159
160
161
162
163
172
172
173
173
174
176
180
185
187
188
189
189
189
199
203
204
8
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
14. Pomiary procesów
14.1. Wprowadzenie
14.2. Model procesu
14.3. Pomiary procesu
14.4. Kluczowe wskaěniki procesowe
14.5. Podsumowanie
Dalsza lektura
15. Pomiary ksztaïtowania kompetencji i zasobów
15.1. Wprowadzenie
15.2. Definiowanie pojÚÊ
15.3. Po co dokonuje siÚ pomiarów ksztaïtowania kompetencji i zasobów?
15.4. Model przedstawiania zaleĝnoĂci miÚdzy zasobami a kompetencjami
15.5. Podsumowanie
Dalsza lektura
16. Pomiary wyników finansowych
16.1. Wprowadzenie
16.2. Wyniki finansowe z punktu widzenia akcjonariuszy
16.3. Wskaěniki kluczowe dla akcjonariuszy
16.4. Wskaěniki rachunkowe
16.5. Wskaěniki istotne dla zarzÈdzajÈcych
16.6. Podsumowanie
Dalsza lektura
17. Zrównowaĝony rozwój i jego pomiary
17.1. Wprowadzenie
17.2. Zrównowaĝony rozwój i spoïeczna odpowiedzialnoĂÊ biznesu
— co to takiego?
17.3. KorzyĂci
17.4. Zróĝnicowany rozwój
jako nieodïÈczny element prowadzonej dziaïalnoĂci
17.5. Podsumowanie
Dalsza lektura i ěródïa dodatkowych informacji
18. Tworzenie kultury sprzyjajÈcej osiÈganiu Ăwietnych wyników
18.1. Wprowadzenie
18.2. Tworzenie odpowiednich uwarunkowañ
18.3. Tworzenie odpowiedniej kultury
18.4. Rekrutacja wïaĂciwych ludzi
18.5. ½ródïa motywacji
18.6. Stosunek do pracowników osiÈgajÈcych wyniki poniĝej oczekiwañ
18.7. ¥wiadomoĂÊ wïasnego wpïywu
18.8. Wyznaczanie kierunku i zaangaĝowanie
205
205
205
207
208
211
211
213
213
213
215
219
228
228
229
229
231
234
237
239
242
242
243
243
244
245
249
255
255
257
257
258
259
262
263
265
266
267
Spis treĂci
9
18.9. Komunikacja
18.10. Podsumowanie
Dalsza lektura
19. Relacje liderów
19.1. Wprowadzenie
19.2. Paul Woodward — dyrektor generalny, Sue Ryder Care
19.3. PY Gerbeau — dyrektor generalny, X-Leisure
19.4. Richard Boot Obe — IRC Global Executive Search Partners
19.5. David Child
19.6. Baronowa Sally Greengross
19.7. Charles Carter
19.8. Nigel Bond — dyrektor generalny, Domino Printing Sciences
19.9. Mark Lever — dyrektor generalny, National Autistic Society
19.10. Mike Ophield
19.11. Andy Wood — dyrektor generalny, Adnams plc
20. Podsumowanie
20.1. Wprowadzenie
20.2. Pomiary wyników
20.3. ZarzÈdzanie wynikami
20.4. Przywództwo zorientowane na wyniki
Dalsza lektura
269
270
270
273
273
273
276
279
281
284
286
288
293
297
300
305
305
305
307
308
312
2
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
2.1. Wprowadzenie
Skoro juĝ wiemy, czym sÈ wyniki i jakie korzyĂci pïynÈ z dokonywania ich pomia-
ru, moĝemy przejĂÊ do charakterystyki wybranych narzÚdzi. Opiszemy najwaĝ-
niejsze skïadowe systemu pomiaru wyników, a nastÚpnie przedstawimy narzÚ-
dzia, które najlepiej sprawdzajÈ siÚ w projektowaniu takich systemów.
2.2. Skïadowe systemu pomiaru wyników
Na system pomiaru wyników skïadajÈ siÚ zwykle model, cele gïówne, wskaěniki,
cele szczegóïowe oraz dziaïania usprawniajÈce. Poszczególne elementy opisujemy
poniĝej.
2.2.1. Modele
Wskaěniki pozwalajÈ mierzyÊ poziom osiÈganych wyników i dostarczajÈ o nich
informacji. Z lektury rozdziaïu 1. dowiedziaïeĂ siÚ, ĝe poza tym peïniÈ teĝ inne
funkcje. Do podstawowych korzyĂci pïynÈcych z posïugiwania siÚ wskaěnikami
naleĝy fakt, ĝe informujÈ one wszystkich pracowników o rzeczach istotnych dla
firmy. Dlatego wïaĂnie naleĝy zadbaÊ o to, aby wyznaczane przez Ciebie wskaěniki
zostaïy moĝliwie ĂciĂle powiÈzane z Twoimi celami strategicznymi. PrzedsiÚbior-
stwa oraz instytucje z sektora publicznego coraz czÚĂciej stosujÈ róĝne modele
gwarantujÈce Ăcisïy zwiÈzek wskaěników z celami strategicznymi oraz uïatwiajÈce
praktyczne porzÈdkowanie tych celów. Szczególnie duĝÈ przydatnoĂciÈ w tym
kontekĂcie charakteryzujÈ siÚ modele takie jak zrównowaĝona karta wyników czy
prostopadïoĂcian wyników.
Modele to zorganizowane struktury, na których opierajÈ siÚ systemy pomiaru
wyników. Poszczególne modele kïadÈ gïówny nacisk na nieco inne kwestie.
32
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
Zrównowaĝona karta wyników koncentruje siÚ na niefinansowych aspektach wy-
ników osiÈganych przez firmy, prostopadïoĂcian wyników kïadzie nacisk na ocze-
kiwania poszczególnych grup interesariuszy, a model EFQM (ang. European Fo-
undation for Quality Management) pomaga odróĝniaÊ czynniki umoĝliwiajÈce
osiÈganie dobrych wyników od efektów ich oddziaïywania.
Ludzie zapamiÚtujÈ zaledwie od piÚciu do siedmiu informacji, dlatego teĝ
optymalnie naleĝaïoby wyznaczaÊ jednej osobie nie wiÚcej niĝ piÚÊ celów. Problem
polega na tym, ĝe wiÚkszoĂÊ organizacji ma znacznie bardziej zïoĝony charakter.
Dlatego wïaĂnie opracowuje siÚ modele — aby móc porzÈdkowaÊ cele w sposób
uïatwiajÈcy radzenie sobie z duĝym stopniem zïoĝonoĂci.
Warto stosowaÊ modele, poniewaĝ upraszczajÈ one sposób przedstawiania celów
organizacyjnych i pomagajÈ skupiÊ uwagÚ na czynnikach najwaĝniejszych z punktu
widzenia sukcesu caïej firmy.
2.2.2. Cele gïówne
Cele gïówne to nic innego jak opis stanu, który naleĝy osiÈgnÈÊ, aby moĝna byïo
mówiÊ o realizacji strategii organizacji. SÈ one zwykle przekazywane w dóï organi-
zacji, poczynajÈc od przedstawicieli najwyĝszego kierownictwa, przez menedĝerów
Ăredniego szczebla, a koñczÈc na szeregowych pracownikach. MogÈ byÊ bardzo
konkretne (jak choÊby cel firmy Pepsi, która chce „wyprzedziÊ Coca-ColÚ pod
wzglÚdem udziaïu w amerykañskim rynku”), czÚsto majÈ jednak bardziej ogólny
charakter, na przykïad „podnieĂÊ poziom obsïugi klienta” czy „ograniczyÊ marno-
trawstwo zasobów”. Wybór gïównych celów organizacji naleĝy uznaÊ za najwaĝ-
niejsze zadanie zwiÈzane z tworzeniem systemu pomiaru wyników. Naszym zdaniem
menedĝerowie nie poĂwiÚcajÈ tej kwestii wystarczajÈco wiele uwagi. ChoÊbyĂmy
najbardziej tego chcieli, po prostu nie jesteĂmy w stanie koncentrowaÊ siÚ na
wszystkim naraz. Wyznaczanie zbyt wielu celów gïównych to prosta droga do
katastrofy. W dalszej czÚĂci tego rozdziaïu przedstawimy mapÚ sukcesu, stanowiÈcÈ
znakomite narzÚdzie identyfikowania najwaĝniejszych celów dla organizacji. Na-
rzÚdzie to opiera siÚ na koncepcji brzytwy Ockhama i pozwala wyeliminowaÊ
skomplikowane, a czasem równieĝ zbÚdne dziaïania. Tym samym umoĝliwia kon-
centrowanie siÚ na najprostszym i najbardziej oczywistym podejĂciu.
2.2.3. Wskaěniki
Wskaěniki wyników (nazywane równieĝ miarami wyników) to iloĂciowe ujÚcie
osiÈganych wyników, dziÚki któremu moĝesz dokonywaÊ oceny postÚpów na drodze
do osiÈgniÚcia celu gïównego. W przeciwieñstwie do celów, które moĝna okreĂlaÊ
doĂÊ ogólnie, wskaěniki muszÈ byÊ zdefiniowane bardzo precyzyjnie. MajÈ one
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
33
praktyczne znaczenie jedynie pod warunkiem, ĝe istnieje jasna formuïa ich obli-
czania oraz ĝe sÈ bezpoĂrednio powiÈzane z konkretnym celem szczegóïowym.
Do skutecznych narzÚdzi zapewniajÈcych odpowiedniÈ precyzjÚ i praktycznoĂÊ
stosowanych miar naleĝy opisany poniĝej arkusz wskaěnika wyników. Sposób
projektowania konkretnych miar przedstawimy w dalszej czÚĂci rozdziaïu.
2.2.4. Cele szczegóïowe
Wyznaczanie celów szczegóïowych to praktyka z pogranicza nauki i sztuki. Cele
szczegóïowe okreĂlajÈ oczekiwany poziom wyników i peïniÈ najróĝniejsze role,
miÚdzy innymi nadajÈ odpowiednie znaczenie monitorowanym wskaěnikom, aby
byïy one zrozumiaïe dla wszystkich czïonków organizacji. W dalszej czÚĂci roz-
dziaïu opiszemy dwa problemy zwiÈzane z wyznaczaniem celów szczegóïowych,
a w rozdziale 6. scharakteryzujemy proces wyznaczania celów szczegóïowych (koïo
wyznaczania celów szczegóïowych).
2.2.5. Dziaïania usprawniajÈce
Dziaïania usprawniajÈce to zmiany w funkcjonowaniu organizacji, które majÈ do-
prowadziÊ do poprawy osiÈganych wyników. PamiÚtaj, ĝe sam fakt dokonywania po-
miarów nie spowoduje poprawy wyników, a jedynie koncentruje uwagÚ ludzi na
najwaĝniejszych czynnikach i dostarcza im informacji na temat zmian oraz trendów
osiÈganych wyników. Trwaïa poprawa wyników dokonuje siÚ na skutek doskonalenia
procesów lub sposobu alokacji zasobów, dlatego teĝ nie moĝesz ograniczaÊ siÚ do
wyznaczania celów szczegóïowych i dokonywania ich pomiarów — musisz równieĝ
opracowaÊ plan podejmowania ewentualnych niezbÚdnych dziaïañ. Szczegóïowe
informacje na ten temat przedstawimy w dalszej czÚĂci niniejszego rozdziaïu.
Aby system pomiaru wyników mógï byÊ skuteczny, trzeba uzgodniÊ wszystkie
jego skïadowe (por. rysunek 2.1). Misja i strategia organizacji powinny znajdowaÊ
odzwierciedlenie w ramach wybranego modelu w postaci odpowiedniego doboru
celów gïównych. Kaĝdemu celowi naleĝy przypisaÊ wïaĂciwy wskaěnik, okreĂlajÈ-
cy sposób iloĂciowego przedstawiania osiÈganych postÚpów. Wszystkie wskaěniki
powinny mieÊ z kolei swoje cele szczegóïowe, wyznaczajÈce oczekiwany poziom
tych wskaěników oraz czas ich osiÈgniÚcia. Takie uzgodnienie poszczególnych
elementów powoduje, ĝe dokïadnie wiadomo, do czego dÈĝy caïa organizacja. Cele
ogólne, wskaěniki i cele szczegóïowe naleĝy uzupeïniÊ kilkoma uwaĝnie dobranymi
dziaïaniami, majÈcymi na celu poprawÚ osiÈganych wyników. Niektóre dziaïania
bÚdÈ sprzyjaÊ osiÈganiu wiÚcej niĝ jednego celu gïównego, naleĝy jednak zwróciÊ
uwagÚ, aby kaĝde zaplanowane dziaïanie wspieraïo co najmniej jeden taki cel.
Równieĝ wszystkie cele gïówne powinny znajdowaÊ wsparcie w postaci co naj-
mniej jednego dziaïania usprawniajÈcego.
34
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
Rysunek 2.1. Podstawowe skïadowe systemu pomiaru wyników
Skoro znamy juĝ zaleĝnoĂci miÚdzy modelami, celami gïównymi, wskaěnikami, ce-
lami szczegóïowymi i dziaïaniami usprawniajÈcymi, przejdziemy teraz do omó-
wienia narzÚdzi niezbÚdnych w procesie tworzenia systemu pomiaru wyników.
Zaczniemy od opisu zrównowaĝonej karty wyników.
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
35
2.3. Zrównowaĝona karta wyników
ZrównowaĝonÈ kartÚ wyników zastosowano po raz pierwszy w latach osiemdzie-
siÈtych XX wieku w Stanach Zjednoczonych w branĝy urzÈdzeñ analogowych.
Model ten zostaï potem spopularyzowany w 1992 roku przez Kaplana i Nortona.
Caïa koncepcja zrównowaĝonej karty wyników powstaïa w zwiÈzku z potrzebÈ
czÚĂciowego uniezaleĝnienia siÚ od wskaěników o charakterze finansowym. Bob
Kaplan zauwaĝyï, ĝe ograniczenie siÚ do stosowania wyïÈcznie wskaěników finan-
sowych moĝe wzmacniaÊ niepoĝÈdane zachowania. Przykïadem niech bÚdzie sto-
sowana przez menedĝerów strategia odkïadania w czasie wiÚkszych wydatków ka-
pitaïowych w celu osiÈgniÚcia krótkoterminowych celów finansowych. W krótkiej
perspektywie takie podejĂcie rzeczywiĂcie pozwala ograniczyÊ koszty, jednak
w dïugim okresie spowalnia rozwój firmy i skutkuje utratÈ bÈdě osïabieniem prze-
wagi konkurencyjnej. TÚ strategiÚ stosuje siÚ czÚsto w odniesieniu do wydatków
na szkolenia, poniewaĝ zwiÈzany z nimi koszt zostaje poniesiony w danym okre-
sie rozliczeniowym, a wymierne korzyĂci pïynÈce ze szkoleñ pojawiajÈ siÚ póěniej
i sÈ rozïoĝone w czasie. CiÚcie wydatków na szkolenia moĝe siÚ jednak przeïoĝyÊ
na ograniczenie potencjaïu firmy, co bÚdzie skutkowaÊ osiÈganiem gorszych wyni-
ków w przyszïoĂci. OszczÚdnoĂci czÚsto poszukuje siÚ równieĝ w procesie rekruta-
cji, a konkretnie w odkïadaniu go w czasie, tymczasem niedobory kadrowe mogÈ
skutkowaÊ obniĝeniem jakoĂci obsïugi klientów, a w rezultacie utratÈ ich czÚĂci.
Caïa koncepcja zrównowaĝonej karty wyników opiera siÚ na zaïoĝeniu, ĝe nie
istnieje taki jeden czynnik, który dawaïby jasny obraz osiÈganych wyników. W ten
sposób zostajemy zmuszeni do porzucenia przekonania, ĝe pomiary osiÈganych
wyników sprowadzajÈ siÚ do monitorowania wskaěników finansowych (których
odczyty i tak praktycznie zawsze majÈ charakter retrospektywny). Jeĝeli rzeczy-
wiĂcie skoncentrujesz siÚ na najwaĝniejszych czynnikach decydujÈcych o sukcesie
Twojej firmy, zaczniesz siÚ zajmowaÊ kilkoma róĝnymi aspektami jej funkcjono-
wania. Poszczególne dziaïania podejmowane w ramach organizacji zawsze pozo-
stajÈ w Ăcisïym zwiÈzku z innymi — jeĂli coĂ siÚ dzieje w jednym obszarze orga-
nizacyjnym, niemal na pewno bÚdzie to miaïo wpïyw na inne obszary. Dotyczy to
nawet najmniej zïoĝonych firm. Jeĝeli nie bÚdziesz sprzedawaï wystarczajÈco du-
ĝo, wydajna produkcja moĝe siÚ wrÚcz okazaÊ obciÈĝeniem, poniewaĝ zaczniesz
gromadziÊ zapasy magazynowe. Wszyscy mamy skïonnoĂÊ do myĂlenia „komino-
wego”, do rozpatrywania jednych spraw w oderwaniu od innych, do wyznaczania
celów szczegóïowych na podstawie wyników osiÈganych w jednym obszarze ak-
tywnoĂci, co moĝe siÚ odbywaÊ kosztem innych waĝnych dziaïañ podejmowanych
w ramach organizacji.
Kaplan i Norton opracowali zrównowaĝonÈ kartÚ wyników, obejmujÈcÈ cztery
róĝne perspektywy (por. rysunek 2.2).
36
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
Rysunek 2.2. Zrównowaĝona karta wyników (na podstawie: Kaplan, Norton, 1992)
x Perspektywa finansowa — Jak widzÈ nas nasi akcjonariusze?
x Perspektywa klienta — Jak widzÈ nas klienci?
x Perspektywa procesów biznesowych — W czym musimy byÊ najlepsi?
x Perspektywa innowacji i rozwoju — W jaki sposób moĝemy siÚ dalej rozwijaÊ
i generowaÊ nowÈ wartoĂÊ?
W zrównowaĝonej karcie wyników chodzi o pomiary tych dziaïañ i procesów oraz ich
efektów, które majÈ najwiÚksze znaczenie dla sukcesu firmy. Model ten nie tylko
równowaĝy wskaěniki finansowe i niefinansowe, lecz równieĝ dopasowuje procesy
wewnÚtrzne do potrzeb zewnÚtrznych. Pozwala na przykïad okreĂliÊ, co jest naj-
waĝniejsze dla klientów, a nastÚpnie pomaga opracowaÊ procesy przyczyniajÈce
siÚ do zaspokajania tych potrzeb. W przypadku wszystkich firm interesy klientów
wchodzÈ w konflikt z interesami wïaĂcicieli przedsiÚbiorstwa. Pierwsza grupa
oczekuje jak najlepszych produktów i usïug za jak najniĝszÈ cenÚ, natomiast drugiej
grupie zaleĝy na jak najwyĝszych zyskach. Zrównowaĝona karta wyników pozwala
uwzglÚdniÊ oba punkty widzenia.
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
37
Dzisiejsze sukcesy wcale nie muszÈ znajdowaÊ przeïoĝenia na sukcesy w przy-
szïoĂci. Jeszcze niedawno bardzo duĝÈ popularnoĂciÈ cieszyïy siÚ sklepy z pïyta-
mi DVD, dzisiaj jednak nastaïa era ïatwego pobierania materiaïów z sieci, zmie-
niïy siÚ takĝe nawyki nabywcze konsumentów, co spowodowaïo, ĝe dziĂ sklepy te
ledwo wiÈĝÈ koniec z koñcem. Warto pamiÚtaÊ, ĝe konkurencja nieustannie opra-
cowuje coĂ nowego, zmieniajÈ siÚ równieĝ potrzeby i pragnienia klientów oraz
pracowników. Zrównowaĝona karta wyników pozwala zestawiÊ przeszïoĂÊ z przy-
szïoĂciÈ. Dzisiejsze wyniki finansowe sÈ równowaĝone ze wskaěnikami innowacji
i rozwoju, które informujÈ o potencjalnych przyszïych sukcesach.
Zrównowaĝona karta wyników oferuje wiele istotnych korzyĂci:
x Sprowadza wyniki finansowe firmy do roli strategicznej zamiast kontrolnej
(Kaplan i Norton stwierdzili, ĝe wskaěniki finansowe peïniÈ wyïÈcznie
funkcjÚ kontrolnÈ, a zrównowaĝonÈ kartÚ wyników naleĝy opracowywaÊ na
bazie strategii firmy).
x W jednym dokumencie dostarcza informacje o róĝnego rodzaju wynikach
uzyskiwanych przez firmÚ (czasem wystarczy wrÚcz jeden rzut oka).
x Zmusza menedĝerów do rozpatrzenia wszystkich kluczowych wskaěników
operacyjnych i pokazuje, ĝe postÚpy w jednym obszarze mogÈ niekorzyst-
nie rzutowaÊ na inne aspekty dziaïalnoĂci.
x Aktywizuje menedĝerów z caïej organizacji (a nie tylko menedĝerów od-
powiedzialnych za finanse), pozwalajÈc omawiaÊ problematykÚ wyników
firmy z róĝnych punktów widzenia.
Pojawiïy siÚ oczywiĂcie równieĝ uwagi krytyczne pod adresem tego narzÚdzia.
Niektórzy uwaĝajÈ, ĝe jest ono zbyt proste i nie uwzglÚdnia zewnÚtrznych czyn-
ników skïadajÈcych siÚ na otoczenie biznesowe firmy. Inni podnoszÈ argument,
ĝe zrównowaĝona karta wyników pomija niektóre grupy interesariuszy, na przykïad
pracowników i organy regulacyjne. W praktyce wyglÈda to tak, ĝe prostota tego
narzÚdzia zmusza nas do uwaĝnego przemyĂlenia wszystkich naprawdÚ istotnych
kwestii — i wïaĂnie to decyduje o duĝej przydatnoĂci tego modelu. Pierwotne
cztery perspektywy wskazane przez Kaplana i Nortona mogÈ siÚ wydawaÊ ograni-
czone, moĝna je jednak dostosowaÊ w taki sposób, aby odpowiadaïy potrzebom
organizacji róĝnego typu. Weěmy przykïad brytyjskiego Tesco, które zastosowaïo
wariant tego narzÚdzia (nazwano je „kierownicÈ”) w celu dokonywania pomiarów
osiÈganych wyników. Ostatnio firma zdecydowaïa siÚ dodaÊ do niego nowy obszar
oceny, a mianowicie odpowiedzialnoĂÊ korporacyjnÈ, poniewaĝ kwestia ta ma dla
firmy coraz wiÚksze znaczenie.
38
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
2.4. ProstopadïoĂcian wyników
W wielu organizacjach w charakterze podstawowego modelu w systemie pomiaru
wyników wykorzystuje siÚ zrównowaĝonÈ kartÚ wyników. Coraz czÚĂciej pojawia
siÚ jednak koniecznoĂÊ uwzglÚdniania interesów róĝnych grup interesariuszy.
Zrównowaĝona karta wyników nie pozwala wpleĂÊ potrzeb interesariuszy w plany
i dziaïania organizacji — w tym celu trzeba zatem zastosowaÊ odmienne podejĂcie.
WïaĂnie dlatego opracowano prostopadïoĂcian wyników (Neely i inni, 2002). Jest
to zaawansowany model pomiaru wyników, obejmujÈcy wiele grup interesariuszy
na wielu róĝnych poziomach. Zostaï on stworzony wspólnym wysiïkiem firmy Ac-
centure oraz The Centre for Business Performance. Skïada siÚ z piÚciu elementów:
wymagañ interesariuszy, strategii, procesu, moĝliwoĂci i zasobów oraz oczekiwañ
wobec interesariuszy (por. rysunek 2.3). W przypadku zrównowaĝonej karty wy-
ników jako punkt wyjĂcia przyjmuje siÚ strategiÚ i dopiero w dalszej kolejnoĂci
uwzglÚdnia siÚ równieĝ potrzeby interesariuszy. W przypadku prostopadïoĂcianu
wyników punktem wyjĂcia jest interesariusz, co czyni ten model szczególnie przy-
datnym dla organizacji z sektora publicznego. UwzglÚdnia on zarówno potrzeby
interesariuszy (czyli wszystko to, czego oczekujÈ oni od organizacji), jak i oczeki-
wania wzglÚdem interesariuszy (czyli wszystko to, czego organizacja potrzebuje
od nich). Dotyczy to poziomu korporacyjnego, poziomu jednostki biznesowej
oraz poziomu funkcjonalnego.
ProstopadïoĂcian wyników wskazuje równieĝ szereg pytañ, na które naleĝy od-
powiedzieÊ, aby zidentyfikowaÊ czynniki kluczowe dla sukcesu Twojej organizacji.
Po udzieleniu odpowiedzi na te pytania moĝna przejĂÊ do wyznaczania celów
gïównych, na podstawie których okreĂla siÚ wskaěniki oraz cele szczegóïowe —
na tej samej zasadzie jak w przypadku zrównowaĝonej karty wyników.
Pytania, na które naleĝy odpowiedzieÊ w celu sporzÈdzenia
prostopadïoĂcianu wyników
Interesariusze
Kim sÈ nasi interesariusze?
Czego od nas oczekujÈ?
Strategia
Które potrzeby interesariuszy postaramy siÚ zaspokoiÊ?
JakÈ strategiÚ w tym celu zastosujemy?
Procesy
MoĝliwoĂci
i zasoby
Jakich procesów potrzebujemy, aby zrealizowaÊ tÚ strategiÚ?
Jakich moĝliwoĂci i zasobów potrzebujemy, aby proces ten
funkcjonowaï skutecznie i wydajnie?
Czy zapewniamy sobie i utrzymujemy te moĝliwoĂci oraz zasoby?
Interesariusze
Czego potrzebujemy od naszych interesariuszy?
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
39
Rysunek 2.3. PiÚÊ skïadowych prostopadïoĂcianu wyników
2.5. Cele gïówne i mapy sukcesu
W poprzednich podrozdziaïach opisaliĂmy dwa najpopularniejsze modele pomia-
ru wyników, tutaj przedstawimy natomiast koncepcjÚ map sukcesu. Mapa sukce-
su to jednoczeĂnie narzÚdzie pozwalajÈce identyfikowaÊ gïówne cele biznesowe
40
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
oraz proces pomagajÈcy wskazaÊ elementy wymagajÈce monitorowania. Zaczniemy
od charakterystyki procesu tworzenia mapy sukcesu, a nastÚpnie przejdziemy do
zilustrowania tej metody na przykïadzie.
2.5.1. Proces tworzenia mapy sukcesu
Caïy proces zaczyna siÚ od prostego pytania: „Co musimy zrobiÊ?”. W przypadku
organizacji o charakterze komercyjnym odpowiedě na nie moĝe brzmieÊ: „ZwiÚkszyÊ
zyski”. Organizacja humanitarna moĝe udzieliÊ nastÚpujÈcej odpowiedzi: „Zmniej-
szyÊ liczbÚ zachorowañ na malariÚ w Afryce”. W nastÚpnej kolejnoĂci naleĝy zadaÊ
sobie pytanie: „Jak zamierzamy to osiÈgnÈÊ?”. Odpowiedě na to pytanie pozwoli
wyznaczyÊ cele gïówne na nastÚpnym poziomie, na którym stanÈ siÚ one odpowie-
dziÈ na pytanie: „Co musimy zrobiÊ?”. Potem ponownie szukamy odpowiedzi na
pytanie: „Jak zamierzamy to osiÈgnÈÊ?” itd.
Na rysunku 2.4 na etapie pierwszym odpowiedě na pierwsze pytanie brzmi:
„ZwiÚkszyÊ zyski”. Na etapie drugim pojawiajÈ siÚ odpowiedzi: „ZwiÚkszyÊ sprze-
daĝ” i „OgraniczyÊ koszty”. Wykonujesz w ten sposób kolejne etapy aĝ do momentu
opracowania wstÚpnej mapy sukcesu.
Rysunek 2.4. Przykïad z uwzglÚdnieniem pytañ „Co?” i „Jak?”
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
41
Proces „co?/jak?” prowadzi w dóï, na kolejne poziomy mapy sukcesu. Potem
musisz jednak udzieliÊ odpowiedzi na pytania „Dlaczego?”, które takĝe pozwolÈ
Ci przechodziÊ na kolejne poziomy, jednak tym razem w górÚ. W ramach przykïa-
du z rysunku 2.4 na pytanie: „Dlaczego firma chce zwiÚkszaÊ sprzedaĝ?” pada
odpowiedě: „Aby zwiÚkszaÊ zyski”. Jest to jednoczeĂnie odpowiedě na pytanie:
„Dlaczego firma chce ograniczaÊ koszty?”.
Po zakoñczeniu prac nad wstÚpnÈ wersjÈ mapy sukcesu, a zatem po przepro-
wadzeniu procesu „co?/jak?”, powinieneĂ zaczÈÊ zadawaÊ kolejne pytania „Dlacze-
go?”, aby w ten sposób sprawdziÊ, czy caïa konstrukcja mapy jest logiczna. Pa-
miÚtaj, ĝe mapa sukcesu moĝe jasno okreĂlaÊ, co Twoim zdaniem powinna robiÊ
organizacja, a mimo to ludzie i tak natychmiast zacznÈ pytaÊ „Dlaczego?”. Odpo-
wiadajÈc na te pytania, wyjaĂniasz czïonkom organizacji, w jaki sposób ich dziaïa-
nia przekïadajÈ siÚ na sukces caïej organizacji. ZnajÈc wïasny wpïyw na wyniki ca-
ïej firmy, ludzie mogÈ lepiej zrozumieÊ swojÈ rolÚ, a dziÚki temu osiÈgajÈ lepsze
wyniki (dowodzÈ tego wyniki badañ). Jeĝeli identyfikowane w ten sposób zaleĝno-
Ăci brzmiÈ maïo przekonujÈco, powinieneĂ siÚ zastanowiÊ, czy na Twojej mapie
sukcesu nie ma bïÚdu.
Stworzona w ten sposób mapa sukcesu przedstawia logicznie spójny zestaw
celów ogólnych, powiÈzanych z celem strategicznym organizacji.
2.5.2. Przykïady map sukcesów
Przedstawimy teraz przykïadowÈ mapÚ sukcesu opracowanÈ dla firmy szkolenio-
wej, która chce zwiÚkszyÊ zyski. Firma od kilku lat odnosi sukcesy dziÚki krótkim
kursom organizowanym we wïasnym oĂrodku szkoleniowym, jednak akcjonariusze
zaczynajÈ siÚ domagaÊ wyĝszego zwrotu z inwestycji. Kierownictwo firmy roz-
patruje kilka moĝliwoĂci osiÈgniÚcia tego celu. Jedna z moĝliwoĂci przewiduje
pozyskanie wiÚkszej liczby klientów, jednak juĝ teraz firma wykorzystuje w peïni
moĝliwoĂci oĂrodka szkoleniowego. Co prawda moĝna by wynajmowaÊ dodatkowe
pomieszczenia, nie ma jednak ĝadnej pewnoĂci, czy popyt uzasadnia podjÚcie te-
go typu dziaïañ. Po rozpatrzeniu róĝnych moĝliwoĂci kierownictwo firmy uznaïo,
ĝe najlepszym rozwiÈzaniem bÚdzie podniesienie ceny oferowanych szkoleñ.
Uznano, ĝe w ten sposób uda siÚ zatrzymaÊ duĝÈ czÚĂÊ dotychczasowych klientów i
pozyskaÊ nowych. Przy realizacji tego procesu trzeba jednak zachowaÊ duĝÈ
ostroĝnoĂÊ. Mapa sukcesu przedstawiajÈca tÚ logikÚ zostaïa przedstawiona na ry-
sunku 2.5.
42
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
Rysunek 2.5. Mapa sukcesu firmy szkoleniowej
Jeĝeli firma chce zatrzymaÊ dotychczasowych klientów i przyciÈgnÈÊ nowych,
gotowych zapïaciÊ wiÚcej, musi zadbaÊ o to, aby odbiorcy uznali jej ofertÚ za bar-
dziej wartoĂciowÈ. Kierownictwo firmy zdaje sobie sprawÚ, ĝe wzrost cen spowo-
duje utratÚ czÚĂci klientów. W zwiÈzku z powyĝszym w celu zwiÚkszenia gene-
rowanych zysków trzeba ich bÚdzie zastÈpiÊ, a tego nie da siÚ zrobiÊ bez zmiany
pozycjonowania firmy na rynku.
Postrzeganie oferowanej wartoĂci firma rozdzieliïa na dwie czÚĂci: postrzega-
nie tej wartoĂci przez uczestników szkoleñ oraz postrzeganie jej przez tych, którzy
wystÚpujÈ w roli nabywców (czÚsto sÈ to menedĝerowie ds. szkoleñ z duĝych
przedsiÚbiorstw). Jak moĝna zwiÚkszyÊ poziom zadowolenia uczestników? Moĝna
poprawiÊ warunki lokalowe w oĂrodku szkoleniowym oraz zapewniÊ lepszy catering.
Moĝna równieĝ podnosiÊ kompetencjÚ trenerów, aby same szkolenia staïy siÚ cie-
kawsze. W jaki sposób moĝna zwiÚkszyÊ poziom zadowolenia nabywców? Jednym
ze sposobów jest utrzymywanie z nimi jak najlepszych relacji i zapewnianie im
doskonaïej obsïugi. Jak to osiÈgnÈÊ? Moĝna na przykïad powoïaÊ do ĝycia zespóï
ds. zarzÈdzania relacjami z klientem.
Kierownictwo musi siÚ jeszcze zastanowiÊ, w jaki sposób przyciÈgnÈÊ nowych
klientów. Szefowie uznajÈ, ĝe kluczowe znaczenie ma wypracowanie sobie odpo-
wiedniej reputacji na rynku, poniewaĝ nie tylko pomoĝe to pozyskaÊ nowych klien-
tów, lecz równieĝ poprawi ich wizerunek w oczach dotychczasowych odbiorców.
Jakie dziaïania moĝna podjÈÊ, aby osiÈgnÈÊ ten cel? Moĝna zintensyfikowaÊ dziaïania
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
43
promocyjne oraz aktywnoĂÊ w zakresie PR. Jak to zrobiÊ? Firma bÚdzie organi-
zowaÊ prestiĝowe imprezy, publikowaÊ teksty w prasie branĝowej itp.
SprawdzajÈc poprawnoĂÊ mapy sukcesu, naleĝy równieĝ szukaÊ odpowiedzi na
pytania „Dlaczego?”, na przykïad: „Dlaczego firma chce rozwijaÊ kadrÚ szkolenio-
wÈ?”. Odpowiedě brzmi: „Aby zwiÚkszyÊ liczbÚ publikacji i podnieĂÊ jakoĂÊ szko-
leñ”. Dlaczego firma chce podnosiÊ jakoĂÊ szkoleñ? ¿eby zwiÚkszyÊ zadowolenie
uczestników. Dlaczego firmie na tym zaleĝy? Poniewaĝ chce zwiÚkszyÊ wartoĂÊ
oferty w oczach klienta. W naszym przykïadzie odpowiedziÈ na kaĝde kolejne
pytanie „Dlaczego?” jest cel gïówny znajdujÈcy siÚ o jeden poziom wyĝej.
Mapa pomaga dostrzec logiczne zaleĝnoĂci miÚdzy poszczególnymi dziaïaniami.
Pozwala równieĝ skuteczniej komunikowaÊ planowane dziaïania oraz wyjaĂniaÊ,
dlaczego czïonkowie organizacji powinni siÚ w nie angaĝowaÊ.
2.5.3. Proces tworzenia mapy sukcesu w praktyce
Podrozdziaï poĂwiÚcony mapom sukcesu chcielibyĂmy zakoñczyÊ opisem prak-
tycznych aspektów ich tworzenia. Zespoïem najlepiej predysponowanym do opra-
cowania mapy sukcesu jest zespóï zïoĝony z przedstawicieli najwyĝszego kierow-
nictwa firmy. To wïaĂnie oni powinni siÚ tym zajÈÊ, poniewaĝ to oni najlepiej
rozumiejÈ dïugofalowe plany firmy i sÈ w stanie okreĂliÊ, w jaki sposób przyjÚta
strategia ma siÚ przeïoĝyÊ na dziaïania. Proces ten ma równie duĝe znaczenie jak jego
produkt koñcowy, czyli ostateczna wersja mapy sukcesu, poniewaĝ to wïaĂnie na
tym etapie zespóï omawia i przyjmuje finalne cele gïówne caïej organizacji. Wy-
jaĂnijmy to na przykïadzie.
Najwyĝsze kierownictwo hurtowni budowlanej ustaliïo, ĝe jednym z najwaĝ-
niejszych celów gïównych firmy jest poprawa rentownoĂci. Jak zamierzali to osiÈ-
gnÈÊ? Mogli zwiÚkszyÊ sprzedaĝ i uwaĝniej kontrolowaÊ koszty. Jak chcieli doprowa-
dziÊ do zwiÚkszenia sprzedaĝy? Postanowili sprzedawaÊ wiÚcej dotychczasowym
klientom i pozyskaÊ nowych nabywców. Jak planowali to zrobiÊ? W tym celu za-
proponowano caïy szereg dziaïañ.
Na etapie weryfikacji mapy sukcesu od doïu do góry pojawiïo siÚ nastÚpujÈce
pytanie: „Dlaczego potrzebujemy wiÚcej nowych klientów?”. Dyrektor zarzÈdzajÈ-
cy stwierdziï, ĝe firma obsïuguje juĝ wszystkich najwiÚkszych brytyjskich dewe-
loperów oraz wszystkie organy wïadz samorzÈdowych. „Kim mieliby byÊ ci nowi
klienci?”, zapytaï, a nastÚpnie sam odpowiedziaï na wïasne pytanie: „MajÈ to byÊ
ludzie, którzy dopiero rozpoczynajÈ dziaïalnoĂÊ w tej branĝy, czy raczej ludzie,
którym nasi konkurenci nie chcÈ juĝ sprzedawaÊ na kredyt? Na rynku nie ma dosta-
tecznej liczby nowych klientów. JeĂli do jednego z naszych oddziaïów wejdzie nowy
klient i poprosi o otwarcie konta, to oczywiĂcie mu je zaïoĝymy, poniewaĝ chce-
my, aby od nas kupowaï. Nie mam jednak zamiaru aktywnie poszukiwaÊ nowych
44
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
klientów ani zachÚcaÊ do tego naszych sprzedawców, poniewaĝ nowi klienci gïównie
zwiÚkszÈ wartoĂÊ naszych wierzytelnoĂci, a to nie pomoĝe nam w osiÈgniÚciu znaczÈ-
cego wzrostu rentownoĂci. Musimy podwoiÊ sprzedaĝ w relacjach z dotychczaso-
wymi klientami, a nie szukaÊ nowych”. W zwiÈzku z tÈ wypowiedziÈ caïe odgaïÚ-
zienie dotyczÈce pozyskiwania nowych klientów zostaïo wyciÚte z mapy. Wszyscy
przedstawiciele najwyĝszego kierownictwa zdawali sobie sprawÚ ze skutecznoĂci
dziaïania polegajÈcego na zwiÚkszaniu obrotów w relacjach z dotychczasowymi
klientami, jednak do tej pory nikt nie wyraziï tego tak jasno i dobitnie.
We wszystkich procesach tworzenia map sukcesu kluczowe znaczenie majÈ
wïaĂnie takie momenty jak ten. To w takich chwilach dochodzi do ostatecznego
wyjaĂnienia jakiegoĂ elementu strategii lub rozstrzygniÚcia jakiegoĂ toczonego od
dïuĝszego czasu sporu. Uczestnicy tego procesu zapamiÚtujÈ takie chwile na wiele
lat, a wyciÈgniÚte w zwiÈzku z tym wnioski stajÈ siÚ niemal elementem organiza-
cyjnej kultury.
2.6. Projektowanie wskaěników
Mapa sukcesów pozwala okreĂliÊ, do jakich celów gïównych powinieneĂ dÈĝyÊ.
W nastÚpnej kolejnoĂci musisz okreĂliÊ, które aspekty tych celów bÚdziesz monito-
rowaï i jak bÚdziesz to robiï, aby móc oceniaÊ wïasne postÚpy na drodze do suk-
cesu. To bardzo waĝna decyzja, poniewaĝ czïonkowie organizacji bÚdÈ siÚ póěniej
koncentrowaÊ wïaĂnie na tych dziaïaniach, które zostanÈ wskazane jako przed-
miot pomiarów. Poniĝej przedstawiamy przykïad pochodzÈcy z sesji szkoleniowej
z udziaïem policjantów. Podczas rozmowy okazaïo siÚ, ĝe gïówny nacisk kïadzie
siÚ na ograniczenie ogólnej liczby przestÚpstw. Oznacza to, ĝe rozwiÈzanie spra-
wy kradzieĝy telefonu komórkowego ma tak samo duĝe znaczenie jak znalezienie
mordercy. Wystarczyïo dopaĂÊ relatywnie nieduĝÈ liczbÚ drobnych zïodziejaszków
i osiÈgaïo siÚ w ten sposób bardzo dobre wyniki, poniewaĝ ten rodzaj przestÚpców
odpowiada za doĂÊ duĝÈ liczbÚ pojedynczych kradzieĝy. Policjanci przystÈpili do
tworzenia mapy sukcesu, aby ustaliÊ, na czym naprawdÚ powinni siÚ skoncentro-
waÊ. Opracowali wskaěnik wyników (z wykorzystaniem arkusza wskaěnika wyni-
ków, który opiszemy poniĝej) odnoszÈcy siÚ do zmniejszenia liczby zabójstw na
terenie podlegajÈcym ich jurysdykcji. Za klucz do sukcesu uznali skupienie uwa-
gi na przemocy domowej, poniewaĝ ich zdaniem mogïoby to ograniczyÊ liczbÚ
popeïnianych zabójstw nawet o 30 .
Przykïad ten budzi pewne istotne wÈtpliwoĂci zwiÈzane na przykïad z ograni-
czonym dostÚpem do zasobów albo ze zróĝnicowanymi oczekiwaniami róĝnych
grup interesariuszy. Jeĝeli mieszkasz na otwartym osiedlu, nieustannie nÚkanym
licznymi drobnymi kradzieĝami i innymi zachowaniami antyspoïecznymi, zapewne
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
45
z duĝym zadowoleniem przyjmiesz informacjÚ, ĝe policja zamierza poĂwiÚciÊ
wiÚcej czasu na walkÚ z tego rodzaju przestÚpczoĂciÈ. Wïadze z radoĂciÈ poinfor-
mujÈ wyborców, ĝe udaïo siÚ poprawiÊ wykrywalnoĂÊ przestÚpstw. Zabójstwa
dotykajÈ wzglÚdnie niewielu ludzi, a mimo to z uwagi na duĝy kaliber przestÚpstwa
wiÚkszoĂÊ z nas uznaje zapewne, ĝe powinno mieÊ ono pierwszeñstwo przed kra-
dzieĝÈ. PoĂwiÚcanie wiÚkszej uwagi przemocy domowej, choÊ jest czasochïonne,
moĝe komuĂ uratowaÊ ĝycie.
Przykïad ten pokazuje dobitnie, ĝe logikÚ myĂlenia naleĝy oceniaÊ przez pry-
zmat celów gïównych oraz sposobu definiowania wskaěników. Uwidacznia rów-
nieĝ potrzebÚ konsultowania siÚ z luděmi faktycznie wykonujÈcymi dane dziaïania.
Policjanci rozumieli, jak duĝe znaczenie majÈ zdarzenia zwiÈzane z przemocÈ
domowÈ, mimo to system pomiaru wyników skïaniaï ich do poĂwiÚcania wiÚkszej
uwagi innym kwestiom. W takich sytuacjach potencjaï ludzi do skutecznego wyko-
nywania pracy jest tïumiony i w rezultacie organizacja uzyskuje wyniki niĝsze,
niĝ mogïaby osiÈgaÊ, gdyby priorytety zostaïy inaczej uszeregowane.
ChcielibyĂmy przedstawiÊ tu jeszcze jeden, mniej przygnÚbiajÈcy przykïad (byÊ
moĝe zaledwie o charakterze apokryficznym). Historia dotyczy fabryki gwoědzi
z byïego ZwiÈzku Radzieckiego. Pracownikom wyznaczono cel w postaci okreĂlo-
nego tonaĝu rocznej produkcji gwoědzi. Zdecydowanie ïatwiej byïo wyprodukowaÊ
mniej wiÚkszych gwoědzi niĝ wiÚcej mniejszych, dlatego teĝ pracownicy wyprodu-
kowali jeden ogromny gwóědě. Gwóědě waĝyï odpowiednio duĝo i chociaĝ do ni-
czego siÚ nie nadawaï, cel roczny zostaï osiÈgniÚty.
Wyznaczenie przedmiotu pomiarów bÚdzie miaïo wpïyw na zachowania ludzi
oraz na alokacjÚ zasobów. Dlatego teĝ powinieneĂ siÚ dobrze zastanowiÊ, czy mie-
rzysz to, co naleĝy, oraz jakie przyniesie to skutki.
Wskaěniki ksztaïtujÈ obraz sytuacji, w której siÚ znajdujesz. JeĂli sÈ bïÚdnie
zdefiniowane (na przykïad brakuje w nich zwiÈzku przyczynowo-skutkowego),
dadzÈ Ci mylÈcy obraz sytuacji i poprowadzÈ CiÚ w niewïaĂciwym kierunku. Jeĝeli
bÚdÈ niekonsekwentnie obliczane, nie bÚdziesz dostrzegaï wystÚpujÈcych tren-
dów i nie bÚdziesz mógï dokonywaÊ wewnÚtrznych porównañ. PojawiÈ siÚ wÈtpliwo-
Ăci co do sïusznoĂci stosowania takich wskaěników.
Wskaěniki powinny stymulowaÊ do dziaïania i skutkowaÊ regularnym pozy-
skiwaniem informacji o tym, co siÚ sprawdza, a co nie. Dlatego teĝ naleĝy zadbaÊ
o wskazanie osoby odpowiedzialnej za weryfikacjÚ poszczególnych wskaěników
oraz ogólnych wyników, które siÚ dziÚki nim odnotowuje. Jeĝeli nikt siÚ tym nie
zajmuje i jeĂli nie istnieje proces regularnej weryfikacji, dziaïania bÚdÈ siÚ praw-
dopodobnie opóěniaÊ, a zainwestowane czas i wysiïek nie przeïoĝÈ siÚ na moĝli-
woĂÊ wyciÈgania wartoĂciowych wniosków.
46
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
Przede wszystkim musisz siÚ jednak upewniÊ, ĝe moĝesz mierzyÊ to, co chcesz
mierzyÊ. Czasami wydaje siÚ, ĝe naleĝy dokonywaÊ pomiarów jednego konkretne-
go czynnika, jeĂli jednak nie masz dostÚpu do odpowiednich danych, powinieneĂ
siÚ zastanowiÊ, co wygeneruje wiÚksze koszty: tworzenie nowego procesu pozy-
skiwania niezbÚdnych danych czy rezygnacja z dokonywanych pomiarów. W sytu-
acjach, w których dostÚp do wïaĂciwych danych jest trudny, ludzie czÚsto znie-
ksztaïcajÈ podawane informacje, co jest oczywiĂcie niepoĝÈdane i bezsensowne.
2.6.1. Arkusz wskaěnika wyników
Arkusz wskaěnika wyników (por. rysunek 2.6) to narzÚdzie umoĝliwiajÈce prze-
prowadzenie analizy i dokumentowanie poszczególnych wskaěników. Jest bardzo
przydatny, poniewaĝ pokazuje, jak oblicza siÚ danÈ miarÚ, jak czÚsto dokonuje siÚ
jej pomiaru, kto za to odpowiada oraz skÈd pochodzÈ dane. Wszystko to umoĝli-
wia zachowanie konsekwencji kolejnych odczytów. NarzÚdzie to pozwala równieĝ
powiÈzaÊ wskaěniki z celami gïównymi na najwyĝszym poziomie, czyli de facto ze
strategiÈ organizacji. Wreszcie gwarantuje takĝe, ĝe zostanÈ podjÚte odpowiednie
dziaïania, poniewaĝ wskazuje konkretne odpowiedzialne za nie osoby.
Arkusz wskaěnika wyników
Wskaěnik
Cel
Odnosi siÚ do
Cel szczegóïowy
Wzór
CzÚstotliwoĂÊ
Kto mierzy?
½ródïo danych
Kto podejmuje dziaïania?
Co robi?
Notatki i uwagi
Rysunek 2.6. Arkusz wskaěnika wyników (na podstawie: Neely i inni, 1996)
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
47
x Nazwa wskaěnika. Wybierz takÈ nazwÚ, która oddaje istotÚ przedmiotu po-
miaru (bÈdě precyzyjny). Na przykïad okreĂlenie „obsïuga klienta” moĝe
obejmowaÊ wiele róĝnych czynników, od terminowej realizacji zamówieñ
aĝ po liczbÚ otrzymanych skarg.
x Cel. Po co dokonuje siÚ pomiarów akurat tego aspektu osiÈganych wyników?
Jeĝeli nie umiesz podaÊ dobrego powodu, nie posïuguj siÚ danym wskaě-
nikiem.
x Odnosi siÚ do. Do którego celu gïównego z najwyĝszego poziomu odnosi
siÚ dany wskaěnik? Upewnij siÚ, ĝe przedmiot pomiaru ma istotne znaczenie
dla realizacji strategii firmy. Stosunkowo czÚsto zdarza siÚ, ĝe menedĝerowie
podsuwajÈ takie wskaěniki, o których wiedzÈ, ĝe bÚdÈ je w stanie osiÈgnÈÊ
— a przecieĝ powinni kierowaÊ siÚ znaczeniem danego czynnika dla ogólnego
sukcesu organizacji. Lepiej jest mieÊ za maïo wskaěników niĝ za duĝo, dla-
tego teĝ naleĝy siÚ skoncentrowaÊ na kwestiach o najwiÚkszym znaczeniu.
x Cel szczegóïowy. To doĂÊ trudne zagadnienie, szczególnie na poczÈtku.
Cel szczegóïowy musi byÊ odpowiednio ambitny, a jednoczeĂnie nie moĝe
byÊ przesadnie wyĂrubowany, poniewaĝ wówczas bÚdzie demotywowaÊ
pracowników i wyznaczaÊ nierealistyczne oczekiwania. Dokïadny opis pro-
cesu wyznaczania celów szczegóïowych zamieĂcimy w rozdziale 6.
x Wzór. Jak oblicza siÚ dany wskaěnik? BÈdě precyzyjny. Moĝna tu podaÊ
znakomity przykïad linii lotniczych, które mierzyïy wyniki osiÈgane przez
pracowników obsïugujÈcych bagaĝ. Firma posïugiwaïa siÚ wskaěnikiem
czasu potrzebnego na dostarczenie pierwszej walizki na taĂmÚ bagaĝowÈ.
Po lÈdowaniu samolotu pracownik pÚdziï z jednÈ walizkÈ, aby w jak najkrót-
szym czasie umieĂciÊ jÈ na taĂmie bagaĝowej. Cel zostaï osiÈgniÚty, a caïa
reszta bagaĝu pasaĝerów pojawiaïa siÚ w hali przylotów znacznie póěniej.
x CzÚstotliwoĂÊ. Róĝne wskaěniki naleĝy mierzyÊ z róĝnÈ czÚstotliwoĂciÈ.
BÚdziesz musiaï okreĂliÊ czÚstotliwoĂÊ dokonywania pomiarów oraz czÚsto-
tliwoĂÊ weryfikacji odczytów.
x Kto mierzy? Naleĝy koniecznie wskazaÊ konkretnÈ osobÚ odpowiedzialnÈ
za dokonywanie pomiarów. To lepsze rozwiÈzanie niĝ przydzielanie tego
zadania caïemu zespoïowi.
x ½ródïo danych. Wskaĝ ěródïo danych, aby kolejnych pomiarów dokony-
wano w sposób konsekwentny.
x Kto podejmuje dziaïania? Tutaj równieĝ naleĝy wskazaÊ konkretnÈ osobÚ,
która bÚdzie za to odpowiedzialna.
48
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
x Co robi? OkreĂl ogólnie wszystkie rodzaje dziaïañ, jakie naleĝy podejmowaÊ
w celu poprawy wyników mierzonych danym wskaěnikiem. PamiÚtaj, ĝe
niektóre aspekty osiÈganych wyników pozostajÈ poza kontrolÈ TwojÈ i orga-
nizacji. Moĝesz na przykïad dÈĝyÊ do ograniczania czasu marnowanego na
skutek wypadków, zwracajÈc w tym celu wiÚkszÈ uwagÚ na bezpieczeñ-
stwo i higienÚ pracy w Twojej firmie, nie masz jednak ĝadnego wpïywu na
to, jak Twoi ludzie prowadzÈ samochód w drodze do pracy oraz jak zacho-
wujÈ siÚ inni uczestnicy ruchu.
2.6.2. Wyznaczanie celów szczegóïowych
Cel szczegóïowy to nic innego jak wartoĂÊ docelowa wskaěnika wyników, którÈ
naleĝy osiÈgnÈÊ w danym terminie. WyznaczajÈc cele, naleĝy pamiÚtaÊ o tym, ĝe
mogÈ one mieÊ róĝne przeznaczenie, na przykïad:
x Cele ambitne — wyĂrubowane, ale osiÈgalne wartoĂci wskaěnika, majÈce
na celu zmotywowanie ludzi do wytÚĝonej pracy.
x Normy minimalne — podstawowe wartoĂci wskaěnika, które naleĝy osiÈgaÊ
regularnie.
x Cele realistyczne — cele stanowiÈce odzwierciedlenie najbardziej prawdo-
podobnych efektów prac.
W ramach systemów pomiaru wyników bardzo czÚsto wyznacza siÚ wyĂrubo-
wane, ale osiÈgalne cele szczegóïowe, aby skïaniaÊ organizacjÚ do parcia naprzód.
Ty równieĝ moĝesz obraÊ takÈ strategiÚ, powinieneĂ jednak wówczas pamiÚtaÊ,
ĝe nie wszystkie cele uda siÚ osiÈgnÈÊ. Wyznaczanie celów szczegóïowych ma tak
duĝe znaczenie, ĝe postanowiliĂmy poĂwiÚciÊ temu zagadnieniu osobny rozdziaï
(rozdziaï 6.). W tym miejscu warto jednak wskazaÊ dwa podstawowe pytania, na
które bÚdziesz poszukiwaï odpowiedzi:
1. Czy na podstawie wiedzy na temat otoczenia firmy oraz zmian, które umiesz
przewidzieÊ w najbliĝszej przyszïoĂci, moĝesz uznaÊ dany cel szczegóïowy
za realistyczny?
2. Czy procesy w bieĝÈcej wersji sÈ w stanie zapewniÊ wyniki na oczekiwanym
poziomie?
Aby udzieliÊ odpowiedzi na pierwsze pytanie, musisz umieÊ przewidzieÊ poziom
skutecznoĂci prowadzonych dziaïañ oraz móc reagowaÊ na zmiany dokonujÈce siÚ
w otoczeniu biznesowym. Odpowiedě na drugie pytanie wymaga dokonywania
pomiarów skutecznoĂci procesów i stosowania narzÚdzi statystycznej kontroli pro-
cesów, które opiszemy w rozdziale 8. Cele szczegóïowe majÈ dziaïanie motywujÈce
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
49
tylko wtedy, gdy zostanÈ wyznaczone — w przeciwnym razie tylko irytujÈ. Dla-
tego wïaĂnie ta kwestia ma tak istotne znaczenie.
2.6.3. Dziaïania usprawniajÈce
JeĂli chcesz poprawiÊ osiÈgane wyniki, musisz albo zaczÈÊ robiÊ coĂ inaczej, albo
zmieniÊ wykorzystywane zasoby lub skorygowaÊ sposób ich alokacji. Wymaga to
oczywiĂcie czasu i wysiïku, a ponadto powinno zostaÊ zaplanowane z wyprzedze-
niem. Dlatego teĝ gorÈco zachÚcamy do wskazywania dziaïañ usprawniajÈcych
równolegle z celami gïównymi, wskaěnikami i celami szczegóïowymi, czyli juĝ na
etapie projektowania systemu pomiaru wyników. Moĝna wskazaÊ dwa powody,
dla których naleĝy tak postÚpowaÊ. Po pierwsze, powinieneĂ monitorowaÊ skutki
podejmowania tych dziaïañ, aby mieÊ pewnoĂÊ, ĝe zostaïy one ukoñczone — wyni-
ki nie ulegnÈ poprawie, dopóki zmiany nie zostanÈ wdroĝone. Po drugie, powi-
nieneĂ pamiÚtaÊ, ĝe organizacje majÈ ograniczony potencjaï w zakresie wprowa-
dzania zmian. DokumentujÈc dziaïania usprawniajÈce, moĝesz sprawdzaÊ, czy
nie przeciÈĝasz organizacji zbyt duĝÈ liczbÈ nowych zadañ. JeĂli stwierdzisz, ĝe
faktycznie do tego doszïo, bÚdziesz mógï rozpoczÈÊ dyskusjÚ na temat uszerego-
wania dziaïañ usprawniajÈcych.
Istnieje wiele sposobów ilustrowania dziaïañ usprawniajÈcych w ramach sys-
temu pomiaru wyników. Jeden z nich zostaï zaprezentowany na rysunku 2.7 (wy-
korzystano wybrany element z przykïadu poĂwiÚconego oĂrodkowi szkoleniowemu).
Rysunek ten pokazuje równieĝ zaleĝnoĂÊ miÚdzy mapÈ sukcesu, poszczególnymi
celami gïównymi, wskaěnikami, celami szczegóïowymi i dziaïaniami majÈcymi na
celu uzyskanie oczekiwanej poprawy wyników.
Rysunek 2.8 przedstawia alternatywne rozwiÈzanie, z którego sami korzystamy
w celu dokonania oceny portfela dziaïañ usprawniajÈcych. W tym przykïadzie po-
sïuĝyliĂmy siÚ szablonem karty wyników, który pozwala pogrupowaÊ cele gïówne
i powiÈzaÊ je z dziaïaniami usprawniajÈcymi. ZapoznajÈc siÚ z tym wykresem,
powinieneĂ zadawaÊ sobie nastÚpujÈce pytania:
x Czy powinniĂmy kontynuowaÊ dziaïania, które nie wykazujÈ zwiÈzku
z celami gïównymi?
x W jaki sposób osiÈgniemy trwaïÈ poprawÚ wyników w obszarze celów gïów-
nych, którym nie przypisano ĝadnego dziaïania usprawniajÈcego?
x Czy dysponujemy wystarczajÈcym potencjaïem, aby zrealizowaÊ wszystkie
zaplanowane dziaïania?
x Jakie priorytety przypisujemy poszczególnym dziaïaniom? Czy nasz plan
uwzglÚdnia te priorytety?
x Czy wobec niektórych dziaïañ nie formuïujemy przesadnych oczekiwañ?
50
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
u
s
e
c
k
u
s
È
p
a
m
z
h
c
y
n
w
ó
ï
g
w
ó
l
e
c
i
w
ó
k
i
n
ě
a
k
s
w
,
h
c
y
w
o
ï
ó
g
e
z
c
z
s
w
ó
l
e
c
,
h
c
y
c
È
j
a
i
n
w
a
r
p
s
u
ñ
a
ï
a
i
z
d
e
i
n
e
z
c
È
.
7
.
2
k
e
n
u
s
y
R
Praktyczne narzÚdzia pomiaru wyników
51
Rysunek 2.8. Nanoszenie dziaïañ usprawniajÈcych na mapÚ sukcesu
2.7. Podsumowanie
W tym rozdziale opisaliĂmy podstawowe elementy, z których powinien siÚ skïadaÊ
system pomiaru wyników, a takĝe najpopularniejsze narzÚdzia tworzenia takich
systemów. PowinieneĂ jednak pamiÚtaÊ, ĝe siïa caïego systemu zaleĝy od siïy jego
najsïabszego ogniwa. Jeĝeli zatem zabraknie w nim jakiejkolwiek skïadowej albo
coĂ siÚ nie sprawdzi, system jako taki nie speïni pokïadanych w nim oczekiwañ.
Postaraj siÚ rozdzieliÊ w myĂlach poszczególne elementy systemu i przetestowaÊ
52
ZarzÈdzanie wynikami firmy. PodrÚcznik menedĝera
kaĝdy z osobna. DziÚki temu lepiej zrozumiesz, w jaki sposób pojedyncze skïa-
dowe ïÈczÈ siÚ ze sobÈ, co pozwoli Ci skuteczniej przewidywaÊ potencjalne pro-
blemy.
Dalsza lektura
R.S. Kaplan, D.P. Norton, The balanced scorecard — measures that drive per-
formance, „Harvard Business Review” 1992, styczeñ – luty, s. 71 – 79.
A.D. Neely, J.F. Mills, M.J. Gregory, A.H. Richards, K.W. Platts, M.C.S. Bour-
ne, Getting the Measure of Your Business, Findlay, London 1996.
A.D. Neely, C. Adams, M. Kennerley, The Performance Prism, The Scorecard for
Measuring and Managing Business Success, FT Prentice Hall, London 2002.
Pobierz darmowy fragment (pdf)