Darmowy fragment publikacji:
Formuły, zwroty, wskazówki praktyczne
Rozmowa
kwalifikacyjna
w języku angielskim
Wersja symetryczna
z tłumaczeniem w języku polskim
Wersja symetryczna
z tłumaczeniem w języku polskim
Rozmowa
kwalifikacyjna
w języku angielskim
Holger Stein
Wydano na licencji Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin.
Przy opracowywaniu edycji polskiej wykorzystano tekst, układ graficzny oraz
ilustracje z niemieckiego oryginału.
Tytuł oryginału: Interviewtechniken
Przekład: Dorota Dąbek
Redakcja: Aleksandra Wielgus
Korekta: Izabela Mateńka
Skład: Paweł Niemiro
Ilustracja na okładce: getty images
Wszelkie prawa zastrzeżone. Zabrania się wykorzystywania niniejszej książki
i jej części do innych niż prawnie ujętych celów, bez uprzedniej pisemnej zgody
wydawcy. Zgodnie z prawem autorskim, bez uprzedniej zgody wydawcy
zabrania się powielania, zapisywania, oraz zamieszczania dzieła lub jego części
w sieci komputerowej, a także w wewnętrznej sieci szkół i innych placówek
oświatowych.
© Cornelsen Verlag GmbH Co. OHG, Berlin 2007
© BC Edukacja sp. z o.o., Warszawa 2008
Wydanie I
Spis treści/Contents
Spis Treści/Contents
Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
1
2
2.1
2.2
3
3.1
Definicja: Co kryje się
pod pojęciem
interview? . . . . . . . . 10
12
Zarządzanie
i komunikacja . . . . . 12
Komunikacja jako zadanie
związane z zarządzaniem –
Komunikacja
w zarządzaniu . . . . . . . . . .
Przyczyny prowadzenia
rozmów. Menedżer w roli
przeprowadzającego
rozmowę. . . . . . . . . . . . . . . 16
Podstawy prowadzenia
rozmów . . . . . . . . . . . 20
Przygotowanie
do rozmowy . . . . . . . . . . . 20
d Przygotowanie
do rozmów z osobami
z innych kultur
na przykładzie Chin . . . . . 22
3.2
Prowadzenie rozmów . . . 28
3.2.1 Krótko przed rozmową . . . . 28
3.2.2 W trakcie rozmowy . . . . . . . . 30
3.2.3 Aspekty psychologiczne . . . 34
4
4.1
4.1.1
Techniki zadawania
pytań stosowane
podczas wywiadów
z pracownikami
i kandydatami
ubiegającymi się
o pracę . . . . . . . . . . . . 42
Jaka jest tajemnica
zadawania pytań? . . . . . . 42
Jak właściwie zadawać
pytania. Błędy popełniane pod-
czas zadawania pytań . . . . . 44
4.1.2 Umiejętność
zadawania pytań . . . . . . . . . . 48
d Umiejętność zadawania
pytań podczas rozmów
z osobami z innych kultur
na przykładzie Francji . . . 50
5
Introduction . . . . . . . . . . . 9
1
Definition: What is
an Interview? . . . . . . 11
13
17
3
2.1
2 Management and
Communication . . . 13
Communication as a
Management Task –
Communication in
Management . . . . . . . . . .
2.2 Occasions for Communi-
cation, or the Manager as
Interviewer . . . . . . . . . . . .
Fundamentals of
Interviewing . . . . . . 21
Interview Preparation . . 21
3.1
d Preparations for
Interviews with Persons
from a Foreign Culture –
Example: China . . . . . . . . 23
3.2 Conducting Interviews . 29
3.2.1 Shortly Before the
Interview . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
3.2.2 During the Interview . . . . . .
31
3.2.3 Psychological Aspects . . . . . 35
4
Questioning
Techniques for
Discussions with
Employees and Job
Applicants . . . . . . . . 43
4.1 What is the Secret to
Questioning? . . . . . . . . . . 43
4.1.1 How Can I Question
Correctly, or Mistakes in
Questioning . . . . . . . . . . . . . . 45
4.1.2 Competence in
Questioning . . . . . . . . . . . . . . 49
d Competence in
Asking Questions in
Interviews with Persons
from a Foreign Culture –
Example: France . . . . . . . . 51
4.2 Question Categories and
Question Types in
Questioning Technique . 53
Spis treści/Contents
4.2 Kategorie i rodzaje pytań 52
4.2.1 Pytania bezpośrednie
i pośrednie . . . . . . . . . . . . . . . . 52
4.2.2 Pytania otwarte
i zamknięte . . . . . . . . . . . . . . . 54
4.2.3 Pytania poznawcze . . . . . . . 60
4.2.4 Pytania naprowadzające . . 72
4.2.5 Pytania manipulacyjne . . . . 74
5
Rozmowy
kwalifikacyjne . . . . 80
Cele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
Przygotowanie się
do rozmowy
kwalifikacyjnej . . . . . . . . . 84
Przebieg dyskusji . . . . . . . 86
5.3
5.4 Prowadzenie
5.1
5.2
rozmowy
kwalifikacyjnej . . . . . . . . . 92
5.4.1 Ukierunkowywanie rozmów
kwalifikacyjnych. Techniki . . 92
5.4.2 Techniki zadawania pytań
i rodzaje pytań dla prowa-
dzenia rozmów kwalifika-
cyjnych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94
5.4.3 Obszary tematyczne
i przykłady pytań dla rozmów
kwalifikacyjnych . . . . . . . . . . . 100
5.4.4 Zakazane pytania . . . . . . . . . 104
6 Wywiad telefoniczny
jako narzędzie wstępnej
selekcji w procesie
rekrutacji . . . . . . . . . 108
7.1
7 Wywiad jako jeden
z elementów rozmów
z pracownikami . . . 118
Podstawowe zasady
prowadzenia dyskusji
z pracownikami . . . . . . . . 118
7.2 Ukierunkowywanie
7.3
rozmowy . . . . . . . . . . . . . . . 1 24
Formy rozmów
służbowych . . . . . . . . . . . . 126
7.3.1 Rozmowy ustalające cele . . 126
7.3.2 Rozmowa dotycząca
rozwoju kariery . . . . . . . . . . . 132
d Hierarchia i kolegial-
ność w rozmowach służbo-
wych na przykładzie
Słowacji . . . . . . . . . . . . . . . . 140
6
6
7
7.1
7.3
4.2.1 Direct and Indirect
Questions . . . . . . . . . . . . . . . . 53
4.2.2 Open and Closed
Questions . . . . . . . . . . . . . . . . 55
4.2.3 Explorative Questions . . . . . 61
4.2.4 Directive Questions . . . . . . . 73
4.2.5 Manipulative Questions . . . 75
5
Job Interviews . . . . . 81
5.1 Objectives . . . . . . . . . . . . . 81
5.2
Interview Preparation . . 85
5.3 Course of the
Discussion . . . . . . . . . . . . . 87
5.4 Guiding and Directing
the Discussion in a Job
Interview . . . . . . . . . . . . . . 93
5.4.1 Discussion Direction and
Techniques for Job
Interviews . . . . . . . . . . . . . . . . 93
5.4.2 Questioning Techniques
and Question Types for
the Job Interview . . . . . . . . . . 95
5.4.3 Subject Areas and
Sample Questions for
Job Interviews . . . . . . . . . . . . . 101
5.4.4 Off-Limits Questions in
a Job Interview . . . . . . . . . . . . 105
Telephone Inter-
views for Selecting
Job Applicants . . . . . 109
The Interview as an
Element in Person-
nel Discussions . . . . 119
Basic Rules for Person-
nel Discussions . . . . . . . . 1 19
Discussion . . . . . . . . . . . . . 1 25
Personnel Discussion
Forms . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 27
7.2 Directing the
7.3.1 Target Agreement
Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . 127
7.3.2 Career Development
Discussion . . . . . . . . . . . . . . . . 133
d Hierarchy and
Collegiality in Personnel
Interviews – Example:
Slovakia . . . . . . . . . . . . . . . 141
Spis treści/Contents
8 Wykorzystanie inter-
view w procesach wpro-
wadzania zmian . . . 144
Terminologia . . . . . . . . . . . 146
8.1
8.2 Rozmowy służbowe
w kontekście zarządzania
zmianą . . . . . . . . . . . . . . . . 148
8.3 Metoda Pozytywnej
Weryfikacji . . . . . . . . . . . . . 156
8.3.1 Filozofia i podstawowe
założenia MPW . . . . . . . . . . . . 156
8.3.2 Schemat MPW . . . . . . . . . . . . 160
8.3.3 Możliwości zastosowania
i ocena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
8.4 Rozmowy jakościowe . . . 168
8.4.1 Główne zasady
i metodologia . . . . . . . . . . . . . 168
8.4.2 Przebieg rozmowy . . . . . . . . . 172
8.4.3 Zastosowanie i ocena . . . . . . 176
Bibliografia . . . . . . . . . . . . 180
Przypisy . . . . . . . . . . . . . . . 181
O Autorze . . . . . . . . . . . . . . 179
8
8.1
8.2
Using Interviews
in Change
Processes . . . . . . . . . 145
Terminology . . . . . . . . . . . 1 47
Interviews and
Discussions within the
Context of Change
Management . . . . . . . . . . 149
8.3 Appreciative Inquiry . . . . 1 57
8.3.1 Philosophy and
Fundamental Assump-
tions of the Appreciative
Inquiry . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
8.3.2 Sequence of the “AI”
Process . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161
8.3.3 Application Possibilities
and Assessment . . . . . . . . . . 165
8.4 Qualitative Interviews . . 169
8.4.1 Basic Principles and
Methodology . . . . . . . . . . . . . 169
8.4.2 Course of the Interview . . . . 173
8.4.3 Application and
Assessment . . . . . . . . . . . . . . . 177
Bibliography . . . . . . . . . . . 180
The Author . . . . . . . . . . . . 181
7
Wstęp
Wstęp
Cel tej książki
Wielu osobom słowo interview (rozmowa kwalifikacyjna, wywiad)
kojarzy się przede wszystkim z dziennikarstwem. Nie jest to jednak
jedyna dziedzina, w której interview odgrywa ogromną rolę. Ma ono
zastosowanie również w psychologii i w badaniach rynku – służy do
zbierania danych.
Ta książka nie jest jednak poświęcona wywiadom prasowym ani
tym przeprowadzanym na potrzeby nauk społecznych. Omawia roz-
mowy biznesowe. Menedżerowie i personel kierowniczy stają czę-
sto przed koniecznością prowadzenia rozmów kwalifikacyjnych lub
muszą przedyskutować pewne kwestie z pracownikami. W odróż-
nieniu jednak od specjalistów ds. personalnych lub zewnętrznych
konsultantów HR, menedżerom działów i menedżerom liniowym
często brakuje wiedzy w tym zakresie – nie mają takiego doświad-
czenia, mogli też nie przejść odpowiednich szkoleń.
Niniejsza książka poświęcona jest podstawowym zagadnieniom
związanym z przeprowadzaniem rozmów w obrębie firmy oraz
technice zadawania pytań. Jest zatem skierowana do personelu za-
rządzającego i tych pracowników, którzy podczas interview i dysku-
sji prowadzonych przy użyciu pytań chcą zaprezentować siebie jako
kompetentnych i skutecznych partnerów.
Książka jest podzielona na osiem rozdziałów. Można ją traktować
jako całość i czytać od początku do końca, lub też każdą z części roz-
patrywać niezależnie od pozostałych. Czytelnik po zapoznaniu się
z przykładami konkretnego zastosowania pewnych metod prowa-
dzenia rozmów z pewnością zechce przeczytać (lub ponownie prze-
czytać) rozdziały poświęcone zagadnieniom teoretycznym.
Interview to więcej niż zadawanie przygotowanych py-
tań. Skuteczne prowadzenie rozmów to sztuka, której
można się nauczyć. (Marcus Knill)
8
Introduction
Introduction
Why this Book?
Although for many people the word “interview” brings to mind the
field of journalism or perhaps television interviews, journalism is
by no means the only field in which interviews play a large role. In
many scientific disciplines and fields of practical application, the in-
terview is a popular method for collecting data – in market research
and psychology, for instance.
But this book is not concerned with conducting interviews for jour-
nalistic purposes or the interview as a method used in social scienc-
es for the collection of data; instead, it is focused specifically on the
corporate interview. Managers and executive personnel are faced
with the necessity of conducting interviews – i.e. job interviews or
discussions with staff. In contrast to personnel experts or external
HR consultants, however, department and line managers often lack
systematic primary and advanced training as well as extensive ex-
perience in the areas of conducting conversations and interviews.
Therefore, this book is directed at employees and management
personnel who communicate with one another within their com-
panies by means of interviews and question-led discussions. This
book is intended to convey the most important fundamentals of
interview practice and questioning techniques to these manage-
ment personnel, and to provide them with the knowledge required
to present themselves as competent discussion partners capable of
reaching their discussion objectives.
The book is divided into eight chapters which can be read individu-
ally for themselves, but which also flow progressively into one an-
other and can be digested in successive order. You are certain to
frequently encounter situations where, e.g., you will find issues dis-
cussed in the practical application chapters about which you will
want to (re-)read accompanying information in the theory chapters
so as to specifically apply them to the area of practice in question.
“An interview is more than just asking prepared ques-
tions. Conducting good interviews is an art that can be
learned.” (Marcus Knill)
9
Definicja: Co kryje się pod pojęciem interview?
1. Definicja: Co kryje się pod pojęciem
interview?
Większość osób ma nikłe wyobrażenie o tym, czym jest interview.
Bardzo często słowo to kojarzy się z sytuacją, gdy jedna osoba za-
daje pytania drugiej, trzymając mikrofon blisko jej twarzy. Chociaż
ta definicja jest nadmiernie uproszczona i nie można nazwać jej
poważną, podsumowuje jednak skojarzenia większości ludzi doty-
czące interview.
Co odróżnia interview od innych form komunikacji?
-
Definicja
„Interview [,-vju:; ang., fr. Entrevue ‘uzgodnione spotkanie’] «za-
dawanie pytań określonej osobie przez prowadzącego interview.
Pytania te dotyczą ustalonych tematów lub zagadnień i/lub osoby
pytanej»”1
rozmowa, w której aktywnie bierze udział przynaj-
Aby przybliżyć sobie ten termin w bardziej usystematyzowany spo-
sób, należy zapoznać się z następującymi definicjami:
•
•
Interview to
mniej dwóch partnerów.
Interview tym różni się od innych rodzajów rozmów, w których
interlokutorzy zajmują tę samą pozycję, że jeden z rozmówców,
czyli osoba, z którą przeprowadza się interview, jest zawsze
w centrum zainteresowania. Prowadzący kieruje dyskusją i za-
daje pytania w celu uzyskania określonych informacji.
Interview jest często stosowany nie tylko w dziennikarstwie. Służy
także do zbierania danych. Poza tym z metody interview lub jej ele-
mentów korzysta się w dyskusjach z pracownikami i w rozmowach
kwalifikacyjnych. Ta książka zajmuje się zatem zagadnieniem inter-
view, który jest popularnie używanym i niezbędnym narzędziem
komunikacji personelu zarządzającego. W rozdziałach 2-8 Czytelnik
znajdzie odpowiedzi na pytania o to, na co powinni zwracać uwagę
menedżerowie występujący w roli osoby kierującej rozmową, jakie
są techniki przeprowadzania rozmów, jaki rezultat osiąga się przy
zastosowaniu określonego rodzaju pytań oraz jak prowadzić roz-
mowę w określonych sytuacjach.
10
Definition: What is an Interview?
1 Definition: What is an Interview?
Everyone has a rough idea of what is meant by the term “interview”:
It is usually a situation in which one person questions another and,
an association commonly held by many people, holds a microphone
in the other person’s face. While this definition is indeed overly simpli-
fied and not even meant in all earnestness, it nevertheless sums up
what most people understand when they hear the term “interview”.
But what exactly distinguishes an interview from other forms of
communication?
Definition
“Interview [‚-vju:; English, from the French entrevue agreed
meeting ], questioning of persons by an interviewer on specified
subjects or matters and/or on one’s own person. (…)”
(Source: http://lexikon.meyers.de/meyers/Interview)
-
dialogue in which at least two partners are
To approach the term more systematically, let us look at the follow-
ing definition:
•
•
An interview is a
actively involved.
The interview distinguishes itself from other forms of dialogue
in which discussion partners inform one another on an equal
foot ing in that an interview is characterised by one of the dis-
cussion partners being the focus, namely the person being in-
terviewed: The interviewer wants to find out something from
this person. Consequently, the discussion in an interview is led
by the interviewer, whose questions determine the content of
the discussion.
It is not only in journalism that interviews are widespread. They
also play a major role as a socio-scientific method of collecting data.
Another key area in which interviews and similar discussion compo-
nents are common is in discussions with staff and in job interviews.
In this context, they represent a commonly used and indispensable
communication tool for management personnel – and this is the
type of interview this book deals with: What should managers pay
attention to in their role as interviewer? What kinds of interview
techniques are there? What effect is achieved with which type of
question? How does one use interviews in different discussion situ-
ations? You will find out about all of this in Chapters 2 to 8.
11
Zarządzanie i komunikacja
2. Zarządzanie i komunikacja
2 .1 Komunikacja jako zadanie związane z zarządza-
niem – Komunikacja w zarządzaniu
Oprócz swoich codziennych obowiązków personel zarządzający
musi zajmować się wieloma innymi sprawami, które wiążą się ze
stanowiskiem kierowniczym. Główne zadania związane z zarządza-
niem to:
•
•
•
•
•
•
planowanie, rozpisywanie harmonogramu zajęć, koordynowa-
nie i organizowanie;
wydawanie poleceń, przydzielanie zadań;
zarządzanie personelem;
kontrola pracy, zatwierdzanie i usprawnianie jej;
motywowanie pracowników;
coaching
, doradzanie pracownikom, uzgadnianie celów.
Można by jeszcze tę listę rozszerzyć. Widać już jednak, że – aby wy-
pełnić wyżej wymienione zadania – kierownik musi komunikować
się z personelem (informować, ogłaszać wyniki, przydzielać zadania,
wymieniać informacje, prowadzić rozmowy ustalające cele).
W rzeczywistości personel zarządzający spędza od 50 do
90 procent czasu na komunikowaniu się w sposób wer-
balny!2
W każdej rozmowie menedżera z pracownikami jest taka część,
w której menedżer zadaje pytania. Bardzo ważne jest wtedy, jaką
przyjmie technikę prowadzenia rozmowy.
Istnieją różne instrumenty zarządzania wykorzystujące komu-
nikację (np. dyskusje pracowników, praca zespołowa, koła jakości,
wydarzenia motywacyjne, warsztaty). Oczywiście nie ma jednej
uniwersalnej metody porozumiewania się w tak wielu różnych
sytuacjach, niemniej jest kilka podstawowych zasad komunikacji
istotnych dla prowadzenia dyskusji i wywiadów:
•
•
•
•
Przekazywanie informacji
przejrzysty i w odpowiednim momencie rozmowy.
Używanie
nych, zwięzłych i stymulujących.
Zwracanie uwagi na sposób mówienia – jest on równie ważny,
jak treść wypowiedzi.
, nawet w przypadku podejmowania
Opanowanie i obiektywizm
trudnych tematów. Wystrzeganie się atakowania oraz reakcji
emocjonalnych.
zrozumiałych zwrotów: prostych, ustrukturyzowa-
zgodnie z prawdą, w sposób otwarty,
12
Management and Communication
2 Management and Communication
2 .1 Communication as a Management Task –
Communication in Management
Along with their daily business, management personnel must deal
with many other things related to their status as supervisors. Key
management tasks consist of:
•
•
•
•
•
•
Planning, scheduling, coordinating and organising
Commissioning orders, delegating
Personnel management
Controlling the work, acknowledging and correcting it
Motivating employees
Coaching, advising employees, agreeing on objectives
Even though this list could go on, the essential point is clear: In or-
der to fulfil the above-mentioned management tasks, the super-
visor must communicate and inform, announce planning results,
delegate tasks and conduct feedback discussions as well as target
agreement discussions.
In actual fact, management personnel spend 50 to
90 percent of their time on verbal communication (cf.
Wahren, 2002)!
All of these discussions with employees involve phases in which the
manager asks questions of the employee on specific aspects, or in
other words, in which interview techniques play a large role.
There are different management instruments that rely on com-
munication processes (e.g. employee discussions, group work, qual-
ity circles, motivation events, workshops). Of course, there is no one
generally applicable method of how one should communicate in
so many different situations, but there are nonetheless a few ba-
sic rules of communication that are fundamental for conducting
a discussion and as such, are also fundamental for conducting in-
terviews:
•
•
•
•
Wherever possible, communicate
ently and early/timely.
Come up with
cise and stimulating.
How you say something is just as important as what you say.
Remain
both strong emotional reactions and personal attacks.
calm and objective, even with difficult subjects. Avoid
truthfully, openly, transpar-
understandable phrases: simple, structured, con-
13
Zarządzanie i komunikacja
•
•
•
•
•
•
W celu uniknięcia nieporozumień – utrzymywanie
stosunków
partnerskich występując zarówno w roli osoby przekazującej in-
formacje, jak i w roli odbiorcy.
Branie pod uwagę oczekiwań personelu.
Zapewnienie takich warunków prowadzenia dyskusji, by prze-
biegała ona w atmosferze wzajemnego zaufania i szacunku.
Odróżnienie faktów od ocen.
Skupienie uwagi
zanie szczerego zainteresowania.
au-
Bardzo ważna kwestia, szczególnie dla menedżerów: bycie
tentycznym. Słowa i czyny – zarówno przed dyskusją, jak i po niej
– powinny iść w parze.
na przedmiocie dyskusji i interlokutorze, wyka-
Poniższy przegląd pokazuje, że dobre zaplanowanie rozmowy może
pomóc w uniknięciu niektórych problemów oraz w osiągnięciu po-
zytywnego wyniku dyskusji.
-
Wyniki rozmowy przepro-
wadzonej pomyślnie
Wyniki rozmowy przepro-
wadzonej niewłaściwie
+ Odpowiednia informacja
bardziej czytelna dla dwóch
stron.
+ Myślenie w podobny
sposób, nastawienie na
działanie i przejęcie odpo-
wiedzialności
+ Szybsze i bardziej wydajne
wypełnianie swoich obo-
wiązków przez menedże-
rów i ich pracowników.
+ Wzrost motywacji do pracy
i poczucie satysfakcji.
+ Lepsza identyfikacja
z firmą/zespołem osób bio-
rących udział w rozmowie.
+ Poprawa środowiska pracy.
– Niepewność i nieporozu-
mienia prowadzące do
częstszych błędów.
– Utrudnienie wspólnego
myślenia, kreatywności
i inicjatywy.
– Poczucie niedoinformowa-
nia i niedowarościowania
wśród pracowników.
– Mniejsza motywacja i sa-
tysfakcja z pracy.
– Utrudnienie identyfikacji
z firmą/zespołem.
– Wzrost absencji i fluktuacji.
14
Management and Communication
•
•
•
•
•
•
In order to avoid misunderstandings, keep a
partnership-like
attitude, both in your role as the mouthpiece for a message and
in the role of the recipient.
Take the expectations of your staff into consideration.
Ensure that discussions are characterised by
respect.
Designate facts as facts and assessments as assessments.
During the entire course of the discussion, remain
attentive and
concentrated on the subject and on your discussion partner, and
try to have genuine interest.
Very important, especially for managers: Be
authentic. Words
and deeds – both before and after the discussion – should concur
with one another.
mutual trust and
The following overview makes it clear that some problems can
be avoided and positive effects can be achieved with good, well-
planned communication.
Effects of successful
communication
Effects of inadequate
communication
-
+ Relevant information is
more readily available to
both sides.
+ Thinking along the same
lines, proactive action and
the assumption of respon-
sibility become possible.
+ Managers and their staff
can complete their work
faster and more efficiently.
+ Work motivation and sati-
sfaction will increase.
+ The persons involved can
better identify with the
organisation / the team.
+ The work environment will
improve.
– Uncertainty and misun-
derstandings lead to more
mistakes.
– Cooperative thinking,
creativity and initiative are
hindered.
– Staff may feel left out, un-
informed and un important.
– Deficient motivation and
less work satisfaction will
result.
Identification is hindered.
–
– Absenteeism and fluc-
tuation will increase.
15
Zarządzanie i komunikacja
2 .2 Przyczyny prowadzenia rozmów . Menedżer w roli
przeprowadzającego rozmowę
Jest wiele planowanych i nieplanowanych dyskusji menedżerów
z personelem. Chociaż można wyróżnić wiele modeli komunikacji,
istnieją podstawowe zasady dotyczące prowadzenia rozmów i naj-
ważniejsze techniki porozumiewania się, które mogą być użyteczne
dla Czytelnika.
Według Saula (1999) można wyróżnić operacyjne i strategiczne
dyskusje pracowników.
-
-
a
w
o
s
o
t
s
a
Z
e
i
n
y
d
a
ł
k
y
z
r
P
a
k
y
t
s
y
r
e
t
k
a
r
a
h
C
•
•
•
•
•
•
Operacyjne dyskusje
pracowników
Ogólne kwestie związa-
ne z zarządzaniem odno-
szące się do codziennych
obowiązków, rutyno-
wych spraw
•
•
•
Powiadamianie
o wynikach kontroli
Kierowanie sprawa-
mi firmy
Utrzymywanie kon-
taktów i rozwój wza-
jemnych stosunków
Wydawanie instruk-
cji/poleceń
Spontaniczne, prak-
tycznie bez przygoto-
wania
Zazwyczaj prowadzo-
ne w miejscu pracy
pracownika
Krótkie, nieuzgod-
nione
Nieformalne
Nie zawsze możli-
wa jest całkowita
poufność
Strategiczne dyskusje
pracowników
Szczególne kwestie zwią-
zane z zarządzaniem
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Rozwiązywanie prob-
lemów
Wdrażanie (nowych)
pracowników
Omawianie ocen per-
sonelu
Omawianie projektów
Zatwierdzanie celów
Przydzielanie zadań
Narady zespołów
Konieczne przygoto-
wanie
Zazwyczaj w biurze
menedżera lub sali
konferencyjnej
Dłuższe, uzgodnione
Formalne (sporządzana
dokumentacja)
Szczególne przyczyny
lub w regularnych
odstępach czasu
Twarzą w twarz, poufne
Szczególnie w przypadku strategicznych dyskusji pracowników za-
leca się postępowanie zgodnie z harmonogramem. Poniższy pod-
stawowy model przedstawia taką strukturę rozmowy. W związku
z tym, że operacyjne dyskusje pracowników są często spontaniczne
i odbywają się pod presją czasu, rzadko możliwe jest trzymanie się
ustalonego harmonogramu lub scenariusza z kompleksowym pla-
nem działania.
16
Management and Communication
2 .2 Occasions for Communication, or the Manager as
Interviewer
There are many institutionalised and non-institutionalised occa-
sions for discussion between managers and their staff. Although
one can distinguish between various ways of speaking, there are
basic rules regarding the course of discussion and the most im-
portant communication techniques which may be useful for your
orientation.
According to Saul (1999) one can distinguish between small and
large employee discussions.
Small employee
discussions
General management
situations in the day-
to-day business, routine
matters
•
•
•
Notification of con-
troller results
Directing the course
of business
Maintaining contact
and developing
relationships
Giving instructions/
orders
Spontaneous with
virtually no prepa-
ration
Generally conducted
at the employee’s
workplace
Brief duration, no
appointment
Not formalised
Absolute confiden-
tiality not always
possible
•
•
•
•
•
•
-
i
l
p
p
A
n
o
i
t
a
c
s
e
l
p
m
a
x
E
s
c
i
t
s
i
r
e
t
c
a
r
a
h
C
Large employee
discussions
Special management
situations
-
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Solving problems
Initiating (new) em-
ployees
Discussing staff appra-
isals
Discussing projects
Agreeing objectives
Delegating tasks
Holding team meetings
Not spontaneous, prepa-
ration required
Generally in the
manager’s office or in a
conference room
Longer duration, appo-
intment
Formalised, documen-
tation
Special occasions or
regular intervals
Face to face, confidential
It makes sense, particularly in large employee discussions, to keep
to a schedule. The following basic model provides such a discus-
sion structure. Since smaller employee discussions often happen
spontaneously and frequently enough under time pressure, it is sel-
dom possible or sensible in this type of discussion to stick to a fixed
schedule or “script” with a “complex action plan”.
17
-
Zarządzanie i komunikacja
Etapy podstawowych rozmów z pracownikami
Rozpoczęcie i nawiązanie kontaktu
Na etapie nawiązania kontaktu partnerzy rozmowy witają się
ze sobą. Ważne jest, aby osoba prowadząca dyskusję „przełamała
pierwsze lody”.
Jeśli interlokutorzy jeszcze się nie znają, ten etap będzie trwał tro-
chę dłużej. Partner rozmowy może wówczas lepiej dostosować się
do sytuacji i pozbyć uczucia niepewności. Z drugiej strony jednak
ta faza jest również istotna w procesie komunikacji: może ona słu-
żyć wywarciu dobrego wrażenia, które prowadzi do niezaburzonej,
pozbawionej nieporozumień obustronnej komunikacji. Na tym
etapie można wykorzystać small talk lub ogólne, nieskomplikowa-
ne pytania dotyczące bieżącego tematu.
Uwaga: Etap nawiązania kontaktu nie powinien trwać zbyt
długo!. Nikt nie lubi czekać w napięciu dłużej, niż to potrzebne
– szczególnie, jeśli spodziewa się niemiłej rozmowy.
Pozytywne wprowadzenie
Celem drugiego etapu jest pozytywne wprowadzenie do aktualne-
go tematu rozmowy. Jeśli ta faza przebiega w sposób właściwy, to
przyniesie korzystne zmiany lub początkowe sukcesy i dobre wy-
stąpienia partnera dyskusji. Pozytywne wprowadzenie pobudza
bowiem motywację, uwagę i chęć do współpracy.
Wymiana informacji
Na etapie wymiany informacji należy zebrać wszystkie odpowied-
nie informacje. Powinno się unikać ocen.
Dzięki tej fazie zyskujemy dokładny ogląd sprawy, dyskusje mogą
być prowadzone w sposób obiektywny, a wszelkie nieporozumie-
nia lub braki wiedzy – odpowiednio wcześniej zauważone. Ważne
jest, aby wszyscy rozmówcy mieli możliwość wyrażania swojego
zdania w aktualnie omawianych kwestiach. Na tym etapie prowa-
dzący powinien zadawać pytania otwarte, aby uzyskać wszystkie
odpowiednie informacje3.
Planowanie
W fazie planowania dokonuje się zróżnicowanej oceny. Na tym
etapie osoba na wyższym stanowisku zazwyczaj odgrywa więk-
szą rolę. Mimo tego powinna wysłuchać pracownika w sposób
otwarty i obiektywny, a następnie zastanowić się razem z nim nad
rozwiązaniem.
18
Pobierz darmowy fragment (pdf)