Cyfroteka.pl

klikaj i czytaj online

Cyfro
Czytomierz
00025 003328 22435844 na godz. na dobę w sumie
wyszukaj dokładnie | pobierz wtyczkę
Rozmowa kwalifikacyjna w języku angielskim - ebook/pdf
Rozmowa kwalifikacyjna w języku angielskim - ebook/pdf
Autor: Liczba stron: 180
Wydawca: BC Edukacja Sp. z o.o. Język publikacji: polski
ISBN: 978-83-61655-39-8 Rok wydania:
Lektor:
Kategoria: ebooki >> ekonomia, biznes, finanse
Porównaj ceny (książka, ebook, audiobook).
Czytaj online.
Komentuj

Z pewnością nieraz zdarza się Wam prowadzić rozmowy kwalifikacyjne z osobami ubiegającymi się o przyjęcie do pracy. Znaczna część tych rozmów ma formę wywiadu. Na pewno chcielibyście, aby te rozmowy były rzeczowe i prowadzone w miłej atmosferze sprzyjającej wzajemnemu zaufaniu. Z tej książki dowiecie się, jakie są praktyczne podstawy techniki prowadzenia wywiadów i jak można za ich pomocą osiągnąć zamierzone cele informacyjne i psychologiczne.

Znajdź podobne książki Ostatnio czytane w tej kategorii

Darmowy fragment publikacji:

Formuły, zwroty, wskazówki praktyczne Rozmowa kwalifikacyjna w języku angielskim Wersja symetryczna z tłumaczeniem w języku polskim Wersja symetryczna z tłumaczeniem w języku polskim Rozmowa kwalifikacyjna w języku angielskim Holger Stein Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin. Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz ilustracje z niemieckiego oryginału. Tytuł oryginału: Interviewtechniken Przekład: Dorota Dąbek Redakcja: Aleksandra Wielgus Korekta: Izabela Mateńka Skład: Paweł Niemiro Ilustracja na okładce: getty images Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki i jej części do innych niż prawnie ujętych celów, bez uprzedniej pisemnej zgody wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy zabrania się powielania, zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek oświatowych. © Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin 2007 © BC Edukacja sp. z o.o., Warszawa 2008 Wydanie I Spis treści/Contents Spis Treści/Contents Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1 2 2.1 2.2 3 3.1 Definicja: Co kryje się pod pojęciem interview? . . . . . . . . 10 12 Zarządzanie i komunikacja . . . . . 12 Komunikacja jako zadanie związane z zarządzaniem – Komunikacja w zarządzaniu . . . . . . . . . . Przyczyny prowadzenia rozmów. Menedżer w roli przeprowadzającego rozmowę. . . . . . . . . . . . . . . 16 Podstawy prowadzenia rozmów . . . . . . . . . . . 20 Przygotowanie do rozmowy . . . . . . . . . . . 20 d Przygotowanie do rozmów z osobami z innych kultur na przykładzie Chin . . . . . 22 3.2 Prowadzenie rozmów . . . 28 3.2.1 Krótko przed rozmową . . . . 28 3.2.2 W trakcie rozmowy . . . . . . . . 30 3.2.3 Aspekty psychologiczne . . . 34 4 4.1 4.1.1 Techniki zadawania pytań stosowane podczas wywiadów z pracownikami i kandydatami ubiegającymi się o pracę . . . . . . . . . . . . 42 Jaka jest tajemnica zadawania pytań? . . . . . . 42 Jak właściwie zadawać pytania. Błędy popełniane pod- czas zadawania pytań . . . . . 44 4.1.2 Umiejętność zadawania pytań . . . . . . . . . . 48 d Umiejętność zadawania pytań podczas rozmów z osobami z innych kultur na przykładzie Francji . . . 50 5 Introduction . . . . . . . . . . . 9 1 Definition: What is an Interview? . . . . . . 11 13 17 3 2.1 2 Management and Communication . . . 13 Communication as a Management Task – Communication in Management . . . . . . . . . . 2.2 Occasions for Communi- cation, or the Manager as Interviewer . . . . . . . . . . . . Fundamentals of Interviewing . . . . . . 21 Interview Preparation . . 21 3.1 d Preparations for Interviews with Persons from a Foreign Culture – Example: China . . . . . . . . 23 3.2 Conducting Interviews . 29 3.2.1 Shortly Before the Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 3.2.2 During the Interview . . . . . . 31 3.2.3 Psychological Aspects . . . . . 35 4 Questioning Techniques for Discussions with Employees and Job Applicants . . . . . . . . 43 4.1 What is the Secret to Questioning? . . . . . . . . . . 43 4.1.1 How Can I Question Correctly, or Mistakes in Questioning . . . . . . . . . . . . . . 45 4.1.2 Competence in Questioning . . . . . . . . . . . . . . 49 d Competence in Asking Questions in Interviews with Persons from a Foreign Culture – Example: France . . . . . . . . 51 4.2 Question Categories and Question Types in Questioning Technique . 53 Spis treści/Contents 4.2 Kategorie i rodzaje pytań 52 4.2.1 Pytania bezpośrednie i pośrednie . . . . . . . . . . . . . . . . 52 4.2.2 Pytania otwarte i zamknięte . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.2.3 Pytania poznawcze . . . . . . . 60 4.2.4 Pytania naprowadzające . . 72 4.2.5 Pytania manipulacyjne . . . . 74 5 Rozmowy kwalifikacyjne . . . . 80 Cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Przygotowanie się do rozmowy kwalifikacyjnej . . . . . . . . . 84 Przebieg dyskusji . . . . . . . 86 5.3 5.4 Prowadzenie 5.1 5.2 rozmowy kwalifikacyjnej . . . . . . . . . 92 5.4.1 Ukierunkowywanie rozmów kwalifikacyjnych. Techniki . . 92 5.4.2 Techniki zadawania pytań i rodzaje pytań dla prowa- dzenia rozmów kwalifika- cyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 5.4.3 Obszary tematyczne i przykłady pytań dla rozmów kwalifikacyjnych . . . . . . . . . . . 100 5.4.4 Zakazane pytania . . . . . . . . . 104 6 Wywiad telefoniczny jako narzędzie wstępnej selekcji w procesie rekrutacji . . . . . . . . . 108 7.1 7 Wywiad jako jeden z elementów rozmów z pracownikami . . . 118 Podstawowe zasady prowadzenia dyskusji z pracownikami . . . . . . . . 118 7.2 Ukierunkowywanie 7.3 rozmowy . . . . . . . . . . . . . . . 1 24 Formy rozmów służbowych . . . . . . . . . . . . 126 7.3.1 Rozmowy ustalające cele . . 126 7.3.2 Rozmowa dotycząca rozwoju kariery . . . . . . . . . . . 132 d Hierarchia i kolegial- ność w rozmowach służbo- wych na przykładzie Słowacji . . . . . . . . . . . . . . . . 140 6 6 7 7.1 7.3 4.2.1 Direct and Indirect Questions . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.2.2 Open and Closed Questions . . . . . . . . . . . . . . . . 55 4.2.3 Explorative Questions . . . . . 61 4.2.4 Directive Questions . . . . . . . 73 4.2.5 Manipulative Questions . . . 75 5 Job Interviews . . . . . 81 5.1 Objectives . . . . . . . . . . . . . 81 5.2 Interview Preparation . . 85 5.3 Course of the Discussion . . . . . . . . . . . . . 87 5.4 Guiding and Directing the Discussion in a Job Interview . . . . . . . . . . . . . . 93 5.4.1 Discussion Direction and Techniques for Job Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . 93 5.4.2 Questioning Techniques and Question Types for the Job Interview . . . . . . . . . . 95 5.4.3 Subject Areas and Sample Questions for Job Interviews . . . . . . . . . . . . . 101 5.4.4 Off-Limits Questions in a Job Interview . . . . . . . . . . . . 105 Telephone Inter- views for Selecting Job Applicants . . . . . 109 The Interview as an Element in Person- nel Discussions . . . . 119 Basic Rules for Person- nel Discussions . . . . . . . . 1 19 Discussion . . . . . . . . . . . . . 1 25 Personnel Discussion Forms . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 27 7.2 Directing the 7.3.1 Target Agreement Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . 127 7.3.2 Career Development Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . 133 d Hierarchy and Collegiality in Personnel Interviews – Example: Slovakia . . . . . . . . . . . . . . . 141 Spis treści/Contents 8 Wykorzystanie inter- view w procesach wpro- wadzania zmian . . . 144 Terminologia . . . . . . . . . . . 146 8.1 8.2 Rozmowy służbowe w kontekście zarządzania zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . 148 8.3 Metoda Pozytywnej Weryfikacji . . . . . . . . . . . . . 156 8.3.1 Filozofia i podstawowe założenia MPW . . . . . . . . . . . . 156 8.3.2 Schemat MPW . . . . . . . . . . . . 160 8.3.3 Możliwości zastosowania i ocena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 8.4 Rozmowy jakościowe . . . 168 8.4.1 Główne zasady i metodologia . . . . . . . . . . . . . 168 8.4.2 Przebieg rozmowy . . . . . . . . . 172 8.4.3 Zastosowanie i ocena . . . . . . 176 Bibliografia . . . . . . . . . . . . 180 Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . 181 O Autorze . . . . . . . . . . . . . . 179 8 8.1 8.2 Using Interviews in Change Processes . . . . . . . . . 145 Terminology . . . . . . . . . . . 1 47 Interviews and Discussions within the Context of Change Management . . . . . . . . . . 149 8.3 Appreciative Inquiry . . . . 1 57 8.3.1 Philosophy and Fundamental Assump- tions of the Appreciative Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 8.3.2 Sequence of the “AI” Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 8.3.3 Application Possibilities and Assessment . . . . . . . . . . 165 8.4 Qualitative Interviews . . 169 8.4.1 Basic Principles and Methodology . . . . . . . . . . . . . 169 8.4.2 Course of the Interview . . . . 173 8.4.3 Application and Assessment . . . . . . . . . . . . . . . 177 Bibliography . . . . . . . . . . . 180 The Author . . . . . . . . . . . . 181 7 Wstęp Wstęp Cel tej książki Wielu osobom słowo interview (rozmowa kwalifikacyjna, wywiad) kojarzy się przede wszystkim z dziennikarstwem. Nie jest to jednak jedyna dziedzina, w której interview odgrywa ogromną rolę. Ma ono zastosowanie również w psychologii i w badaniach rynku – służy do zbierania danych. Ta książka nie jest jednak poświęcona wywiadom prasowym ani tym przeprowadzanym na potrzeby nauk społecznych. Omawia roz- mowy biznesowe. Menedżerowie i personel kierowniczy stają czę- sto przed koniecznością prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych lub muszą przedyskutować pewne kwestie z pracownikami. W odróż- nieniu jednak od specjalistów ds. personalnych lub zewnętrznych konsultantów HR, menedżerom działów i menedżerom liniowym często brakuje wiedzy w tym zakresie – nie mają takiego doświad- czenia, mogli też nie przejść odpowiednich szkoleń. Niniejsza książka poświęcona jest podstawowym zagadnieniom związanym z przeprowadzaniem rozmów w obrębie firmy oraz technice zadawania pytań. Jest zatem skierowana do personelu za- rządzającego i tych pracowników, którzy podczas interview i dysku- sji prowadzonych przy użyciu pytań chcą zaprezentować siebie jako kompetentnych i skutecznych partnerów. Książka jest podzielona na osiem rozdziałów. Można ją traktować jako całość i czytać od początku do końca, lub też każdą z części roz- patrywać niezależnie od pozostałych. Czytelnik po zapoznaniu się z przykładami konkretnego zastosowania pewnych metod prowa- dzenia rozmów z pewnością zechce przeczytać (lub ponownie prze- czytać) rozdziały poświęcone zagadnieniom teoretycznym. Interview to więcej niż zadawanie przygotowanych py- tań. Skuteczne prowadzenie rozmów to sztuka, której można się nauczyć. (Marcus Knill) 8 Introduction Introduction Why this Book? Although for many people the word “interview” brings to mind the field of journalism or perhaps television interviews, journalism is by no means the only field in which interviews play a large role. In many scientific disciplines and fields of practical application, the in- terview is a popular method for collecting data – in market research and psychology, for instance. But this book is not concerned with conducting interviews for jour- nalistic purposes or the interview as a method used in social scienc- es for the collection of data; instead, it is focused specifically on the corporate interview. Managers and executive personnel are faced with the necessity of conducting interviews – i.e. job interviews or discussions with staff. In contrast to personnel experts or external HR consultants, however, department and line managers often lack systematic primary and advanced training as well as extensive ex- perience in the areas of conducting conversations and interviews. Therefore, this book is directed at employees and management personnel who communicate with one another within their com- panies by means of interviews and question-led discussions. This book is intended to convey the most important fundamentals of interview practice and questioning techniques to these manage- ment personnel, and to provide them with the knowledge required to present themselves as competent discussion partners capable of reaching their discussion objectives. The book is divided into eight chapters which can be read individu- ally for themselves, but which also flow progressively into one an- other and can be digested in successive order. You are certain to frequently encounter situations where, e.g., you will find issues dis- cussed in the practical application chapters about which you will want to (re-)read accompanying information in the theory chapters so as to specifically apply them to the area of practice in question. “An interview is more than just asking prepared ques- tions. Conducting good interviews is an art that can be learned.” (Marcus Knill) 9 Definicja: Co kryje się pod pojęciem interview? 1. Definicja: Co kryje się pod pojęciem interview? Większość osób ma nikłe wyobrażenie o tym, czym jest interview. Bardzo często słowo to kojarzy się z sytuacją, gdy jedna osoba za- daje pytania drugiej, trzymając mikrofon blisko jej twarzy. Chociaż ta definicja jest nadmiernie uproszczona i nie można nazwać jej poważną, podsumowuje jednak skojarzenia większości ludzi doty- czące interview. Co odróżnia interview od innych form komunikacji? - Definicja „Interview [,-vju:; ang., fr. Entrevue ‘uzgodnione spotkanie’] «za- dawanie pytań określonej osobie przez prowadzącego interview. Pytania te dotyczą ustalonych tematów lub zagadnień i/lub osoby pytanej»”1 rozmowa, w której aktywnie bierze udział przynaj- Aby przybliżyć sobie ten termin w bardziej usystematyzowany spo- sób, należy zapoznać się z następującymi definicjami: • • Interview to mniej dwóch partnerów. Interview tym różni się od innych rodzajów rozmów, w których interlokutorzy zajmują tę samą pozycję, że jeden z rozmówców, czyli osoba, z którą przeprowadza się interview, jest zawsze w centrum zainteresowania. Prowadzący kieruje dyskusją i za- daje pytania w celu uzyskania określonych informacji. Interview jest często stosowany nie tylko w dziennikarstwie. Służy także do zbierania danych. Poza tym z metody interview lub jej ele- mentów korzysta się w dyskusjach z pracownikami i w rozmowach kwalifikacyjnych. Ta książka zajmuje się zatem zagadnieniem inter- view, który jest popularnie używanym i niezbędnym narzędziem komunikacji personelu zarządzającego. W rozdziałach 2-8 Czytelnik znajdzie odpowiedzi na pytania o to, na co powinni zwracać uwagę menedżerowie występujący w roli osoby kierującej rozmową, jakie są techniki przeprowadzania rozmów, jaki rezultat osiąga się przy zastosowaniu określonego rodzaju pytań oraz jak prowadzić roz- mowę w określonych sytuacjach. 10 Definition: What is an Interview? 1 Definition: What is an Interview? Everyone has a rough idea of what is meant by the term “interview”: It is usually a situation in which one person questions another and, an association commonly held by many people, holds a microphone in the other person’s face. While this definition is indeed overly simpli- fied and not even meant in all earnestness, it nevertheless sums up what most people understand when they hear the term “interview”. But what exactly distinguishes an interview from other forms of communication? Definition “Interview [‚-vju:; English, from the French entrevue agreed meeting ], questioning of persons by an interviewer on specified subjects or matters and/or on one’s own person. (…)” (Source: http://lexikon.meyers.de/meyers/Interview) - dialogue in which at least two partners are To approach the term more systematically, let us look at the follow- ing definition: • • An interview is a actively involved. The interview distinguishes itself from other forms of dialogue in which discussion partners inform one another on an equal foot ing in that an interview is characterised by one of the dis- cussion partners being the focus, namely the person being in- terviewed: The interviewer wants to find out something from this person. Consequently, the discussion in an interview is led by the interviewer, whose questions determine the content of the discussion. It is not only in journalism that interviews are widespread. They also play a major role as a socio-scientific method of collecting data. Another key area in which interviews and similar discussion compo- nents are common is in discussions with staff and in job interviews. In this context, they represent a commonly used and indispensable communication tool for management personnel – and this is the type of interview this book deals with: What should managers pay attention to in their role as interviewer? What kinds of interview techniques are there? What effect is achieved with which type of question? How does one use interviews in different discussion situ- ations? You will find out about all of this in Chapters 2 to 8. 11 Zarządzanie i komunikacja 2. Zarządzanie i komunikacja 2 .1 Komunikacja jako zadanie związane z zarządza- niem – Komunikacja w zarządzaniu Oprócz swoich codziennych obowiązków personel zarządzający musi zajmować się wieloma innymi sprawami, które wiążą się ze stanowiskiem kierowniczym. Główne zadania związane z zarządza- niem to: • • • • • • planowanie, rozpisywanie harmonogramu zajęć, koordynowa- nie i organizowanie; wydawanie poleceń, przydzielanie zadań; zarządzanie personelem; kontrola pracy, zatwierdzanie i usprawnianie jej; motywowanie pracowników; coaching , doradzanie pracownikom, uzgadnianie celów. Można by jeszcze tę listę rozszerzyć. Widać już jednak, że – aby wy- pełnić wyżej wymienione zadania – kierownik musi komunikować się z personelem (informować, ogłaszać wyniki, przydzielać zadania, wymieniać informacje, prowadzić rozmowy ustalające cele). W rzeczywistości personel zarządzający spędza od 50 do 90 procent czasu na komunikowaniu się w sposób wer- balny!2 W każdej rozmowie menedżera z pracownikami jest taka część, w której menedżer zadaje pytania. Bardzo ważne jest wtedy, jaką przyjmie technikę prowadzenia rozmowy. Istnieją różne instrumenty zarządzania wykorzystujące komu- nikację (np. dyskusje pracowników, praca zespołowa, koła jakości, wydarzenia motywacyjne, warsztaty). Oczywiście nie ma jednej uniwersalnej metody porozumiewania się w tak wielu różnych sytuacjach, niemniej jest kilka podstawowych zasad komunikacji istotnych dla prowadzenia dyskusji i wywiadów: • • • • Przekazywanie informacji przejrzysty i w odpowiednim momencie rozmowy. Używanie nych, zwięzłych i stymulujących. Zwracanie uwagi na sposób mówienia – jest on równie ważny, jak treść wypowiedzi. , nawet w przypadku podejmowania Opanowanie i obiektywizm trudnych tematów. Wystrzeganie się atakowania oraz reakcji emocjonalnych. zrozumiałych zwrotów: prostych, ustrukturyzowa- zgodnie z prawdą, w sposób otwarty, 12 Management and Communication 2 Management and Communication 2 .1 Communication as a Management Task – Communication in Management Along with their daily business, management personnel must deal with many other things related to their status as supervisors. Key management tasks consist of: • • • • • • Planning, scheduling, coordinating and organising Commissioning orders, delegating Personnel management Controlling the work, acknowledging and correcting it Motivating employees Coaching, advising employees, agreeing on objectives Even though this list could go on, the essential point is clear: In or- der to fulfil the above-mentioned management tasks, the super- visor must communicate and inform, announce planning results, delegate tasks and conduct feedback discussions as well as target agreement discussions. In actual fact, management personnel spend 50 to 90 percent of their time on verbal communication (cf. Wahren, 2002)! All of these discussions with employees involve phases in which the manager asks questions of the employee on specific aspects, or in other words, in which interview techniques play a large role. There are different management instruments that rely on com- munication processes (e.g. employee discussions, group work, qual- ity circles, motivation events, workshops). Of course, there is no one generally applicable method of how one should communicate in so many different situations, but there are nonetheless a few ba- sic rules of communication that are fundamental for conducting a discussion and as such, are also fundamental for conducting in- terviews: • • • • Wherever possible, communicate ently and early/timely. Come up with cise and stimulating. How you say something is just as important as what you say. Remain both strong emotional reactions and personal attacks. calm and objective, even with difficult subjects. Avoid truthfully, openly, transpar- understandable phrases: simple, structured, con- 13 Zarządzanie i komunikacja • • • • • • W celu uniknięcia nieporozumień – utrzymywanie stosunków partnerskich występując zarówno w roli osoby przekazującej in- formacje, jak i w roli odbiorcy. Branie pod uwagę oczekiwań personelu. Zapewnienie takich warunków prowadzenia dyskusji, by prze- biegała ona w atmosferze wzajemnego zaufania i szacunku. Odróżnienie faktów od ocen. Skupienie uwagi zanie szczerego zainteresowania. au- Bardzo ważna kwestia, szczególnie dla menedżerów: bycie tentycznym. Słowa i czyny – zarówno przed dyskusją, jak i po niej – powinny iść w parze. na przedmiocie dyskusji i interlokutorze, wyka- Poniższy przegląd pokazuje, że dobre zaplanowanie rozmowy może pomóc w uniknięciu niektórych problemów oraz w osiągnięciu po- zytywnego wyniku dyskusji. - Wyniki rozmowy przepro- wadzonej pomyślnie Wyniki rozmowy przepro- wadzonej niewłaściwie + Odpowiednia informacja bardziej czytelna dla dwóch stron. + Myślenie w podobny sposób, nastawienie na działanie i przejęcie odpo- wiedzialności + Szybsze i bardziej wydajne wypełnianie swoich obo- wiązków przez menedże- rów i ich pracowników. + Wzrost motywacji do pracy i poczucie satysfakcji. + Lepsza identyfikacja z firmą/zespołem osób bio- rących udział w rozmowie. + Poprawa środowiska pracy. – Niepewność i nieporozu- mienia prowadzące do częstszych błędów. – Utrudnienie wspólnego myślenia, kreatywności i inicjatywy. – Poczucie niedoinformowa- nia i niedowarościowania wśród pracowników. – Mniejsza motywacja i sa- tysfakcja z pracy. – Utrudnienie identyfikacji z firmą/zespołem. – Wzrost absencji i fluktuacji. 14 Management and Communication • • • • • • In order to avoid misunderstandings, keep a partnership-like attitude, both in your role as the mouthpiece for a message and in the role of the recipient. Take the expectations of your staff into consideration. Ensure that discussions are characterised by respect. Designate facts as facts and assessments as assessments. During the entire course of the discussion, remain attentive and concentrated on the subject and on your discussion partner, and try to have genuine interest. Very important, especially for managers: Be authentic. Words and deeds – both before and after the discussion – should concur with one another. mutual trust and The following overview makes it clear that some problems can be avoided and positive effects can be achieved with good, well- planned communication. Effects of successful communication Effects of inadequate communication - + Relevant information is more readily available to both sides. + Thinking along the same lines, proactive action and the assumption of respon- sibility become possible. + Managers and their staff can complete their work faster and more efficiently. + Work motivation and sati- sfaction will increase. + The persons involved can better identify with the organisation / the team. + The work environment will improve. – Uncertainty and misun- derstandings lead to more mistakes. – Cooperative thinking, creativity and initiative are hindered. – Staff may feel left out, un- informed and un important. – Deficient motivation and less work satisfaction will result. Identification is hindered. – – Absenteeism and fluc- tuation will increase. 15 Zarządzanie i komunikacja 2 .2 Przyczyny prowadzenia rozmów . Menedżer w roli przeprowadzającego rozmowę Jest wiele planowanych i nieplanowanych dyskusji menedżerów z personelem. Chociaż można wyróżnić wiele modeli komunikacji, istnieją podstawowe zasady dotyczące prowadzenia rozmów i naj- ważniejsze techniki porozumiewania się, które mogą być użyteczne dla Czytelnika. Według Saula (1999) można wyróżnić operacyjne i strategiczne dyskusje pracowników. - - a w o s o t s a Z e i n y d a ł k y z r P a k y t s y r e t k a r a h C • • • • • • Operacyjne dyskusje pracowników Ogólne kwestie związa- ne z zarządzaniem odno- szące się do codziennych obowiązków, rutyno- wych spraw • • • Powiadamianie o wynikach kontroli Kierowanie sprawa- mi firmy Utrzymywanie kon- taktów i rozwój wza- jemnych stosunków Wydawanie instruk- cji/poleceń Spontaniczne, prak- tycznie bez przygoto- wania Zazwyczaj prowadzo- ne w miejscu pracy pracownika Krótkie, nieuzgod- nione Nieformalne Nie zawsze możli- wa jest całkowita poufność Strategiczne dyskusje pracowników Szczególne kwestie zwią- zane z zarządzaniem • • • • • • • • • • • • • Rozwiązywanie prob- lemów Wdrażanie (nowych) pracowników Omawianie ocen per- sonelu Omawianie projektów Zatwierdzanie celów Przydzielanie zadań Narady zespołów Konieczne przygoto- wanie Zazwyczaj w biurze menedżera lub sali konferencyjnej Dłuższe, uzgodnione Formalne (sporządzana dokumentacja) Szczególne przyczyny lub w regularnych odstępach czasu Twarzą w twarz, poufne Szczególnie w przypadku strategicznych dyskusji pracowników za- leca się postępowanie zgodnie z harmonogramem. Poniższy pod- stawowy model przedstawia taką strukturę rozmowy. W związku z tym, że operacyjne dyskusje pracowników są często spontaniczne i odbywają się pod presją czasu, rzadko możliwe jest trzymanie się ustalonego harmonogramu lub scenariusza z kompleksowym pla- nem działania. 16 Management and Communication 2 .2 Occasions for Communication, or the Manager as Interviewer There are many institutionalised and non-institutionalised occa- sions for discussion between managers and their staff. Although one can distinguish between various ways of speaking, there are basic rules regarding the course of discussion and the most im- portant communication techniques which may be useful for your orientation. According to Saul (1999) one can distinguish between small and large employee discussions. Small employee discussions General management situations in the day- to-day business, routine matters • • • Notification of con- troller results Directing the course of business Maintaining contact and developing relationships Giving instructions/ orders Spontaneous with virtually no prepa- ration Generally conducted at the employee’s workplace Brief duration, no appointment Not formalised Absolute confiden- tiality not always possible • • • • • • - i l p p A n o i t a c s e l p m a x E s c i t s i r e t c a r a h C Large employee discussions Special management situations - • • • • • • • • • • • • • Solving problems Initiating (new) em- ployees Discussing staff appra- isals Discussing projects Agreeing objectives Delegating tasks Holding team meetings Not spontaneous, prepa- ration required Generally in the manager’s office or in a conference room Longer duration, appo- intment Formalised, documen- tation Special occasions or regular intervals Face to face, confidential It makes sense, particularly in large employee discussions, to keep to a schedule. The following basic model provides such a discus- sion structure. Since smaller employee discussions often happen spontaneously and frequently enough under time pressure, it is sel- dom possible or sensible in this type of discussion to stick to a fixed schedule or “script” with a “complex action plan”. 17 - Zarządzanie i komunikacja Etapy podstawowych rozmów z pracownikami Rozpoczęcie i nawiązanie kontaktu Na etapie nawiązania kontaktu partnerzy rozmowy witają się ze sobą. Ważne jest, aby osoba prowadząca dyskusję „przełamała pierwsze lody”. Jeśli interlokutorzy jeszcze się nie znają, ten etap będzie trwał tro- chę dłużej. Partner rozmowy może wówczas lepiej dostosować się do sytuacji i pozbyć uczucia niepewności. Z drugiej strony jednak ta faza jest również istotna w procesie komunikacji: może ona słu- żyć wywarciu dobrego wrażenia, które prowadzi do niezaburzonej, pozbawionej nieporozumień obustronnej komunikacji. Na tym etapie można wykorzystać small talk lub ogólne, nieskomplikowa- ne pytania dotyczące bieżącego tematu. Uwaga: Etap nawiązania kontaktu nie powinien trwać zbyt długo!. Nikt nie lubi czekać w napięciu dłużej, niż to potrzebne – szczególnie, jeśli spodziewa się niemiłej rozmowy. Pozytywne wprowadzenie Celem drugiego etapu jest pozytywne wprowadzenie do aktualne- go tematu rozmowy. Jeśli ta faza przebiega w sposób właściwy, to przyniesie korzystne zmiany lub początkowe sukcesy i dobre wy- stąpienia partnera dyskusji. Pozytywne wprowadzenie pobudza bowiem motywację, uwagę i chęć do współpracy. Wymiana informacji Na etapie wymiany informacji należy zebrać wszystkie odpowied- nie informacje. Powinno się unikać ocen. Dzięki tej fazie zyskujemy dokładny ogląd sprawy, dyskusje mogą być prowadzone w sposób obiektywny, a wszelkie nieporozumie- nia lub braki wiedzy – odpowiednio wcześniej zauważone. Ważne jest, aby wszyscy rozmówcy mieli możliwość wyrażania swojego zdania w aktualnie omawianych kwestiach. Na tym etapie prowa- dzący powinien zadawać pytania otwarte, aby uzyskać wszystkie odpowiednie informacje3. Planowanie W fazie planowania dokonuje się zróżnicowanej oceny. Na tym etapie osoba na wyższym stanowisku zazwyczaj odgrywa więk- szą rolę. Mimo tego powinna wysłuchać pracownika w sposób otwarty i obiektywny, a następnie zastanowić się razem z nim nad rozwiązaniem. 18
Pobierz darmowy fragment (pdf)

Gdzie kupić całą publikację:

Rozmowa kwalifikacyjna w języku angielskim
Autor:
Sklep
Format
Cena
Nexto.pl Nexto.pl
ebook/pdf
18,00 zł
Idź do sklepu »

Opinie na temat publikacji:

Inne popularne pozycje z tej kategorii:

Czytaj również:

Prowadzisz stronę lub blog? Wstaw link do fragmentu tej książki i współpracuj z Cyfroteką: